對海爾集團融資的建議

⑴ 對海爾集團的意見和建議

系統過於繁冗

⑵ 海爾存在的未來發展方向及應對方法

海爾現象有多種解釋。
其一是正面解釋，是指中國青島海爾企業短期內做大做強、迅速崛起成為海爾集團的現象。自青島誕生17年來，已經達到73億美元的規模，目前是中國最大的洗衣機製造商，也是世界第二大冰箱廠家。海爾的產品涉及許多領域，如海爾洗衣機、海爾冰箱、海爾熱水器、海爾空調、海爾電視、海爾手機、海爾電腦等等。海爾仍然是社會主義企業，屬於集體所有制，不過海爾已經涉足國際市場，過去12年在菲律賓、伊朗、美國南卡州Camden等建立了13家海外工廠。海爾在美國最暢銷的產品是115美元的迷你冰櫃，供大學生在宿舍使用，去年售出2億美元。去年7月，海爾在曼哈頓中城花費1450萬美元購買了地標性建築Greenwich Savings Bank大樓。海爾主管海外業務的副總裁Chai Yongsen說：「我們的目標是成為世界第三大電器製造商。」(前兩位是Whirlpool和 Electrolux )。不過，電器分析師和競爭對手指出，海爾在海外的兼並看起來並非樂觀。例如，海爾涉如金融服務、個人計算機等非相關領域，此外，海爾債務負擔很重。
其二是負面解釋是指海爾在原先起家的傳統家電製造業干不下去了，然後就從過冷、最需要錢的製造業抽出大筆資金轉投到過熱的部門如GDP工程、炒樓炒股、房地產開發而造成了樓市股市泡沫、經濟過熱的現象。實際上只跟GDP工程的有關部門是過熱的，這個總量只有30％，其他70％的製造業基本過冷。那麼這個30％是哪些部門呢？去年是地產、鋼鐵、水泥、政績工程、形象工程，替他們融資的銀行，大型國企，證券公司等等，這幾個部門是過熱的。與我國民生息息相關的製造業部門呢？基本過冷。

⑶ 海爾集團目前存在哪些問題

1、海爾的未來發展方向存在不確定性；
2、盡管作為一家白色家電中國企業，海爾在中國及國際市場上具有了比較高的影響，甚至有個別產品在北美市場，其產品的外觀設計得到了白色家電專業設計師的認可，但是，就其產品本身而言，在開拓成熟市場如日本、歐美市場時仍然存在費用過高的問題；
3、首先，由於，國內家電企業近二年的發展，像格力、美的、格蘭仕的崛起，已很大程度上削弱了海爾白色家電市場佔有率的領先地位；這將嚴重影響到海爾的市場運行模式。
海爾利益於當年國內家電市場的爆炸式發展，而與其同步及發展的企業，像春蘭、長虹，又相繼倒在國有企業改制的問題上，直接導致其在一個階段內，在國內市場上缺乏競爭對手，這為海爾的膨脹式發展帶來的機遇，從而也為海爾的國際化先行帶來了機遇。
但是，就像TCL、聯想深陷國際化泥沼一樣，海爾的國際化進程也是相當堅難，除卻市場價值觀的不統一帶來的風險外、國外市場的法律風險也是海爾考慮缺乏的一方面，所以，這直接導致海爾國際化多年，然而收效甚微的主要原因之一。
而在國內市場佔有率下降，市場競爭日趨惡劣的情況下，海爾來自國內市場的收益不斷下滑，而為了維持對競爭對手的壓力，又將導致銷售費用的不斷增加，這將給海爾的營運帶來非常大的壓力。
在這種國內市場吃緊，而國際化仍然像一個吞噬的黑洞，看不見收益的情況下，這對海爾的管理這提出一個很重要的問題。
4、下面是海爾的管理問題。
春蘭、長虹都是倒在了國企改制的問題上，海爾的MBO進程雖然一直在小心翼翼，不觸及禁區，這給了他勝出這二個競爭對手的戰略空間，但是，這個問題是任何一個中國企業無法迴避的問題。
一天該問題不得到解決，海爾的未來發展方向就仍然充滿不確定因素。
另外，勿用置疑的一件事，張瑞敏是海爾的精神教父，而這就像當年的長虹一樣，由於張長期形成的權威，導致其繼承人問題日益突出。
特別是在上述的國企改制問題上，像長虹，趙勇接手後，長虹卻已經奄奄一息，在市場上再無反擊的力量；
而且張瑞敏年事越來越高，像他下屬的趙綿綿等人，根本不具備運作一個像海爾這樣規模的企業的能力；甚至連張瑞敏對海爾的本身規模的發展也越來越失去控制力，只是他作為精神領袖，仍然擁有無限的權威，這才是海爾目前仍然能夠以某部步伐前進的最後約束力；
一旦張瑞敏退休，而後續無人，毫無疑問的是，海爾將亂作一團，這就是海爾存在的最大不確定因素之一；
甚至根本不需要等到那一天，只要張瑞敏的市場判斷失誤，都將直接帶領海爾滑下深淵；因為在海爾張瑞敏就是和神一樣的地位，無人能夠質疑他，也沒有人敢去質疑他，而一個不受限制的權力，將不可避免的走向腐化。就算張瑞敏能夠靠他起家的質朴精神來維持他的道德操守，他的年紀、他的繼承人問題、他企業的改制問題，這些在他的下屬心中又將是怎樣考慮的，而這是都將是海爾未來的不穩定因素之一。

⑷ 如何降低企業融資成本的意見或建議

市場上很多不同類型企業融資渠道，在選擇渠道方面，主要考慮融資成本、效率和資金實力三個方面。

融資成本主要和融資方式有關系，抵押貸款和信用貸款本身風險不同，自然成本也所有不同，一般來說抵押貸款肯定成本要更低，但是市場上許多渠道會參雜隱性成本，如貸款預扣保證金，要求購買理財產品等等，這些隱性成本企業在融資的時候都要考慮。

另外，各類渠道的融資效率也是有所不同的，一般情況下民間機構>互聯網平台>一般機構機構>大型金融機構，畢竟對企業來說，有時候資金迅速到賬也是非常重要的。最後為什麼說資金實力對於企業融資也很重要呢，因為企業的經營是連續性的，而融資往往是階段性的，資金雄厚的資金機構讓企業在需要連續資金需求的時候，能夠很好的連接上，避免因資金補充不及時導致經營受損。

企業融資的渠道我們可以到明德了解一下。北京明德天盛投資管理中心(有限合夥)(簡稱「明德天盛」)是以優質項目企業投資為核心業務的私募股權基金。執行事務合夥人張曉麗教授是中國知名風險投資家,被稱為中小企業上市策劃引領人物。

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⑸ 海爾集團表外融資方式主要有哪些融資事件

第一是上市公司，可以靠股票融資，第二就是投資控股，按股份分紅賺取利潤。

⑹ 對海爾公司今後的發展的建議

張總，廣告太少啦，在天氣預報後面打長期NB的廣告，例如：全球家電航母，以航空母艦為藍本，霸氣的廣告。不然過幾年美的就把中國霸佔啦。 ———曾經的永遠的海爾人 PY 留

⑺ 海爾集團在轉型遇阻後面對當前的經濟形勢在戰略上如何應對

在研發設計、生產製造、營銷服務這樣一個完整的家電製造產業鏈中，逐漸淡出生產製造業務，把它外包出去，交給台商這樣的專業代工企業去做，而自己專做營銷和服務，這是海爾集團目前正在推進的戰略轉型。 海爾集團首席執行官張瑞敏在海爾內部發表講話，海爾以後的發展，需要從製造業向製造服務業轉型。他表示，企業間的競爭，已經進入到商業模式的競爭，即體系的競爭。商業模式的第一要素，就是為客戶創造價值。 「這種轉型，意義重大。」2月26日，帕勒咨詢資深董事羅清啟對本報表示，生產業務外包，是製造業進化的結果，是中國製造業走向下一個發展階段的信號。 也有行業專家表示出擔心，「擁有近5萬名員工、其中60%為製造工人的海爾集團，此次啟動的轉型，面臨著巨大風險。」 生產業務外包 2月24日，海爾集團一位高層告訴本報，海爾提出戰略轉型，並不是心血來潮，而是近幾年摸索和積累的結果。 近年來，海爾集團一直提倡「兩頭大，中間小」的經營思路，兩頭大，就是注重營銷和服務，中間小，就是弱化生產製造業務，不在製造上多下功夫。 但「生產業務實行外包，變身製造服務型企業」，作為戰略思路明確提出來，在海爾還是首次。海爾高層表示，接下來會進行越來越多的產品外包。首先，會與台灣一些家電產品製造商洽談，成立雙方合資的產品製造工廠。然後將逐步退出這些合資公司，最終實現製造服務業模式的運營。 羅清啟認為，海爾目前最大的資產是品牌，大量的客戶和營銷網路資源及品牌影響力已經為其轉型製造服務業提供了可能性。因為那些世界級的台灣代工企業，擁有規模效益，采購規模大，成本低，可以賺到錢。但他們沒有海爾的營銷網路和客戶等終端資源。 國泰君安一位分析師對海爾實行的生產業務外包，則表現出兩大擔心，即能否保證規模效益和能否保證產品質量的問題。 為了更好地服務客戶，海爾今年開始主推一種自主經營體的營銷模式。也就是說，為贏得特定的大客戶，海爾成立起一個個的經營團隊，他們負責發現和滿足客戶需求，在為客戶創造價值的同時，提高自己的收入。 張雲傑是海爾集團直屬分公司北京工貿公司的產品經理，他與一些產品代表們組成了自主經營體，主攻北京地區家電下鄉的訂單。去年12月份，在第三輪家電下鄉前六周，他們就找到專賣店的老闆們，溝通今年2月份的訂單。到第三輪家電下鄉前兩周左右，經張雲傑們修改完善的營銷預算就全部鎖定。海爾家電下鄉產品一到，馬上就被專賣店老闆提光了。 近期，張瑞敏在召開的內部會議上指示，（產品營銷）要做到訂單一周就排定鎖定，六周滾動訂單排定，鎖定預算目標，清楚自身價值。 來自海爾內部的消息，接下來，海爾就是脫手大部分生產業務，削減成本，並加快為客戶提供服務和對市場趨勢做出反應。 海爾瘦身 張瑞敏表示，「海爾需要從製造業向製造服務業轉型，現在探索的模式就是成套供貨。洗衣機就是朝著這個目標起步。」 今年年初，青島海爾洗衣機事業部開始推行成套供貨模式，生產線上線的不再是單個的零件，而是一個個組裝好的模塊。從而誕生了一條45人的生產線，大大縮減了人員，提高了組裝效率。 張瑞敏說，成套供貨，是製造業向製造服務業轉型衍生出來的。根本的目標，是為了實現向客戶承諾的「即需即供」。 脫手大部分生產業務，削減成本，對於擁有近5萬名員工、其中60%為製造工人的海爾集團，如何消化現有的生產基地和一線員工是關鍵的一環。 青島海爾洗衣機事業部進行了第一步嘗試，誕生了一條45人的生產線。從洗衣機生產線上減下來的人，被分配去了海爾EPG公司充實模塊組裝的工作。本質上人員並沒有有效釋放和職能轉移，沒有體現出模塊化的競爭力。 家電專家沈聞澗建議，更多的員工可以投入到兩端產業，一是上游的新產品和新功能的研發；二是下游的消費者需求把握與控制。 與此同時，海爾集團早已經啟動的另一個瘦身之舉，是處置非核心、不賺錢的業務，將這些業務逐步剝離出去。 2007年，海爾集團退出了微波爐業務，2008年7月，海爾集團以3825萬元出讓海爾葯業51%股權給中國生物制葯有限公司旗下的正大永福。 「海爾葯業與正大永福合資，海爾佔小股，讓對方佔大股，第一步放棄了對葯業的控股權，接下來將分步退出。這樣，大部分現金收回來。剩餘的股份，再慢慢轉讓，直到徹底退出。」上述高層表示，海爾葯業從海爾產業中撤離，為海爾其他產業的退出提供了可借鑒的範本。 而關於如何界定非核心、不賺錢的業務，則由海爾集團通過連續的考核結果確定出來。 2008年海爾集團各事業部中，冰箱、洗衣機等傳統強勢業務不但超額完成了銷售指標，而且市場份額還有明顯提升。相比之下，電腦、彩電等業務增長卻不如預期。 有分析稱，冰箱和洗衣機等白電產品是海爾集團的核心業務，是要保留的部分。而小家電、電腦、電視、家居等，是未來可能要剝離的板塊。或將在3年內完成。 「剝離非核心業務，人員也會隨之剝離出去。」海爾集團一位管理人員對本報表示。海爾的戰略退出涉及到資產處置、人員裁減、品牌形象管理等眾多紛繁復雜的問題，工作量是巨大的。

⑻ 對海爾集團多元化戰略的優化建議

海爾集團多元化戰略的優化建議:核心競爭力簡而言之，就是競爭對手短時間無法模仿的、使本企業保持持續競爭優勢的競爭力！
1990年5月至6月的 HBR雜志上，Prahalad和HaMel發表的《企業的核心競爭力》一文第一次明確提出了"核心競爭力"(Core Competence)這一概念。他們認為核心競爭力是企業中特別是關於如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識，……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。
此後，人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。 Mever和Utterback認為，企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產製造能力和市場營銷能力，是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。Lenard-Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色並為企業帶來競爭優勢的知識體系。
Mckinsey＆Company中國公司首席代表歐高敦先生認為："所謂核心競爭力是這樣一種思想，即：一個公司即使沒有整體競爭優勢，它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。"
國內許多刊物上也出現了對核心競爭力的不同見解，總的來說，"形不同而質同"，可歸結為：核心競爭力是企業競爭力中那些最基本的能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，是將技能資產和運作機制有機融合的企業自組織能力，是企業推行內部管理性戰略和外部交易性戰略的結果。◆海爾企業是如何成長的？ 由小到大
◆海爾有沒有核心業務？ 冰箱
◆海爾過去的核心業績是什麼？ 品牌
◆海爾今天的核心業務是什麼？ 國際化
◆海爾明天的核心業務是什麼? 國際文化的融入!!!!!!!!!! 多元化也可視為價值主體凸顯的結果。在很長的時間里，個體被巨大的意識形態所籠罩，自身的特徵與個性顯露不出來；但隨著時代的發展，個體真正成為價值的主體，不同主體的需要就使價值觀呈現多元化傾向。具體到我們這一代人而言，由於正處於青春發育 期，本身就充滿著矛盾和困惑。美國心理學家G∙S∙霍爾就曾經把青少年發展的特徵概括為十個相互矛盾的方面，諸如「自尊和卑謙並存」、「孤獨感和歸屬感並立」、「保守與激進之間穿梭」、「自私與利他輪替」等等。這種生理、心理上的特點也會對價值觀的選擇與確立產生重要影響。 價值的多元化是時代與個體發展的必然趨勢和結果。它的實質就是容納不同的價值標准與追求。比如說80年代，人們還是更多的討論一些涉及理想主義、終極價值目標的話題多一些，而我們這一代人則更多的追求一種務實的、更能體現個性和自我價值的目標。這是兩種不同的價值選擇的趨向，而無所謂「價值重建」或「價值迷失」，每一代人都有自己的選擇與追求，應該受到理解和尊重。

⑼ 為進一步改善中小企業融資環境，有何對策和建議

政府近年大力加強推動信用體系建設、加緊出台中小企業融資的政策扶持，同時發展多層次資本市場、認可普惠金融、允許互聯網金融創新都是為了支持中小企業融資。傳統金融機構也做了很多針對中小企業融資的業務創新，如加強信用貸款的發放，嘗試各種中小企業集合債、集合票據、集合信託產品等等。很多中小企業頁認識到自身問題，開始努力提高經營能力，規范公司治理結構和財務管理，維護好企業信用，甚至研究宏觀經濟形勢變動和經濟發展新常態做好企業發展規劃。

⑽ 關於海爾集團成功的案例分析

CEO張瑞敏指出，海爾電子商務的實施有賴於「一名兩網」的優勢：名牌就是名牌，品牌知名度和客戶忠誠度是海爾的顯著優勢「兩網」是指海爾的銷售網路和支付網路。海爾在全球的銷售、分銷、服務網路和支付網路遍布世界各地，我們不相信電子商務會毫無基礎地獲得成功，因為沒有業務流程再造，沒有內聯網和外聯網應用，沒有企業信息應用系統，電子商務平台與空中樓閣無異。

1、首先，在產業方向轉移方面，海爾實現了網路管理、網路營銷、網路服務和網路采購。依託海爾的品牌影響力和現有的市場分布和服務網路，為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。在管理層轉移方面，傳統企業的金字塔管理體制已不能適應市場發展的需要。因此，在管理機制上顛覆了金字塔，建立了以市場為目標的新流程。

2、企業的主要目標已經從過去的利潤最大化轉向以客戶為中心、以市場為導向。在企業內部，每個人都應該對市場負責，而不是對上級負責。海爾集團還設立了物流、商流、資金流三流推廣總部。物流作為第三利潤來源，直接向國際公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力。業務流通過整合資源降低成本、提高效率，而資金流則保證了資金的順暢流動。

3、海爾有比較完整的營銷體系。有40多個電話服務中心，1萬多個銷售網點，甚至延伸到6萬多個村莊。這就是為什麼有些網站對下單地點有限制，海爾能夠在全國范圍內送貨。

4、海爾電子商務平台建設

海爾是國內大型企業中第一家進入電子商務業務的企業，並率先推出電子商務商務平台。我們不想炒作概念和主題，而是要進入一體化的世界經濟。因此，海爾投資1億多元建立了自己的it支撐平台，服務電子商務。

5、展望

海爾電子商務平台將發展成為一個公共平台，不僅可以銷售海爾的產品，還可以銷售其他種類的產品；不僅可以滿足海爾自身的采購需求，還可以為第三方采購和分銷提供服務。

6、我們將以「一個名字，兩個網路」為基礎，與用戶保持零距離，快速滿足用戶的個性化需求

互聯網時代是信息爆炸的時代，海爾需要利用信息來發展。通過這個網站，海爾可以收集到大量用戶的信息和反饋。這些用戶對海爾的信任和忠誠是海爾最大的財富。