㈠ 供應鏈畢業論文哪些題目比較好寫謝謝了
提供一些供應鏈畢業論文的題目，供參考。
某公司供應鏈管理的問題與對策
試論供應鏈管理的思想在某企業物資供應管理中的應用
某企業物流模式的構建
供應鏈管理及其若干關鍵技術的研究與應用
㈡ 供應鏈畢業論文哪些方向會好寫點（最好能提供資料）
在當今經濟全球化、競爭國際化的大環境下，競爭的主體由單個企業轉向供應鏈。工作流即業務流程的自動化，在供應鏈管理的大環境下，企業的流程和價值鏈逐漸向網路化、跨組織方向發展。在管理科學和計算機科學領域，跨組織工作流系統的研究正成為這兩個領域的研究熱點。就已有的文獻看，偏向從管理角度對「跨組織流程」與偏向計算機科學角度對「工作流系統軟體實現」等方面進行研究的較多。但既從計算機科學角度，而又完全不偏離管理的先進理念強調「供應鏈管理環境下」、「跨組織」 這兩個關鍵要素，去真正實施工作流系統開發的研究卻很少。 本文將工作流的研究放在「供應鏈」管理環境下，強調「跨組織」工作流實現的管理理念，並且著重探討了「角色」、「互操作協同」等問題。最後基於紡織行業舉出了一個實例。作者從棉紡行業的特點出發，選取最能突出「供應鏈」、「跨組織」、「角色」等部分問題進行研究，並以此為基礎給出了棉紡行業跨組織工作流的解決方案。 關鍵詞：供應鏈管理；工作流管理系統；角色；跨組織工作流；紡織行業 目錄 1. 前言…………………………………………………………………………1 1.1 研究背景及意義…………………………………………………………1 1.2 跨組織工作流的研究現狀………………………………………………1 1.3 本文編寫的主要任務……………………………………………………2 1.4 本文內容組織結構………………………………………………………2 2. 供應鏈管理環境下的相關基本概念………………………………3 2.1 供應鏈管理環境概述……………………………………………………3 2.1.1 供應鏈管理環境發展綜述……………………………………………3 2.1.2 供應鏈及供應鏈管理概念……………………………………………4 2.1.3 供應鏈流程觀中的推/拉觀…………………………………………5 2.2 跨組織互操作的理念……………………………………………………5 2.2.1關於跨組織流程…………………………………………………………5 http://www.xslwk.com/search.asp?m=2&s=0&word=%B9%A9%D3%A6%C1%B4&x=30&y=10
採納哦
㈢ 請問！！關於工業工程畢業論文《供應鏈管理環境下的業務流程再造研究》
我會
啊比你噶你
㈣ 聯想的供應鏈的研究分析（畢業論文)
聯想供應鏈整合:
最復雜的問答題
中國優勢
「21世紀的竟爭是供應鏈與供應鏈的竟
爭.』對以PC硬體為主營業務的聯想集團來
說，這句話的重要性毋庸置疑。1月巧日，聯
想集團負責全球供應鏈的兩位副總裁郭明磊
和宋紅由於個人原因離開聯想，她們的工作
暫時由聯想高級副總裁傑瑞·史密斯代管。之
前郭明磊在聯想主要負責供應鏈組織和管理
體系整合、網路優化以及流程和IT建設.而
宋紅則負責全球物流管理尤其是服務能力、
成本控制及質量管理的工作。
1997年以來，聯想一直穩居中國電腦市
場銷量第一，業績的持續增長背後，自2000
年開始的供應鏈整合與優化工作居功至偉。
2000年，聯想在國內企業中率先成功實
施了ERP，隨後在當時的供應鏈管理部的領
導下，又歷時兩年完成了SCM系統項目。與
此同時，聯想開始著手建立供應鏈組織管理
體系。由物流部門領導的VMI(供應商管理
庫存)項目開創了聯想與供應商和海關協同
的先河，而且重新規劃了采購物流的網路布
局，通過與供應商的可視化庫存協同管理，實
時監測庫存水平，令聯想在按單生產產品時
庫存從原來的14天縮減到5天.CTO(客戶
定製)流程優化項目提升了客戶定製產品的
交付能力，是聯想後來迅速崛起的直銷業務
的技術保障.電子招標等采購新模式的探索，
更大幅降低了聯想的采購成本。
根據業務需求的變化，聯想供應鏈還實
施了端到端的「雙模式」提速項目，逐步設計
和建立起以北京、上海、深圳惠陽3個工廠為中心，分布在全國39個分撥
配送中心的物流網路。此後聯想的訂單交付率、現金周期、供應鏈成本等
指標得到大幅度優化，其中交付水平提升巧個百分點，現金周期優化10
天，供應鏈成本降低加%以上，均達到行業最優水平。
作為以上成就的見證，連續幾年，供應鏈CTO、VMI、雙業務模
式一供應鏈提速等項目均獲得聯想最佳團隊獎.郭明磊也因對聯想供應
鏈的巨大貢獻，獲得2004年聯想個人榮譽最高獎—聯想獎。宋紅則
因全球物流組織整合後業績突出和多年來對干聯想供應鏈的重要貢獻，
榮獲2005年度聯想獎。
經過2002一2004年的一系列優化，聯想在中國市場打造的黃金供應
鏈.其響應速度和成本控制方面已經超越了戴爾，聯想在中國的成本只是
戴爾的l/4左右，其響應速度只需要4天(戴爾為1周)。這一供應鏈為之
後聯想中國區業務的厚積薄發莫定了基礎。合並之後，來自原IBM和戴爾
的供應鏈高管對聯想中國的供應鏈均表示嘆服。
完成對IBMPC的收購後，聯想面臨的一個新難題是，如何將中國區
供應鏈與全球供應鏈對接。然而，兩大IT系統的無法融合和企業內部價值
鏈的協同困難，使這一工作的復雜度超乎想像。
成本壓力
原IBMPC業務2001年虧損3.97億美元，2002年虧損1.71億美元，
2003年虧損2.58億美元，截至2以)4年中累計虧損9.73億美元.2的5年5月
完成收購IBMPC後，新聯想的國際業務業績扭虧壓力極大。「要業績就要
先改供應鏈」，老聯想和聯想國際的供應鏈整合成為首要的工作。
合並之後巨大的成本壓力加大了供應鏈整合的急迫性。加05年，業界
曾爆出聯想與IBM就IGS服務、市場支持、內部使用購買、策略性融資及
資產處置服務、過渡服務等達成收購協議規定。有煤體稱，收購之後聯想
為這筆費用每年支付額約為l億美元。
2003年IBMPC產品保修支出額為5.86億美元，如此算來，一年1億
美元似乎不為多。但20(抖年聯想的純利才11.2億港元，供應鏈所承受的節
約成本的壓力可想而知.據說聯想內部曾提出，哪怕只節省1%的采購成
本，即大約1億美元，「就多出了一個(老)聯
想的利潤」。
准時交付、成本控制和保障質量，是當
時聯想確定的供應鏈整合的目標體系。聯想
發現，在一個遍及全球的供應鏈下，准時交付
和物流成本壓力兩者之間的矛盾被「放大」
(blow一uP)。准時交付會增大成本，低成本物
流又很可能增加庫存積壓。
舉例來說，南美某市場的組裝廠向聯
想總部下一個訂單，需要3000套「開天」主
板和7000套「揚天」主板。從中國工廠到
南美洲需要4個星期的海運時間，聯想台式
電腦的機箱一般是走海運，主板走不走海運
成為一個問題:如果空運，運費高但能即時
交貨;如果把主板置於機箱中海運，可以節
省昂貴的空運費。但問題在於4周之後，當
3000套「開天」和7000套「揚天」主板海
運到南美某國，當地市場需求卻已經發生變
化，需要3000套「揚天」和7000套「開天」
主板，則多出的4000套「揚天」只能折成
庫存成本，缺少的4000套「開天」需要工
廠加急製造，可能還需要空運。
因為計劃不準或供應鏈運行不暢造成的
庫存積壓，將會吃掉企業本就不高的毛利。在
產品的生命周期很短、關鍵零部件月平均貶
值2%、行業毛利率降至5%以下的PC行業，
以上情形是相當可怕的。
在效率與成本之間，聯想嘗試了很多解
決之道，比如簽下價格更有競爭力的物流商，
拒絕海外工廠的空運要求，降低銷售成本等，
但其實問題的根本在於，國際業務現有IT系
統的預測能力有限。長遠來看，治本之策只能
是提高銷售端(前端)與供應鏈(後端)之間
的「協同」能力，提高銷售端對幾個星期之後
市場需求的預狽d能力。
早年自己開發的系統，原IBMPC的IT系統
無法單獨從整個IBM的系統中分離出來。由
於IBM的產品線非常長，除了PC，還有大
型機、伺服器等產品，其供應鏈並不是專門為
PC設計的，成本高且效率低，無法適應PC產
品的激烈市場競爭對於效率和成本的需要。
系統的分而治之給聯想造成的額外成本
是巨大的。兩個系統之間的差距有幾組數據
可以反映:比如市場上有新的CPU產品推
出，聯想要發布一個新型號或新配置，在聯
想國際的系統里要花4至5星期才能完成，而
在聯想中國的系統里，僅僅需要兩小時;對
供應鏈中核心的資源需求計劃，國際的系統
只能一周調整一次，而聯想中國則是一天兩
次;在原IBMPC的系統，客戶退貨的信息
通過IT系統反饋到後端，往往是在一兩周之
後。而且分布在歐美高成本地區的供應鏈資
源(人員、工廠等)的成本比聯想高很多。
由於中國工廠和國際工廠的系統獨立運
行無法對接，集團總部拿不到最准確的匯總
數據。聯想就某一物料(比如硬碟)向一家供
應商下單時，需要下5張訂單，分別指向聯想
原來在中國的三個工廠、在中國的OEM廠
商、在歐洲的OEM廠商、在美國的OEM廠
每一個環節精準性的要求都很高，一定要得
到企業方方面面環環相扣的支持與配合才能
實現良好的運轉狀態，哪一個環節做不好，都
「聯想發現，在一個遍及全球的供應鏈下，准時交付和物流成本壓力
付會增大成本，低成本物流又很可能增加庫存積壓
商、位於深圳的合資公司原長城國際(HPC)。
不能把5張訂單合為l張，是因為同一個物料
的系統編號，聯想的是8位，IBM是7位。這
就如同兩個小區的門牌號一個是3位，一個是
4位，現在雖然兩個小區合並，但門牌號未變，
郵遞員仍然需要往返於兩個小區各送各的信，
因為他無法判斷地址分布規律。
系統分立
誰都知道，改造一個舊世界往往比建立
一個新世界更加復雜和痛苦。聯想對此的感
觸恐怕格外的深。
因此，聯想的海外業務目前仍使用IBM
內部協同
聯想CEO阿梅里奧曾對新聯想的全球供
應鏈系統提出兩項要求，一是達到供需平衡，
二是達到成本最低。供應鏈的優化存在「木桶
理論」效應，不能有短板，其效率提升對企業
會影響整個系統的效率。
原IBMPC是一個單純的「產品驅動」型
部門，聯想的業務模式則是以「產品+銷售模
式」為驅動。這兩種模式下，供應鏈在公司里
的角色定位是一個服務型部門，在協同前後
端的許可權上有限，供應鏈部門沒有能力去要
求銷售端怎麼做，只有一些建議權。
經過多年的業務沉澱，聯想國際業務
的流程過於復雜和繁瑣，在前後端不協同
的情況下，可能的後果便是由於銷售預測
不準導致的產能不均衡。2005年10月，在
完成對IBMPC業務收購交易半年後，聯
想宣布提前半年完成第一階段「以穩定為
要」的整合，獨立運行半年的聯想中國和聯
想國際進行了全面、深度的組織和業務整
合。當時身為聯想中國COO的劉軍受命領
兩者之間的矛盾被『』放大」。准時交
導全球供應鏈組織。一支由原聯想、IBM
PCD以及外部引進人員組成的全球供應鏈
管理團隊開始了艱難的供應鏈改造歷程。
其中原聯想高級副總裁喬松繼續領導已經
於2005年第一批整合的全球采購組織.原
聯想供應鏈副總裁郭明磊負責分管供應鏈
戰略、流程和運營管理.原聯想物流運作部
總經理宋紅負責全球物流。計劃部門、全球
製造和前端客戶交付服務和商務則由原
IBMPCD負責人掌管。
原聯想中國和IBMPCD的供應鏈組織
設計區別不大，新聯想供應鏈需要解決的是
流程和業務模式方面的挑戰:公司內部各環
COE成立之後的主要工作有三件，一是
管理存貨.二是管理前端到後端的預測.三
是降低產品線的復雜度，新聯想的系統中一
共有5000多個整機型號，實際上訂單集中在
其中的巧00個，但每次下單都要在系統中全
部「跑一遍「，加大了額外成本.聯想正在對
產品機型和設計工序進行調整，逐漸減少對
某些供貨商的依賴。
新聯想的業務覆蓋100多個國家和地區，
全球物流網路效率的提升頗為重要。全球物
流團隊為聯想全球原材料及產成品的運輸、
進出口貿易、分撥及配送提供支持。整合一年
後，全球物流部門通過組織和流程重組，以及
與物流合作夥伴戰略合作關系的建立，極大
地縮短和穩定了物流發貨到交付的周期，使
得物流成本下降超過巧%，通過運輸質t控
制使貨物丟失/貨損降低了50%。
供應鏈網路優化是新聯想供應鏈實現效
率提升和成本控制的必要條件，在供應鏈戰
略部門的領導下，新聯想充分考慮貿易環境、
適者生存
很多人將戴爾和聯想的供應鏈作比較，
但應該說，客觀上很難評價哪一家公司的供
應鏈是最好的，只有更適合的。供應鏈作為企
業價值鏈中非常重要的一個環節，必須與公
司戰略、業務發展及業務模式相匹配。
以聯想的T(交易型)模式和R(關系型)
模式劃分標准來看，戴爾只有R模式，並很少
發布新產品。戴爾的生產線都是ceU生產線，
每一台機台上面有一張機器的要求規格，生產
線上一個操作員裝一台機器。在這種生產模式
下，戴爾真正強大的地方在於有一套系統可以
推測將來的銷售狀況和成本，淮確預測整條產
業鏈上的邊際空間，並通過管控上游的供貨和
價格水準來保證利潤的最大化。比如戴爾如果
對3個月後PC的價格降幅可以進行准確預測，
便能在一些大的訂單上做出正確判斷。
在以供應鏈為驅動的戴爾模式下，供應鏈
是企業價值鏈的最核心環節，銷售端能賣什麼
貨由供應鏈決定。業界流行一種說法，戴爾銷
售人員下單時，系統有綠燈、黃燈、紅燈三種
燈，下單之前，銷售人員要看該產品是哪種燈
綠燈下單7天就能交貨.黃燈14天能交貨，紅
燈則需要有一定許可權的銷售人員才能下單，即
使下了還不一定能按時交貨，可能需要28天.
但聯想在供應鏈上的復雜度更高。聯想
是一家定位於不斷創新的公司，有著很長的
產品線並不斷發布新品，創新文化帶來的產
品多樣化，必然給其供應鏈帶來壓力.聯想必
須基於多種業務模式和多種客戶覆蓋的前提
下去設計和提升供應鏈，要在一個供應鏈平
台上運行雙模式;聯想既有一字排開的拉動
型的流水線，又有呈環形分布的推動型的ceU
線。聯想等於是在兩條供應鏈上作戰，平衡得
好，兩種模式可以互補，進一步降低管理成本
—當然，挑戰也更大。》
㈤ 求畢業論文閉環供應鏈運作模式研究的思路
開題報告的結構包括（1）緒論（2）相關概念（3）運作模式（4）案例（5）主要參考文獻等項目。
㈥ 淺析供應鏈的集成畢業論文
給你推薦一個網站，那裡有不少相關論文，都是公開發表的專業論文，及博碩士畢業論文，你上去看看，參考一下，應該能解決你的問題
中國知網
www.cnki.net
你上去輸入關鍵詞：供應鏈的優化分析，搜索一下就有了
1. 大規模定製模式下供應鏈計劃調度優化分析
姚建明,周國華 文獻來自: 管理科學學報 2003年 第05期 CAJ下載 PDF下載
大規模定製模式下供應鏈計劃調度優化分析不同的.在本文的優化過程中,對於隨時間變化的生產成本及生產時間,將採用動態采樣的方法予以解決 ... 時間閾值T0的確定以及多優化目標之間的利益偏好問題,是今後研究的方向.大規模定製模式下供應鏈計劃調度優化分析@姚建明$西南交通大學經濟管理學院 ...
被引用次數: 10 文獻引用-相似文獻-同類文獻
2. 供應鏈建模與優化
陳劍,蔡連僑 文獻來自: 系統工程理論與實踐 2001年 第06期 CAJ下載 PDF下載
北京100084供應鏈;;建模;;優化首先介紹了供應鏈的概念及研究內容 ;接著對供應鏈優化模型進行總結 ,包括排隊論、對策論、網路流和策略評價模型 ,並重點討論了一些典型的混合整數規劃 ( Mixed Integer Prog ...
被引用次數: 35 文獻引用-相似文獻-同類文獻
3. 供應鏈分銷系統優化及模擬
王迎軍,高峻峻 文獻來自: 管理科學學報 2002年 第05期 CAJ下載 PDF下載
的供應鏈分銷系統的示意圖 .該分銷系統中的供應鏈上游企業是由 n個生產同類產品的製造商組成 ,下游企業是由 m個銷售同類產品的分銷商組成 ... 在分銷商的庫存策略為周期檢查策略的情景下優化分銷網路成本供應鏈分銷系統優化及模擬@王迎軍$東北大學工商管理學院!沈陽110004 @高峻峻$東北大學工商管理學院 ...
被引用次數: 28 文獻引用-相似文獻-同類文獻
4. 供應鏈分銷系統雙層優化模型
孫會君,高自友 文獻來自: 管理科學學報 2003年 第03期 CAJ下載 PDF下載
製造企業逐漸形成了多供應商、多地點製造、多客戶的新供應鏈模式.而對供應鏈的研究主要包括三個階段,即采購、製造和分銷.在傳統製造環境下的供應鏈管理中,重點考慮的是對采購和製造環節的管理 ...
被引用次數: 23 文獻引用-相似文獻-同類文獻
5. 供應鏈關鍵績效評價指標及優化
徐賢浩,馬士華,陳榮秋 文獻來自: 華中理工大學學報 2000年 第03期 CAJ下載 PDF下載
一方面優化供應鏈產品出產循環期 ,以降低供應鏈總運行成本 ,提高供應鏈快速市場響應能力 ...
被引用次數: 45 文獻引用-相似文獻-同類文獻
6. 供應鏈的成本模型及其優化
常良峰,王靜,黃小原 文獻來自: 系統工程 2002年 第06期 CAJ下載 PDF下載
遼寧沈陽110004供應鏈;;優化;;分銷;;作業成本分析;;經濟訂貨批量應用管理會計中的作業成本分析 ,研究並改進供應鏈的作業成本結構 ,區別顧客的普通訂貨量和直接訂貨量 ,並考慮分銷商的訂單合並。考慮最?...
被引用次數: 25 文獻引用-相似文獻-同類文獻
7. 供應鏈中二級分銷網路的優化設計模型
趙曉煜,汪定偉 文獻來自: 管理科學學報 2001年 第04期 CAJ下載 PDF下載
由於供應鏈管理的復雜性 ,在早期對供應鏈進行優化的過程中 ,一般是將供應鏈的三個階段分別加以研究 ,並以足夠的庫存作為各階段之間的緩沖 ... 可以從整體上優化物流和資金流 ,提高供應鏈的效率 .隨著信息技術的飛速發展 ,為改善供應鏈中的信息流 ,並對供應鏈加以集成和協調提供了技術上的有力支持 ...
被引用次數: 55 文獻引用-相似文獻-同類文獻
8. 供應鏈聯盟及成因分析
馬祖軍,武振業 文獻來自: 軟科學 2002年 第04期 CAJ下載 PDF下載
供應鏈聯盟已日益成為企業界和學術界關注的新熱點。二、供應鏈聯盟的概念1.供應鏈聯盟的定義關於供應鏈聯盟,目前尚無統一的說法或定義?...
被引用次數: 28 文獻引用-相似文獻-同類文獻
9. 彈性需求下供應鏈契約中的Pareto優化問題
高峻峻,王迎軍,郭亞軍,趙先德 文獻來自: 系統工程理論方法應用 2002年 第01期 CAJ下載 PDF下載
而整條供應鏈的利潤則提高了 45 .8%。這說明供應鏈環境下的價格折扣方案是賣方激勵買方從而提高整條供應鏈利潤的一種很好的策略。由圖 1可見 ,該產品的價格彈性越高 ,賣方、買方和整條供應鏈基於價格折扣的獲益就越大。 ...
被引用次數: 33 文獻引用-相似文獻-同類文獻
10. 論綠色食品供應鏈的選擇與優化
方敏 文獻來自: 中國農村經濟 2003年 第04期 CAJ下載 PDF下載
綠色食品與一般農產品的供應鏈比較三、綠色食品供應鏈的關鍵從綠色食品供應鏈的結構來看 ,物流配送中心起著連接生產與銷售的紐帶作用 ,是整條供應鏈的關鍵所在。從我國目前的情況來看 ,綠色食品供應鏈的兩頭 (生產基地和連鎖超市 )都得到一 ...
被引用次數: 17 文獻引用-相似文獻-同類文獻
查供應鏈 的定義
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搜供應鏈 的學術趨勢
翻譯 供應鏈的優化分析
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㈦ 請教供應鏈金融論文題目。。。
想寫現有的東西只能介紹介紹概念和模式，可以針對某家企業討論其開展供應鏈金融的可行性。
創新的話可以考慮發明一種新的模式。
懂數學和財務的話可以編個模型分析供應鏈金融的規模效應。
㈧ 供應鏈相關論文，寫什麼呢
你好，我查詢了近年來的一些關於供應鏈的論文：
1商業銀行供應鏈融資業務模式與信貸風險評價研究 周小斌 浙江工業大學 2010-04-30 2009 碩士
2 基於封閉供應鏈管理的北京市農產品物流模式研究 方為輝 北京物資學院 2010-06-11 2010 碩士
3 基於供應鏈管理的物流企業風險預警指標體系研究 唐波 北京物資學院 2010-06-11 2010 碩士
4 混合渠道兩級供應鏈決策優化模型研究 胡燕娟 浙江工業大學 2010-04-30 2009 碩士
5 非對稱信息下二級供應鏈定價及協調機制研究 嚴蓮蓮 浙江工業大學 2010-04-30 2009 碩士
6 基於供應鏈的西安ABB公司采購管理優化研究 張曉賓 西北大學 2010-03-24 2009 碩士
7 基於供應鏈管理的企業物流風險預警指標體系研究 姬利 北京物資學院 2010-06-11 2010 碩士
8 供應鏈管理在輸配電設備製造企業中的研究分析 曹紅民 復旦大學 2010-04-26 2009 碩士
9 供應鏈管理模式在我國企業人力資源管理中的應用初探 鄒燕 北京物資學院 2010-06-11 2010 碩士
10 基於ABM和SDM的供應鏈系統建模與模擬研究 白陽 浙江大學 2010-06-12 2010 碩士
11 基於精敏思想的電子製造供應鏈管理的應用研究 台峙 復旦大學 2010-04-26 2009 碩士
12 醫療器械供應鏈中的庫存管理 齊悅 復旦大學 2010-04-26 2009 碩士
13 KF公司PP-R管材分銷導向下的供應鏈管理 陳樺 復旦大學 2010-04-26 2009 碩士
14 基於退貨合同的兩期銷售易逝品供應鏈的協調研究 於彩虹 哈爾濱工業大學 2010-05-04 2009 碩士
15 供應鏈信任風險評估研究 許崇合 哈爾濱工業大學 2010-05-04 2009 碩士
能否給我一個郵箱（hi我或者發送網路消息, 其他方式我不能保證收得到），我可以給你發送一些期刊論文或者學位論文，也許對你的選題有一定啟發。
我專門為網路知道提問者提供論文（當然，我不收費，哈哈，因為學校給了我們下載論文的許可權），你可以看看我的回答記錄，提供文獻居多。
需要時請網路hi我，我常在線，不在線時也可以發網路消息給我，但不要留言，我不常到空間去，直接寫問題補充我也很少看得的。（記住啦，hi我，給我郵箱和你要的論文的主題，我回來後就幫你找，給你發）
希望對你有幫助！
——網路知道 舉手之勞團隊 隊長：曉斌11藍貓
㈨ 求畢業論文（供應鏈績效評價的研究與分析）
供應鏈績效評價的研究與分析
這是一個日益全球化的時代。中國正以製造業大國的身份迅速崛起, 並在全球供應鏈中成為舉足輕重的關鍵部分。但同時中國企業也開始面對來自全球的競爭對手, 未來的競爭不再是企業與企業之間的競爭, 而是供應鏈與供應鏈之間的競爭,這是一個越來越為中國企業認同的觀念。因此, 如何發展供應鏈管理、如何對供應鏈的績效進行正確評價成為任何企業邁向成功的關鍵。
一、基於供應鏈的績效評價體系的特徵
隨著全球日趨激烈的市場競爭和產品壽命周期的不斷縮短以及顧客期望的逐漸提高, 區別於「垂直一體化」管理模式的「水平一體化」形成了一條從供應商到製造商再到分銷商的貫穿所有企業的「鏈」。由於相鄰合作企業表現出一種需求與供應的關系, 所以當把所有企業依次連接起來時,便形成了供應鏈( Supp ly Chain, 簡記為SC) 。供應鏈是指通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流將供應商、製造商、分銷商直至最終用戶聯系起來的一個整體模式。供應鏈上的合作企業必須達到同步、協調地運行, 才有可能使鏈上的所有企業都受益。
二、基於供應鏈的績效評價體系的特徵:
(一) 資源主導性。資源的主導性是指在供應鏈中, 資源是關鍵因素, 產供銷活動要圍繞資源的使用展開, 其根本途徑是優化資源的流動過程, 提高資源利用率,減少資源使用過程中對環境的負面影響,即以資源為主導要素來提高製造環境的友好屬性和可持續性。
(二) 物流閉環性。資源主導性決定供應鏈的物流應該是閉環系統, 即產品的報廢不是物流的終端, 而是回收、深加工和再利用的起點, 是供應鏈物流系統的一個節點, 是供應鏈控制系統的一個反饋點。供應鏈的閉環性大大提高了資源的利用率,並減少了對環境的負面影響。
(三) 時間外延性。這是供應鏈時間多維度的特性, 其一是指供產銷單個活動的延續性, 即單個企業經營活動的時間更長;其二是指產品的多生命周期, 即不僅包括本代產品的生命周期, 還包括本代產品報廢後, 部分資源在後代產品的循環使用時間。這樣資源可以得到更充分的利用。
(四) 空間拓展性。這是供應鏈空間多維度的特性, 其一是指供應鏈的系統空間已遠遠突破單個企業界限, 通過電子商務、虛擬供應鏈、戰略聯盟等模式由點向線、由線向面, 再向立體空間拓展, 使供應鏈的資源、生產和銷售的發展范圍擴大; 其二是指由於各供應鏈主體之間往往沒有明顯的界限, 且不同主體之間相互影響, 使供應鏈的影響范圍也擴大, 供應鏈必須在更大的范圍內來制定產供銷戰略, 規劃產供銷活動。
(五) 學科集合性。供應鏈是生態經濟學、可持續發展理論和供應鏈理論的集成,是經營過程重構、物料需求計劃、企業資源計劃、雇資參與制等管理手段的集成。
二、供應鏈績效評價指標體系的構建
在供應鏈管理理論和利益相關者理論的基礎上, 構建的供應鏈指標體系( theSystem of the Supp ly Chain Measurements, 簡記為SSCM) 已不能單純採用傳統的財務績效評價方法。因為它只是從企業內部業務流程角度基於職能的績效評價, 並且這個重要的整體業績評價方法趨向於回顧性,典型的財務指標只能體現企業已經發生的業績而不能體現將要產生的業績。平衡計分卡(Balanced Scorecard, 簡記為BC) 是一種全面的嚴謹的系統的績效評價方法,它側重於前瞻和策略。平衡計分卡是在財務評價的基礎上建立起來的, 然而一個正確的平衡計分卡必須包括能體現歷史和未來的指標衡量標准。因此, 平衡計分卡必須包括事前和事後的指標, 事前指標引導經營業績, 事後指標反映過去的經營業績。因此本文從平衡記分卡的四個角度針對供應鏈自身的特點構造了績效指標體系, 以期能全面地評價供應鏈績效。
(一) 財務價值角度
從歷史角度來看, 基於財務價值的評價是績效評價的關鍵和基礎。不論供應策略是否被恰當地應用和執行, 財務價值指標都是很好的業績評價指標。在實際應用中主要的財務價值評價指標如下所示:
1、資本回收率指標。該指標是指供應鏈使用其資產所取得的增值績效的大小,它是由用戶的利潤除以在此期間使用的供應鏈的平均資產價值的比率。
2、現金周轉率指標。該指標反映了供應鏈運營過程中現金在原材料、勞動力、在產品、產成品直至現金的全過程中的周轉狀況。
3、存貨周轉率指標。該指標反映了供應鏈運營過程中存活的運作情況。
4、銷售增長率指標。該指標反映了供應鏈一定時期內銷售同往期銷售相比的增長比率。
5、利潤增長率指標。該指標是指一定時期內利潤同往期利潤相比的增長比率,它反映了供應鏈增值的效果。
(二) 內部業務流程角度
在實際應用中主要的內部業務流程績效評價指標如下所示:
1、產銷率指標。該指標主要表示一定時間內生產出並已銷售出去的產品數量占所有已生產的產品數量的比值, 其值是小於或等於1 的。對於供應鏈來說, 具體可分為三個指標, 即供應鏈節點企業的產銷率指標、供應鏈核心企業的產銷率指標和供應鏈產銷率指標。
2、產需率指標。指標表示一定時間內節點企業已生產的產品數量與其上層節點企業或用戶對該產品的需求量的比值。對於供應鏈來說, 可分為以下兩個指標, 即供應鏈節點企業產需指標和供應鏈核心企業產需率。
3、供應鏈產品出產循環期指標。可分為以下兩個具體的指標, 即供應鏈合作企業零部件出產循環期和供應鏈核心企業產品出產循環期。
4、生產柔性指標。該指標主要是指由於市場需求的變化所導致的非計劃產量的增加使供應鏈內部重新組織、計劃、生產所需要的時間。
5、總運營成本指標。該指標包括供應鏈的采購成本、庫存費用、通訊成本、運輸費用及質量費用等方面的內容。
(三) 用戶角度
在顧客方面, 績效評價指標主要用來反映企業怎樣滿足顧客需求。通過對顧客方面的評價, 管理者可以充分關注顧客反應和企業的市場策略, 以便產生更好的財務效益。常用的用戶績效評價指標如下所示:
1、准時交貨率指標。該指標是指下層供應商在一定時間內准時交貨的次數占其總交貨次數的百分比, 它說明供應商的生產能力和生產管理水平。
2、產品質量合格率指標。該指標是指質量合格的產品數量占產品總產量百分比,它反映了供應商提供貨物的質量水平。
3、成本利潤率指標。該指標是指單位產品凈利潤占單位產品總成本的百分比,它說明供應商的盈利能力。
4、滿意度指標。該指標是反映供應鏈上、下合作企業之間關系的績效評價指標,即在一定時間內上層供應商對其相鄰下層供應商的綜合滿意程度。
5、供應鏈訂單完成總周期指標。該指標評價了整個供應鏈對於客戶訂單的總體反應時間, 其中包括了從接受訂單———投料生產———發運到用戶簽單———用戶收到產品的時間等。
(四) 創新與成長角度
為了生存, 企業必須改進自己去適應不斷發展的市場。從創新與成長角度來考慮認為企業的內部組織結構必須適合公司自身特點, 內部組織結構包括人力資源、組織系統和工作程序。傳統的學習和成長績效通常圍繞著員工滿意度、員工保留率、員工技能、員工激勵、信息系統績效評價和組織程序標准。實際應用中常見的創新與成長績效評價指標如下所示:
1、新產品(服務) 銷售比率指標。該
比率是指提供新產品(服務) 所獲得的收入占總收入的百分比, 它反映的是企業的產品(服務) 研發能力和對新產品(服務)的綜合營銷能力。
2、智力資本比率指標。該比率是指供應鏈總資產中無形資產和人力資源價值所佔的比重。供應鏈擁有的專利權、專有技術、商譽等無形資產和某些領域的專家或高水平的管理人員以及高素質的員工在總資產中所佔的比例高低直接影響著企業長遠競爭力的強弱。
3、新產品發展循環期指標。新產品發展循環期等於從立項開發研製一項新產品或提供一項新服務達到預定標准到可以取得收入時止所需要的時間。該時間的長短主要取決於科研技術因素、資金投入情況等, 在一定程度上能反映供應鏈的創新和學習的能力。
三、結束語
供應鏈管理從其最初的概念提出至今已經歷經28年的發展歷程, 許多企業都已經開始關注並使用供應鏈管理模式, 但關於供應鏈績效評價的研究目前十分有限。供應鏈構築的是一個動態聯盟, 成員企業之間需要信息、資源和決策過程的協調,需要共同面對更加復雜的競爭環境。在決策過程中, 每位決策者都需要對市場環境、合作競爭環境和利益風險環境進行深入的刻畫分析, 需要結合供應鏈體系的遠景目標和戰略規劃, 才有可能形成相對整個供應鏈體系的最佳決策。
隨著市場經濟的建立、市場競爭的日趨激烈, 經濟環境及用戶需求的不確定性大大增加。供應鏈管理系統SCM能夠隨著發展和變化不斷修正和強化計劃的內容,直至計劃執行的最後時刻。SCM 作為對ERP的補充, 使得企業能夠評估供應鏈中各個環節、事件和客戶需求的變化對企業的影響, 從而使企業在市場競爭中掌握先機。
本文在供應鏈管理理論和利益相關者理論的基礎上, 結合平衡計分卡原理, 針對供應鏈管理的特點, 分別從財務、內部業務流程、用戶及創新與成長四個角度綜合了相應的指標構建了供應鏈績效評價指標體系。利用供應鏈績效評價指標體系能夠較全面地評價供應鏈績效。本文中還存在不足之處, 如沒有對供應鏈績效做出明確統一的定義, 未對離最終用戶最近的零售業進行足夠的研究, 沒有相應的成功案例分析等, 還有待於進一步研究。
㈩ 供應鏈金融的畢業論文，是電商的好寫還是銀行的好寫啊發現銀行如果寫某個個例銀行供應鏈金融實踐的分析
第一，可以體現作者的總體思路。提綱是由序碼和文字組成的一種邏輯圖表，是幫助作者考慮文章全篇邏輯構成的寫作設計圖。其優點在於，使作者易於掌握論文結構的全局，層次清楚，重點明確，簡明扼要，一目瞭然。[2]
第二，有利於論文前後呼應。有一個提綱，可以幫助我們樹立全局觀念，從整體出發，在檢驗每一個部分所佔的地位、所起的作用，相互間是否有邏輯聯系，每部分所佔的篇幅與其在全局中的地位和作用是否相稱，各個部分之間的比例是否恰當和諧，每一字、每一句、每一段、每一部分是否都為全局所需要，是否都絲絲入扣、相互配合，成為整體的有機組成部分，都能為展開論題服務。經過這樣的考慮和編寫，論文的結構才能統一而完整，很好地為表達論文的內容服務。
第三，有利於及時調整，避免大返工。在畢業論文的研究和寫作過程中，作者的思維活動是非常活躍的，一些不起眼的材料，從表面看來不相關的材料，經過熟悉和深思，常常會產生新的聯想或新的觀點，如果不認真編寫提綱，動起筆來就會被這種現象所干擾，不得不停下筆來重新思考，甚至推翻已寫的從頭來過;這樣，不僅增加了工作量，也會極大地影響寫作情緒。畢業論文提綱猶如工程的藍圖，只要動筆前把提綱考慮得周到嚴謹，多花點時間和力氣，搞得扎實一些，就能形成一個層次清楚、邏輯嚴密的論文框架，從而避免許多不必要的返工。另外，初寫論文的學生，如果把自己的思路先寫成提綱，再去請教他人，人家一看能懂，較易提出一些修改補充的意見，便於自己得到有效的指導。