Ⅰ 沃爾瑪以前是什麼樣子
普通的超市，後來獲得融資，加上上市，慢慢做成現在的大型連鎖
Ⅱ 沃爾瑪是上市公司嗎
沃爾瑪是美國的上市公司，股票代碼WMT，1972年在紐交所上市。一般想想像沃爾瑪這樣的大公司會不是上市公司嘛，一家這樣大的連鎖零售超市，擴張速度這么快，融資需求肯定很大，上市是最好的途徑。沃爾瑪現在的市值在2400億美元左右，在美股中排在10-20名之間。
Ⅲ 沃爾瑪公司怎麼利用國際金融市場!!!急急急ㅠ_ㅠ
1.建議開戶外匯期貨和外匯衍生品。並且，設立多元化的外匯期貨入市和衍生品炒賣。從中降低外匯的變化損失，合理化收益。注意對沖和期貨的組合防風險機制。建議設立外匯和金融部門。派專業的經理人打理。
2.用歐元來降低亞洲市場的貨幣風險，並且，採用亞洲貨幣與歐元對沖跟蹤策略，來降低風險。其實，沃爾瑪是美國的，一般採用的是美元策略。
3.一般採取債券和債券基金以及各種金融理財產品多元化策略來降低風險。一般採取的是低利率原則拓展。
Ⅳ 沃爾瑪交叉理論
軌跡交叉理論 一、軌跡交叉理論的提出 隨著生產技術的提高以及事故致因理論的發展完善，人們對人和物兩種因素在事故致因中地位的認識發生了很大變化。一方面是由於生產技術進步的同時，生產裝置、生產條件不安全的問題越來越引起了人們的重視；另一方面是人們對人的因素研究的深入，能夠正確地區分人的不安全行為和物的不安全狀態。 約翰遜（W.g.jonson）認為，判斷到底是不安全行為還是不安全狀態，受研究者主觀因素的影響，取決於他認識問題的深刻程度。許多人由於缺乏有關失誤方面的知識，把由於人失誤造成的不安全狀態看作是不安全行為。一起傷亡事故的發生，除了人的不安全行為之外，一定存在著某種不安全狀態，並且不安全狀態對事故發生作用更大些。 斯奇巴（Skiba）提出，生產操作人員與機械設備兩種因素都對事故的發生有影響，並且機械設備的危險狀態對事故的發生作用更大些，只有當兩種因素同時出現，才能發生事故。 上述理論被稱為軌跡交叉理論，該理論主要觀點是，在事故發展進程中，人的因素運動軌跡與物的因素運動軌跡的交點就是事故發生的時間和空間，既人的不安全行為和物的不安全狀態發生於同一時間、同一空間或者說人的不安全行為與物的不安全狀態相通，則將在此時間、此空間發生事故。 軌跡交叉理論作為一種事故致因理論，強調人的因素和物的因素在事故致因中佔有同樣重要的地位。按造該理論，可以通過避免人與物兩種因素運動軌跡交叉，即避免人的不安全行為和物的不安全狀態同時、同地出現，來預防事故的發生。 二、軌跡交叉理論作用原理 軌跡交叉理論將事故的發生發展過程描述為：基本原因→間接原因→直接原因 →事故→傷害。從事故發展運動的角度，這樣的過程被形容為事故致因因素導致事故的運動軌跡，具體包括人的因素運動軌跡和物的因素運動軌跡。 1、 人的因素運動軌跡 人的不安全行為基於生理、心理、環境、行為幾個方面而產生： ⑴生理、先天身心缺陷； ⑵社會環境、企業管理上的缺陷； ⑶後天的心理缺陷； ⑷視、聽、嗅、味、觸等感官能量分配上的差異； ⑸行為失誤。 2、 物的因素運動軌跡 在物的因素運動軌跡中，在生產過程各階段都可能產生不安全狀態： ⑴設計上的缺陷，如用材不當，強度計算錯誤、結構完整性差、采礦方法不適應礦床圍岩性質等； ⑵製造、工藝流程上的缺陷； ⑶維修保養上的缺陷，降低了可靠性； ⑷使用上的缺陷； ⑸作業場所環境上的缺陷。 在生產過程中，人的因素運動軌跡按其⑴→⑵→⑶→⑷→⑸的方向順序進行，物的因素運動軌跡按其⑴→⑵→⑶→⑷→⑸的方向進行。人、物兩軌跡相交的時間與地點，就是發生傷亡事故「時空」，也就導致了事故的發生。 值得注意的是，許多情況下人與物又互為因果。例如，有時物的不安全狀態誘發了人的不安全行為，而人的不安全行為又促進了物的不安全狀態的發展或導致新的不安全狀態出現。因而，實際的事故並非簡單地按照上述的人、物兩條軌跡進行，而是呈現非常復雜的因果關系。 若設法排除機械設備或處理危險物質過程中的隱患或者消除人為失誤和不安全行為，使兩事件鏈連鎖中斷，則兩系列運動軌跡不能相交，危險就不能出現，就可避免事故發生。 對人的因素而言，強調工種考核，加強安全教育和技術培訓，進行科學的安全管理，從生理、心理和操作管理上控制人的不安全行為的產生，就等於砍斷了事故產生的人的因素軌跡。但是，對自由度很大且身心性格氣質差異較大的人是難以控制的，偶然失誤很難避免。 在多數情況下，由於企業管理不善，使工人缺乏教育和訓練或者機械設備缺乏維護檢修以及安全裝置不完備，導致了人的不安全行為或物的不安全狀態。 軌跡交叉理論突出強調的是砍斷物的事件鏈，提倡採用可靠性高、結構完整性強的系統和設備，大力推廣保險系統、防護系統和信號系統及高度自動化和遙控裝置。這樣，即使人為失誤，構成人的因素⑴→⑸系列，也會因安全閉鎖等可靠性高的安全系統的作用，控制住物的因素⑴→⑸系列的發展，可完全避免傷亡事故的發生。 一些領導和管理人員總是錯誤地把一切傷亡事故歸咎於操作人員「違章作業」；實際上，人的不安全行為也是由於教育培訓不足等管理欠缺造成的。管理的重點應放在控制物的不安全狀態上，即消除「起因物」，當然就不會出現「施害物」，「砍斷」物的因素運動軌跡，使人與物的軌跡不相交叉，事故即可避免。 實踐證明，消除生產作業中物的不安全狀態，可以大幅度地減少傷亡事故的發生。
Ⅳ 沃爾瑪為什麼可以賺那麼多錢他們是如何來經營的
如果超市沒有盈利只保本的情況還是能盈利，而且是大額盈利
他們是如可做到這一點？
簡單來說沃爾瑪集團不只是零售商世界第一
還是出色的投資商，沃爾瑪還有很多融資部門也就是VC
用大額資金去資本操作得到5-20%的年盈利
他們不用雞蛋放在一個籃子的法則去進行資本的運作。
而這些大額資金從何而來？
每年開的分店和運行費用都是節儉出來的企業不可能有高達數百億的資金去運作項目。
這個問題就是他們核心經營手法了，
出略的大個比方，他們開的某分店、商場的貨品是由於生產商家和代理商墊資、墊貨供應的；一個店有100家商家給他們墊資、墊貨10萬塊，月底結賬甚至季度；導致一個月100x10=1000萬無利息借給一加店。哪他們如果1000家店就是1000x1000=1000000萬 就是100億資金（保守估計），就算放在銀行利息恐怕都吃不完，更何況是做投資，而且本身他們是有盈利的。
首先樓主給的分太少了先說到這里，另外支持原創
Ⅵ 沃爾瑪供應鏈流程圖
1．訂單處理:物流中心的交易起始於客戶的咨詢業務部門的報表而後由訂單的接收，業務部門查詢出貨日的存貨狀況裝卸貨能力通加工負荷包裝能配送負荷等來答復客戶而當訂單無法依客戶之要求交貨時，業務部加以協調由於物流中心一般均非隨貨收取貨款，而是於一段時間後，予以結帳，因此在訂單資料處理的同時，業務人員尚依據公司對該客戶的授信狀況查核是否已超出其授信額度。此外在特定時段，業務人員尚統計該時段的訂貨數量，並予以調貨、分配出貨程序及數量。退貨資料的處理亦該在此階段予以處理。另外業務部門尚制定報表計算方式，做報表歷史資料管理，訂定客戶訂購最小批量、訂貨方式或訂購結帳截止日2．采購:自交易訂單接受之後由於供應貨品的要求，物流中心要由供貨廠商或製造廠商訂購商品，采購作業的內容包含由商品數量求統計、對供貨廠商查詢交易條件，而後依據我們所制訂的數量及供貨廠商所提供較經濟的訂購批量，提出采購單。而於采購單發出之後則進行入庫進貨的跟蹤運作3．進貨入庫:當采購單開出之後，於采購人員進貨入庫跟蹤催促的同時，入庫進貨管理員即可依據采購單上預定入庫日期，做入庫作業排程、入庫站台排程，而後於商品入庫當日，當貨品進入時做入庫資料查核、入庫品檢，查核入庫貨品是否與采購單內容一致，當品項或數量不符時即做適當的修正或處理，並將入庫資料登錄建檔。入庫管理員可依一定方式指定卸貨及棧板堆疊。對於由客戶處退回的商品，退貨品的入庫亦經過退貨品檢、分類處理而後登錄入庫一般商品入庫堆疊於棧板之後有兩種作業方式，一為商品入庫上架，儲放於儲架上，等候出庫，需求時再予出貨。商品入庫上架由電腦或管理人員依照倉庫區域規劃管理原則或商品生命周期等因素來指定儲放位置，或於商品入庫之後登錄其儲放位置，以便於日後的存貨管理或出貨查詢。另一種方式即為直接出庫，此時管理人員依照出貨要求，將貨品送往指定的出貨碼頭或暫時存放地點。在入庫搬運的過程中由管理人員選用搬運工具調派工作人員並做工具人員的工作時程安排4．庫存管理:庫存管理作業包含倉庫區的管理及庫存數控制。倉庫區的管理包括貨品於倉庫區域內擺放方式、區域大小、區域的分布等規劃；貨品進出倉庫的控制遵循：先進先出或後進先出；進出貨方式的制定包括：貨品所用的搬運工具、搬運方式；倉儲區儲位的調整及變動。庫存數量的控制則依照一般貨品出庫數量、入庫所時間等來制定采購數量及采購時點，並做采購時點預警系統。倉庫的管理更包含容器的使用與容器的保管維修5補貨及揀貨:由客戶訂單資料的統計，我們即可知道貨品真正的需求量，而於出庫日，當庫存數足以供應出貨需求量時，我們即可依據需求數印製出庫揀貨單及各項揀貨指示，做揀貨區域的規劃布置、工具的選用、及人員調派。出貨揀取不只包含揀取作業，更應注意揀貨架上商品的補充，使揀貨作業得以流暢而不致於缺貨，這中間包含了補貨水準及補貨時點的訂定、補貨作業排程、補貨作業人員調派6流通加工:商品由物流中心送出之前可於物流中心做流通加工處理，在物流中心的各項作業中以流通加工最易提高貨品的附加值，其中流通加工作業包含商品的分類、過磅、拆箱重包裝、貼標簽及商品的組合包裝。而欲達成完善的流通加工，必執行包裝材料及容器的管理、組合包裝規則的訂定、流通加工包裝工具的選用、流通加工作業的排程、作業人員的調派7出貨:完成貨品的揀取及流通加工作業之後，即可執行商品的出貨作業，出貨作業主要內容包含依據客戶訂單資料印製出貨單據，訂定出貨排程，印製出貨批次報表、出貨商品上所要的地址標簽、及出貨檢核表。由排程人員決定出貨方式、選用集貨工具、調派集貨作業人員，並決定所運送車輛的大小與數量。由倉庫管理人員或出貨管理人員決定出貨區域的規劃布置及出貨商品的擺放方式8配送:配送商品的實體作業包含將貨品裝車並實時配送，而達成這些作業則須事先規劃配送區域的劃分或配送路線的安排，由配送路逕選用的先後次序來決定商品裝車的順序，並於商品的配送途中做商品的追蹤及控制、配送途中意外狀況的處理9會計:商品出庫後銷售部門可依據出貨資料製作應收帳單，並將帳單轉入會計部門作為收款憑據。而於商品購入入庫後，則由收貨部門製作入庫商品統計表以作為供貨廠商請款稽核之用。並由會計部門製作各項財務報表以供營運政策制定及營運管理之參考10營運管理及績效管理:除了上述物流中心的實體作業之外，良好的物流中心運作更要基於較上階層的管理者透過各種考核評估來達成物流管理流程中心的效率管理，並制訂良好的營運決策及方針。而營運管理和績效管理可以由各個工作人員或中級管理階層提供各種資訊與報表，物流管理流程包含出貨銷售的統計資料、客戶對配送服務的反應報告、配送商品次數及所用時間的報告、配送商品的失誤率、倉庫缺貨率分析、庫存損失率報告、機具設備損壞及維修報告、燃料耗材等使用量分析外僱人員機具設備成本分析退貨商品統計報表、作業人力的使用率分析等。
Ⅶ 中國的沃爾瑪為什麼沒有家樂福生意好
家樂福「先入為主」有其作用在裡面，但這不是造成現在局面的真正原因。
不是家樂福比沃爾瑪好，是沃爾瑪比家樂福差！對，就是這樣的邏輯順序。簡言之，就是沃爾瑪沒有做好，沒有發揮出自己的真正實力，才造成落後的局面。
為什麼會這樣呢？沃爾瑪在全世界的零售界里，幾乎都是大哥大地位啊，為啥偏偏在中國就不行了。因為，他許多在其他地區的優勢在中國都沒辦法發揮作用了，也就沒有優勢了。比如，沃爾瑪最最牛逼的物流體系，這也是他天天平價的保障性條件。可是，在中國一、由於國家安全的考慮，禁止沃爾瑪在中國使用它的商業衛星，這就使它失去了「千里眼」。二、由於交通設施、價格因素、、等限制了沃爾瑪在中國配送中心的建立，也就失去了「萬里腿」。它的物流系統基本上就沒啥特色了，沒了優勢，加上是一個後來者，你說他咋能有家樂福做得好？
個人意見 僅供參考
Ⅷ 沃爾瑪在中國發展中供應鏈管理方面存在的問題和對策
<向沃爾瑪學供應鏈管理>
第一部分 第1節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(1)
==序中國大陸企業目前面臨的100個
1)對賬期內，查出賬單錯項，可財務規定下個月才能調整，供應商對此很不滿意。
2)不知道該如何面對那些自私自利、固執己見、很難溝通但又很關鍵的供應商。
3)財務總說合同手續欠全，或發票開錯了，且不一次講清楚，讓供應商來回奔波。
4)各知名的大商場之間，應該是比服務、比品牌，卻為何常常挑起可怕的價格戰?
5)具體該怎樣做才能與優秀的供應商建立起良好的合作關系，獲得雙贏？
6)夜以繼日地忙活了一整年，可到年底一看賬，利潤實在不多，而庫存卻不少。
7)看著應收賬款和壞賬越來越多，卻常無能為力，得了「心賬病」，不知有何良方?
8)采購生產和銷售物流尚未歸統，實在吃不準物流費用到底佔了多少銷售成本。
9)部分單位ERP未跟上，使采購部下單時無法及時掌控銷售、生產及倉庫的存量。
10)最頭疼的是，緊急采購後，突然發現集團別處的倉庫里，還積壓有大量該物品。
第一部分 第2節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(2)
11)過去幾年，我們也做了不少供應鏈的並購，但絕大部分都以勞民傷財而告終。
12)過去幾十年裡，我們研發了幾百種新產品，但能為市場接受的卻寥寥無幾。
13)任何計劃好像都趕不上變化，我們用盡預測方法，仍難於把握市場的脈搏。
14)外協委託加工的生產進度和耗材信息，總需要我們一再催促，才姍姍來遲。
15)供應商的產品質量老不穩定，交貨也總不及時，我們采購員時常夜不成寐。
16)運輸外包，長期看來，成本固然較低，但常因拼車或超載，延誤了交貨期。
17)淡季時倉庫利用率很低，可旺季又不夠用，到底應保有多少個倉庫才最合理？
18)去年我們在倉庫上增加了不少投資，可為何仍無法避免斷貨和積壓的並存?
19)我們管倉庫的，最討厭的是入庫單、出庫單、發料單、領料單和退貨單滿天飛。
20)財務部、儲運部、銷售部、采購部整天對賬，可對盤點的誤差誰也說不清、道不明。
21)如何提高我們采購方在供應商中的地位，以獲得價格、質量、交貨期等優惠？
22)支付環節復雜，造成供應商對我們的信譽度降低，我們在采購中無法佔據有利地位。
23)招投標價格限製得很死，造成質量與成本矛盾，到底該如何處理好這對矛盾?
24)通過電子化手段進行全球采購是個趨勢，如何做好網上采購前期准備工作?
25)桌下交易在日常采購活動中屢禁不止，如何在制度上預防采購的暗箱操作?
26)現金流難免出問題，資金緊張時，如何還能保證物料供應及外協加工的進度?
27)低價采購，大勢所趨，集團統一采購能享受數量折扣，但缺點也不少，如何平衡?
28)中國供應價格雖低，但質量不太穩定，如何確保供應質量並建立雙贏關系？
29)在多品種少批量多批次短交期的今天，采購部該如何做好備品、備料、庫存控制?
30)如何讓企業管理高層認識到物流的重要性並對整合供應鏈給予全力支持？
31)如何協調降低物流成本、挑戰零庫存與保證交貨進度三者之間的矛盾？
32)現代企業物流與傳統企業物流的分水嶺何在?企業物流與物流企業是何關系?
33)如何協調訂單與交貨期之間的關系?如何做到產供銷一體化以加強競爭力？
34)怎樣讓員工積極提案，以不斷地改善產品的品質?如何實現產品質量的零缺陷?
35)優秀企業是怎樣一步步地建立起供應鏈文化的?供應鏈文化的基礎是什麼?
36)中國大陸企業將如何在目前的經濟環境中實現世界500強之夢?
37)人民幣升值及石油漲價對中國大陸的大中型出口企業的供應鏈有何具體影響?
38)中國股市黑幕重重，大陸企業在股市融資過程中，取得了哪些經驗與教訓?
39)轉軌經濟里的企業該如何將國際先進理念靈活應用於日常經營和管理實踐?
40)企業在對其供應鏈相關合作夥伴進行正面激勵的同時該如何進行負面的激勵?
41)對強化供應鏈競爭優勢起關鍵作用的員工，該如何有效地調動其創新積極性?
42)當供應鏈核心合作夥伴提出過高要求時，該如何確保供應鏈不會斷裂?
43)詢問供應商的問題，遲遲得不到明確的答復，或者乾脆回復說：「你們太苛刻了!」
44)談及供應商質量問題，有時大家情緒較激動，甚至導致爭吵，不歡而散，怎麼辦?
45)如何與上游供應商溝通?他們的產品質量穩定，但價格高，而且他們斤斤計較、盛氣凌人。
46)采購談判桌上最尷尬的是供應商列舉大量我方拖欠款事實，這時該怎麼辦?
47)如何與脾氣急躁、蠻不講理、迷信風水，但質優價廉、交貨及時的供應商相處？
48)供應商總是換人與我們溝通，我們只能每次都從頭講一遍我們的要求。碰到這種情況怎麼辦？
49)與供應商談判過程中，出現了變化，使我們無法兌現原先的承諾，該怎麼辦？
第一部分 第3節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(3)
50)面對那些一見面就叫苦連天、大談特談向我們供貨不賺錢的供應商，我們該怎麼辦?
51)采購高手與平庸之輩最大的差別在於誰能拿到當時市場中性價比最高的產品。
52)我們在供應鏈信息技術上的追加投資並未帶來應有的銷售額增加，怎麼辦?
53)供應鏈不就是物流嗎？我們很早就請知名大學的名教授講過課了，我們沒問題。
54)以物流配送為核心的全球供應鏈管理，目前主要有哪些新的發展趨勢?
55)分公司供應鏈管理該如何與集團總部的信息平台有效聯動，以確保及時高效和准確供應?
56)針對新成立的分公司，該如何有效控制其鋪貨庫存?
57)如何建立分公司的供應鏈子系統，才能確保物暢其流?
58)如何核算供應鏈各環節的各種成本，進而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持訂貨計劃與實際需求的一致性?
60)如何補救采購供應、生產和運輸過程中經常出現的異常情況?
61)供應鏈體系建設中，應遵循哪些原則?
62)該如何進行供應鏈管理中的信息系統的規劃與布局?
63)供應鏈績效考核時，應特別注意哪些問題?
64)應如何整合公司的現有資源，有效地建立我們的海外供應鏈?
65)整條供應鏈中各個環節，應如何實現信息與供應的無縫對接，以提高供應效率?
66)應如何制定和考核相鄰工序之間的工作標准並建立起第三方檢查機制？
67)怎樣更有效地獲取銷售終端對產品需求的實際信息並給予最快捷的滿足？
68)該如何處理零庫存與銷售缺貨或生產斷料之間的矛盾？
69)應如何避免生產物料，尤其是非標准件的零部件的庫存積壓？
70)到底有多少種實用方法可以進行連續補貨？
71)如何在確保供應順暢的同時又不會出現庫存積壓？
72)淡季積壓、旺季脫銷，這是不是無法解決的供應頑症？
73)供應鏈的核心競爭力可以量化嗎？若可以，該如何量化？
74)成為供應鏈鏈主，需要具備哪些條件？
75)具體該怎樣通過分析內外部供應環境，來分解出獨具個性的供應策略？
76)我們中小型製造業在如今供應全球化時，主要壓力和威脅來自何方？
77)新世紀全球供應主要有哪些新特點？
78)全球物流e化主要有哪些新途徑？
79)怎樣加速供應鏈的現金流？
80)歐美日等發達國家目前的供應鏈成本結構如何？
81)如何有效地降低供應鏈總成本？
82)如何有效地整合全球供應資源？哪些公司做得比較成功，可資借鑒？
83)如何通過沒有邊界的互聯網來加速全球供應速度？
84)如何通過EIP（EnterpriseInformationPortal，企業信息門戶）來優化供應流程？
85)如何在供應業務流程中進行數據挖掘？
86)怎樣對供應的核心流程進行實時的持續再造？
87)如何確保外協產品的質量及交貨的及時性？
88)采購管理中有哪些主要原則和重點必須「慎終若始」？
89)國內外采購談判主要有哪些關鍵性的技巧？
90)出口談判時與不同國家的客戶溝通，應各注意哪些事項？
91)通過什麼途徑可以獲得不同國家的進口關稅政策？
92)出口船務中，散件拼櫃時，應特別注意哪些事項？
93)如何有效地處理國外客戶的投訴？
94)供應鏈是一種合作機制，更是企業的競爭優勢，應與時俱進，不斷地做好其培訓工作。
95)我們參加培訓，就要領悟到可讓工作一舉成功的程序化步驟、方法、工具和技巧。
96)我們參加培訓，是為了糾偏，用培訓師們在實踐中總結出來的心得來檢測自己。
97)我們參加培訓，是為了把培訓師的實踐經驗消化吸收，從而提高自己的能力。
98)除業余自學以外，聽一聽專業人士的授課，對工作是很有益的補充，是一種充電。
第一部分 第4節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(4)
99)培訓不同於咨詢，咨詢給出方案，培訓引導方案，咨詢式培訓兩者兼顧，是發展趨勢。
100)最高培訓成本是請到那些為了趕場子根本沒時間做個性化定製咨詢的培訓師。
現在，你讀完了這100個問題，要不要繼續往下讀，由你決定。或者你乾脆抽空聽我的主打課程《如何全面提升您的全球供應競爭力》，或者你有更好的問題，不妨發到我的郵箱或通過MSN與我深入討論，我的郵箱是husongping@hotmail?com。
另外，有空不妨再讀讀台灣王忠宗先生主編的《采購管理99招》，其實就是采購與供應的99個問題，這些問題中的絕大部分，我在本書中並未涉及，可作為上述問題的補充，因為，從經濟上看，台灣的昨天就是大陸的今天，不無借鑒意義。
最後，請記住：只有愚蠢的答案，從來就沒有愚蠢的問題!盡管把問題發到我的郵箱里來吧！我將不遺餘力地給您及時的解答。
胡松評博士
2005年12月於香港
第一部分 第5節：引言
==引言
除非在消費者需要時提供他們需要的產品，否則哪怕質量再好的產品你也無法銷售出去。要做到這一點，就必須對從最終用戶到原始供應商的關鍵業務流程進行集成與再造，從而不斷地為客戶提供增值的產品、服務和信息。這就是嫁接需求與供應的供應鏈管理。
——胡松評博士
2002年上半年，為了追回被長期拖欠的貨款，近500家供應商聯手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導致其突然破產。該集團一度是福建省最大的連鎖商業企業，曾兩度入圍「中國連鎖商企百強」。1999年始就開始瘋狂地急速擴張，主要資金來源就是長期佔用供應商貨款。
幾千年的商業歷史已一再證明，沒有供應商的支持，一切商業活動都無法成功。是供應商組成了供應鏈。只有夯實了供應商關系這一基石，才能建立起供應鏈的高樓大廈。
很多超市告誡顧客，不要用購物小推車載小孩，而沃爾瑪門店的小推車卻專為小孩設計。很多超市只是一個買東西的地方，而沃爾瑪門店是消費者的一個生活基地，顧客可以在這里得到種種方便的服務。
自1982年管理顧問基思•奧利弗(R?KeithOliver)提出「供應鏈管理」（SCM，SupplyChainManagement）這個術語以來，經過學術界20多年的調查研究，人們已普遍意識
Ⅸ 為什麼精細化的服務能贏得消費者的信賴
面對激烈的市場競爭，各大廠商無不高舉「服務」大旗以贏取顧客的心。春蘭的「大服務」概念，海爾的「星級服務」、「個性化零距離服務」，榮士達的「紅地毯服務」，每個有關服務的營銷計劃都顯得非常誘人。應該說，近年來企業對服務的重視程度有增無減，大多數企業的服務觀念也在快速的進步。在服務系統的構造上，許多企業也早已有了完整的服務機構，對於服務所花費的精力和資金投入在逐步上升。
然而，不管花多大的精力和資金，服務還是需要從細節人手，只有細節之處做好了，服務的整體水平才能有所提高。沃爾瑪在服務上就非常注重細節，在沃爾瑪有一系列的精細化的服務措施：
第一，三米微笑。
沃爾瑪規定，員工要對三米以內的顧客微笑。針對中國人不習慣微笑的情況，有的店曾喊出「每天向至少一位顧客微笑」的口號。為提高服務，沃爾瑪規定員工認真回答顧客的提問，永遠不要說「不知道」。而且原則上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶領顧客來到他們要找的商品前面，而不是指個大致方向就了事。沃爾瑪內部有條不成文的規定，就是惟一允許遲到的理由就是「服務顧客」。
第二，200％滿意。
美國有一對夫婦在聖誕節收到一個由孩子們送的食品攪拌機。可是攪拌機沒多久就出現了故障。孩子們說是在沃爾瑪買的，那對夫婦拿著購物小票到沃爾瑪一家分店去換。店裡的店員態度相當好，沒費任何口舌，就給他們換了一台新的攪拌機，並且找還5美元。原來，攪拌機在賣給他們以後又降價了，錢是退給他們的差價。
沃爾瑪的「無條件退款」承諾並不是漂亮的口號，在美國，只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，沃爾瑪都會五條件地受理退貨。
除此之外，沃爾瑪還有許多服務顧客的硬性規定，如果鮮食部門的自製食品出現任何質量問題，沃爾瑪都保證退貨並免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發現前台掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。
第三，收銀七步曲。
收銀時要符合七個要求，包括說「您好、謝謝」等。如果某款台無顧客而收銀員發現附近其他款台有人在排隊，就應當主動招呼顧客到自己這邊結賬。鮮食部門也有「顧客服務三原則」，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往櫃台上一扔了事。
第四，委屈獎。
面對顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。前台特意設立了「委屈獎」，獎勵那些能夠「擔當」的員工；還開展了「優秀收銀員」的評比，誰接到的表揚信多誰就將受此殊榮。
顧客也有姓名，沃爾瑪倡導對顧客直呼其名。中國顧客太多，這一點很難做到，但是一定要盡量和顧客打招呼。
第五，顧客總是對的。
「顧客就是NO．1，顧客就是老闆」，這兩句話經常出現在各店或者各部門的沃爾瑪歡呼中。針對第一句，沃爾瑪自有一套理論：第一條，顧客總是對的；第二條，如有疑義，請參見第一條。
世界名牌服務企業的員工一般都具有高度的敬業精神、優良過硬的技術水平、良好的禮貌和服務態度。這些企業都制定了明確的服務標准，一切為顧客設想的服務方式，添置了舒適的服務設施，重視提高員工的服務素質，努力為顧客提供細致入微、超越顧客期望的服務。
迪斯尼樂園注意月盼的每個細節：在等候遊玩的地方，種上可以遮蔭的樹木，並在多處安置裝在木箱里不為人注意的電風扇，為等候的遊客扇涼。隔離隊伍的柵欄也模仿成天然樹枝模樣，空間則飄盪著悅耳的音樂，使得等候的遊客不會感到寂寞無聊。在入口附近，設立了一個兒童樂園，讓孩子們在等候遊玩的父母時能夠在這兒盡興地玩耍。如果想同米老鼠合影，而又為沒有人為你按快門發愁的時候，在附近掃地的員工會微笑著站在你面前，問你要不要幫忙。為實現「讓每個人都感受到歡樂」的目標，迪斯尼樂園還明確提出了服務標准：安全性、禮儀性、表演性、效率性，這四條要求的順序是絕對不會顛倒的。要求所有員工都要徹底領會，遇到發生難以預料的突發事件時亦按照這個標准採取應對措施。
美國希爾頓大酒店發現旅客最害怕的是在旅館住宿會睡不著覺，即人們通常所說的「認床」，於是和全美睡眠基金會達成協議，聯合研究是哪些因素促使一些人一換了睡眠環境，就會難以入眠，然後對症下葯，消除這些因素。從1995年3月起，美國希爾頓大酒店用不同的隔音設備，為顧客配用不同的床墊、枕頭等，歡迎顧客試用。通過一段時間的試驗，摸索出一種基本上適合所有旅客的辦法，從而解決了一些人換床後睡不著的問題。
企業的經營在於從細小處著手，把顧客置於真正「正常」的位置，給他們一個優良的服務環境，才能達到經營的效果。
Ⅹ 什麼是沃爾瑪成功的秘密
沃爾瑪成功不是在超市，它可以說是一種融資形式，其實它是一個最大的借款工具，它在進貨時都是不用直接付款的，所以各種生產廠家，就充當了它的債主，它用超市產生的迴流資金再去投資其它的產業，像房地產等，獵取更多的收入。