優步的融資方式

❶ 優步融那麼多錢.股權怎麼分配的還有優步中國融資是怎麼回事

股權依每次融資完成後進行再分配，

❷ 比較滴滴和uber的競爭戰略的區別

在有關動物的新聞中常會出現一句極具喜感的評論「現已加入肯德基豪華午餐」，網友對洋快餐的調笑成就了一個無心插柳的網路熱詞，其實對企業來說，整合現有的供應鏈提供額外的產品或服務，是一種常見的商業策略，如Uber就有從快遞到送餐的個性化服務，滴滴則在打車、專車之後，連續推出快車、順風車等產品。很多人不解的是，為什麼像Uber和滴滴不是深耕現有的專車服務，坐待意料之中的收獲，反而匆忙進入那些前景不明的細分市場，急於打造互聯網出行全平台？不合情理的抉擇背後有著怎樣的商業考量？
搶占潛在風口，抑制資本盲動
李彥宏曾經教導創業者：總是提防騰訊沒有前途！而騰訊何嘗不對創業者心懷敬畏，創新發展到今天，破壞性和顛覆性愈益明顯，看似恢宏的商業帝國很可能瞬間崩塌，共享經濟的崛起令創新的門檻不斷下探，Uber商業神話就是一個具體而微的例子。最近估值達到500億美元的Uber受到風投的追捧，那些曾經的明星公司都被它拋在身後：攜程市值107美元，去哪兒58億美元，藝龍不到7億美元，甚至攜程的股東—美國頭號在線旅遊公司Priceline的市值也不過610億美元左右。
在中國，Uber的成功被滴滴快速復制，但這個雙雄並立的市場顯然並不平靜：
共享是把雙刃劍，閑散的私車資源可以被Uber和滴滴用來破解計程車困局，也可以實現別人的雄心壯志，這里只有贏者通吃，沒有所謂的良性競爭。在美國，Airbnb和Uber各霸一方，並無可與匹敵的對手。以Uber來說，日均訂單早破百萬，以每單抽取20%的傭金計算，贏利可觀，但家底殷實的Uber在資本市場卻仍然激進，籌劃的新一輪融資規模將達15億美元，Travis Kalanick甘冒原始股權被稀釋的風險其實有不得已的苦衷。
因為Uber必須狙擊Lyft、Getaround這樣的創新公司，後者的業務形態決定了他們一旦獲得資本支持，就有可能用補貼爭奪和瓦解Uber的供應鏈，即使他們無法贏利。對此，深謀遠慮的Travis Kalanick採取了兩條對策：
一是通過不斷融資將資本市場與Uber結成利益共同體，打壓Lyft、Getaround的融資空間。迄今為止，Lyft的F輪估值只有25億美元，Getaround和Relayrides仍然無足輕重，Uber還特別注意引入戰略投資者，例如此前與網路的合作，主要是為了防止競爭對手突然獲得有力的渠道資源，在特定市場對Uber構成威脅，此前阿里參投Lyft即是信號；
二是通過不斷擴張的產品線，維系訂單量的持續增長，保持和提昇平台的粘性和穩定性，這對於在輿論漩渦中掙扎的Uber有著特殊意義。
在這方面，程維要算是Travis Kalanick的知音，滴滴啟動快車、順風車等業務有著與Uber相似的訴求，前段時間，P2P租車在資本市場風頭正勁，之後則是拼車公司屢獲風投，但經過Uber和滴滴的打壓，紛紛偃旗息鼓，愛拼車的停止運營即是一例。
以體量換時間，牽制政策、輿論和對手
某種程度上說，互聯網出行服務是在與時間賽跑，變成大而不倒、強壯有力並能夠支配諸多公共資源的商業巨無霸，可算是洗雪創新原罪的一種有效方法。
無限延伸的產品線能夠幫助Uber和滴滴聚集更多的社會資源，宣傳共享創新和綠色出行理念，保持足夠的公關熱度，影響未來的政策走向。當然反對派和既得利益者總是存在的，Uber和滴滴在聚攏更多同盟軍的同時，也製造了更多敵人，不得不在三條戰線上艱苦奮戰。
在輿論方面，Uber和滴滴極為成功，這既得利於80後迅速成長為社會中堅力量，也受益於自下而上推動變革的觀念深入人心，互聯網出行公司通過提供質優價廉的服務贏得了消費者，而批評者則被描繪成陳腐的保守主義者，這是營銷和公關的雙重勝利。
近來各地查處專車事件頻出，有關計程車改革辦法和專車管理新規也都在醞釀，在這個關鍵時間節點，備受關注的互聯網出行公司亟需發出整齊劃一的聲音，所以Uber和滴滴快速進入各個細分市場，依託自身體量將小型初創公司從市場中排擠出去或邊緣化，減少雜音的同時也將自己變成政府對話的唯一對象，才是破局之道，否則類似北京破窗和廣州圍堵這樣的戲碼持續上演終非了局。上海交通委在多番踟躕之後終於將計程車公司和滴滴整合為計程車信息服務平台可說是這種努力的結果。
另一個因素是Uber和滴滴的巨人之爭，同是立足於私車資源，零和博弈現象嚴重，一家所得必為一家之失，所以無論Uber還是滴滴都拚命擴充和維持哪怕是並不賺錢的產品，這也成了一條隱蔽的競爭輔線。
規模第一，贏利第二的生態系統
互聯網出行是Big business已然毫無爭議，但是否賺錢以及如何賺錢仍是一個復雜的問題，而且在中國和美國有著迥然不同的答案。在美國，Uber雖然處處滲透著創始人那種「與天斗，與人斗，其樂無窮「的戰斗哲學，但它的經營管理仍然遵循著傳統的商業邏輯，也就是MBA教程中那些凜然不可侵犯的核心原則。Uber更多乞靈於技術手段而不是價格杠桿調節需求，支撐Travis Kalanick那些宏大願景的秘密在於：Ube仍是一家賺錢的公司。
但在中國一切都不同了，年輕一代是吃著互聯網的免費大餐成長起來的，他們期待用最低的價格享受最好的服務，他們會精心計算返券和優惠的最佳用法，並樂於分享，以此為榮，Uber和滴滴不得不用低價+補貼輪番刺激和洗腦，才能吸引他們共同來完善這個商業模式，這就催生了一個規模第一，贏利第二的生態系統。
單以目前展開的幾條出行產品線而論，專車本是定位高於計程車的產品，由於競爭激烈，司機的贏利空間已經攤薄，快車等低端產品的加入更是雪上加霜，但他們必須咬牙堅持，因為價格從來是基於市場而不是成本，Uber和滴滴只能從動態定價等收益管理手段上尋求解決之道。拼車是看不出任何贏利前景，因為單均金額過低，司機只有嘗鮮心態，缺乏服務意識，乘客的期望值也不高，整套體系的運轉全靠補貼支撐。拼車有許多細分市場，通勤拼車雖然有穩定需求，但在中國這樣的人情社會，低成本的解決方式並不少。Uber推出Uberpool和人民優步的核心目的，是以低廉的價格贏得更廣泛的用戶，穩定供應鏈，快速創造足夠規模的現金流。電商巨子Jeff Bezos在解釋Amazon的成功之道時，曾說：「世界上只有兩類公司，一類拚命想收更多的錢，一類是努力想收少一點。我們是後者。」Uber顯然從中深受啟發。
滴滴順風車則有另一番野心，程維和柳青當然知道這個產品不可能贏利，而且是訂單越多、虧損越多的惡性循環，但滴滴通過引導加強了它的社交屬性，「相逢是一種默契，緣分妙不可言，希望你坐在副駕位置」，這樣的簡訊話術顯然試圖淡化服務的商業色彩，而渲染一種邂逅的氛圍。易到用車的周航曾經憧憬：司機和乘客不應該是冰冷的服務關系，而應該有良性的互動，司機可以被收藏，然後像老朋友一樣被時不時的翻出來。滴滴顯然正在實踐。
滴滴快車的產品屬性比較復雜，它雖然有效對沖了Uber的低價策略，但與滴滴的其他產品也存在雙手互搏，快車的另一個定位是傳統計程車的替代品，顯示出滴滴已經對整合現有計程車資源不抱希望，開始提前布局，但廣告文案強調低價並對計程車猛烈開火在最近嚴苛的大環境下顯得格格不入，直接導致了北京交通委的約談。

歸根結底，Uber和滴滴們「盡人事而安天命」的努力是否奏效，最終還是要由正在醞釀的專車新規來決定，假如這份新規真如目前所披露的那樣，堅持營運資質和私家車禁入兩大門檻，那麼互聯網出行市場很可能面臨重新洗牌。

❸ 優步的商業模式如何產生利潤

優步主要的盈利方式可以一種新型的融資方式。每一個用優步的客戶，在到達目的地後付錢，但司機師傅不是第一時間收到這筆錢，優步一周給所有司機結賬。這樣相當於所有客戶的錢都暫時存在了優步公司那裡。雖然說一個人沒多少錢，但是架不住數量和次數太多，相信一周的錢肯定是一個很大的數目，至少億元計量。這些錢優步公司通過金融手段可以變成更多的錢，所以分一部分利益出來，給司機和客戶做補貼，他公司自己還是大賺的。

❹ Uber的融資情況是否樂觀

打車應用鼻祖Uber董事會成員周二達成一份妥協方案。至此，Uber內部持續數月的紛爭終於告一段落，也為該公司兩年內進行首次公開募股(IPO)鋪平了道路。

截至目前，Uber仍是全球估值最高的初創企業。

妥協的最終結果大大限制了卡蘭尼克的權力，這多少有些出人意料。在此之前，卡蘭尼克所作所為都表明其將抗爭到底。

卡蘭尼克將Uber打造成為估值高達690億美元的初創企業，但因公司捲入一系列與操守和企業文化有關的爭議話題和丑聞，其在6月遭到驅逐，被迫辭去首席執
行官一職。8月，Uber任命在線旅遊平台Expedia首席執行官達拉-科斯羅薩西(Dara Khosrowshahi)接替卡蘭尼克。

❺ 優步公司怎麼賺錢之道

優步公司現在在中國推出沒多長時間，是不賺錢的，是賠錢的，是要推廣自己的應用，即送新用戶30，並且，坐車金額的30%，優部也會為顧客指出。而且司機拉單，賺的錢全部給司機，還有額外的補貼。砸了這么多錢，完全是要打開市場，形成顧客的消費習慣，為以後的賺錢著准備。在正規的手機下載APP的網站裡面都有，現在使用優步，在優惠裡面輸入2ojgh是可以領取30元的，並且這個代碼是免起步價的，在杭州應該是30元，免起步價的哦，約可以免費3次乘坐。

❻ Uber優步有哪些付款方式

優步是用支付寶或者銀行卡支付的，每次用優步下單後，司機接單接到你後，才會開始行程，計費開始，等你下車的時候，司機確認行程結束，才會從你的賬戶扣錢。所以，只要你不下單，就不會意外扣費，當然，前提是你的優步賬戶只有你知道。如果你擔心的話，可以在支付寶里把優步的自動扣費授權取消，這樣每次扣費的時候都需要你再確認一次了。

❼ Uber究竟是怎樣一個模式

Uber創始人TravisKalanick，(以下簡稱TK)15年一月份在一次講演中提到，矽谷北端的舊金山市，傳統計程車業務一年的營收大約一億四千萬美元。與之相比，Uber的營收五億美元，已經是它的三倍多。
但舊金山使用Uber的用戶還不到總人口的25%，在舊金山這個局部市場，Uber一年的營收增長速度是200%在舊金山，紐約，倫敦，Uber載客的人次數，每年正在以三到六倍的速度增長。
成立五年的Uber，為何崛起如此之迅速？它的未來要如何發展？它將如何改變我們的生活？
TK1976年出生於洛杉磯的一個普通家庭，曾在加州大學洛杉磯分校就讀，1998年退學創立了自己的第一個高科技公司由於侵犯版權問題，公司2000年被迫關閉破產。
2001年，他和同伴們又開始第二次創業之旅。頭四年公司一直在資金鏈斷裂的邊緣掙扎，為省錢，TK一度搬到父母那裡住了一年。後面公司逐漸有些起色，最終2007年以將近兩千萬美元的價格賣掉31歲的TK終於挖到了人生的第一桶金。
TK一直以好鬥來形容自己的性格。他號稱每天和人打交道時都聽到一百個以上的不，這么多年來，已經聽到幾十萬的不了創業時遇到的各種拒絕對他來說，早已習以為常，不是不可逾越的障礙。
Uber創立的靈感來自2008年的巴黎。TK和同伴試圖打計程車參加一次行業會議，但是叫了半天也沒叫到按照TK所說，他們要的服務，無非是手機上點幾下就可以迅速叫到車。
Uber出世之前的計程車行業，面臨著車臟，叫車慢，服務態度差，昂貴和無法接受信用卡的種種問題移動互聯網和定位技術的慢慢普及，使解決這些問題的技術條件突然成熟了。
關於美國傳統計程車業務，首先該從紐約講起。
紐約市從上世紀五十年代到現在，六十年來，給計程車司機發放的執照總數一直保持在一萬三千左右，沒有增加有執照開車的司機，車前方都裝有一個勛章（Medallion）一樣的東西。計程車的勛章可以通過買賣轉讓。由於內在的壟斷性，從問世以來其價格就不斷上漲，到2013年四月一個勛章價格一度漲到一百三十萬美元。
昂貴的紐約計程車勛章的價格，導致實際上每個計程車要繳納的分子錢，等價於約每天140美元，這些費用無疑都要轉嫁到消費者身上。
歷史數據顯示，從七十年代初到2013年，此類勛章價格上漲了接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀錄，投資計程車勛章看上去是一個退休的捷徑，不是嗎？
但是Uber的出現，慢慢打破了這個格局，到2015年初，紐約的計程車勛章價格下跌到八十四萬美元，相對於最高點下跌幅度超過30%，這是後話不表。
經過一年多的籌劃，2010年六月，Uber的業務在矽谷北部的舊金山正式開張，六個月後用戶就超過三千，運載人次超過一萬。
初次體驗Uber的人們，被其便利和優越的服務征服，口碑相傳，促進了Uber的迅速增長。
手機上按個鍵，五分鍾車就來了，沒有什麼比這個更有說服力了。
Uber的宣傳很少藉助廣告成立之初，他們常在矽谷的大型科技會議提供贊助，給參會人免費接送服務，在高科技社群中提升Uber的品牌形象Uber還經常在大型體育賽事，節日活動這類出行需求特別強烈的時刻出動，加速市場的佔有率。
當口碑相傳的Uber成了一個等價於打車的動詞時，還有什麼品牌效應比這個更厲害？
Uber同時也解決了許多人的就業問題甚至許多失業的職業司機也通過Uber找到了重新謀生的手段。這也是促進其迅速增長的因素之一。
2011年初，Uber獲得一千一百萬美元A輪融資。
2013年八月，谷歌投資兩億五千萬美

❽ Uber為何無法佔領中國市場

保護國有品牌，不會允許你做下去就象銀行一樣，政策性保護

❾ 優步公司是如何賺錢的

一、優步目前是虧錢的，因為在全球擴張並佔領市場；
二、優步作為非慈善企業，肯定是要賺錢的；但是優步本身都沒有找到有效盈利方式，對於後期佔領市場主要地位後，如何盈利分析如下：
1、分成，從專車訂單中抽取一定的管理費用；
2、增值服務，利用大量的專車和人流量變現；
3、其他服務，比如優步提出利用專車順便做快遞生意。
總結，任何一個企業，只要能夠佔領市場的第一，提供了一個有價值的服務，市場足夠大，用戶足夠多，那麼變現將不是特別難。

❿ 優步採用什麼手段進入中國市場

這個問題好大啊，而且非內部人員其實根本無法回答這一點，大多數問題都只會暴露在內部，外人看到的都是表面上的，不過為了能黑Uber上海區總經理 @王曉峰先生……我來瞎扯一下，表面上我見到的他們在中國市場進入時遇到的問題吧。
首先要明確：「有效」進入中國市場，是個什麼定義？Uber在國內已經開了9個城市了，明顯已經形成了自己的一套「開城市方案」（就是速度太慢了……），這個就我用過的2個城市都差不多，Uber高端車是基礎，輔以相對低價的一系列用車服務，最終形成一整套覆蓋幾乎全價格的用車體系，最初期與租賃公司合作，高額補貼給到司機，後續隨著開拓市場逐步降低補貼，讓市場自己慢慢調控。
不過我猜題主想問的是：如何更快的推廣（司機與用戶），從而在體量上迅速增大？那看起來就要解決好幾個問題：本土化、客服、領導者、人員配置、不接地氣、營銷策略
本土化：因為Uber在全世界的軟體統一性，則導致本地化進程比較慢（就現在，邀請好友還不能分享給朋友圈，只能分享到新浪微博和騰訊微博……），更不談奇怪的軟體使用、注冊流程、翻譯，無法解除綁定支付信息等問題了，Uber在體驗上的西化導致了在國內的水土不服其實挺正常的。
客服：Uber在國內只能通過新浪微博或者客服郵箱來反饋問題（uber怎麼投訴？ - BreeZe清風的回答），回答的時間與水平要看當地的團隊水平，這就很扯淡了，我的感受是他們並沒有一個完全統一的流程管理，導致各地用戶的遭遇迥異，這也是非常制約擴張的因素之一。
要知道，這款軟體並非易用到傻瓜式，知道這款軟體的人我相信也不都是買菜大媽吧？能被推廣輻射到的人，卻不斷遇到問題，所以怪用戶咯？
領導者：只評價Uber上海區總經理 @王曉峰先生，記憶最深刻的是 @王曉峰先生自誇自己為」尊重用戶「，但打 @王曉峰 先生的臉的答案在此（你坐Uber時或之後有遇到很糟糕的體驗嗎？ - 互聯網），自我反饋問題後， @王曉峰先生對我採取了直接拉黑的行動以及不理睬態度，這就是您說的」尊重用戶「嗎？
另外各位也可以注意 @王曉峰先生在知乎與微博的各種回答與回復，除了官話以外幾乎無任何內容，我個人的建議是如果這樣，還不如別來回答……
人員配置：Uber招人的要求是非常高的，在目前Uber是以差不多合夥人的感覺在做城市開拓，每個城市的自治權非常高（這也是為何 @王曉峰 先生那麼不尊重用戶的原因吧……），可以看到Uber每個城市的進展很慢很大一部分原因是沒有合適的人，小而精的團隊在某個階段是優勢，但如果前後門也在失火，但家裡能滅火的人不夠，那這場火就足夠滅了這家人了。
不接地氣：Uber最初都是以高端用車起家的，而國內的主要競爭對手滴滴、快的都是從最接地氣的地推計程車開始做起，他們的比較厚，能明顯看出Uber從軟體的設計到運營的方式到對待用戶的方式到人員招募再到 @王曉峰 先生對用戶的回復等等，匯總起來都能看出一股子」天然高傲的屬性「，不接地氣是我覺得最能形容國內Uber的一個詞了。洽洽如果需要佔領大市場，不接地氣是絕對做不到的，如果永遠都是用戶去適應軟體，那每走一步一定比別人慢幾拍。
營銷策略：其實很明顯，Uber並沒寄希望於普通用戶，原因是什麼？我們只要細數一下過去一年，Uber做過哪些營銷活動，就能看出端倪了（我只知道上海的活動），我可以列舉一下：
1.新年舞獅車
2.呼叫Tesla（這個活動不得不吐槽…… @王曉峰 先生處理的方式太爛了……）
3.冰激凌日
4.司機佟大為
5.維果清的飲品車
6.Uber貓
7.叫Uber拍全家福
這些活動，要麼特別難參加，要麼就是價格昂貴，並且吸引的人群看起來是非常固定的，如果說創意，我覺得還不賴，如果說真的意義上的大規模推廣？我覺得做的遠遠不夠。
我倒是覺得，人民優步是Uber在中國的最好的一次嘗試，並且看起來效果不錯，但如果上述的問題不改變的話，Uber在國內永遠都是一個小眾的軟體。（前提是：滴滴與快的各自的打車業務繼續茁壯成長……）