蘇寧易購融資方式分析

⑴ 蘇寧易購的發展趨勢

表示在國內高速發展卻還處於初級階段的電子商務市場中，代運營公司的形態也相差甚多：有的與大淘寶生態圈融為一體，不缺生意，年運營收入幾億，日子過得滋潤;有的言必談美國榜樣的GSI，獨立上市是其夢想;有的只靠幾個兄弟組個團隊，拿到一兩家企業的淘寶店運營權，不用燒錢很快就能產生現金流，也足以養家糊口。「你覺得外包的利潤低?不能告訴你具體的，但絕對不低，否則為什麼這么多人想做?」品牌背後，這些形形色色的玩家試圖證明，代運營是個好生意——果真如此嗎?
有競爭，就有屯糧者，有會屯糧者，就有王者，未來電子商務全方位代運營，將是一片藍海，它姿態各異，纏綿悱惻的和品牌商緊密相連，將迸發出電子商務行業的新春天。 這個命題使用度很高，但隨即產生的問題是，品牌商是否會一直將運營流程外包出去，將這條新渠道的控制權放手給代運營商。派代網創始人邢孔育認為這實際上是「幫品牌商交學費」——與傳統零售業相比，電子商務絕非難如登天。等到不缺錢也不缺人的品牌商搞清楚其中門道之後，大可以自己成立單獨的部門或者子公司來經營。為什麼一定要有代運營商的存在?同樣的意思，京東商城總裁戰略助理劉爽表達的更直白，「代運營是個能賺幾年錢的生意，僅此而已，最終會強化某方面的服務能力，逐步轉型為分包商，後者會遍地開花。」
即使是國外GSI等代運營商，也無法避免被所服務的一些品牌甩開單飛——其對策是大舉收購各個環節的服務提供商，整合全產業鏈，為各領域的知名品牌服務，鞏固自己在行業中的地位。對於國內的創業者來說，這樣的路徑還顯得不太現實。各家代運營商，尚處在培養自身專業能力的階段。即使是全包商也都有著自己的側重，四海商舟只提供外貿服務：相對於內貿，外貿電子商務在語言、用戶習慣、支付平台、風險控制、匯率結算、法律財務、物流等環節上遇到的問題都更復雜，一般的品牌商需要尋找幫手。
國內主流的代運營商確實已經達到了「比傳統企業自己做的更好」，以淘寶店運營為例，有了外包商的介入，銷售額一般能成長10倍以上。而這些代運營商其實還面臨著另一個挑戰：幫助品牌商了解並適應電子商務。
「國內品牌商的信息化還很差，不要說用我們的IT系統和他們對接了，他們有沒有信息化系統都不一定」，興長信達公司董事長劉磊說。而更麻煩的事如同包文青所體會到的那樣，與技術問題相比，品牌商的不信任才是最大的困難。
即使是目前電商業務做的最好的李寧、百麗等品牌，線上銷售額與線下相比也是滄海一粟，線下每年有幾十億銷售而線上不超過100萬的品牌更加比比皆是，如此的差距還不足以讓他們在這個市場中投入更多。深圳三十到五十電子商務有限公司CEO龔文祥認為，很多傳統品牌商還沒有學習互聯網的思想，線上、線下渠道矛盾更使得他們不重視也不願意大力發展電子商務。與部分強勢的傳統品牌合作時，代運營商甚至在定價、促銷推廣方面都難有自主權，運營工作很難開展。
2013年3月，蘇寧易購在總部南京舉行全國部署會，宣布蘇寧易購組織架構調整全部完成。此外蘇寧易購還明確了強化大家電、3C產品優勢，重點發力日用、百貨的產品策略，並宣布將在本地生活、移動生活及雲產品研發方面做重點突破。
2013年4月2日消息，蘇寧易購宣布，4月初開始，紅孩子母嬰網和繽購網將全面並入蘇寧易購平台，屆時紅孩子將全面共享蘇寧易購倉儲物流系統、供應鏈管理系統以及會員管理系統。 a)蘇寧實體店優勢：
商品定位為中高端，商品陳列遵循品類豐富、品牌適度、品相優化的原則，滿足消費者需求。
3C+旗艦店舒適的購物環境和開放式的顧客體驗。
蘇寧近20年的經驗積累，不斷探索新的銷售模式和銷售流程，給顧客提供便捷的購物感受。
b)蘇寧B2C優勢：
成立網上商城公司獨立運營蘇寧B2C網站，現有運營人員200餘人。
根據多年家電零售經驗和網上消費者特點，采購適合網上銷售的新、奇、特商品。
蘇寧B2C利用強大的采購平台，可采購有價格優勢的商品，為消費者展示豐富的商品，所想即可得。
與行業領先企業合作，頁面設計更加人性化、產品分類更加合理化。
利用實體店對顧客行為的研究結果，設定合理的B2C購物流程。 a)蘇寧實體店優勢：
蘇寧品牌價值2012年突破800億元 ，是消費者最值得信賴的品牌之一，與各種媒體有著良好的合作關系，豐富的內部和外部資源，以及豐富的市場推廣經驗。
b)蘇寧B2C優勢：
蘇寧品牌信譽度高，在虛擬經濟中品牌信譽非常重要。蘇寧除與平面媒體合作外，在與網路媒體合作方面也有相當的資源，20年積累了豐富的促銷經驗和專業的人才儲備，利用蘇寧現有的2000餘萬會員開展精準營銷。
供應優勢
a)蘇寧實體店優勢：
強大的采購平台——1000多億的年銷售規模，對市場有著敏銳洞察力的采購團隊，良好的供應商合作關系
超強的供應鏈管理水平和強大的系統支持，系統可實現自動補貨。
蘇寧有80餘個CDC、RDC；60多個轉運點、850多家門店強大的倉儲能力，400多家售後網點支持全國的售後服務，零售豐富的配送經驗和配送能力，可覆蓋全中國各地。
b)蘇寧B2C優勢：
蘇寧B2C共享蘇寧強大的采購平台，在集團范圍內整合電器和非電器產品的優勢。超強的供應鏈管理水平可滿足蘇寧B2C消費者貨源需求。蘇寧的CDC、RDC等可支持蘇寧B2C全中國范圍的商品配送，為方便消費者提貨，蘇寧B2C在全國范圍內設有300餘家門店作為3C類商品的自提點，為充分發揮蘇寧實體店的優勢，蘇寧B2C所銷售商品的售後服務實現了本地化。 a)蘇寧實體店優勢：
蘇寧有豐厚的資金實力，可以滿足正常的經營運轉，已經形成了較成熟的盈利模式和較高的運營效率。
信息化建設：蘇寧是流通企業中信息化建設最先進的，是集采購、銷售、財務、物流、售後等於一體的信息化建設平台。
b)蘇寧B2C優勢：
豐厚的資金實力，可供利用的實體店長期以來形成的較成熟的盈利模式。
信息化建設對B2C發展尤為重要，結合蘇寧B2C的業務模式，蘇寧開發出了新一代購物網站「蘇寧易購」，已於2009年8月18日正式上線運營，正以全新的面貌展現給廣大消費者。 蘇寧擁有很強的技術團隊，並持續在全國招募優秀的技術人才
加之與行業內領先的合作夥伴IBM構成了完整的B2C平台開發團隊，這個團隊已為B2C平台開發提供了強大的技術支持和服務
IBM與蘇寧的戰略合作，集合全球頂級資源打造最前沿的網路技術平台
在對未來的技術儲備及B2C模式的探索領域上，蘇寧將走在行業的前列
B2C發展除前端顧客體驗外，更重要的是要有信息化的系統去支撐，蘇寧強大的SAP系統、郵件平台、B2B系統、CRM、BW等系統都將為B2C系統提供強大的支持和服務
08年底蘇寧加大了在B2C系統技術開發上的投入，這將是蘇寧B2C在市場競爭中「永葆青春」的重要特點 銷售模式：除同城銷售外可實現異地購物、異地配送。並且購買商品出庫城市和收貨城市一致並在主城區時，蘇寧易購將免費配送。
支付方式：蘇寧易購支持網銀支付、銀聯在線支付、蘇寧易付寶支付、貨到付款。
提貨方式：部分商品除支持蘇寧配送外還支持顧客到蘇寧任意門店就近自提，顧客自提的商品配送至門店後，蘇寧的工作人員會第一時間與您簡訊聯系，您在提貨時需要提供「收貨校驗碼」（四位數字）方可提貨、驗機。自提貨物的期限是一周，超過期限未提的貨物將相應收取庫房保管費。
配送方式：大小件商品在全國范圍內均可進行配送，從蘇寧在全國現有的80餘個CDC和RDC將商品直接配送到顧客家中。
售後服務：所有在蘇寧易購購買的商品都實現了售後服務本地化，即可以在當地蘇寧售後服務網點進行鑒定、維修和退貨，400多家售後網點支持全國的售後服務。 銷售發票：所有在蘇寧網上商城購買的商品均開具正規機打發票，個人用戶開具的為普通銷售發票。對單位用戶有需要開具增值稅發票的。如需開增值發票，須寄送相關證件至蘇寧易購。
中國B2C市場前景
2010年1月初，艾瑞咨詢發布的《2009-2010年中國網路購物行業發展報告》顯示，2009年中國網路購物市場交易規模達2483.5億元，占社會消費品零售總額1.98%，同比增長93.7%，預計2013年網購交易規模有望突破1萬億元。其中，中國家電網購在2009年取得快速發展，全年銷售額增長率高達200%，超過400億元，GFK也預計2010年國內家電網購將近800億元。中國家電網購市場將保持快速發展。
雖然家電網購市場有著廣闊前景，但中國家電網購以C2C模式為主，從電器產品自身特性分析，電器產品屬於日常耐用消費品，消費者對其物流配送、售後服務水平要求很高，而B2C能夠更好地滿足消費者的需求，C2C更多隻是一種過渡業態，正如電子集貿市場要讓位於大型專業化家電連鎖企業，B2C將最終成為主流網購模式。
縱觀西方國家的電子商務發展歷史來看，B2C銷售額占據了全美網購市場的80%份額，而C2C只佔20%，表明B2C才是網購市場真正的主流，而這也必將成為我國發展趨勢。同時在美國，在線零售排名前十位中有一半是實體連鎖企業運營的B2C網站，它們憑借其品牌和資源優勢迅速占據行業制高點，取得不俗業績，印證實體連鎖企業進入B2C市場具有不可比擬的優勢。
中國內地B2C市場還面臨一些困境。根據對國外家電B2C行業發展經驗的研究以及我國B2C現狀的分析，GFK中國董事總經理趙新宇表示，中國家電B2C行業出現上規模的企業，將至少面臨采購管理瓶頸、物流服務瓶頸、售後服務瓶頸、盈利模式瓶頸四大瓶頸。
蘇寧雲商正是憑借其龐大的實體網路作為後台，大舉進入B2C市場，以求多渠道發展。業內人士認為，「蘇寧易購將成為蘇寧雲商又一門戶品牌。」
經營理念
整合社會資源，合作共贏；滿足顧客需要，至真至誠。
服務觀
至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標。
禮品卡
（以下簡稱禮品卡）是含有固定面值，可用於在全國蘇寧雲商門店和蘇寧易購網上商城購物時沖抵現金的一種現金消費卡。
禮品卡由我司統一印製，目前有5種面值，分別為： 100元、200元、500元、1000元和客戶自定金額。
領導信息
2012年2月28日消息，據悉，分管整個後台信息化以及財務和上市公司的蘇寧雲商副總裁任峻，將擔任蘇寧易購的執行總裁，而李斌則擔任蘇寧易購常務副總經理。
任峻蘇寧雲商股份有限公司副總裁、信息系統中心總監，是蘇寧雲商最年輕的副總裁。
此前，由凌國勝、李斌擔任這一職務。
蘇寧易購的地位則上升為集團層面的戰略業務單元，被稱為「易購總部」，與采購總部、營運總部、服務總部、財務總部等幾個職能管理總部並列。
據億邦動力網了解，新年返工後的第一周，在蘇寧例行的春季部署會議上，蘇寧易購獲得了大幅度的人才輸血和戰略升級。超過20位高管，從市場、采購、售後服務等多個重要事業部被轉調至蘇寧易購，這些高管大多是出自蘇寧1200計劃（應屆大學生招聘計劃）的八零後，由蘇寧一手培養。

⑵ 蘇寧易購通過數據分析成功實現精準營銷

在這個大數據時代，如果想要突圍而出，就一定要學會對數據進行分析，才能增加實現精準營銷的幾率，一電商大佬蘇寧易購正是藉助數據分析，成功實現面膜的精準營銷。可見，數據分析多麼重要!
據10月16日消息，日前，蘇寧易購對外宣稱，利用“MOMO節”，通過對大數據進行分析，並且向近期未購買面膜的用戶贈送禮券的優惠方式作為噱頭，在短短5天內就成功賣出300萬片面膜，成功實現精準營銷。
此外，通過此次面膜的成功營銷，更是為蘇寧易購積累了不少用戶以及數據，更進一步掌握了用戶的需求，並且將來根據這些數據來制定促銷活動的發布節點以及投入的產品類，加強提升用戶體驗，增加用戶的粘性。
蘇寧易購還表示，今次的MOMO節的靈感來源於今年的818前夕的“姨媽巾”的熱賣，除了女性的日用品以及母嬰用品之外，面膜等美妝用品也是女性的一大消費板塊，並且該類用品易消耗，重復購買率高，非常適合用作爆款來進行促銷。
有關業內分析人士表示，在如今的“她經濟”的熱潮下，蘇寧易購的男女用戶比例為6:4，如果撬動女性的消費者，刺激購買狂潮，正是成為了蘇寧易購實現精準營銷的關鍵。

⑶ 蘇寧易購的優劣勢 如何改進

我想要一個東東，能不能把蘇寧的超市單獨做一個模塊，不要混雜太多其他所謂的標簽，表示搜索起來太艱苦了。

⑷ 蘇寧國美這些集團的商業模式是什麼呢

國美、蘇寧：商業模式受質疑(2)

今年以來,國美、蘇寧的擴張速度更是達到了令業界咋舌的地步。據稱,蘇寧今年計劃新開150多家店。關於2005年國美的擴張計劃有多個版本,一說計劃全國新增130多家店,但也有其公司高管曾對外宣稱今年的開店數將是前18年總數的2倍,按此計算,其今年的新開店數將達280餘家。

據了解,除了加盟店等以外,2005年上半年蘇寧電器新開直營連鎖店達69家,比2004年的84家增長了82%。

拿什麼錢來擴張

具體分析國美、蘇寧的運作,可以更清楚地看到它們如何將賬面上的大量浮存現金通過變相手段「融資」給自己,用作規模擴張或將其用於多元經營,並使這些資金在體內循環的行業現實。

內生資金無法支持規模快速擴張

2004年國美、蘇寧新增門店存在的資金缺口分別達22.21億元、16.17億元。2005年這一缺口更大幅擴大。

根據行業經驗,零售商規模擴張一般只需支付開辦費,而貨款實際都是由供應商墊付,且供應商還需要交納進店費、促銷費等各項通道費。為還原和估計蘇寧電器和國美電器新增門店需要資金,我們根據行業經驗作出以下假設:

1、新增門店平均面積為5000平米左右;

2、開辦費等一次性費用需要1500萬元(2004年國美香港上市時招股公告曾透露,國美開設一家大賣場的成本約為1000萬元至1500萬元);

3、根據國美電器和蘇寧電器一年營業額和門店數量,國美、蘇寧單一門店營業額平均為2-3億元,考慮到存貨的周轉率,如果公司不佔用供應商資金,新增門店開店初需要購置的家電總貨款(一個月)為2500萬元,後續貨款可通過資金周轉來實現。

根據以上假設,可計算出新增一家家電連鎖門店需要4000萬元左右資金。由此推算,國美、蘇寧在現實規模擴張速度下需要的資金:按新開店130-280家之間計,國美今年擴張所需資金約為52-112億元;按新開店150家計,蘇寧今年擴張所需資金約為60億元。從這兩家公司的財務數據看,這些數字均與其上一年度賬面貨幣現金及現金等價物數字有巨大差距。公告顯示，2004年，國美電器賬面上的現金及現金等價物為15.65億元，蘇寧電器的這一數字為5.3億元。也就是說,除去自有資金,兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口。2004年蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達到16.17億元、22.21億元。

而2005年兩家公司的再融資情況還處於一片空白,那麼擴張資金從何而來?

供應商資金支起國美、蘇寧的連鎖王國

財務數據顯示,國美、蘇寧都沒有從銀行進行短期借款,而其負債又以短期負債為主,因此可推測兩家公司新增門店資金主要來源於佔用供應商資金。

數據顯示,國美、蘇寧的債務主要為短期負債,沒有長期負債。而在短期債務中,應付賬款和應付票據又是債務的主體(圖7-1、圖7-2、附文)。與蘇寧欠供應商的貨款主要體現在應付賬款不同的是,國美電器欠供應商的貨款主要體現在應付票據這一科目,這實際上體現了二者在佔用供應商資金時間上存在較大差異。原因在於按照行業經驗,應付賬款一般僅延期3-4月,而採用應付票據支付方式,貨款可延期到6月後支付。這表明國美電器對供應商的控制能力更強,其資金鏈比蘇寧電器較為寬裕,而造成兩家公司在對供應商資金佔用上時間長短不同的根本原因,我們認為是二者渠道價值存在差異。

而且,國美、蘇寧的短期負債規模與其銷售規模呈正相關關系。年報數據顯示,蘇寧電器主營業務收入2001年為16.64億元,2004年達91.07億元;相應地,其短期借款+應付賬款+應付票據由2001年末的5.07億元增加到2004年末的9.32億元。國美電器主營收入由2001年的38.73億元,增加到2004年的119.31億元,相應地,短期負債+應付賬款+應付票據同步增長,由2001年末的7.73億元增加到2004年末的30.12億元(圖8)。

為更清晰了解國美、蘇寧佔用供應商資金的現實和了解其資金用途,我們還可以重點分析兩家公司的流動資產及負債結構,分析貨幣現金/流動資產、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產以及財務費用與流動負債匹配情況等指標,結果顯示兩家公司在規模擴張過程中,佔用了供應商的資金。

貨幣現金/流動資產。2001-2004年期間,兩家公司賬面上的現金及現金等價物/流動資產的比例均快速上升,其中,2004年,國美、蘇寧兩家公司現金及現金等價物對流動資產的比例分別達到33.38%和29.18%,這實際表明零售商賬面現金隨著其收入增長而迅速提高(圖9)。

(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產。這兩個指標實際反映零售商對資金佔用的能力。從國美和蘇寧歷年兩項指標表現看,國美2004年這兩項指標分別達到27.86%和70.88%,而蘇寧這兩項指標分別為11.03%和55.22%,這表明兩家公司佔用供應商資金的現象較為突出,也印證了我們國美電器佔用供應商資金能力要高於蘇寧電器的判斷(圖10、圖11)。

財務費用與流動負債匹配情況。根據兩家公司財務費用項目,我們可明顯看出國美電器財務收入竟大於財務支出,而財務支出部分金額相對較小,這表明公司流動負債基本上都是無息的,或者可以說是佔用供應商的貨款而得到的無息融資。

為更准確說明這個問題,我們按照目前短期貸款利率(我們選用6月-1年短期貸款利率5.58%,原因在於該利率高於1-6月的短期貸款利率5.22%,計算顯得更為保守和謹慎),倒推兩家公司應付利息的債務,可得到國美電器實際支付利息的負債遠遠低於其實際流動負債,2004年流動負債與實際付息債務的差額竟達34.9億元。同樣的事實在蘇寧電器財務費用科目上也得到有效證明,按照財務費用倒推付息債務的計算,2004年蘇寧電器賬面流動負債也高於其實際付息債務,未付息債務的金額也高達9.47億元(表1、表2、圖12)。

事實上,根據家電連鎖零售商一般延期3-4月支付貨款的經驗推測,國美電器賬面浮存現金均達30-40億元之間,扣除一個月左右的存貨10億元,仍有20-30億元左右的浮存現金可使用。而蘇寧電器賬面浮存現金可達22-30億元之間,扣除一個月左右的存貨8億元,仍有14-22億元左右的浮存現金可使用。

零售+地產:黃金搭檔?

數據分析表明國美、蘇寧大量佔用供應商資金的現實,也揭示了其類金融企業的性質和將供應商資金作為無成本融資轉作他用的資金體內循環過程(圖13)。我們認為,正是由於國美、蘇寧佔用供應商資金數量較大,其存在網點規模擴張的強烈慾望，同時也存在強烈的多元化沖動,其多元化投資一般也都投資於資金需求較大的行業,典型的代表就是房地產業。

這種情況實際在許多零售商身上都有所體現,如華潤創業、南京中商等都在經營零售業務的同時,進入房地產領域。

雖然目前國美電器和蘇寧電器都沒有直接從事房地產業務,但從張近東家族和黃光裕家族控制公司的架構,我們可發現兩大家族「商業+地產」模式的運作蹤跡。

我們認為兩家家電連鎖企業不約而同選擇「商業+地產」模式實際上也揭示了零售商希望藉助商業養地產、同時通過房產開發為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力的經營模式(圖14、圖15)。如蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產,而蘇寧電器也成為這兩家公司開發的房產主要租戶之一。

蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由於業務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金佔用余額分析,由於江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際佔用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均佔用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產開發有限公司、江蘇萬泰投資發展有限公司和南京寧華房地產開發有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。

從蘇寧電器目前信息披露看,其與關聯公司之間的頻繁關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關聯公司開發物業的主要租賃客戶之一。如近期由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位於南京山西路商圈,大樓總共48層,建成後將成為該商圈的標志性建築,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目「南京新街口店擴建項目」用地聯合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。

與蘇寧電器相比,國美電器「商業+地產」運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發行股份,總代價為人民幣88億元,並更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產投資的金尊地產轉讓,逐漸淡出地產業務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產業務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產基礎上,又設立國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司，顯著加大地產業務拓展力度。

最佳盈利模式猜想

國美、蘇寧目前「吃供應商」的盈利模式還能持續多久,在很大程度上取決於政府決策

日前,中國商業聯合會副秘書長王耀向外界透露,商務部擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法(徵求意見稿)》(下簡稱《辦法》)正在徵求企業意見,首次對飽受爭議的「進場費」問題作了明確規定。

據稱,此次徵求意見稿的《辦法》共有38條,對於爭議已久的「進場費」、賬期、定價權、商品質量責任等敏感問題作了明確規定:零售商應當將所收取的促銷服務費登記入賬,並按照規定納稅;零售商向供應商收取促銷服務費的,應當事先徵得供應商的同意;供應商不同意的,零售商不得以任何方式強迫,應當與供應商協商一致,訂立合同。同時,零售企業不得向供應商「變相收取」的費用條目,包括:續簽合同費、店內條碼費、店鋪改造裝修費等。

如果《辦法》正式實施,將有利於整個零售行業與上下游的健康發展。

我們預計,隨著相關管理法規的逐步健全,國美、蘇寧等規模較大的零售企業，當其網點規模、布局、銷售規模增大到某個臨界點時,其渠道價值將產生本質性的飛躍:在保持對上游的話事權的同時,對下游消費者將由「低價討好」轉變為「適當控制」,因此其盈利模式也將向沃爾瑪等國際巨頭靠近,漸漸演進為「吃供銷差價」,以「消費者可接受的價格銷售—提高銷售規模—更低采購價格—消費者認可(或不得不)接受的價格銷售」的循環方式,盡力拉大購銷差價以獲取利潤。

這一模式實際上是既要「吃」上游供應商,又要能夠控制消費者,因此該模式的核心基礎仍然是渠道價值,即通過對渠道資源的壟斷來獲取超額利潤。

⑸ 蘇寧易購作為電商企業存在哪些經營風險

摘要 蘇寧易購融資風險分析

⑹ 以蘇寧易購為例電子商務盈利模式分析

電子商務盈利模式就是銷售！所有的活動，促銷，客戶體驗，價格優勢，以及包括售後的服務！還有就是節省成本，物流成本，人力成本，存貨！

⑺ 蘇寧電器集團的籌資渠道即籌資決策

物流項目一般投資大、專業性強，在工程建設和營運過程中，經常要受到多種因素的影響與干擾，而這些因素又大多具有相當的不確定性。因此，從事物流項目投資必須認真識別風險、設法控制風險，以提高投資的成功率。物流項目風險研究的必要性物流項目常常指第三方物流企業為了提供物流服務而進行物流基礎設施的建設和硬體設備的配備來為客戶提供物流服務的項目。物流投資項目的建設要耗費大量資金、物資和人力等寶貴資源，且一時建成，就難於更改。因此，相對於一般經濟活動而言，物流投資項目的風險尤為值得關注。成功、有效的投資能夠提高企業的競爭力，而失敗的投資不僅會造成成人力、物力、財力的巨大浪費，有時甚至會給企業的生存帶來致使的打擊。可見，一項投資能否順利地收回並獲得預期的收益，在很大程度上取決於對這些不確定因素（風險）的分析和控制，而這些不確定性因素往往貫穿物流項目的全壽命周期，因此加強物流項目的風險分析和防範研究顯得十分必要。物流項目風險識別風險識別是風險分析的前提，要根據物流項目的風險特徵來識別風險因素，並進一步進行風險分析，進而找出關鍵風險因素，提出相應的風險對策。（1）具有不確定性和可能造成損失的風險的基本特徵，要從這個基本特徵入手去識別風險因素；（2）投資項目不同階段存在的主要風險有所不同，風險識別應考慮其階段性；（3）不同項目的風險因素具有特殊性，因此風險識別應注意針對性，強調具體項目具體分析；（4）風險因素具有層次性，應層層剖析，盡可能深入到最基本的風險單元，以明確風險的根本來源。物流項目在投資建設和勞動過程中，需要大量的資金投入，同時在項目建設完成後，企業也會面臨各種各樣的風險。投資者必須通過風險識別揭示產生風險的來源，判別風險程度，提出風險的對策，避免因在決策中忽視風險的存在而蒙受損失。根據物流項目的特點，物流項目開展過程中的風險主要有市場風險、管理風險、技術風險、金融風險、操作風險、環境風險等。分階段剖析物流項目風險特徵1、物流項目初始投資階段物流項目初始投資階段的風險主要是大量資金投入到基礎設施奸商和各種硬體設備的配備帶來的。物流服務是一種綜合性服務，提供物流服務的企業需要擁有雄厚的實力，能夠提供包括倉儲、運輸等一系列的綜合服務，這種高標準的服務對物流企業的硬體資源提出了很高的要求，而且不同的客戶對貨物的倉儲、運輸有不同的個性化要求，在為某一特定大型的生產企業進行物流服務關，物流企業需要事前根據貨物的具體屬性和要求，建造個性化的倉庫，購置專用運輸設備或對倉庫和運輸工具加以改造或改裝。同時由於物流服務要求的高效性、及時性等特點要求物流企業系統有較高的穩定性和准確性，配備與客戶企業相適應的信息系統。整個硬體設備的配備善將直接影響到日後物流服務開展的質量，同時物流項目初期面臨的主要風險?D?D投資量大將是決策聯歡會的關鍵，而且資金很大比例的用於基礎設施的投放建設和信息系統的構建，由於這筆巨額資金投放進行的建設具有很強的針對性，資金投入後，如果發生意外事件導致風險的出現，企業進行或者資產變現的能力就會較差。比如某物流公司與一家大型的輪胎生產廠商簽訂輪胎銷售物流服務合同，該企業根據客戶要求，對公司現有的倉庫進行翻新、改造以及內部設備的配備，同時配備專門車隊負責從工廠到倉庫的短途，對車輛進行整改以適應貨物托運裝卸的要求，由於該客戶每產量較大，所以倉庫和車隊的規模都必須與該工廠的生產能力相適應，進行該物流項目的寢投資高達上千萬，投資該項目建設，除了保證為客戶提供高質量的物流服務外，還必須具有這種大量資金投放和償債能力，並且願意承擔這種風險可能帶來的損失。2、物流項目服務營運階段營運階段的風險分為可控制的風險和不可控制的風險兩種，可控制的風險是由於企業管理欠缺等原因造成的物流服務中出現的問題；而不可控制的風險是指由於意外事故或者不可抗力等原因造成的無法預料的風險，我們只對可控制競爭的風險進行分析。營運階段從物流項目投產，可以提供服務開始算起，到整個物流服務合同終止的整個階段，這個階段是物流項目投資成敗的關鍵階段。物流企業在為客戶提供物流服務過程涉及很多環節，任何一個環節出現差錯都會直接影響整個物流系統的順利運行，該階段的風險主要表現在以下幾個方面：（1）客戶方的原因帶來的風險在物流項目營運過程中，物流服務費用的獲取是物流企業收入的惟一來源，因此物流項目開展過程中，客戶信譽和經營狀況直接影響到項目的經濟風險。如果客戶中途取消合同或者客戶企業便裝，為該客戶進行專業化物流服務的前期投入不能及時收回，將給企業帶來巨大經濟損失。（2）硬體設備的原因帶來的風險在物流服務過程中，完善的硬體設備是物流企業提供高效率、低成本的物流服務的前提。在企業運營過程中，除了會出現一些經常發生的設備故障而帶來的風險外，還會出現一些經學發生的設備故障而不嚴的風險外，還會出現一些事先難以預料的事情，這些風險構成營運過程中的重要風險。（3）管理人員的原因帶來的風險在整個物流系統的運作過程中，各個平靜地之間的銜接都 在依靠物流企業的管理員進行協調，如果管理人員在工作中存在疏忽和失職，會導致服務率的降低，甚至會出現造成生命、財產等重大損失的事故。這種風險在物流項目實施過程中產生的影響應給予足夠重視，因此對此類風險控制是整個物流系統順利運行的保障。3、物流項目持續發展階段項目進入該階段後的風險主要來自於現有業務帶來的財務風險。該階段的發展不需要大量資金的投入，只要保證原有業務的繼續運行，就能夠保證比較穩定的收益，從財務角度來看，該階段是項目贏利的重要階段。該階段由於項目的開展已進入穩定階段，經營風險和管理風險已經較開導初期顯著降低，但是由於客戶的增加，財務風險顯著增加。每個客戶的個性化服務都 會伴隨新的資金投入，此時客戶自身的風險已經直接關繫到物流項目的風險，另外如果客戶因中途中止合同等情況的發生都會給企業帶來很大的經濟損失。物流項目風險防範策略物流項目開展過程中會面臨很多的風險，這些風險都將直接或間接地威脅到項目開展的結果。在物流項目的建設和營運過程中，充分認識相關風險，並在實施過程中加以控制，大部分風險又是可以降低和防範的。1、深入調查、科學預測，建立科學有效的決策機制物流項目一般投資大、周期長、風險多，因此要深入調查研究分析市場需求，科學確定投資計劃，對項目的各種可能方案進行可行性論證，評估方案風險發生的概率和損失程度，權衡利弊，選出最優投資方案。投資決策作為整個投資過程始點起著根本性的作用，大量失敗的投資項目是由投資決策的失誤千百萬的。此外，要提高決策者的決策，建立科學有效的決策機制，杜絕和減少決策失識。2、加強物流項目投資管理，增強抵禦經營風險能力物流項目投資方案一經選用，就應付諸實施。項目經營風險大小取決於項目獲利能力和投資回收能力。防範項目經營風險，一是應加快項目建設進度，節約項目投資，優質高效建 好項目。二是加強項目經營管理，增強其投資回收能力。三是加強項目財務收支管理，增強其投資回收能力，通過增加財務收入，節約財務支出，實現經營現金凈流量最大化，以達到盡快回收項目投資目的，從而有利於防範經營風險。3、嚴格的制度管理物流企業在營運過程中，通過嚴格的制度管理可以避免大部分風險。因此，要有嚴格的規章制度，將工作中出現的責任落實到個人，並結合相關的獎懲機制，將人為原因造成的失誤降到最低。對於可能出現問題的地方，應制訂專門的審核制度，將操作流程進行標准化處理，對整個物流服務制度化管理，保證物流系統的順暢營運。一方面要對信息系統和硬體設備進行專門的檢修和保養，避免硬體的故障造成物流服務環節中的差錯；另一方面服務流程盡量標准化，有章可循，減少人為原因造成的風險、4、建立穩定的合作夥伴關系物流項目開展初期，可以考慮強強聯合，降低風險，與有豐富管理經驗大型物流企業或相關行業的大型企業合資或合夥投資建設物流項目，這樣既可以降低投資風險，又能夠在合作中學習大型企業先進的管理經驗。首先將原有的簡單倉儲或運輸服務進行重組，形成一個有機整體，然後在穩定原有業務的基礎上發展新的業務，根據自身實業對目標客戶進行定位，積極尋找物流服務需求企業，經過與合作企業不斷溝通，了解客戶所需物流服務的具體內容，以及對物流設施的要求，考察該企業的物流服務需求是否在項目的服務能力內，如果符合要求，結合實際為客戶企業進行物流流程的設計，並與企業進一步切磋，最後制訂標準的服務流程後，簽訂長期物流服務合同，發展為穩定的合作夥伴關系，定期進行溝通，不斷改進工作中存在的不足，提高物流服務質量，以鞏固合作模式的穩定性。同時我們可以考慮採取與合作夥伴利益一體化的方式保證客戶的穩定性，密切關注客戶的資信狀況，對於資信狀況好、發展能力強的客戶，可考慮通過合資、相互控股的方式將物流項目的發展與生產企業緊密聯系起來，兩者相互依存，共同發展。