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51融資案例

發布時間:2022-02-27 16:21:42

A. 有沒有人知道巴菲特的幾個經典投資案例

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巴菲特的經典投資案例詳見《投資聖經:巴菲特的真實故事》,可到下面網址查看:
http://finance.sina.com.cn/nz/bftstory/index.shtml

美國資深金融記者安迪用一個證券投資者的目光,將巴菲特66年的傳奇投資生涯,用200多個真實、生動的故事,樸素的語言,寓理於事地娓娓道來,在閱讀時令你愛不釋手的同時,使你倍感此書投資哲理的可讀、可懂、可信、可學。該書深受廣大讀者的推崇,被美國廣大投資者譽為「具有永恆價值的股票投資聖經」。巴菲特本人也非常喜愛此書,他讀完全書後,曾讓助手主動與安迪聯系,親自參加了該書的簽名售書活動。

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摘錄其中一節:

巴菲特投資可口可樂公司的情況

就在巴菲特准備購買價值10億美元的可口可樂股票,從而創下股票市場又一歷史記錄的前夕,他接到了可口可樂公司總裁唐.基奧(Don Keough)的一個電話。
聖母瑪利亞(橄欖球隊)理事會主席唐.基奧回憶說:「我問他一切可好,我說『沃倫,你有沒有買可口可樂股票?』」
「他滿懷激情地做了肯定回答。」基奧是一位備受歡迎的業余演講者,並因此而名聲在外。
唐.基奧接著說:「我們通話後不久,就有報道宣稱說沃倫購買了股票。通過推理,我們也斷定有人在買我們的股票。」話語之間暗示出,可口可樂公司的人們按照股票交易的模式可以推測出這個結論。
「(自從1987年股災之後)當股票市場從低谷開始回升時,一位來自中西部的不知姓名的證券經紀商開始了時不時地購買行動。1988年秋某一天,前任可口可樂公司主席羅伯托.高澤塔(Robert Goizueta)和基奧正在研究可口可樂公司股票走勢,突然間,基奧恍然大悟。他告訴高澤塔說:『你知道嗎,很可能就是沃倫.巴菲特。』」
「我們知道他對可口可樂公司一向都很感興趣,」基奧一邊說一邊又提及到,「1985年可口可樂公司推出櫻桃可樂時,巴菲特成為美國櫻桃可樂頭號愛好者。」
「他確實清楚的了解我們。而且是一個極棒的董事會成員。他了解這個公司,了解公司的財務數據。他是一位既了解情況又在發揮積極作用的董事。他對全球注冊商標的內在價值有著清晰而深刻的認識。」
在巴菲特先生購買可口可樂股票之後,基奧先生又有何舉動呢?這位原本在30年前就有機會加盟巴菲特合夥公司而卻拒絕巴菲特邀請的基奧說:「在他購買可口可樂股票以後,我終於成為伯克希爾公司一名小股東了。」
基奧感慨道:「真希望那個時候我投資入股了。」如果當時他這樣做了,巴菲特會把他當初讓基奧投入的5000美元升值為6000萬美元。你別不信,真是這樣!
基奧,1958年出生於依阿華州蘇城,父親是一名牧牛人,母親是愛爾蘭籍美國人。他畢業於克萊頓大學,在校時曾是一位出色的辯論手。後全家遷居奧馬哈的法納姆大街,與巴菲特家正對門。
巴菲特說,基奧出色的個性魅力是吸引他巨額投資可口可樂公司的一個原因。
基奧曾在奧馬哈剛創辦的一家電視台工作過一段時間,解說WOWT-TV的足球比賽節目,並在此期間結識了約翰尼.卡森,後來結識了投資經紀人沃倫.巴菲特。此後,基奧辭去了電視台的工作轉而來到黃油-堅果咖啡製造商帕克斯頓-加拉弗公司從事廣告工作。
斯旺森家族收購了這家公司,並將其重新命名的「斯旺森食品」賣給後來被可口可樂公司收購的鄧肯咖啡公司。
這個把可樂作為自己飲食結構一部分的可口可樂先生,也成為了巴菲特誠邀許多人加盟巴菲特合夥公司的一個人。盡管基奧較晚時才與巴菲特共同投資,但他早以另一種方式參與其中了。基奧解釋說:「我和妻子米凱當初在奧馬哈結婚時,曾購買過由布魯姆金夫人經營的內布拉斯加傢具公司的傢具,它是伯克希爾公司下屬的一家子公司,而我們結婚到現在都40多年了。」
基奧說:「我已記不清當初我們彼此介紹時的情景了……那時巴菲特大約25歲,我大約30歲。」基奧已無法准確地回憶起他是如何認識巴菲特的,只記得他們曾做過鄰居。
「他還是原來的他……就是你所看到的。他的價值沒有變,他的故事並非是金錢,而是價值,人們應該了解他的價值所在……正如巴菲特在1991年伯克希爾公司的股東年會上,當他被問及有關選擇終生事業的問題時,他是這樣回答的:你要熱愛你的工作,並全身心地投入。」
銷售碳酸飲料的基奧以及後來的化學工程師羅伯托.高澤塔,他倆是在20世紀60年代開始共事的,並在管理層上迅速發展。高澤塔是在1954年看完一則招聘雙語化學工程師的廣告後加盟可口可樂公司的。
1980年2月14日的晚上,在曼哈頓的「四季飯店」,為可口可樂公司主席保羅.奧斯丁舉辦的生日晚會上,他們倆人作為競爭對手來給奧斯丁祝壽。
基奧對高澤塔說:「你我各有千秋,不相上下,沒有人知道事情會如何發展。讓我們晚上好好地休息,無論誰是最後的勝利者,都要鼓勵對方迎頭趕上。」
高澤塔後被提升為主席兼首席執行官,他和基奧共同負責管理的團隊現在成為美國商業界高級管理團隊的楷模。1993年退休後,基奧擔任了艾倫投資銀行總裁。長期嗜煙如命的高澤塔於1997年10月18日死於肺癌並發症。高澤塔去世時,《亞特蘭大憲章》(1997年10月19日)整版報道了他一生的經歷。其中引用了巴菲特說過的這樣一句話:「他為公司留下最寶貴的遺產,是他精心挑選和培育的公司未來的領導班子。」
高澤塔去世後不久,道格拉斯.伊威斯特接替了他的職務,領導公司度過了重重危機。兩年後,由道格拉斯.戴福特接任。
可口可樂公司在2000年10月23日發布一個公告,基奧准備以高級管理部門顧問的身份重新加入公司。
戴福特在一個新聞發布會上說:「盡管基奧於1993年退休了,但是,在許多重大決策上,我依然與他保持著密切的聯系,他就如同公司董事會成員一樣。」

(摘自《投資聖經:巴菲特的真實故事》 中國與世界500強企業發展研究基金會籌委會供稿)
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B. 失敗的著名企業有哪些


1、真功夫

案例特點:創業者內亂——能共苦不能同甘

創業者的教訓:沒有永遠的兄弟,只有永遠的利益

VC的教訓:股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據

麥當勞、肯德基在國內大受歡迎,中餐連鎖一直憤憤不平,不斷有人跳出來挑戰洋快餐。從十幾年前的「紅高粱」到現在很紅火的「真功夫」,「紅高粱」早已不知所蹤,「真功夫」似乎真的有點功夫,連鎖店面越來越多了。

跟公司名字一樣,2009年8月,「真功夫」的廣州總部爆發的一場真功夫表演,在投資界和創業界頗為轟動:共同創始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為「副總經理」,並派到總部辦公,但遭到「真功夫」實際控制人、董事長蔡達標的拒絕後,引發劇烈爭執。

要理清「真功夫」的管理權矛盾,還得從頭說起。1994年,蔡達標和好友潘宇海在東莞長安鎮開了一間「168蒸品店」,後來逐漸走向全國連鎖,並於1997年更名為「雙種子」,最終更名為「真功夫」。真功夫的股權結構非常簡單,潘宇海佔50%,蔡達標及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各佔25%。2006年9月,蔡達標和潘敏峰協議離婚,潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養權,這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。

2007年「真功夫」引入了兩家風險投資基金:內資的中山聯動和外資的今日資本,共注入資金3億元,各佔3%的股份。這樣,融資之後,「真功夫」的股權結構變成:蔡、潘各佔47%,VC各佔3%,董事會共5席,構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入風險投資之後,公司要謀求上市,那麼打造一個現代化公司管理和治理結構的企業是當務之急。但蔡達標在建立現代企業制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益,「真功夫」在蔡達標的主持下,推行去「家族化」的內部管理改革,以職業經理人替代原來的部分家族管理人員,先後有大批老員工離去。公司還先後從麥當勞、肯德基等餐飲企業共引進約20名中高層管理人員,占據了公司多數的要職,基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經被架空。

雙方矛盾激化。2011年4月22日,廣州市公安機關證實蔡達標等人涉嫌挪用資金、職務侵佔等犯罪行為,並對蔡達標等4名嫌疑人執行逮捕。

蔡潘雙方對真功夫的混亂爭奪讓今日資本頂不住股東壓力,而選擇退出。2012年11月30日,今日資本將旗下今日資本投資—(香港)有限公司(下稱今日資本香港公司)所持有真功夫的3%股權悉數轉讓給潤海有限公司。至此,真功夫股權又再次重回了蔡潘兩家對半開的局面。

三年之後,真功夫原總裁蔡達標一案塵埃落定。根據廣州中院二審判決,蔡達標構成職務侵佔罪和挪用資金罪被維持14年刑期。隨著蔡達標刑事案件終審判決生效,蔡達標所持有的41.74%真功夫股權已進入司法拍賣程序,有傳言股權估值高達25億元。

2、億唐

案例特點:中國互聯網行業融資額最大的案例

創業者的教訓:錢再多,也得省著花,不然冬天不好過

VC的教訓:「海龜」+「概念」的時代犧牲品

在互聯網行業,一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力,但這家公司無疑是個例外:它是曾經的新貴,高調誕生;它又一事無成,落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐。

1999年,第一次互聯網泡沫破滅的前夕,剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司,其「夢幻團隊」由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的。憑借誘人的創業方案,億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天,這也還是中國互聯網領域數額最大私募融資案例之一。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司,也是億唐是一個"生活時尚集團",致力於通過網路、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品,全力服務所謂「明黃e代」的18-35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地,在全國范圍快速「燒錢」:除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外,億唐還廣招人手,並在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底,互聯網的寒冬突如其來,億唐錢燒光了大半,仍然無法盈利。從2001年到2003年,億唐不斷通過與專業公司合作,推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品,並在線上線下同時發售,同時還悄然嘗試手機無線業務。此後兩年,依靠SP業務苟延殘喘的億唐,惟一能給用戶留下印象的就是成為CET(四、六級)考試的官方消息發布網站。

2005年9月,億唐決定全面推翻以前的發展模式,而向當時風靡一時的Web2.0看齊,推出一個名為hompy.cn的個人虛擬社區網站。隨後,除了億唐郵箱等少數頁面保留以外,億唐將其他全部頁面和流量都轉向了新網站hompy.cn,風光一時的億唐網站就這樣轉型成為一家新的web2.0網站。2006年,億唐將其最優質的SP資產(牌照資源)賤賣給奇虎公司換得100萬美元,試圖在hompy.cn上做最後一次的掙扎。不過,hompy.cn在2008已經被關閉億唐公司也只剩下空殼,昔日的「夢幻團隊」在公司燒光錢後也紛紛選擇出走。

2009年5月,etang.com域名由於無續費被公開競拍,最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

億唐生得偉大,死得卻不光榮,只能說是平淡,甚至是凄慘。其它死掉的網站多多少少會有些資產被其他公司收購,在修養生息之後也許還有重出江湖的機會,但億唐卻淪落到域名無人續費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻,也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族,幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

3、尚陽科技

案例特點:中國首輪融資額最大、聯合投資人最多的案例

創業者的教訓:被市場打敗不可怕,被自己內部瓦解才可怕

VC的教訓:大公司的高管,不一定做得了創業企業的領軍人物

尚陽科技成立於2003年初,自誕生起就籠罩了刺眼的光環。

首先,公司創辦人及CEO是網通曾經的COO鄭昌幸,管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網路產品部總經理毛森江,可為出身豪門;

其次,成立之初,公司獲得多家知名風險投資機構的5,800萬美元首期融資,主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、IntelCapital投資700萬美元、NEA投資500萬美元,其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯合投資有限公司、等等。

尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業之一,其目標是致力於成為通信領域領跑的下一代服務平台(NGSP)提供商,致力於開啟「自由溝通無界限」的自由通信新時代。主營業務是固網增值解決方案、寬頻無線解決方案和企業通信解決方案等幾個領域。當時,電信運營商們也准備在增值業務上大幹一把——中國電信的「互聯星空」、中國移動的「移動夢網」、中國聯通的「聯通無限」,這種轉型為尚陽科技提供了巨大的發展空間。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業務,比如UU語信等,但終究沒有抓住市場機會。2年多之後,由於公司創建以來經營不善,鄭昌幸被迫「下課」,尚陽科技大幅裁員,業務也開始轉型,從昔日的設備方案提供商向互聯網增值業務提供商轉變。在市場中不但跟即時通信領域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Googletalk等跨國巨頭競爭,還面對國內的QQ、新浪、網易、263等本土企業的即時通信工具的挑戰。最終,尚陽科技的業務並未像其名字一樣「上揚」,最終美夢破碎,2006就退出市場。

尚陽科技淪落到這個地步,據知情人士透露,是管理上存在問題。一是公司重研發、輕市場,市場抓不住,而研發方面,首期融資用完了,也還沒有幾件像樣的產品;二是公司內部幫派嚴重,事業部之間各自為政。同時,從高層到員工「成分」極為復雜,有「海龜」也有「土鱉」,有出身國企的也有來自外企的,有來自創業公司的,也有來自全球500強公司的,甚至從華為管理團隊帶來的舊部,一直留在了深圳,處於失控狀態。

華登國際的陳立武在投資領域有豐富的投資經驗,鄭昌幸等更是明星級別、實戰派的管理團隊,而十多家知名投資公司的大額注資,足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起,更能反襯出這個案例的可惜。

4、博客網

案例特點:中國互聯網web2.0的旗幟

創業者的教訓:不要小看巨頭們的後發優勢

VC的教訓:選對跑道,還要選對運動員

方興東,這個名字在中國互聯網界絕對如雷貫耳,他有著「互聯網旗手」和「中國博客之父」之稱,對於中國互聯網Web2.0的發展普及有著無法磨滅的功績。

2002年,方興東創建博客網的前身(博客中國),之後3年內網站始終保持每月超過30%的增長,全球排名一度飆升到60多位。並於2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合夥人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月,方興東又從著名風險投資公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那裡融資1000萬美元,並引發了中國Web2.0的投資熱潮。其後活躍在中國的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術語,不看博客、播客、視頻、交友等項目就是落伍的標志。

隨後,「博客中國」更名為「博客網」,並宣稱要做博客式門戶,號稱「全球最大中文博客網站」,還喊出了「一年超新浪,兩年上市」的目標。於是在短短半年的時間內,博客網的員工就從40多人擴張至400多人,據稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢,千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網至此拉開了持續3年的人事劇烈動盪,高層幾乎整體流失,而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底,博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多個人。

博客網不僅面臨資金鏈斷裂、經營難以為繼,同時業務上也不斷萎縮,用戶大量流失。為擺脫困境,2008年,博客網醞釀將旗下博客中國和bokee分拆為兩個獨立的公司,而分拆之後分別轉向高端媒體和SNS。但同年10月博客網又捲入裁員關閉的危機之中,宣布所有員工可以自由離職,也可以留下,但均沒有工資,此舉被認為與博客網直接宣布解散沒有任何區別。

其實,早在博客網融資後不久,新浪就高調推出其博客公測版,到2006年末,以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨後,博客幾乎成為任何一個門戶網站標配的配置,門戶網站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。再後來,Facebook、校內、51等SNS社交網站開始大出風頭,對博客形成了不可低估的沖擊。網民的注意力和資本市場對於博客也開始了冷落。

另外,無論是方興東自己還是熟悉他的人,都一致認為他是個學者或文人,而絕非熟諳管理和戰略的商業領袖,沒有掌控幾百人的團隊和千萬美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時代的一個產品,無疑是互聯網發展過程中的一大跨越,引領互聯網進入了自媒體時代,博客本身是成功的。但對於博客網,它讓投資人的大把美元化為烏有,從引領Web2.0的先驅成為無人問津的棄兒,無疑是失敗中的失敗。

5、PPG

案例特點:中國風險投資界最火的案例

創業者的教訓:創業的目的之一是賺錢,但不能僅僅是賺錢

VC的教訓:盡職調查中,人的本性調查是最難也是最重要的

PPG,2005年10月成立,業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念,加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告,迅速讓PPG建立起市場領導者的地位,滿世界都是「Yes! PPG」的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

2006年第三季度,PPG獲得了TDF和JAFCO Asia(集富亞洲)的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月,PPG獲得了第二輪千萬美元的投資,除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外,還引入了KPCB(凱鵬華盈),KPCB公司是美國最大的風險投資基金,與紅杉齊名。在2006年-2007年,電子商務在VC投資圈非常吃香,而PPG更是其中的佼佼者,可謂絕對的明星項目,無數同行都羨慕這幾家能有幸投資進去的VC。

2007年底,PPG已經開始被媒體披露出一些問題,比如拖欠貨款、貨品質量投訴、等,但PPG仍然受到了數家風投機構的追捧,三山投資公司擊退其他競爭對手,向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因為很看好其市場、模式及團隊,並透露PPG已計劃於2009年初去美國納斯達克上市。

2008年,PPG模式出現了VANCL(凡客誠品)、優衫網、CARRIS等幾十家家模仿者,PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散,更傳出創始人李亮捲款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業事宜,之後一直未在國內現身。

2009年末,一度被譽為「服裝業的戴爾」、「輕公司的樣板」的商業神話終於還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空,一片狼藉,貼在牆上的法院執行裁定書則顯示PPG已經關門大吉,不少消費者付款後拿不到貨物,因而憤怒地將PPG稱為「騙騙哥」。而隨後,PPG唯一剩下可以稱之為「資產」的東西——注冊商標「PPG」,在拍賣中無人問津。PPG累計從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資,徹底關門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯網大會上曾評選出5年來投資最失敗網站,PPG名列榜首,成為近幾年來中國互聯網最大的投資笑話。

事後,有人透露了PPG失敗的真正原因:創始人李亮表面上市做電子商務,但配套的物流、倉儲都是自己的公司,或間接與他有關,他不停地向這些公司打錢,投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了,李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢,他很聰明、勤奮,執行力也夠,但就是出發點不純。

PPG模式的模仿者之一VANCL的發展狀況非常好,可以說,PPG模式的生命力是不容置疑的。一個公司的成功,商業模式這是其中的一部分,而更重要的是執行這個商業模式的操盤手。PPG失敗,錯的是人而非商業模式。

6、亞洲互動傳媒

案例特點:首家在日本上市的中國內地企業卻被勒令退市

創業者的教訓:海外上市公司的股民可沒有國內股民和VC那麼好欺負

VC的教訓:既然IPO是最佳退出渠道,上市了就早點兒變現跑路

作為首家在日本東京交易所上市的中國內地企業,亞洲互動傳媒有限公司在2008年9月20日的退市,比起1年前的上市,產生了更大影響力和知名度,構成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。這個事件的一個重量級的副產品是讓主導對其投資的紅杉資本中國基金的聯合創始人——張帆的黯然離職,甚至遠離了VC行業。

2002年,崔建平創辦了北京寬視網路技術有限公司(下稱「寬視網路」),開始從事TVPG業務。2004年7月,寬視網路的海外控股公司——亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是「中國提供跨媒體平台電視節目指南解決方案的領導者」,其銷售收入中,以電視廣告代理業務為主,TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

2005年月10月,公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之後,亞洲互動傳媒先後吸納了包括新加坡野村證券公司(持有公司已發行股份38.89%)、美林日本證券公司(11.88%)、日本最大的廣告公司電通(2.70%)、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前,紅杉資本占公司總股本的11.56%,張帆亦任亞洲互動傳媒的董事。事實上,亞洲傳媒是紅杉資本中國基金之後在國內主導投資的第一個項目。

C. 股權投資成功案例有哪些

案例1——無錫尚德
尚德有限公司主要從事晶體硅太陽電池、組件以及光伏發電系統的研究,製造和銷售。尚德公司於2004年被PHOTON International評為全球前十位太陽電池製造商,並在2005年進入前6位。2005年5月,尚德在全球資本市場進行了最後一輪私募,英聯、高盛、龍科、法國Natexis、西班牙普凱等投資基金加盟,這些公司用8000萬美元現金換得尚德公司7716萬股權。2005年12月,在紐約交易所掛牌,開盤20.35美元。籌資4億美元,市值達21.75億美元,成為第一家登陸紐交所的中國民企。施正榮持6800萬股,以13.838億美元身價排名百富榜前五名。無錫尚德成功上市中,私募基金發揮了重要作用。
案例2——盛大網路
2003年3月盛大網路獲得軟銀亞洲4000萬美元注資,成為當時中國互聯網業最大規模的私募融資,2004年5月13日,盛大網路成功登陸納斯達克,2005年7月軟銀亞洲撤出盛大,兌現5.6億美元,從4000萬到5.6個億,不到3年,投資收益高達1400%。
案例3——攜程網
1999年10月,攜程網吸引IDG第一筆投資,2000年3月吸引軟銀集團第二輪融資,2000年11月引來美國卡萊爾集團的第三筆投資,前後三次募資共計吸納海外風險投資近1800萬美元。2003年12月10日,成立僅僅4年多的創業型公司攜程網在美國納斯達克成功上市,攜程網也隨即成為中國互聯網第二輪海外上市的一個成功典範。
案例4—— 阿里巴巴
當年1元原始股,現在變成161422元!
2007年11月6日,阿里巴巴集團的B2B子公司正式在港交所掛牌。總市值超過200億美元。最引人注目的是其獨特的內部財富分配格局,阿里巴巴4900名員工持有B2B子公司4.435億股。 2014年9月21日,阿里巴巴上市不僅造就了馬雲這個華人首富,還造就了幾十位億萬富翁、上千位千萬富翁、上萬名百萬富翁,這是一場真正的天下財富盛宴。阿里巴巴上市前注冊資本為1000萬元人民幣,阿里巴巴集團於美國時間9月19日紐約證券交易所上市,確定發行價為每股68美元,首日大幅上漲38.07%收於93.89美元,現股價102.94美元,股本僅為25.13億美元,市值達到2586.90億美元,收益率達百倍以上。相當於當年上市前1元原始股,現在變成161422元。
案例5——騰訊當年
1元原始股,現在變成14400元!
2004年6月16日,騰訊上市,造就了5位億萬富翁、7位千萬富翁和幾百位百萬富翁。騰訊上市前公司注冊資本6500萬元人民幣,2004年6月騰訊在香港掛牌上市,股票上市票面價值3.7港元發行;第二年,騰訊控股開始發力飆升,當年底,其股價便收於8.30港元附近,年漲幅達78.49%;到2009年時,騰訊控股以237%的年漲幅成功攀上了100港元大關,為香港股市所矚目。
2012年2月,該股已站在了200港元之上,此後新高不斷。2014年3月該股股價一舉突破600港元大關,2014年5月將一股拆為五股,現單股股價為136港元,總市值達到1500多億美元。相當於當年上市前投資1元原始股,現在變成14400元。
案例6——網路
當年1元原始股,現在變成1780元!
2005年8月5日,網路上市,當天創造了8位億萬富翁、50位千萬富翁、240位百萬富翁。網路上市前注冊資本為4520萬美元,2005年8月5日,網路成功登陸納斯達克,股價從發行價27美元起步,一路飆升,開盤價66美元,收於122.54美元,上漲95.54美元。
首日股價漲幅更是達到353.85%,現股價為227.53美元,增長上百倍,網路現市值近800億美元。相當於當年上市前投資1元原始股,現在變成1780元。
案例7—— 格力電器
當年1元原始股,現在變成1651元!
珠海格力電器股份有限公司於1996年11月18日在深圳證券交易所掛牌交易,當時總股本為7500萬元,每股凈資產為6.18元,如今股價達到41.19元,總市值達到1238.94億。相當於當年上市總投資1元原始股,現在變成1651.92元。
案例8——貴州茅台
當年1元原始股,現在變成1095元!
貴州茅台酒股份有限公司於2001年8月27日在上海證券交易所上市,每股發行價31.390元,上市首日開盤價34.51元,上市時注冊資本為人民幣18500萬元,現今股價177.47元,總市值達到2026.7億,相當於當年上市前1元原始股,現在變成1095.5元。
案例9——東阿阿膠
當年1元原始股,現在變成416元!
1996年07月29日「東阿阿膠」A股股票在深圳掛牌上市,當時注冊資本為6238萬元,股票發行價格為每股5.28元,如今股票價格達到39.48,市值更是達到258.08億元。相當於上市前1元原始股,現在變成416元。
案例10——海爾電器
當年1元原始股,現在變成367元!
青島海爾於1993年11月19日在上海證券交易所掛牌交易,每股實際發行價為7.38元,而今股票價格為20.13元,青島海爾上市前注冊資本1.5億,現今市值為550.93億元。相當於當年上市2 前投資1元原始股,現在變成367元。

D. 有沒有我國上市公司因盲目融資,後經營失敗的案例

在經濟全球化的浪潮中,並購,無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚,都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中,人們卻失去了「理性」,成功率低的並購不斷發生,大有「明知山有虎,偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析,這種現象並不是缺乏「理性」所致,而是由更高層次的「理性」主導者:成功率低,意味著風險大;而風險大的事,一旦成功其收益也就大;別人不成功,並不意味著我也不成功;昨天不成功,並不意味著今天不成功;權衡之後,還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權,只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標,在收購完成後,必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例,分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中,企業文化的整合是最基本、最核心,也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗:在並購時,首先去的地方不應是財務部門,而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異,企業並購以後,被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風,並購後的企業便很難管理,而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月,TCL並購法國湯姆遜公司,組建TTE公司,共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月,TCL並購法國阿爾卡特,組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標,相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半,直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權,他看中業績,很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動,員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜,受法國文化影響,員工注重生活品質,重視閑暇時間,認為該工作就工作,該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議,卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議!
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果:對湯姆遜大量職位進行調整,由TCL派人員擔任主要職位,導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份,法國員工的高層經理基本離職,市場和銷售的一線經理也相繼離職,TCL陷入空前困境。
2004年,聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務,在並購的3年時間里,聯想的銷售額逐步增加。2008年,聯想業績出現明顯下滑,利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日,其營業收入149億美元,同比下滑8.9%,凈虧損2.26億美元。2009年初,聯想進行人事調整,用純中國團隊經營海外市場,聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職,這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前,或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益,過於草率地並購,結果無法對被並購企業進行合理的管理;或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益,高估自己對被並購企業的管理能力,結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份,使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後,安聯無可奈何地發現,銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產,安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損,從而導致自有資本金下降,信用等級隨之下調。另外,分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是,本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團,在並購之後將其30%都用做資產投資,而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上,這樣,一旦市場不景氣,可支配的資金便捉襟見肘,根本無法抵禦重創。2002年,安聯集團共虧損25億歐元,其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中,只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損,安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並,就如同不合胃口的菜餚一樣,消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時,對方往往會抬高股票價格,尤其是在被收購公司拒絕被收購時,會為收購企業設置種種障礙,增加收購的代價。
海爾收購美泰,從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰,提出13.5億美元的收購價格後,價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格,最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉,近幾年從2009年,中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年,騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年,華為競購摩托羅拉業務失敗,被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年,四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年,上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們:並購風險很大,我們應慎之又慎。

E. [高分求案例]高分求一個MBO的案例

MBO產生於傳統並購理論,在西方國家有近20年的發展歷史。今天,作為資本運作的一個重要手段,MBO正在中國悄然興起。
MBO的興起取決於外部經濟環境,我國國有股減持以及國有企業的抓大放小政策為MBO提供了一個良好的經濟背景和發展契機。針對中國的具體情況,如何解決公有企業"產權模糊、產權主體缺位"的難題,MBO在理論上提供了一條較為可行的思路。正當我國對國有股減持方式以及產權改革方案困惑彷徨的時候,MBO的出現不失為一個積極的嘗試。由於在實踐中還存在種種障礙和疑慮,所以斷言"MBO將成為未來中國產權改革的主流方式"還為時過早。但中國企業的產權困境是一個歷史遺留問題,並且在經濟體制改革的背景下隨著不同利益主體地位和相互關系的衍變而不斷變化,時至今日每個公有企業的產權結構都有自身的特點,只有符合本企業具體情況的改革方案才有可能獲得成功。

目前我國MBO不乏成功的例子,例如粵美的、宇通客車、深圳方大等,如果說這些大的上市公司MBO案例具有某種特殊性或條件性的話,那麼對於一般的非上市國有中小企業或國有企業某個部門的收購,則具有更加普遍的意義和可操作性。

實現一個蛻變

一夜之間從企業的管理人員成為企業的所有者,成為擁有一定資源基礎的創業者,這種"不可思議"的蛻變無疑是令人神往的。但MBO項目要想成功實施並不是那麼簡單,只有找准合適的機會、選擇適當的途徑、控制內在的風險才能保障項目的成功。

1.什麼樣的企業或部門適合管理層收購
MBO既是一種資本運作的工具,又是一種企業管理方式上的變革,收購只是手段,整合才是關鍵。由此可見整合對MBO實施成功的重要性。整合一般分為兩個方面:內部整合和外部整合,前者指公司組織結構、財務結構及經營管理本身的調整與整合;後者則是指公司針對資本市場的運作和調整。經過整合,公司要實現改善經營管理、獲得穩定現金收入並通過資本市場的運作最終使投資者獲得可觀的投資回報。

一個能成功地實施MBO的企業或部門,必須具備一些基本的特點:第一,該企業或部門應該具備管理效益的空間。只有當企業管理者的報酬與他們所創造的價值之間有較大的差異時,實施MBO後,才能使管理者的潛能最大限度的發揮出來,有利於企業的發展。管理者成為所有者之後,能夠把這部分潛力轉化為企業的效益。第二,企業管理層的素質必須很高,有事業心。管理層必須是一個團結的團隊,領導者之間目標一致,有很好的合作心態。第三,企業所處行業傾向於成熟產業,且企業債務負擔不是很重。第四,企業經營管理層在企業管理崗位上的工作年限較長,經驗豐富,各方對其管理能力均表認可,有利於MBO活動的開展。第五,第一大股東的股權比例應該較低,這樣可使收購的費用不是特別高,有利於管理層控股,也利於MBO的實現。

2.尋找合適的融資渠道
MBO是杠桿收購方式的一種,而杠桿收購的特點決定了融資在整個收購過程中將扮演舉足輕重的角色。在我國,落後的金融體制和不發達的資本市場限制了許多融資渠道,因此目前較為常見的方法就是抵押貸款和引入風險投資,如前面所提到的MBO案例中,只有一部分的款項是自有資金,其餘都是通過抵押貸款和風險資本解決。當然,不同的融資渠道也導致了不同的實施過程和風險程度,因此,MBO實施主體應該根據自身所具有的客觀條件和信用地位來選擇融資方式。

3.規避政策和法律上的風險
在MBO剛剛起步的中國,很多法律和制度上還缺乏清晰的規定,因此,目前MBO活動有很多細節還介於合法與不合法的灰色地帶。如法律規定禁止銀行貸款給個人從事股權投資的活動,同時也禁止公司用資產或股票作為抵押貸款從事股權投資。

在MBO的實施中,管理層和職工通常需要共同設立一個殼公司並以法人的名義展開收購活動,而我國《公司法》規定有限責任公司有2~50人的限制,當然職工可以以職工持股會的名義介入,但職工持股會屬社會團體的性質,是非盈利性的組織,不能夠進行投資活動。同時,殼公司對原公司的收購行為是一種股權投資,對於股權投資,我國《公司法》明確規定,公司向其他有限責任公司或股份有限公司投資的,除國務院規定的投資公司和控股公司外、累計投資額不得超過本公司凈資產的50%,顯然這一點在MBO實施過程中也很難滿足。

針對這樣一種客觀環境,MBO的實施主體一方面要適當地規避法律或制度上可能的障礙,另一方面也需要和當地政府及主管機關保持良好的溝通與合作,以確保MBO能順利進行。

案例

顧是在2001年收購科龍的,MBO時他是科龍的絕對領導人.

2000年,科龍電器所在地,容奇鎮,發生了一件決定科龍命運的事——容奇鎮與緊鄰的桂洲鎮合並成立容桂鎮。行政區劃的調整帶來了政府領導的連鎖變更。新來的鎮委書記是原順德市北滘鎮的鄧偉根,原容奇鎮副鎮長徐鐵峰則被選定擔任鎮長。

在此之前,容奇鎮鎮政府通過下設的容奇鎮經濟發展總公司(後更名「容聲集團」)一直對科龍電器保持著絕對控股地位。期間雖然歷經潘寧與王國端的人事更迭、不同領導者在經營上的策略搖擺、以及裙帶企業擠占科龍電器利潤等種種問題,科龍依舊在1999年完成了56億元的營業總額。當年,科龍冰箱產量國內第一,全球第五,空調產量亦排名國內第五。然而,隨後在2000年發生的這場政府改制,讓科龍走進了一場漩渦。

改制後出任容桂鎮鎮長職務的徐鐵鋒,原系科龍的法人代表。據《財經》事後報道,徐鐵鋒與新來的鎮書記鄧偉根不合,又加之他曾一直冀望容桂鎮書記一職卻敗於鄧偉根,因此,徐鐵鋒履新不久,即生去意,於2000年6月辭去鎮長一職,「下海」出任科龍總裁。

但讓徐鐵鋒沒有想到的是,他的下海有些生不逢時。2000年正是國內家電業競爭激化的一年,曠日持久的價格大戰讓科龍損失嚴重。再加上徐鐵峰本人疏於品控,上任當年便發生產品質量事故,回收冰箱逾萬台。結果,科龍當年巨虧億元。

此時,顧雛軍出場了。

顧雛軍是在科龍股價跌破發行價的背景下出現在容桂鎮鎮政府面前的。據當時的媒體報道,科龍的巨虧已經讓榮桂鎮鎮政府將其視為燙手的山芋。書記鄧偉根亦向媒體表示,科龍歷史問題嚴重且現狀堪憂,再由政府把持已無前途,只要接手之人能夠把企業留在容桂,為政府貢獻稅收,解決就業,政府便可以退出。就這樣,2001年10月,顧雛軍與容聲集團簽約,以每股2.73元的價格收購20.64%科龍電器股份,成為科龍第一大股東。

顧雛軍入主科龍之後的事,我們已經多次在媒體上見到。他掌控科龍的四年間,第一年巨虧,繼而在第二年、第三年轉盈,其本人也榮登《財富》百富榜,並成為「2003年CCTV年度經濟人物」,隨即,第四年再虧。正是最後2004年的虧損引發了輿論爭議,也引來了中國證監會的立案調查,顧雛軍旋即案發。

郎咸平在質疑格林柯爾收購時曾經質疑,顧雛軍通過進入收購公司管理層,大幅提高企業運營費用,提高公司虧損幅度進而壓低收購價格。

郎咸平炮轟顧雛軍席捲財富 MBO想說愛你不容易

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一次性醫療用品生產基地建設項目

可行性研究報告

二零一三年四月
目 錄
第一章 總 論1
1.1項目概要1
1.1.1項目名稱1
1.1.2項目建設單位1
1.1.3項目負責人1
1.1.4項目建設性質1
1.1.5項目建設地點1
1.1.6項目投資規模1
1.1.7項目建設規模2
1.1.8項目資金來源3
1.1.9項目建設期限3
1.2項目承建單位介紹3
1.3編制依據4
1.4 編制原則4
1.5研究范圍5
1.6主要經濟技術指標5
1.7綜合評價6
第二章 項目提出背景及必要性可行性分析7
2.1項目提出背景7
2.2本次項目的發起緣由7
2.3項目建設必要性分析8
2.3.1推動我國醫療器械產業快速發展的需要8
2.3.2滿足當前一次性醫療器械市場迫切需求的需要8
2.3.3提升企業競爭力水平,有助於企業長遠戰略發展的需要9
2.3.4增加當地就業帶動產業鏈發展的需要10
2.3.5促進項目建設地經濟發展進程的的需要10
2.4項目建設可行性分析10
2.4.1政策可行性10
2.4.2技術可行性11
2.4.3市場可行性12
2.4.4管理可行性13
2.5分析結論13
第三章 行業市場分析15
3.1我國醫療器械發展現狀分析15
3.2我國醫療器械市場需求分析17
3.3一次性醫療器械行業發展分析18
3.4一次性醫療器械行業市場分析19
3.5市場小結20
第四章 項目建設條件22
4.1項目擬建地址選擇22
4.2區域位置23
4.3區域概況23
4.4區域地理環境24
4.4.1地形地貌24
4.4.2氣候環境24
4.4.3自然資源25
4.4.4工業發展26
4.4.5區域經濟發展27
第五章 總體規劃方案31
5.1土建方案31
5.1.1方案指導原則31
5.1.2總圖布置原則31
5.1.3土建方案的選擇32
5.2項目總平面布置32
5.3總平面設計33
5.3.1總體設計原則33
5.3.2總體設計方案34
5.4主要建設內容35
5.5十萬級潔凈車間建設方案35
5.6工程管線布置方案37
5.6.1給排水37
5.6.2供電39
5.6.3通風41
5.7道路設計方案41
5.8總圖運輸方案41
5.9土地利用情況41
5.9.1項目用地規劃選址41
5.9.2用地規模及用地類型42
第六章 主要產品及技術方案43
6.1主要產品方案43
6.2產品標准43
6.3產品價格制定原則43
6.4產品生產規模確定44
6.5項目產品生產工藝流程44
6.5.1產品工藝方案選擇44
6.5.2產品工藝流程圖44
第七章 原料供應及設備選型50
7.1主要原材料供應50
7.2主要設備選型50
7.2.1設備選型原則50
7.2.2主要設備明細51
第八章 節約能源方案53
8.1本項目遵循的合理用能標准及節能設計規范53
8.2建設項目能源消耗種類和數量分析54
8.2.1能源消耗種類54
8.2.2能源消耗數量分析54
8.3項目所在地能源供應狀況分析54
8.4主要能耗指標及分析55
8.4.1項目能耗分析55
8.4.2國家能耗指標55
8.5節能措施和節能效果分析56
8.5.1工業節能56
8.5.2節水措施56
8.5.3建築節能57
8.5.4企業節能管理58
8.6結論58
第九章 環境保護與消防措施60
9.1設計依據及原則60
9.1.1環境保護設計依據60
9.1.2設計原則60
9.2建設地環境條件61
9.3 項目建設和生產對環境的影響61
9.3.1 項目建設對環境的影響61
9.3.2 項目生產過程產生的污染物62
9.4 環境保護措施方案62
9.4.1 項目建設期環保措施62
9.4.2 項目運營期環保措施64
9.4.3環境保護措施評價65
9.4.4環境管理與監測機構65
9.5綠化方案66
9.6消防措施66
9.6.1設計依據66
9.6.2防範措施66
9.6.3消防管理67
9.6.4消防措施的預期效果68
第十章 勞動安全衛生69
10.1 編制依據69
10.2概況69
10.3 勞動安全69
10.3.1工程消防69
10.3.2防火防爆設計70
10.3.3電力70
10.3.4防靜電防雷措施70
10.4勞動衛生71
10.4.1防暑降溫與冬季採暖71
10.4.2衛生設施71
10.4.3衛生防疫71
10.4.4照明71
10.4.5防燙傷71
10.4.6雜訊72
10.4.7個人防護72
10.4.8安全教育及防護72
第十一章 企業組織機構與勞動定員73
11.1組織機構73
11.2激勵和約束機制73
11.3培訓計劃74
11.4人力資源管理74
11.5勞動定員75
11.6福利待遇75
第十二章 項目實施規劃76
12.1建設工期的規劃76
12.2 建設工期76
12.3實施進度安排76
第十三章 投資估算與資金籌措77
13.1投資估算依據77
13.2建設投資估算77
13.3流動資金估算78
13.4資金籌措78
13.5項目投資總額78
13.6資金使用和管理81
第十四章 財務及經濟評價82
14.1總成本費用估算82
14.1.1基本數據的確立82
14.1.2產品成本83
14.1.3平均產品利潤與銷售稅金84
14.2財務評價84
14.2.1項目投資回收期84
14.2.2項目投資利潤率85
14.2.3不確定性分析85
14.3綜合效益評價結論89
第十五章 風險分析及規避91
15.1項目風險因素91
15.1.1不可抗力因素風險91
15.1.2技術風險91
15.1.3市場風險91
15.1.4資金管理風險92
15.2風險規避對策92
15.2.1不可抗力因素風險規避對策92
15.2.2技術風險規避對策92
15.2.3市場風險規避對策92
15.2.4資金管理風險規避對策93
第十六章 招標方案94
16.1招標管理94
16.2招標依據94
16.3招標范圍94
16.4招標方式95
16.5招標程序95
16.6評標程序96
16.7發放中標通知書96
16.8招投標書面情況報告備案96
16.9合同備案96
第十七章 結論與建議97
17.1結論97
17.2建議97
附 表98
附表1 銷售收入預測表98
附表2 總成本表100
附表3 外購原材料表101
附表4 外購燃料及動力費表103
附表5 工資及福利表104
附表6 利潤與利潤分配表105
附表7 固定資產折舊費用表106
附表8 無形資產及遞延資產攤銷表107
附表9 流動資金估算表108
附表10 資產負債表109
附表11 資本金現金流量表110
附表12 財務計劃現金流量表111
附表13 項目投資現金量表113
附表14 借款償還計劃表115

G. 新三板上有哪些精彩的並購案例

案例:九鼎投資與飛天誠信(證券代碼:300386)
2014年12月30日飛天誠信與九鼎投資在上海自貿區聯合發起設立上海溫鼎投資中心,作為飛天誠信產業並購整合的平台,該基金將聚焦於信息安全產業鏈上下游相關標的公司並購與重組過程中的投資機會,致力於服務上市公司的並購成長、推動公司價值創造,並在與公司生態相關的互聯網、移動互聯網、雲計算等領域提前布局。
基金的組織形式為有限合夥企業,一期規模3億,存續期為5年。飛天誠信作為基金的有限合夥人,以自有資金出資1.5億元,其餘部分由合夥人共同募集。根據基金的投資進展,飛天誠信和九鼎投資可以追加投資,擴大基金規模。
優點:由於上市公司投入資金比例較大,對並購基金其餘部分資金募集提供背書,資金募集比較容易;可以充分發揮PE機構在資金募集與基金管理方面的優勢,無須上市公司投入精力管理並購基金。
缺點:上市公司前期投入大量資金,佔用公司主業的經營性現金流。
模式二:PE機構出資1-2%,上市公司或其大股東作為單一LP出資其餘部分

案例:九派資本與東陽光科(證券代碼:600673)
2014年7月九派資本與東陽光科合作設立「深圳市九派東陽光科移動通訊及新能源產業並購基金」,充分發揮各自優勢,作為東陽光科產業整合平台,圍繞東陽光科既定的戰略發展方向開展投資、並購、整合等業務。
基金的組織形式為有限合夥企業,基金規模為3億元。九派資本做為基金GP,認繳出資0.03億元,出資比例為1%,東陽光科作為基金LP,認繳出資2.97億元,出資比例為99%。
優點:資金主要由上市公司提供,上市公司決策權利較大;未來獲得的後期收益分成比例較其他模式並購基金高。
缺點:此類並購基金通常規模較小,無法對大型標的進行並購;並且絕大部分由上市公司出資,無法發揮資本市場的杠桿作用。
模式三:上市公司(或上市公司與大股東控制的其他公司一並)與PE機構共同發起成立「投資基金管理公司」,由該公司作為GP成立並購基金,上市公司出資20-30%,上市公司與PE機構共同負責募集其餘部分

案例:九鼎投資與海航集團
2015年7月21日,九鼎投資與海航物流集團及其旗下的天行投資發起設立天行九鼎投資管理有限公司,作為GP發起物流產業投資基金。該基金總規模200億元,專注於投資物流產業內的細分行業龍頭和創新型物流企業。
優點:PE機構與上市公司共同作為GP股東分享管理費及收益分成;
缺點:上市公司需要負有資金募集責任,作為基金管理人股東,面臨著雙重稅收的問題。
模式四:上市公司出資10-20%,結構化投資者出資30%或以上作為優先順序,PE機構出資10%以下,剩餘部分由PE機構負責募集。

案例:金石投資與樂普醫療(證券代碼:300003)
2014年8月25日,樂普醫療與金石投資發起設立「樂普-金石健康產業投資基金」,作為GP發起物流產業投資基金。該基金總規模10億元,其中樂普醫療出資1.5億元,金石投資出資0.85億元,剩餘資金由金石投資負責向結構化投資者募集,該基金專注於投資健康產業,主要包括醫療器械、設備、葯物及其上下游產業投資;醫療服務行業(主要為醫院)的收購及託管。
優點:由於優先順序投資者要求的回報收益較低,因此利用較多結構化資金可以降低資金使用成本,杠桿效果明顯;
缺點:結構化資金募集一般要求足額抵押或者擔保,並且要求有明確的並購標的。如果銀行作為優先順序則內部審核流程較為繁瑣,基金設立效率較低。
模式五:上市公司出資10%以下,PE機構出資30%,剩餘部分由PE機構負責募集。

案例:海通開元與東方創業(證券代碼:600278)
2013年10月31日,東方創業發布投資公告,稱出資500萬元與海通開元投資有限公司及其他幾家股東共同發起設立「海通並購資本管理有限公司」,並投資1.45億元認購該並購管理公司發行的並購基金,基金規模為30億元。
GP為海通並購資本管理有限公司,注冊資金為1億元。海通開元出資5100萬元,占股比51%,東方創業擬出資500萬元,占股比5%;LP中,海通開元擬認購10億元,東方創業擬認購1.45億元,剩餘出資額由海通開元募集。
優點:上市公司僅需要佔用少量資金即可撬動大量資金達成並購目的;
缺點:上市公司質地需非常優質,PE機構具有較強的資金募集能力,並購標的明確,短期投入即可帶來大額收益。

H. 求BOT融資的典型案例~!

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I. 請問誰能給我一個私募並購基金的案例

隨便都是,給你找幾個看看吧,呵呵
1、渤海產業投資基金掛牌,國內首支以人民幣募集的私募股權基金成立
2006年12月30日,經過一年的籌備期,中國首支在大陸境內注冊以人民幣募集資金的產業投資基金—渤海產業投資基金正式在天津掛牌成立。基金以契約型形式設立,採用私募發行方式,該基金總規模為200億元,存續期15年。首期60.8億元資金已募集完畢。渤海產業投資基金管理有限公司亦於同日掛牌成立負責該基金的投資與管理。

目前在中國大陸直接以基金名稱注冊的產業投資基金都是基於特別批准而設立,中外合資外幣產業基金共有兩只,它們是中瑞合作基金、中國-比利時直接股權投資基金。而渤海產業投資基金是在中國注冊的第一隻契約型產業基金,也是中國第一支以人民幣募集資金的產業投資基金。

渤海產業基金的成立,打破了目前中國私募股權投資市場由外資基金主導的局面,必將推動中國本土私募投資的迅速發展。

2、一系列相關法規政策出台,對中國私募股權市場影響重大

2006年,中國政府先後發布實施了一系列法規政策,對中國私募股權市場產生重大影響。

2006年9月8日公布的《外國投資者對上市公司戰略投資管理辦法》規定,外國投資者將可以有限制地對A股進行戰略性投資,並在限售期後在二級市場賣出。

中國大量優秀的A股上市公司對於外資私募股權基金具有極大的吸引力,這一規定為海外私募股權基金投資A股上市公司掃清了道路,擴大了基金可投資的項目范圍。新規發布後,已有一大批海外基金開始頻頻活躍於各地上市公司,據清科研究中心統計,截至12月底,共有19家在大陸和香港上市的中國大陸企業獲得了私募股權基金投資(PIPE),融資27.05億美元,占年度私募股權投資額的20.8%。

此外,《關於外國投資者並購境內企業的規定》主要對外資並購境內企業進行規范,並加強了對涉及外資並購行業龍頭企業或重點行業的監管和審查力度,嚴格限制了境內企業以紅籌方式在海外上市的模式,對海外私募股權基金在中國的並購投資和今後海外上市退出活動都將造成了一定障礙。

《合夥企業法》的修訂,增加了有限合夥制度,雖然不是這對私募股權及船業投資行業需求直接點明,但仍間接對我國私募股權基金按照有限合夥企業形式設立與運作提供了法律保障。中國本土私募股權投資能夠採用有限合夥這一國際通行的私募基金形式,避免了在公司制下的雙重征稅,不僅大大提高了私募股權投資的運作效率,而且也拓寬了私募股權投資基金的募資渠道,將極大促進中國本土私募股權投資的發展。

3、多家海外私募股權基金直接進駐中國大陸,「中國戰略」日益被重視

由於中國私募股權投資領域屬於新興市場,在這一產業,外資一直扮演著主導者的角色。過去大部分海外私募股權基金僅在香港或環中國周邊地區設立總部或辦公室,作為其投資中國大陸的橋頭堡。然而,在近幾年特別是2006年,多家海外私募基金直接在中國大陸設立常駐辦公室。據清科研究中心統計,截止2006年底,有29家私募股權基金將辦公室設立在北京;23家私募股權基金在上海設立辦公室,深圳有2家。

中國是世界上增長最快的經濟體,加上巨大而又穩定的市場消費潛力和日益改善的投資環境,使得私募股權基金對「中國戰略」日益重視,紛紛在中國大陸設立常駐辦公室,方便投資中國企業。

4、亞洲(包括中國大陸)私募股權基金募資活躍,可投資中國資金比例增加

2006年,海外私募股權機構紛紛加快了投資中國的戰略准備,有多支針對亞洲(包括中國大陸)的海外私募股權基金成功募集,其中對於投資中國的資金比例相比以前也大幅攀升。如凱雷成立第二支亞洲區(日本除外)的凱雷亞洲基金II,募集資金18.00億美元;安博凱(MBK PARTNERS)為旗下的北亞收購基金 (North Asia Buyout Fund) 成功籌得了15.60億美元以及中國渤海產業投資基金首期募集60.8億元人民幣等。

據清科研究中心統計,截至2006年12月,有40支可投資於中國大陸地區的亞洲私募股權基金成功募集,募集資金高達141.96億美元,下半年資金募集金額增長尤為迅猛,募集資金高達95.65億美元,比同年上半年募資金額增長106.5%。這充分表明中外私募股權投資機構對亞洲和中國市場的信心,充裕的資金也為中國私募股權市場的發展奠定了堅實的資本基礎。

5、產業投資基金試點先行,本土機構爭相涉足私募股權基金行業

2006年中國出台的「十一五」規劃中,提出要加快產業基金試點。今年首個中資產業基金試點-天津渤海產業基金獲得國家批准成立,引起了社會各界的廣泛關注,一時間全國各地興起了一股申報產業基金試點的熱潮。據估計,中國目前有十餘家產業投資基金正在申報成立。

另一方面,今年多支由中國本土機構發起的私募股權基金也成功募集,據清科研究中心統計,2006年有6支由中國本土機構發起設立的私募股權基金(包括渤海產業基金)成功募集,募集金額達到15.17億美元,占整體募資金額的10.7%,平均每支本土基金的募資額達到2.53億美元。這與中國當前對產業投資基金的積極試點和本土機構設立私募股權基金的熱情息息相關。隨著中國私募股權投資政策法律環境的不斷完善,2007年,中國大陸將會涌現出越來越多由本土機構發起設立的私募股權基金。

6、中國市場成為亞洲最活躍的私募股權投資市場,投資總額創新高

2006年,私募股權基金在中國大規模的投資案例頻頻見諸報端。高盛集團以私募股權形式投資25.8億美元購買中國工商銀行5.75%的股份成為本年度中國最大的私募股權投資事件。其他如蘇格蘭皇家銀行投資湖南瀏陽生物醫葯園,高盛聯合鼎輝競購雙匯發展,漢鼎亞太聯合德意志銀行旗下機構PREEF投資希爾頓中國區酒店,渣打、華平等投資綠城等大規模私募股權投資案件引起了人們的廣泛關注。

據清科研究中心統計,截至2006年12月底,中外私募股權基金共對129家大陸及大陸相關企業進行了投資,參與投資的私募股權機構數量達到75家,投資總額達到129.73億美元。

7、傳統行業領跑投資,房地產業最受青睞

2006年,傳統行業成為私募股權投資的重點領域,無論從投資案例數量還是投資金額方面來說,傳統行業的投資都排名第一。2006年1-12月傳統行業共發生73起私募股權投資案例,占年度投資案例總數的56.6%;該行業投資金額為65.13億美元,占年度總投資額的50.2%。

私募股權基金對傳統行業的投資中,中國的房地產業最受基金青睞。2006年,世貿房地產、上海復地、綠城中國、首創置業、陽光100等國內多家房地產企業紛紛獲得私募股權基金投資。據清科研究中心統計,截至2006年12月,房地產行業共有31個私募股權投資案例,占傳統行業投資案例總數的42.4%,投資金額達30.37億美元,占傳統行業總投資金額的46.6%。

8、成長資本領舞中國私募股權市場,收購案例逐漸增多

在歐美發達的私募股權市場,並購投資往往占據了非常顯著的份額;而在中國的私募股權市場上,則是成長資本扮演著重要的角色。2006年1-12月,屬於成長資本的投資共有66起,投資金額達28.57億美元,占年度投資案例總數的51.2%。

2004年5月,新橋資本收購深發展銀行是人們記憶中第一起外資收購基金成功收購中國企業案。到了2006年,這樣的案例更多的涌現出來,如CCMP收購武漢凱迪電力環保公司70.0%股權,PAG取得好孩子集團67.5%的控股股權,華平聯合中方合作夥伴收購山東中軒98%的股份,CVC 收購吉象木業85%股權等。據清客研究中心統計,截止12月底,私募股權基金收購未上市企業控制權案例達到12起,投入收購資金高達23.68億美元。

9、私募股權退出持續活躍態勢,回報良好

根據清科研究中心年度調查,共觀察到33起私募股權基金退出事件,如漢鼎亞太退出北京美大,華平退出亞信,3i退出分眾傳媒等案例均給私募股權基金帶來了良好的投資回報。

2006年,共有23家私募股權機構支持的企業實現IPO,退出活動十分活躍。

2006年,中國銀行相繼在香港主板和上海證券交易所上市。中行上市前,引入了4家私募股權投資機構:RBS China、亞洲金融私人有限公司、瑞士銀行以及亞洲開發銀行,分別投入30.48億美元、15.24億美元、4.92億美元和7,374萬美元。中行上市後,按A股發行價計算,這4家投資機構大約獲得2.6倍的投資回報。

2006年9月,邁瑞公司作為中國第一家在紐約交易所IPO的生物/醫葯企業,總計發行2,000萬股美國存托股份,上市前,邁瑞獲得高盛集團約2,780.47萬美元的注資。上市後,按照發行價計算,高盛獲得約4.4倍的投資回報。

良好的投資回報和中國退出環境的逐漸改善將加強私募股權基金的投資信心。預計在2007年,私募股權基金支持的企業IPO退出案例數將超過今年。

10、外資並購引發關注,經濟安全成關鍵詞

隨著近幾年國內法規、政策等方面發生變化,外資私募股權基金的並購成為新的潮流。凱雷並購徐工,這起商業性質的案例在成為今年中國並購的關鍵詞,該案例會同幾起同樣倍受關注的外資並購事件在2006年引發了一場關於外資對產業的滲透影響國家經濟安全的大討論。今年8月,商務部聯合國資委、稅務總局、工商總局、證監會和外管局正式發布《關於外國投資者並購境內企業的規定》,對外資並購問題引發經濟安全問題作出回應,規定明確要求「今後外國投資者並購境內企業並取得實際控制權,涉及重點行業、存在影響或可能影響國家經濟安全因素的,當事人應向商務部進行申報」。

目前外資並購占外商直接投資的比例並不大,據商務部統計,不超過7.0%。商務部稱,制定外資並購國內企業的規章並非限制引資,而是要繼續擴展利用外資的渠道。預計在2007年,由於全球資本流動性過剩,以及中國企業的良好投資價值,外資私募股權基金的並購中國企業案例將繼續增加。

資料來源:清科創業投資研究中心

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