epc模式與融資代建

❶ 政府推行工程項目以EPC+融資的模式進行招標是否存在違規與政府出台的政策相沖突

不違規，現在推行PPP就是一種社會資本參與的方式，只要項目能給社會資本充足的 的回報：如特許經營權等，就可以參與 。EPC+融資模式現在就是國家明文禁止的BT模式，財政部發布財預〔2012〕463 號文和與財預〔2017〕50 號文徹底禁止BT模式。

另外就融資+EPC模式而言，即使拿下了該項目，也將會面臨無法融資的風險，銀行一旦在審查環節認定為BT模式，是拒絕放款的。SO~為避免違規以及與政策沖突，要麼將項目設計為真正的PPP項目，要麼通過政府發債，採用傳統政府投資模式。

(1)epc模式與融資代建擴展閱讀：

針對工程項目的管理特點進行WBS工作分解結構，每個工程可以根據自己工程的實際WBS工作分解結構情況，運用「工程中標」、「項目評估」、「中期管理」等階段的程序在系統存儲的公共工程標准細目資料庫中指定屬於本工程所能用到的相關分布項目信息。將這些分布項目信息繼續分解為更細的細目、構造物並指定定額。

靈活的工程變更體系，當在工程施工過程中發現評估階段所進行的WBS工作分解不能滿足當前施工需求時，可使用「中期評估」階段程序進行工程細目的變更，新增的變更重新擬定合同並進行對下計價。對於新增的變更，如果還沒有進行對下分配合同，那麼系統提供變更還原功能，以靈活處理變更中各項信息。

❷ 請問EPC工程建設模式是怎麼回事 請詳細解釋下

（1）在EPC模式下，由於承包商在設計的早期階段就介入了項目，因此能夠將其在施工方法、降低成本、縮短工期、設計在施工中實現的可行性等方面的知識專業技能體現在設計文件中，有效地優化設計；

（2）由於設計和施工人員在設計階段就有較多接觸和交流意見的機會，當項目在施工階段遇到問題時，有了前期的充分交流的鋪墊，問題的解決將更加便捷、容易，可提高工程建設效率，避免無謂的扯皮；

（3）EPC模式尤其適合能夠邊設計邊施工的工程項目，其有利於縮短工期，使項目早日投入適用。同時，由於該模式下承包商負責了全部設計、采購和施工的工作，其利潤空間相對較大，因此業主可在承包價上爭取更低的價格，對業主比較有利；

（4）EPC模式也存有一定的風險，作為承包商來講，如果設計圖紙或技術要求說明中出現錯誤，必須有承包方來支付這筆費用，故比傳統承包方式中承包商承擔的責任大得多；對業主來講，該模式失去了傳統模式中原有的多道檢查監督機制，業主對項目的直接監控力降低。

另外，由於該模式尚屬於一種比較新穎的模式，還缺乏成熟的規范，在實施中難免會出現這樣那樣的問題。

❸ 傳統施工總承包與EPC總承包模式淺析

工程總承包試點實踐分析：困境與突破-工保網

2、進一步政策引導，突破實踐困境

針對國內工程總承包模式試點實踐過程中出現的各類問題，中央相繼出台實施《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（徵求意見稿）》、《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》、《建設項目工程總承包合同（示範文本）》（GF-2020-0216），進一步加強規范工程總承包管理。

分包管理

如上文所述，實踐中國內工程總承包單位在普遍缺乏施工管理、設計管理、招標采購、造價合約管理等綜合項目管理能力，因此，大多數工程總承包單位往往對設計部分或施工部分進行再發包。

從工程總承包的長遠發展來看，工程總承包單位應該同時具有施工管理、設計管理、招標采購等綜合項目管理能力，但基於目前國內工程總承包發展現狀，《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（徵求意見稿）》中提出：工程總承包單位僅具有相應設計資質的，應當將工程總承包項目中的全部施工業務分包給具有相應施工資質的單位，不得將主體部分的設計分包給其他單位；工程總承包單位僅具有相應施工資質的，應當將工程總承包項目中的全部設計業務分包給具有相應設計資質的單位，不得將工程主體結構的施工分包給其他單位。

即允許工程總承包單位對自身不具備的資質管理任務進行再發包。正式稿《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》雖然並未如徵求意見稿中明確指出工程總承包單位可以對項目進行再發包，但也沒有提出限制性規定。依據「法不禁止即可為」原則，文件並不禁止總承包單位將設計或施工部分進行整體或部分再發包。

承包商資質管理

值得注意的是，《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（徵求意見稿）》對工程總承包單位的資質要求為「工程總承包單位應當具有與工程規模相適應的工程設計資質（僅具有建築工程設計事務所資質除外）或者施工總承包資質」，即單資質要求。而《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》正式稿則提出「工程總承包單位應當同時具有與工程規模相適應的工程設計資質和施工資質，或者由具有相應資質的設計單位和施工單位組成聯合體」即雙資質要求。

從這一不同對比來看，文件允許工程總承包單位對不具備相應資質能力部分的管理任務進行分包，但卻用「雙資質」的資質等級，對未來工程總承包單位綜合業務管理能力提出要求。換言之，對設計或施工任務進行分包，或採用聯合體模式，僅為適應目前市場發展現狀的過渡措施，工程總承包單位的長遠發展目標必然是具備設計、施工等綜合業務管理能力的建築企業。

投資控制風險

針對試點實踐中，工程總承包管理模式存在的前期設計深度不夠、不確定因素較多，導致後續變更較多引發的投資控制風險問題，2021年1月1日正式實施的《建設項目工程總承包合同（示範文本）》（GF-2020-0216）新增《發包人要求》、《項目清單》等內容，進一步提高工程總承包合同內容的精準度，減少工程履約期間爭議，有效控制投資風險。

發包人要求

指構成合同文件組成部分的名為《發包人要求》的文件，其中列明工程的目的、范圍、設計與其他技術標准和要求，以及合同雙方當事人約定對其所作的修改或補充。

項目清單

是指發包人提供的載明工程總承包項目勘察費（如果有）、設計費、建築安裝工程費、設備購置費、暫估價、暫列金額和雙方約定的其他費用的名稱和相應數量等內容的項目明細。

承包商項目風險

《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》第二十六條提出：政府投資項目所需資金應當按照國家有關規定確保落實到位，不得由工程總承包單位或者分包單位墊資建設。同時，《建設項目工程總承包合同（示範文本）》（GF-2020-0216）新增「責任限制」與「支付合同價款」內容。

1、責任限制

承包人對發包人的賠償責任不應超過專用合同條件約定的賠償最高限額。若專用合同條件未約定，則承包人對發包人的賠償責任不應超過簽約合同價。但對於因欺詐、犯罪、故意、重大過失、人身傷害等不正當行為造成的損失，賠償的責任限度不受上述最高限額的限制。

2、支付合同價款

發包人應當制定資金安排計劃，除專用合同條件另有約定外，如發包人擬對資金安排做任何重要變更，應將變更的詳細情況通知承包人。如發生承包人收到價格大於簽約合同價10%的變更指示或累計變更的總價超過簽約合同價30%；或承包人未能依據「合同價格與支付」收到付款，或承包人得知發包人的資金安排發生重要變更但並未收到發包人上述重要變更通知的情況，則承包人可隨時要求發包人在28天內補充提供能夠按照合同約定支付合同價款的相應資金來源證明。

工程總承包模式在國內尚處於初步發展階段，在各地試點實踐中存在如承包商企業資質能力不夠全面、項目投資控制風險、承包商項目管理與財務風險等發展問題。針對這些實踐困境，國家研究制定了《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法（徵求意見稿）》、《房屋建築和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》、《建設項目工程總承包合同（示範文本）》（GF-2020-0216）等重要文件，進一步加強規范工程總承包管理，推動工程總承包模式更有效的市場實踐應用。

❹ 請問採用EPC模式招標是發改委批復還是發改委只負責審批項目具體的招標方式由

不是邀請招標模式，一般由招標單位自行確定。個人觀點，僅供參考。

❺ 請問工程建設模式中BT模式和EPC模式的區別

一、主體不同

1、BT模式：即「建設--移交」，是政府利用非政府資金來進行非經營性基礎設施建設項目的一種融資模式。

2、EPC模式：是指公司受業主委託，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。

二、特點不同

1、BT模式：是BOT模式的一種變換形式，指一個項目的運作通過項目公司總承包，融資、建設驗收合格後移交給業主，業主向投資方支付項目總投資加上合理回報的過程。

2、EPC模式：不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；括施工、安裝、試測、技術培訓等。

三、適用性不同

1、BT模式：僅適用於政府基礎設施非經營性項目建設。投資方在移交時不存在投資方在建成後進行經營，獲取經營收入。

2、EPC模式：適用於非政府建設項目的其它項目。

❻ EPC模式和代建制模式的區別何在

代建制是一種管理模式。具體說來就是由誰來管理工程。建國以來，經歷了4種管專理模式：業主自管、監理、屬項目管理、代建制。從這個層面上分析，代建制是現階段最高級的工程管理模式，這個概念是很廣泛的，所涉及的合同內容和形式也是不一樣的。但針對具體的代建合同而言，業主將工程項目管理工作委託給代建單位，代建單位完成委託任務，並得到相應的報酬，這是比較完整意義上的委託代理。
而EPC就是接受委託做設計施工總承包，這兩個角色有區別，在於整個項目的管理是甲方還是委託代建單位來做。

❼ epc項目與ppp項目區別

1、強調和充分發揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發揮，有利於工程項目建設整體方案的不斷優化。

2、有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利於設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

3、建設工程質量責任主體明確，有利於追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。

4、消除費用的超支。公共部門和私人企業在初始階段私人企業與政府共同參與項目的識別、可行性研究、設施和融資等項目建設過程，保證了項目在技術和經濟上的可行性，縮短前期工作周期，使項目費用降低。

PPP模式只有當項目已經完成並得到政府批准使用後，私營部門才能開始獲得收益，因此PPP模式有利於提高效率和降低工程造價，能夠消除項目完工風險和資金風險。研究表明，與傳統的融資模式相比，PPP項目平均為政府部門節約17%的費用，並且建設工期都能按時完成。

5、有利於轉換政府職能，減輕財政負擔。政府可以從繁重的事務中脫身出來，從過去的基礎設施公共服務的提供者變成一個監管的角色，從而保證質量，也可以在財政預算方面減輕政府壓力。

6、促進了投資主體的多元化。利用私營部門來提供資產和服務能為政府部門提供更多的資金和技能，促進了投融資體制改革。同時，私營部門參與項目還能推動在項目設計、施工、設施管理過程等方面的革新，提高辦事效率，傳播最佳管理理念和經驗。

7、政府部門和民間部門可以取長補短，發揮政府公共機構和民營機構各自的優勢，彌補對方身上的不足。雙方可以形成互利的長期目標，可以以最有效的成本為公眾提供高質量的服務。

8、使項目參與各方整合組成戰略聯盟，對協調各方不同的利益目標起關鍵作用。

9、風險分配合理。與BOT等模式不同,PPP在項目初期就可以實現風險分配，同時由於政府分擔一部分風險，使風險分配更合理，減少了承建商與投資商風險，從而降低了融資難度，提高了項目融資成功的可能性。政府在分擔風險的同時也擁有一定的控制權。

10、應用范圍廣泛，該模式突破了引入私人企業參與公共基礎設施項目組織機構的多種限制，可適用於城市供熱等各類市政公用事業及道路、鐵路、機場、醫院、學校等

❽ 用EPC工程總承包的模式做項目的好處是什麼

EPC總承包項目相對於單純的工程勘察設計項目或施工總承包項目在許多方面差異很大，這些差異主要表現在：
1、項目管理幅度不同：
設計項目僅負責建設項目的工程設計，最多再加上編制相關設備的招標文件、協助業主進行設備招標；施工項目僅負責建設項目的工程施工。
而EPC總承包項目負責整個工程（或主體工程）的設計、采購、施工、調試開車，甚至包括一些通常由業主負責的事項（例如：運行維護手冊編制、全廠運行標識、對業主運行人員的培訓等）。
2、合同模式和合同責任不一樣：
設計合同大多數為總價合同，通常設計合同承擔的是有限責任（除非是惡意行為），其最高責任最高不得高於設計合同總價。
而對於施工合同而言，其合同模式通常是工程量清單/暫定總價/固定單價模式，承包商僅承擔其合同范圍內施工工作的相關責任，不對整個項目的工程進度、性能指標負責，而且其可以由於其他項目干係人的過錯（例如設計延誤、設計錯誤、供貨延誤、供貨缺陷等）或變更向發包人索賠。
而EPC總承包模式通常是採用總價模式，合同對總承包商有明確的合同目標（例如安全目標、質量目標和進度目標等）以及嚴苛的考核條件（例如機組性能考核指標和最低可接受性能指標等），達不到目標或考核指標的處罰額度非常大；
在國外「最低可接受性能指標」落實到合同條款就是「拒收」條款，這就非常可怕了，處罰額度大些也就算了，因為這意味著可以用「金錢」來彌補過錯，而「拒收」條件意味著拒絕接收整個工程，毫不誇張地說，嚴重時一個大型總承包項目為業主「拒收」就有可能導致總包企業破產！
在EPC總承包模式下，採用總價模式的總承包商很難通過變更向業主索賠，只有當相對於總承包合同發生「范圍變更」（發包人改變總承包工作范圍）或重大技術條件改變方可向業主進行變更索賠；
總承包合同工作范圍內的設計變更造成的返工、延誤或供貨商的供貨延誤、質量缺陷等均無法向發包人索賠。
這意味著EPC總承包商承受著雙重壓力：
一方面建設單位通過採用總價模式的總承包合同將大部分以往傳統建設模式由業主承擔的重大風險轉移給了總承包商，總承包商承擔的是完全責任（一個有經驗的總承包商應該承擔的）；
另一方面，由於總承包商的分包商（設計分包商/設備供應商/施工調試分包商）承擔的是有限責任，總承包商無法將合同風險完全轉移給相關分包合同責任方。
3、效益和利潤來源點不同：
設計合同對設計企業的效益利潤點來自設計人員的工作效率和管理水平，在固定總價模式下，完成設計所消耗的標准人工時越少，意味著成本越低、效益利潤越高；
施工合同對施工企業的效益利潤點主要在於降低專業分包成本、材料采購成本以及施工組織設計科學合理帶來的綜合成本降低、整體效率提高帶來的效率，有些合同管理水平高的施工單位會將索賠作為贏利的主要手段。
前面講了EPC總承包商面臨的風險，但往往「風險與機會並存」。
採用總價合同模式的總承包商，可以從設計優化入手，只要不違反總承包合同規定的技術標准和技術要求，總承包商合理的「設計優化」不應導致合同總價的調整，從而可以通過設計優化取得效益，這就是為什麼許多書籍提出總承包項目「以設計為龍頭」的緣故。
第二，總承包商可以從「管理出效益」入手，由於EPC總承包模式實現了設計、采購、施工調試一體化，只要管理到位，相對於傳統業主自主建設模式一定可以在保證安全和質量的前提下加快工程進度、降低建設成本，從而取得綜合效益。這就是衡臣所說以「以項目管理為核心」。
4、工程目標和項目沖突管理思路不一樣：
設計單位和施工單位的目標很單純，僅對相關設計合同和施工合同中的合同目標負責，其目標與建設單位對工程項目的建設目標無法完全統一；
說白了，他不會與發包人一條心，因為他僅對單項目標負責卻不對總目標負責，外部出問題往往成為自身履行目標不力的借口，甚至有些施工單位將其作為索賠機會心中暗喜。
而EPC總承包商的項目目標和建設單位基本上是高度統一的，例如項目安全目標、質量目標、進度目標和成本目標，並且建設單位（發包人）通過合同條款給了總承包商巨大的壓力。
採用EPC總承包建設模式後，工程建設的主體應該是總承包商、業主是監管單位、監理是業主聘請的施工管理監督單位。
5、工程干係人復雜程度不同：
設計項目面對的干係人比較簡單，其面對的通常都是由知識分子組成的業主管理人員、工程監理、施工調試單位技術人員、政府施工圖審查單位工程師等；
施工單位面對的干係人相對復雜，除了業主、監理、政府質量監督部門這類大多由知識分子組成的干係人外，施工單位還直接面對專業分包隊伍的包工頭和農民工；
而EPC總承包商不僅面對設計單位和施工單位的干係人，還面對眾多設備供貨商的干係人。

❾ EPC總承包模式與傳統模式相比有哪些優勢

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原發布者:1505007029
經胃辨sP眥俄EEPC總承包模式與傳統模式之比較孟憲海次仁頓珠趙啟編者按：EPC模式是當前國際工程承包市場中一種新的工程項目總承包模式，也是建設部正在國內大力推廣的一種承發包模式。清華大學建設管理系的幾位作者在本文中對EPC總承包與傳統模式進行了全方位的對比．通過分析它們之間的主要差別．使讀者對EPC總承包模式有一個更為清晰的概念。商或者總承包聯營體負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工以及試運行的全過程、全方位的總承包任務。EPC模式一般適用於大型工業投資項目，主要集中在石油、化工、冶金、電力工程。採用該模式建設的項目都有投資規模大、專業技術要求高、管理難度大等特點。在這類工程中，設備和材料占總投資比例高、采購過程長，很多設備需要單主降低工程造價。而在EPC模式下．由於在招標階段業主一般只能給出項目的預期目標、功能要求以及設計標准，還無法提供詳細的設計圖紙．再加上EPC項目規模大、專業技術復雜，承包商投標的風險很高，一般的承包商如果沒有較大的中標把握就會放棄投標。所以在工程實踐中，EPC項目業主往往會採取邀請招標或者議標的方式，許多問題最終可能要靠雙方通過談判來解決。很顯然，其結果會大大降低承包商之間的競爭性。不同的適用范圍傳統模式（TraditionalDelive珂Method）主要適用於房屋建築工程，很少涉及到復雜設備

❿ EPC 和工程總承包有什麼區別

EPC總承包項目相對於單純的工程勘察設計項目或施工總承包項目在許多方面差異很大，這些差異主要表現在：

1、項目管理幅度不同：

設計項目僅負責建設項目的工程設計，最多再加上編制相關設備的招標文件、協助業主進行設備招標；施工項目僅負責建設項目的工程施工。

而EPC總承包項目負責整個工程（或主體工程）的設計、采購、施工、調試開車，甚至包括一些通常由業主負責的事項（例如：運行維護手冊編制、全廠運行標識、對業主運行人員的培訓等）。

2、合同模式和合同責任不一樣：

設計合同大多數為總價合同，通常設計合同承擔的是有限責任（除非是惡意行為），其最高責任最高不得高於設計合同總價。

而對於施工合同而言，其合同模式通常是工程量清單/暫定總價/固定單價模式，承包商僅承擔其合同范圍內施工工作的相關責任，不對整個項目的工程進度、性能指標負責，而且其可以由於其他項目干係人的過錯（例如設計延誤、設計錯誤、供貨延誤、供貨缺陷等）或變更向發包人索賠。

而EPC總承包模式通常是採用總價模式，合同對總承包商有明確的合同目標（例如安全目標、質量目標和進度目標等）以及嚴苛的考核條件（例如機組性能考核指標和最低可接受性能指標等），達不到目標或考核指標的處罰額度非常大；

在國外「最低可接受性能指標」落實到合同條款就是「拒收」條款，這就非常可怕了，處罰額度大些也就算了，因為這意味著可以用「金錢」來彌補過錯，而「拒收」條件意味著拒絕接收整個工程，毫不誇張地說，嚴重時一個大型總承包項目為業主「拒收」就有可能導致總包企業破產！

在EPC總承包模式下，採用總價模式的總承包商很難通過變更向業主索賠，只有當相對於總承包合同發生「范圍變更」（發包人改變總承包工作范圍）或重大技術條件改變方可向業主進行變更索賠；

總承包合同工作范圍內的設計變更造成的返工、延誤或供貨商的供貨延誤、質量缺陷等均無法向發包人索賠。

這意味著EPC總承包商承受著雙重壓力：

一方面建設單位通過採用總價模式的總承包合同將大部分以往傳統建設模式由業主承擔的重大風險轉移給了總承包商，總承包商承擔的是完全責任（一個有經驗的總承包商應該承擔的）；

另一方面，由於總承包商的分包商（設計分包商/設備供應商/施工調試分包商）承擔的是有限責任，總承包商無法將合同風險完全轉移給相關分包合同責任方。

3、效益和利潤來源點不同：

設計合同對設計企業的效益利潤點來自設計人員的工作效率和管理水平，在固定總價模式下，完成設計所消耗的標准人工時越少，意味著成本越低、效益利潤越高；

施工合同對施工企業的效益利潤點主要在於降低專業分包成本、材料采購成本以及施工組織設計科學合理帶來的綜合成本降低、整體效率提高帶來的效率，有些合同管理水平高的施工單位會將索賠作為贏利的主要手段。

前面講了EPC總承包商面臨的風險，但往往「風險與機會並存」。

採用總價合同模式的總承包商，可以從設計優化入手，只要不違反總承包合同規定的技術標准和技術要求，總承包商合理的「設計優化」不應導致合同總價的調整，從而可以通過設計優化取得效益，這就是為什麼許多書籍提出總承包項目「以設計為龍頭」的緣故。

第二，總承包商可以從「管理出效益」入手，由於EPC總承包模式實現了設計、采購、施工調試一體化，只要管理到位，相對於傳統業主自主建設模式一定可以在保證安全和質量的前提下加快工程進度、降低建設成本，從而取得綜合效益。這就是衡臣所說以「以項目管理為核心」。

4、工程目標和項目沖突管理思路不一樣：

設計單位和施工單位的目標很單純，僅對相關設計合同和施工合同中的合同目標負責，其目標與建設單位對工程項目的建設目標無法完全統一；

說白了，他不會與發包人一條心，因為他僅對單項目標負責卻不對總目標負責，外部出問題往往成為自身履行目標不力的借口，甚至有些施工單位將其作為索賠機會心中暗喜。

而EPC總承包商的項目目標和建設單位基本上是高度統一的，例如項目安全目標、質量目標、進度目標和成本目標，並且建設單位（發包人）通過合同條款給了總承包商巨大的壓力。

採用EPC總承包建設模式後，工程建設的主體應該是總承包商、業主是監管單位、監理是業主聘請的施工管理監督單位。

5、工程干係人復雜程度不同：

設計項目面對的干係人比較簡單，其面對的通常都是由知識分子組成的業主管理人員、工程監理、施工調試單位技術人員、政府施工圖審查單位工程師等；

施工單位面對的干係人相對復雜，除了業主、監理、政府質量監督部門這類大多由知識分子組成的干係人外，施工單位還直接面對專業分包隊伍的包工頭和農民工；

而EPC總承包商不僅面對設計單位和施工單位的干係人，還面對眾多設備供貨商的干係人。