90年代張瑞敏立排眾意果斷融資

Ⅰ 張瑞敏：為什麼要搞物流

張瑞敏，高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任中共第十七屆中央委員會候補委員、海爾集團董事局主席兼首席執行官。1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經理出任青島電冰箱總廠廠長。他確立了「名牌戰略」，帶領員工抓住機遇，加快發展，創造了從無到有、從小到大、從弱到強的發展奇跡。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，「兼收並蓄、創新發展、自成一家」，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到「人單合一」的發展模式，再到卓越運營的商業模式, 張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。 我想說三點：第一，為什麼要搞物流？第二，物流是什麼？第三，物流給了我們什麼？為什麼要搞物流？ 我認為，在網路經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。 為什麼這么說呢？因為這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力是什麼呢？就是一個：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。要實現這個定單，就意味著靠定單去采購，為定單去製造，為定單去銷售。如果要實現完全以定單去銷售采購製造，那麼支持它的最重要的一個流程就是物流。 如果沒有物流，就不可能有定單的采購；如果沒有定單的采購，那就意味著采購回來就是庫存，因為采購回來的這些物料到底給誰不知道；如果沒有定單的製造，就等於天天雖然非常忙，但是在製造庫存，干出來的產品就等於天天增加庫存。 最後，沒有定單的銷售，說到家，就是處理庫存，因為你不知道賣給誰，唯一的方法、唯一的出路就是降價，削價處理。 這就是我們現在在中國市場看到的那種無序競爭、大家都在打價格戰的本質，因為它沒有別的出路，沒有物流。價格戰打到最後是什麼呢？虧損，再進一步是停產。現在好多企業已經停產了。這就是我所說的，無物可流。這是市場競爭帶來的。如果不搞現代物流，最後只能是停產。 這是從企業內部來看。從企業外部來看，你沒有現代物流，那麼你就不可能和ＩＮＴＥＲＮＥＴ相連接。如果不上網，就意味著只有死亡。也是無物可流。還有，整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最後也只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認為一個現代企業，在網路經濟時代，必須要搞現代化物流。物流是什麼？ 物流，我認為它就是兩點：第一，它是企業的管理革命；第二，它是速度。 那麼為什麼說它是企業的管理革命呢？因為不管誰，要搞現代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什麼命呢？就是把原來的組織結構，那種直線職能式的金字塔的結構改革為扁平化的組織結構。這對企業來講，是一場非常痛苦的革命。如果不搞這個革命，你就沒有出路了。 那麼，如果搞了流程，為物流創造了什麼呢？就是現代物流區別於傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網路化。我們在做的過程當中，用「一流三網」來體現這兩個特點：信息化和網路化。「一流」就是定單信息流。定單信息流就體現了信息化。為什麼呢？企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動。如果企業內部的信息，不是圍繞著定單來流動，那麼信息化是完全沒有意義的。網路化我們就是用這三個網，即全球的供應網路、全球配送網路、計算機管理網路。這三個網是物流的基礎和支持。如果沒有這三個網，那麼物流的改造也是不可能的。 可能有人要問，既然是現代企業必須搞現代物流，而物流又必須搞業務流程再造，我們搞流程再造就是了，為什麼要費這么多勁呢？ 因為流程再造對企業來講，雖然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艱巨。我們搞了兩年半的時間，感觸非常深。在這里，我想起提出流程再造管理方法的哈默博士所說的一句話，他說流程再造就是企業的一場「革命」。他在這還引用了毛主席的一句語錄：「革命不是請客吃飯」。由此我們就知道了流程再造對企業來講的艱巨性和重要性。 我在瑞士國際管理學院講這個的時候，好多歐美企業家都對此非常感興趣。為什麼呢？真正能夠成功的據統計來看，只有２０％。我想要做的話，要有很好的思想准備。如果我們要做物流，一方面就意味著企業內部的管理革命，另一方面就意味著速度。 什麼速度呢？８０年代對企業來講制勝的武器就是品質。就是品質管理。９０年代對企業來講，制勝的武器就是企業流程再造。但是到了２０００年，新經濟時代對企業來講，制勝的武器就是速度。 而這個速度，就是最快地滿足消費者的個性化的需求。怎麼來實現這個速度呢？就是我們今天提出來的同步模式。對我們來講，只要接到定單的那一剎那，所有與這個定單有關系的部門和個人，都必須同步地行動起來。我們要求是同步流程，同步送達。如果沒有同步流程，那麼我們就不可能使定單快速地傳遞，快速地運作。最終以最快的速度送達到用戶手裡。這就是我想要講的第二點，物流是什麼。物流給了我們什麼？ 對海爾來講，物流給了我們什麼呢？第一個，給了我們物流，可以使我們實現三個零的目標。第二個，給了我們能夠在市場競爭中取勝的核心競爭力。 對物流來講，三個零的目標是什麼呢？這是我們海爾自己確定的，三個零就是零庫存、零距離、零營運資本。 零庫存。現在我們的倉庫已經不叫倉庫了，它只是一個配送中心。它是為了下道工序配送而暫存的一個地方。我想對中國企業來講，零庫存就意味著不僅僅是沒有大量的物資積壓，不會因這些物資積壓形成呆滯物資。當然，最重要的還不在這里。最重要的在於可以為零缺陷鋪平道路。就是說，這些物資都是采購最好的，采購最新鮮的。它可以使質量保證有了非常牢靠的基礎。 零距離。零距離就是根據用戶的需求，我拿到用戶的定單，再來以最快的速度滿足用戶的需求。大家參觀的時候可以看到，包括生產過程，也是柔性的生產線，都是為定單來進行生產的。我們在全國有４２個配送中心。這些配送中心可以及時地配送到用戶手裡去。通過這種做法，可以實現零距離。 我想零距離對企業來講，不僅僅是意味著我的產品不需要積壓，趕快到用戶手中，它還有更深的一層意思，就是說，我可以在市場當中不斷地獲取新的市場，創造新的市場。就像美國的管理大師德魯克所說的：「好的公司是滿足需求，偉大的公司是創造市場。＂對我們來講，最重要的就是創造市場。 零營運資本。所謂零營運資本，就是零流動資金佔用。這在全世界做得最好的就是ＤＥＬＬ。我們現在因為有了前面的兩個：零庫存和零距離，因此我現在也可以做到。簡單地說，我在給分供方付款期到來之前，我可以先把用戶應該給我的貨款收回來。為什麼我可以把用戶的貨款收回來呢？因為我可以做到現款現貨。為什麼可以做到現款現貨呢？因為我是根據用戶的定單來製造的。所以，我這個產品到用戶手裡，用戶就可以把款付給我。這就是企業進入良性運作的過程。 最後，我想直接表現的就是這三個零。物流帶給我們的就是這三個零。但最重要的，給企業的是核心競爭力。 核心競爭力是什麼？我認為，是在市場上可以獲得用戶忠誠度的能力，這就是核心競爭力。它並非是意味著你一定生產一個核心部件。有人說我生產這個核心部件，因此我有核心競爭力。我看是未必。ＤＥＬＬ不生產軟體，也不生產硬體，它可以從ＩＮＴＥＬ采購，可以從微軟采購，它可以獲取用戶的忠誠度，因此就有了核心競爭力。 對我們來講，物流意味著什麼？它可以使我們尋求和獲得核心競爭力。我認為，一隻手抓住了用戶的需求，另一隻手抓住了可以滿足用戶需求的全球的供應鏈，把這兩種能力結合在一起，這就是企業的核心競爭力。

Ⅱ 張瑞敏的創業歷程

上面的得有一萬字了吧？我來總結一下吧。張瑞敏的創業歷程跟海爾肯定是無法分離的。
1984年，張瑞敏35歲。一年後，別人都忙著下海經商，而他，卻在青島電冰箱總廠里舉起了錘子，錘爛了76台質檢不合格的電冰箱，卻也把一個瀕臨破產的爛廠給錘上了正軌。張瑞敏冒著風險給員工樹立的「產品質量就是生命」的信念，終於在4年後開花結果。那一年，海爾的產品拿下了全國質量金獎。
卧薪嘗膽10年，海爾從一家新興企業走到了中國白電行業的前列。2001年中國加入WTO之際，不同於大多國企貼牌生產、淪為外資企業的代工廠，張瑞敏宣布在美國南卡羅來納州建立美國海爾工業園。「海爾一定要豎起自己的牌子，堅決不代工一台設備。」張瑞敏深知一個在當地響當當的品牌，是無法用金錢衡量的。這種榮譽感和驕傲感，才是中國製造的驕傲。曾經備受欺凌的海爾家電，終於能在國際市場上強勢崛起。曾經引領潮流的外國資本，如今卻反被張瑞敏吞並。更為難能可貴的是，張瑞敏在不斷並購的同時，輸出了來自中國獨創的管理經驗：人單合一。一定程度上正成為全球潮流。

Ⅲ 張瑞敏怎麼定義企業家精神

張瑞敏認為企業家精神不是個人的精神，而是要搭建讓每個人都有機會成為創業者、企業家的平台，讓每個人都有機會實現價值。他2005年創立了「人單合一」，推翻傳統的企業科層制，砍掉中間層，提倡人人都是CEO。至今，海爾下面的雷神、日日順都有融資甚至上市了。張瑞敏身體力行地做到了自己認為的企業家精神。

Ⅳ 誰能介紹一下張瑞敏的事跡

海爾的崛起堪稱一個「神話」。

從1984年底到2000年，海爾創下了營業額年均增長80%的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業品牌價值達到330億元，在2000年又創下了全球營業額406億元、出口創匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數字。而這個「神話」是以張瑞敏為首的創業者們以百折不撓、爭先恐後的共產黨人精神、民族企業家精神所創造的。

1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然「病入膏肓」的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業總公司副經理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種「臨危受命」。

張瑞敏一上任就提出：「有缺陷的產品就是廢品。」在這樣的思想指導下，1985年，張瑞敏帶頭把76台有質量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館里的那把「聞名遐邇」的大鐵錘，向人們訴說著質量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質量意識結結實實地印在海爾人的心中。

海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴展到其它的家電產品，當時國內爭論很多，很多人都認為，按現在企業的實力，再做其它產品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點："東方亮了再亮西方"。把冰箱做好了，再做第二個、第三個產品，逐漸擴大規模。

為了做好每一個產品，張瑞敏要求員工「每天比昨天做得更好」。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行里，如果它的利率是1%，按復利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以後工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位。

「東方亮了再亮西方」、「斜坡球體論」理念的提出，直接誕生了「多元化戰略」

企業擴大了，張瑞敏又醞釀出「斜坡球體論」，即一個企業在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎管理。另一個是上升力，即創新，繼續讓球往上滾動。也正是依靠這種「上升力」。1992年後，海爾大膽決策，籌建了當時國內規模最大的家電工業園，1995年，張瑞敏率領5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區，實現了海爾第二次創業的重大戰略轉移。也正是依靠這種「上升力」，海爾先後兼並了18個企業，共盤活了包括5億虧損在內的18億資產，企業全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾兼並時凈資產只有一個億，但虧損為2.5億，兼並後海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼並當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100餘萬。後來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即「海爾文化激活休克魚」案例。

「先難後易」創新思路的實施，直接成為實施國際化戰略的先導

海爾要走出國門，如何走出去？張瑞敏提出「先難後易」的思路，敢於先到要求最嚴格的國家去銷售，去生產，後到發展中國家去。

90年代，海爾為了進入德國市場，認證工作做了一年半，通過認證之後，將冰箱運到德國。海爾冰箱出口德國市場後，正好碰上德國的檢測機構對德國市場上的全部冰箱進行質量檢測，檢測結果顯示，海爾第一位。他們一共檢測5個項目，每個項目最多就是兩個加號，海爾得了八個，第二名得了七個。在這個階段，海爾不是靠低價格打進國際市場，而是靠當地的消費者認同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進德國市場和美國市場，開始了國際化戰略。在200升以下的海爾冰箱已佔到美國市場份額的25%時，張瑞敏又大膽決定，要在美國當地生產當地銷售。如今，設在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、佔地面積最大的一家企業。同時海爾在洛杉磯設立了設計中心，按照美國本土化的要求進行設計。

最近，張瑞敏又提出了「市場鏈」理論：「市場鏈」是對中國企業直線職能式組織結構的一種變革，其核心是將外部競爭壓力轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。 張瑞敏就是這樣，以不斷追求創新的精神和理念，凝聚著3萬多海爾員工的心。

Ⅳ 海爾的發展歷程（簡單點，別太復雜~！）還有張瑞敏的簡介

海爾的崛起堪稱一個「神話」。 從1984年底到2000年，海爾創下了營業額年均增長80%的神奇速度，1995年以來累計上繳稅收52億元，企業品牌價值達到330億元，在2000年又創下了全球營業額406億元、出口創匯2.8億美元、利稅30億元這一令人驚嘆的數字。而這個「神話」是以張瑞敏為首的創業者們以百折不撓、爭先恐後的共產黨人精神、民族企業家精神所創造的。 1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠還僅是一個集體小廠，虧空達147萬元、年銷售收入僅348萬元。守著一個爛攤子的600名職工，已是人心渙散。在連換三任廠長仍然「病入膏肓」的困境之下，1984年12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業總公司副經理的位置上，正式走馬上任，擔任這個小廠的廠長。對那時的張瑞敏來說，這絕對是一種「臨危受命」。 張瑞敏一上任就提出：「有缺陷的產品就是廢品。」在這樣的思想指導下，1985年，張瑞敏帶頭把76台有質量缺陷的冰箱全部砸爛。如今，在海爾科技館里的那把「聞名遐邇」的大鐵錘，向人們訴說著質量與品牌的故事。這一錘所砸出的不僅是質量意識，砸出的還是一種嶄新的觀念，從此，質量意識結結實實地印在海爾人的心中。 海爾做了7年的冰箱，從冰箱擴展到其它的家電產品，當時國內爭論很多，很多人都認為，按現在企業的實力，再做其它產品不一定能做得好，但張瑞敏提出了自己的觀點：「東方亮了再亮西方」。把冰箱做好了，再做第二個、第三個產品，逐漸擴大規模。 為了做好每一個產品，張瑞敏要求員工「每天比昨天做得更好」。他打了一個很形象的比喻，把一塊錢存到銀行里，如果它的利率是1%，按復利計算，到70天的時候，連本帶利就變成兩塊錢。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以後工作效率就會提高一倍。因此，每一位海爾員工每天把每一件事都要做到位。 「東方亮了再亮西方」、「斜坡球體論」理念的提出，直接誕生了「多元化戰略」 企業擴大了，張瑞敏又醞釀出「斜坡球體論」，即一個企業在越做越大的情況下，必須依靠兩個力，一個是止動力，不能讓球從坡上滑下來，要不斷提升基礎管理。另一個是上升力，即創新，繼續讓球往上滾動。也正是依靠這種「上升力」。1992年後，海爾大膽決策，籌建了當時國內規模最大的家電工業園，1995年，張瑞敏率領5000名員工將海爾總部東遷至青島高新區，實現了海爾第二次創業的重大戰略轉移。也正是依靠這種「上升力」，海爾先後兼並了18個企業，共盤活了包括5億虧損在內的18億資產，企業全部扭虧為盈。紅星電器廠原是生產洗衣機的工廠，被海爾兼並時凈資產只有一個億，但虧損為2.5億，兼並後海爾只派了三個人去，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼並當月虧損700萬，第二個月減虧，到第五個月即盈利100餘萬。後來，這個案例便成了哈佛大學教授研究的對象，即「海爾文化激活休克魚」案例。 「先難後易」創新思路的實施，直接成為實施國際化戰略的先導 海爾要走出國門，如何走出去？張瑞敏提出「先難後易」的思路，敢於先到要求最嚴格的國家去銷售，去生產，後到發展中國家去。 90年代，海爾為了進入德國市場，認證工作做了一年半，通過認證之後，將冰箱運到德國。海爾冰箱出口德國市場後，正好碰上德國的檢測機構對德國市場上的全部冰箱進行質量檢測，檢測結果顯示，海爾第一位。他們一共檢測5個項目，每個項目最多就是兩個加號，海爾得了八個，第二名得了七個。在這個階段，海爾不是靠低價格打進國際市場，而是靠當地的消費者認同海爾品牌。海爾人就是這樣逐漸打進德國市場和美國市場，開始了國際化戰略。在200升以下的海爾冰箱已佔到美國市場份額的25%時，張瑞敏又大膽決定，要在美國當地生產當地銷售。如今，設在美國南卡州的海爾工廠，是中國在美國投資最大、佔地面積最大的一家企業。同時海爾在洛杉磯設立了設計中心，按照美國本土化的要求進行設計。 最近，張瑞敏又提出了「市場鏈」理論：「市場鏈」是對中國企業直線職能式組織結構的一種變革，其核心是將外部競爭壓力轉移到內部來，每一個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關系是一種市場關系，人人都有一個市場，下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場，每一個員工都是上道工序的市場。 2007年全球營業額1180億元的中國家電第一品牌，並在全世界獲得越來越高的美譽度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的「中國十大世界級品牌」。 張瑞敏，海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官，籍貫山東萊州，畢業於中國科技大學。1949年1月生於青島。「文革」中屬「老三屆」，接父親班當了工人。歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經理。1984年受命，接手青島電冰箱廠，在琴島利勃海爾、琴島海爾，至今海爾共17年，與員工共同締造了今日海爾集團。每天在公司工作12小時以上，無節假日。出差常選在周四，充分利用雙休日辦事，周一準時回公司上班，擅單人出行。 有寫日記的習慣，愛讀書、善用書，寫得一手好文章，邏輯嚴謹。座右銘是：「做大事，不做大官」。松下幸之助和傑克·韋爾奇是其推崇的人物。1949年1月5日出生，山東省萊州市人 1984年12月任青島電冰箱總廠廠長 1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位 1997年12月獲香港《亞洲周刊》1997年度傑出華裔成就獎 1999年出任董事局主席 1999年12月被英國《金融時報》評為「全球30位最受尊敬的企業家」，名列第26位 2000年5月改任首席執行官在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，「兼收並蓄、創新發展、自成一家」，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到「人單合一」的發展模式，再到卓越運營的商業模式，張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。到2009年為止先後有美國的哈佛大學和南加州大學，瑞士洛桑國際管理學院，法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院共做了十六個案例，涉及企業兼並、財務管理、企業文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的「市場鏈」案例已被納入歐盟案例庫。信息化時代，海爾開始了信息化流程再造，著力打造卓越運營的商業模式，被管理界稱為是「海爾的信息化革命」。

Ⅵ 求廚衛電器十大排名榜，有哪些比較推薦

廚衛電器十大排名榜華帝Vatti、老闆Robam、萬和Vanward、萬家樂Macro、方太、美的Midea、帥康、西門子、櫻花、火王。值得推薦老闆廚衛電器。

華帝Vatti，廣東名牌，高新技術企業，中國燃氣灶領導品牌之一，公司的目標是繼續以「持續穩健、專業化、高品質、高技術、高檔次」為發展模式。

美的Midea，於1968年創立的美的集團，是以家電業為主、涉足物流等領域的一家大型綜合性現代化企業集團，旗下共擁有三家上市公司、四大產業集團，是中國最具規模的一白色家電生產基地和出口基地。目前，美的集團旗下一共有美的、小天鵝、威靈、華凌等十幾個品牌。

Ⅶ 張瑞敏為什麼提出「人單合一」

反正我是覺得科層制度挺沒勁的，大家都絕對聽從上級的名令，不去考慮用戶的實際情況，員工只會跟著上級走，這樣就會讓企業慢慢失去用戶甚至失去市場，但往往是一線的員工接觸用戶需求最多，但是說了沒用，這個就是大企業病。張瑞敏推行人單合一就是為了避免海爾患上這樣的「大企業病」，把決策權就交給員工，提供創業平台，讓員工價值與用戶價值統一起來，員工在為用戶創造價值的過程中也可以實現自身價值，海爾的很多小微平台就取得了不錯的成績，有的拿到融資還成功上市。張總算是比較有創業精神的了，孜孜不倦

Ⅷ 張瑞敏是怎樣成功的

張瑞敏，山東萊州人，高級經濟師，中國科技大學工商管理碩士，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。張瑞敏是海爾集團創始人，十六、十七屆中共中央候補委員。 1984年，張瑞敏出任海爾的前身——青島電冰箱總廠廠長，拉開了海爾創業的序幕。在26年的創業發展歷程中，張瑞敏以創新的企業家精神和順應時代潮流的超前戰略決策帶領海爾從一個虧空147萬元的集體小廠發展成為全球營業額1357億元（2010年）的全球化企業。據歐睿國際（Euromonitor）統計，海爾蟬聯全球白色家電第一品牌。海爾品牌價值連續九年位居中國最有價值品牌榜首。 張瑞敏確立的名牌戰略指導思想貫穿海爾發展歷程，在每一個不同的發展階段，海爾都抓住時代機遇進行戰略創新。上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰略，通過「砸冰箱」事件砸醒員工質量意識，創出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼並重組的機遇，實施多元化戰略，通過OEC管理模式和企業文化的輸出，創造「海爾文化激活休克魚」的經典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入二十一世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，實施國際化戰略，沒有依賴國內低成本的優勢單純出口創匯，而是到海外設廠本土化發展，建立「本土化研發、本土化製造、本土化營銷」三位一體的體系創造海外用戶的需求，創出海爾的國際化名牌；互聯網時代，海爾抓住網路時代需求個性化、營銷碎片化的機遇，實施全球化品牌戰略，通過企業和商業模式的兩個轉型，即從賣產品到服務、從傳統發展模式到人單合一雙贏模式的轉型，創造互聯網時代的全球化品牌。 海爾持續創新不斷壯大的過程中，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，「兼收並蓄、創新發展、自成一家」，從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的「市場鏈」管理，張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價。美國哈佛大學(HARVARD)、歐洲工商管理學院（INSEAD）等發達國家商學院均把海爾管理案例寫進教材，海爾的管理探索越來越成為世界的財富。在互聯網時代，張瑞敏的管理思維再次突破傳統西方管理的桎梏，提出並在海爾實踐網路時代創造顧客的商業模式——人單合一雙贏模式，通過「倒三角」的組織創新和「端到端」的自主經營體建設，實踐「我的用戶我創造、我的增值我分享」理念，讓每個員工成為自己的CEO。西方管理理論界、學術界和實踐領域對張瑞敏在管理理論和實踐方面的突破給予高度認可。沃頓商學院、美國管理會計師協會等機構的學者和實踐者甚至親自參與到海爾的管理探索中。 在帶領海爾持續健康發展的同時，張瑞敏始終高度重視企業社會責任的踐行，積極投身教育、慈善等社會公益事業，真情回饋社會，致力於環境友好，謀求可持續發展。張瑞敏以其創造全球化海爾品牌和創新管理模式的卓著成就贏得世界性的廣泛贊譽。

卓越管理

海爾集團首席執行官張瑞敏(照片3)
[2]在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，「兼收並蓄、創新發展、自成一家」，創造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。從「日事日畢、日清日高」的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到「人單合一」的發展模式，再到卓越運營的商業模式，張瑞敏在企業管理上的不斷創新贏得了世界管理界的高度評價。到2009年為止先後有美國的哈佛大學和南加州大學，瑞士洛桑國際管理學院，法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院共做了十六個案例，涉及企業兼並、財務管理、企業文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的「市場鏈」案例已被納入歐盟案例庫。信息化時代，海爾開始了信息化流程再造，著力打造卓越運營的商業模式，被管理界稱為是「海爾的信息化革命」。