小微企業融資績效

① 小微企業對待員工管理應更注重績效考核還是團隊凝聚力還是創造性

我覺得這個小微企業對待這個員工啊，應該注重的就是那個績效吧。

② 關於只有8-10人的小微企業，需要一個簡單績效管理系統。求推介。

建議你使用協同辦公平台裡面的工作流模塊，以及工作聯絡單，估計這兩項能解決你的問題。具體Hi我吧

③ 我們是江蘇一家小微企業，最近感覺員工積極性太差了，不知道績效該怎麼做

之前我們公司的也遇到了，公司沒有完整的機制肯定會遇到同樣的問題，我也有朋友在江蘇那邊做企業，員工積極性的問題也是很多企業的通病吧，只要是公司有人都會需要這樣的問題，太正常了！我弟弟的公司聽過楊博士的績效薪酬課程，經常在開課，不好報名，不過系統性挺強的，忘記是在哪個人找的我了，可以了解一下，希望可以幫到你！

④ 國家對小微企業有哪些金融扶持政策

國務院總理李克強2020年4月14日主持召開國務院常務會議，要求落實落細今年以來出台的支持企業政策措施，助力企業渡難關；在減稅降費方面，採取對小微企業和個體工商戶減免增值稅、提高部分產品出口退稅率、延長交通運輸和餐飲住宿等企業虧損結轉年限、階段性減免企業社保費、緩繳住房公積金、免收收費公路通行費、降低企業用電用氣價格等措施，加上去年減稅降費政策翹尾，這些可為企業減負1.6萬億元。同時按程序提前下達今年地方政府專項債額度1.29萬億元。在金融支持方面，通過3次降准、再貸款再貼現向金融機構提供3.55萬億元低成本資金，用於向企業發放低利率貸款，另外截至3月底已對約8800億元企業貸款本息實行延期。下一步，要在擴大實施前期有效政策基礎上，多措並舉加大積極財政政策實施力度，並抓緊按程序再提前下達一定規模的地方政府專項債。研究進一步加強金融對實體經濟特別是中小微企業支持。幫扶製造業和服務業企業緩解房租、用工等成本壓力。
應答時間：2020-12-14，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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⑤ 小微企業如何開展績效管理

以下內容供你參考：
經營績效考核管理辦法
（****年試行）

為了確保公司年度經營目標的完成，加強對各部門、各單位內部經營過程和經營成果的跟蹤、 監督、分析和考核，充分調動全員降低成本費用、提高經營績效的積極性和創造性，建立「目標到位、責任到人、全員經營」的經營和激勵機制。為此，特製定本考核辦法。
一、經營績效考核的目的與原則
（一）目的
1、以追求利潤最大化為目標，構築全員經營、持續降低成本的經營團隊。
1、以追求技術和管理進步為重點，合理利用資源，持續改進工作，落實經營責任，實現高效率的運作。
（二）原則
1、成果原則。堅持以經營指標完成結果等定量數據作為考核的主要依據，體現重視經營成果的原則。
2、互動原則。堅持合作與競爭，體現公平、公正、公開的互動原則。
3、激勵原則。堅持以部門的考核結果與個人月度工資掛鉤，體現獎罰結合的激勵原則。
二、經營績效考核內容和辦法
1、。。。。年經營績效考核指標體系
部門
指標體系
單位
目標值
考核權重
計分方法

人力資源部
人才招聘計劃完成率
%
100%
25
=權重*［1+（招聘完成率-100%）］
培訓計劃完成率
%
100%
30
=權重*［1+（培訓完成率-100%）］
部門可控費用控制率
%
100%
15
=權重*［1+（100%-控制率）］
人才流失率
%
10%
15
=權重*［1+（10%-流失率）］
職稱評定計劃完成率
%
100%
15
=權重*［1+（職稱完成率-100%）］
權重合計

100

三、績效考核指標的計算方法
銷售
1、銷售計劃完成率=（月度實際銷售量/月度計劃銷售量）×100%
2、銷售貨款回籠率=（月度銷售貨款實際回籠數/月度銷售貨款計劃回籠數）×100%
3、銷售利潤完成率=（月度實際完成的利潤總額/月度計劃的利潤總額）×100%
4、產成品資金佔用周轉天數=30/[月度銷貨成本/（期初佔用+期末佔用）/2]
技術
5、新產品開發計劃完成率=（月度新產品開發實際完成數/月度新產品開發計劃數）×100%
6、價值工程計劃完成率=（月度實際完成的節支降耗金額/月度計劃的節支降耗金額）×100%
生產
7、訂單准交率
8、生產計劃完成率=（月度產量實際完成數/月度產量計劃數）×100%
8、材料成本控制率=∑（產品的實際材料成本）/∑（產品的標准材料成本）×100%
9、在製品資金佔用周轉天數=30/[月度銷貨成本/（期初佔用+期末佔用）/2]
10、材料報廢損失控制率=月度實際材料報廢金額/∑（月度計劃產品標准材料耗用金額）×100%
11、產品優等品率=（月度產品優等品數量/月度產品生產數量）×100%
15、重大質量事故批次：指月度生產的產品有嚴重質量缺陷或嚴重的產品批量返修事故。
采購
12、采購成本降低完成率=（實際降低采購成本金額/計劃降低采購成本金額）×100%
13、原材料儲備資金周轉天數=30/[（月度銷貨成本/（期初佔用+期末佔用）/2）
14、外購貨品進貨批次通過率=（月度進貨檢驗合格批次/月度進貨總批次）×100%
財務
16、應收賬款周轉率=（賒銷凈額/應收賬款平均余額）×100%
17、應付款資金計劃完成率=（應付款實際支付資金總額/應付款計劃支付資金總額）×100%
總經辦、人力資源
18、ERP推進計劃完成率=（ERP推進實際完成數/ERP推進計劃數）×100%
19、人才招聘計劃完成率=（本期實際招聘人數/本期計劃招聘人數）×100%
20、培訓計劃完成率=（本期實際培訓時間/本期計劃培訓時間）×100%
21、非計件人員流失率=[本期流失人數/（期初非計劃人數+期末非計件人數）/2] ×100%
22、部門月度費用控制率=（部門月度費用實際發生數/部門月度費用計劃控制數）×100%
23、員工合理化建議處理完成率=（合理化建議實際處理數/合理化建議計劃處理數）×100%
24、行政事務計劃完成率=（行政事務實際完成數/行政事務計劃數）×100%
25、預研項目（技術）計劃完成率=（預研項目實際完成數/預研項目計劃數）×100%
26、預研項目成果轉化率=（成果實際轉化數/成果計劃轉化數）×100%
四、經營績效考核辦法
1、評分方式：經營績效考核是以部門為單位，其經營績效考核的得分方式是：
（1）各部門月度經營績效考核總分數（K）=∑(各單項指標考核得分)。
（2）單項指標的得分方法是按照指標每月的實際完成結果和考核指標體系中計分方法進行統計。
2、月度績效工資（M）：將月度個人工資的20%作為績效工資，用來與部門的經營績效和個人的工作評價進行掛鉤，實施正負激勵。
3、經營績效考核實得工資（M1）= M×（各部門月度經營績效考核系數）×（個人工作評價系數）
（1）各部門的經營績效考核以90分作為考核基準，如果考核得分低於90分，按考核系數=實際得分數/90進行扣罰；考核得分在90≤K≤100分之間，不扣不獎；考核得分K>100分，按考核系數=實際得分數/100進行獎勵。
（2）個人工作評價由人力資源部組織進行考核。
4、考核頻次：分為月度考核和季度考核兩種類型。
（1）月度考核。對定量計劃完成率指標每月組織進行一次評價和考核，根據評價和考核結果，直接和各部門人員的績效工資掛鉤，並實施正負激勵。
（2）季度考核。對價值工程、采購成本、可控費用控制，以及有特殊貢獻的項目可根據季度的經營效益進行考核。
●通過價值工程項目的開展，按年度計劃完成目標（或超額完成）為公司取得的節支降耗效益，對取得的直接節支降耗效益經過評估確認後，對按計劃完成的節支降耗額可按 %進行獎勵；對超額完成的節支降耗額可按 %進行獎勵。
●通過采購成本的降低，按年度計劃完成目標（或超額完成）為公司取得的采購成本降低額，對取得的采購成本降低額經過評估確認後，對按計劃完成的成本降低額可按 %進行獎勵；對超額完成的成本降低額可按 %進行獎勵。
●通過可控製造費用、可控管理費用、可控銷售費用的控制，按年度計劃目標分解數進行控制，取得可控費用的節約額，經過確認評估後，可控 %進行獎勵。
●對有特殊貢獻的項目，可根據實際情況再行考慮獎勵方案。
五、經營績效考核的主要數據來源
1、月度經營考核指標計劃目標值。先由各部門按照經營管理部規定的格式（詳見附件）於月初1日前根據各部門的年度產銷量、銷售收入、利潤、成本費用、節支降耗、資金佔用等方面對應的責任經營目標，分解並編制經營指標月度計劃目標值，經部門審核、主管副總裁審定後，報送經營管理部。經營管理部如果無異議，則作為部門經營指標月度的控制目標；如有異議需要調整的，則反饋給相關部門進行重新編制，直至符合公司當月的經營和控制目標。
2、月度經營考核指標實際完成值。由歸口部門按照經營管理部規定的格式（詳見附件），將各自負責填報的經營考核指標實際完成數據進行收集後，於次月3日前報送經營管理部。
六、經營績效考核的有關管理要求
1、由經營管理部每月10日前將經營績效考核體系各單項經營指標的實際完成情況進行統計與評價，並計算出單項經營指標的實際完成率。
2、由經營管理部根據《經營績效考核管理辦法》，對單項指標實際完成率計算所得分數，同時匯總各部門的經營績效考核總分數，先反饋給各部門核實，如無異議，由經營管理部部長審核、集團總裁批准後，作為績效考核與績效工資掛鉤的依據。
3、對個別指標如當月沒有計劃目標的，則此單項指標當月自動視為滿分。
4、各部門考核指標的實際完成數據需由歸口部門定期提供，歸口部門應對提供各項指標實際完成成果的全面性、真實性、准確性負責；經營管理部對各項上報指標的數據進行抽查、核實，如果發現有作弊行為的，由部門負責人承擔相應的責任。
5、為加強對經營考核指標的動態管理，促進公司各項經營管理工作的持續改進，對當月未達到考核權重80％的單項考核指標，由經營管理部進行通報，由責任部門向公司提出書面整改措施。
七、本考核辦法報請公司總裁批准後，自2010年1月份開始試行三個月，試行三個月後根據實際完成情況如有些指標出現重大偏差的，由經營管理部根據實際情況進行修正，進行補充修定後，報公司總裁批准後開始執行。

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⑥ 小微企業有沒有必要做績效考核

通過有效的激勵手段，是可以讓員工在工作中提升使命感、幸福感的。根據波特和勞勒的綜合激勵模型的特點：
1、「激勵」導致一個人是否努力及其努力的程度；
2、工作的實際績效取決於能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，具體地講，「角色概念」就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住了自己的主要職責或任務；
3、獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵後有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當職工看到他們的獎勵與成績關聯性很差時，獎勵將不能成為提高績效的刺激物；
4、獎懲措施是否會產生滿意，取決於被激勵者認為獲得的報償是否公正。如果他認為符合公平原則，當然會感到滿意，否則就會感到不滿。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。
1967年，波特和勞勒還在他們合作的《成績對工作滿足的影響》一文中表示了成績對滿足影響的一種理論模式：
這種模式的具體內容是，一個人在作出了成績後，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。按照馬斯洛需求層次理論，外在報酬往往滿足的是一些低層次的需要。由於一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難於精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決於個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯系起來，表示二者並非直接的、必然的因果關系。另一種報酬是內在報酬。即一個人由於工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應的是一些高層次的需要的滿足，而且與工作成績是直接相關的，是不是「內在報酬」與「外在報酬」就可以決定是否「滿足」呢？答案是否定的。我們注意到，在其間必然要經過「所理解的公正報酬」來調節。也就是說，一個人要把自己所得到的報酬同自己認為應該得到的報酬相比較。如果他認為相符合，他就會感到滿足，並激勵他以後更好地努力。如果他認為自己得到的報酬低於「所理解的公正報酬」，那麼，即使事實上他得到的報酬量並不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以後的努力。
波特一勞勒期望激勵理論在20世紀6O至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當的現實意義。它告訴我們，不要以為設置了激勵目標、採取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，並使員工滿意。要形成激勵努力績效獎勵滿足並從滿足回饋努力這樣的良性循環，取決於獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設置、管理水平、考核的公正性、領導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。
（一）、建立績效考核體系
建立有效的績效考核體系，了解和規范化績效考評的指標、依據、評分標准及獎賞制度，對企業的實際情況和工作崗位的特性來選擇合適的評估方式，並使績效考核體系正確合理，行之有效。績效考評的方法很多，但是都有各自優點和缺陷，因此，要綜合各方面進行考慮後，選擇合理的考評方法，對於考核得到的結果也要有理有據。
（二）、加大落實激勵機制
企業的激勵機制應該是落實到實處，而不是重在形式化方面。企業要建立起公平公正、合理的、適合自己企業發展的激勵體系。樹立內部競爭與個人長期發展意識，建起一個實施起來有成效的企業激勵管理體系，並且在激勵時嚴格按照激勵管理制度實行並且長久的堅持。
（三）、建立合理的薪酬結構
工資制度設計要科學公正，建立具有一定競爭力的薪酬，企業支付較高的薪酬能夠吸引在企業外部的人才及一些企業精英，合理的工資會為企業帶來較高的滿意感和忠誠感，還會減少企業職工離職率。合理的設計符合員工需要的福利項目，企業具有完善的福利制度會吸引外部員工和保留內部員工，福利制度如果設計的好，可以增加職工對於企業的忠誠度和信任度，也有利於企業吸引人才。實現薪酬與績效掛鉤，薪酬與績效相結合可以調動企業員工工作的積極性。
（四）、平衡物質和精神激勵
物質激勵是為了滿足人的物質需求，調整物質利益的關系來調動人們向上的積極性並且控制他們行為的傾向。精神激勵是為了滿足人的精神需求，造成對人的心理的影響，來得到激發力的效果，兩者是相互依賴和不可缺失的。
（五）、按員工類別制定激勵方式
對於現代企業而言，企業內部員工的層次不同，能力不同，應按照員工類別制定適合的激勵方式。比如，以知識型員工為例，他們應該有公平合理的薪酬，在企業中獲得有利於員工個人發展的幫助和條件，還應該讓他們的職業有保障，企業要提高對知識型職工的重視，建立起知識型職工入股的制度。員工持股計劃是企業用給員工股權的方式來提高企業的生產水平，讓員工擁有股權來提高他們對於工作忠誠度，更加認真努力地位企業的發展貢獻自己的能力。
從企業管理角度來講，激勵既是分錢，也不僅僅是分錢。惠普前中國區總裁孫振耀老師在視頻授課時說，沒有物質是不行的，只有物質是不夠的。激勵要解決物質的問題，這是基礎，但僅僅分錢並不能保證組織能夠持續發展下去，分錢是內涵高深的管理藝術，分得不公不正，就容易鬧矛盾搞分裂。激勵並不僅是分配桌面上的蘋果，更重要的是通過激勵驅動團隊踮起腳尖、奮力跳起來、爬到樹上去摘，繼而去種植更多的蘋果樹，再分配再創造，一直持續下去。企業要解決了價值評價和價值分配問題，也就解決了價值創造的動力問題，使價值創造成為可能，企業才得以持續。
（六）、利用以激勵為核心的企業管理軟體來激勵員工
想要在激烈的競爭中脫穎而出，就必須與時俱進，運用多樣化激勵措施來激勵人才。Teamtoken-以激勵為核心的企業管理軟體，為企業的每個員工提供一個錢包，用這個錢包來激勵員工，以股權激勵等方式給員工做激勵。讓員工有主人翁精神和歸屬感，提升幸福感，和企業一起，產生經濟共同體，讓員工和企業一起成長。

⑦ 小微企業如何開展績效管理

個人認為要想管理企業，先從管理團隊和員工開始，讓你的企業有一股凝聚力。
第一，要管理好自己，要成為一個優秀團隊的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團隊的榜樣，要讓大家對你信服.要把優良的工作作風帶到團隊中去,影響到每一位團隊中的成員，作為一個管理者,要有海闊天空的胸襟，要有一個寬容的胸懷,給別人一次機會同時也是給自己一次機會,.用真誠去打動每一位成員。把團隊中的成員當作是自己的兄弟姐妹一樣看待.

第二，要在團隊中建立好培訓工作，把優秀的團隊文化和游戲技能,在游戲中傳授給團隊中的每一個成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的團隊文化和游戲技能培訓，也是讓團隊成員在游戲中把個人能力發揮及至的最好方法。這樣才能提高戰鬥力。

第三，在團隊中培養良好嚴謹的工作作風，要每一個學生成員明白，來這里是只是為了開心為了感情。不是為了謀個一官半職來而來的.要端正好良好的游戲心態。

第四，人性化的管理，管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場上思考問題，想其之所想,憂其之所憂.及時的把他們的困難於以解決,協調好成員的情緒，以及建立好與成員之間的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。是充滿活的。
第五，要讓每個成員明白團隊的目標，掌握好如何高效率的達到目標的方法,只有有了目標才會有前進的動力。

第六，作為管理者，其最重要的職責就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養好成員工作中出現什麼問題及時匯報溝通的工作習慣，管理者通過個人的工作經驗和閱歷以及和上級的溝通，給出現問題的員工一個最好的解決問題的方法，直到處理好工作問題。

第七， 你可以分散地借用多個工具來協助你進行員工管理或者客戶管理，你也可以用好筆頭銷售雲筆記（軟體連接在下面紅色字體）這樣的整理軟體工具，讓員工每天把工作計劃和工作筆記上傳到軟體上，這樣審核工作的時候會清楚快速很多，也能及時發現存在的問題。不用再擔心團員是否有工作？或者工作是否出現了問題等！

⑧ 如何解決小微企業融資難的問題

小微企業在國民經濟發展中具有重要的意義，在解決就業、增加稅收、經濟增長中發揮了積極的作用。然而，小微企業融資難卻是一個世界性的難題。尤其在當前經濟下行期，小微企業融資難上加難，破解這個難題迫在眉睫。
一、小微企業融資難
一是小微企業和銀行間存在嚴重的信息不對稱，銀行難以了解小微企業的財務信息和非財務信息，難以真實把握小微企業的信用狀況和履約狀況，小微企業融資過程中被拒的比例較高。尤其在當前經濟下行形勢下，小微企業抗風險能力弱的特點暴露無遺，普遍經營不景氣，使銀行望而卻步。
二是缺少致力於小微企業服務的專門的金融機構和服務機構。目前專門為小微企業服務的銀行機構數量有限，缺少統一的小微企業服務管理機構，例如小微企業擔保機構、信用評級機構、服務平台等。
三是各家銀行服務小微企業的金融產品門檻較高，很多小微企業在成立年限、持續盈利能力、資產負債率、信用記錄等方面達不到銀行的准入標准。
四是小微企業融資擔保難。部分符合銀行准入門檻的小微企業中，卻提供不出合格有效的擔保。由於小微企業自身風險高，符合擔保條件的大企業輕易不願為小微企業提供擔保；很多小企業的評級達不到擔保資格，無法擔保；有的小微企業即使有房產，卻是小產權房，或者長期辦理不了房產證、土地證的資產，都是銀行無法接受的不合格的抵押品。小微企業在無法取得有效保證、抵押的基礎上只能求助於擔保公司，而擔保公司對小微企業提供擔保也比較謹慎，反擔保措施比較苛刻。
五是小微企業融資成本高。銀行對小微企業的貸款利率普遍上浮，擔保公司收費水平也相對較高，除了要收取貸款企業20%左右的保證金外，還要收取擔保金額3%左右的擔保費，使小微企業的融資成本提高。
六是小微企業信用文化缺失，整體信用水平較差。小微企業不良貸款率要遠遠高於大型企業。小微企業逃廢債務使得銀行加強對小微貸款發放的審核。雖然小微企業中也有很多信用等級較好的企業，但是小微企業整體的信用文化的缺失是不可否認的事實。
二、小微企業融資難的原因
小微企業融資難與小微企業自身特點息息相關，如小微企業規模小，管理水平有限，尤其是財務管理不規范，財務報表不真實、不透明，甚至沒有財務報表，生命周期短，缺少可用於抵押擔保的資產，整體信用水平不高等。
小微企業融資難也與銀行從業人員畏責畏難的思想有關。由於以往年度銀行業小微企業不良率較高，銀行從業人員普遍對做小微企業信貸業務心有餘悸，擔心不良發生後追責，造成不願做小微企業業務、不敢做小微企業業務從而導致不會做小微企業業務的狀況。在經濟下行期，有的銀行對小微企業業務採取退出策略，少做、不做小微企業業務，將主要精力放在其他業務上。
除此之外，對小微企業的發展也缺乏法律和法規的保障。在轉型發展、產業升級的形勢下，在清理高耗能、高污染、淘汰落後產能的今天，一些不符合國家產業政策、粗放經營的小微企業成為被治理整頓的對象。民間融資混亂等一些外部原因都加劇了小微企業的融資難。
三、要解決小微企業融資難的問題，是一個系統工程，需要政府、銀行、企業共同努力。
政府要真抓實干辦實事，在稅收優惠、財政支持等方面做大文章。一是要在稅收方面進一步優惠，減輕小微企業負擔。二是要搭建政府、銀行、企業合作融資平台，發揮財政資金的杠桿效應，幫助更多小微企業獲得貸款。要減少財政直接補貼少數企業，加大與銀行合作「助保貸」的力度，將政府資金、政府公信力和約束力結合在一起，為小微企業融資提供增信。三是整合各類社會資源，充分發揮融資中介服務機構作用，完善和強化融資服務體系建設，培養專業化服務機構。四是推進小微企業信用擔保體系建設，積極組建政府性的小微企業貸款擔保機構，積極為小微企業融資擔保搭建增信平台，進一步簡化擔保手續，減低企業融資的成本。五是規劃小微企業發展，完善小微企業發展的法律法規。
金融機構要轉變觀念，不斷創新，加強對小微企業的金融服務能力。一是改進和創新小微企業金融服務模式。要完善以客戶群為主要對象的營銷模式，大力發展商業圈融資、產業鏈融資、企業群融資，避免單打獨斗，散單經營，提高小企業貸款覆蓋率。二是加快創新，包括管理創新、制度創新、流程創新、產品創新，滿足各類客戶群的融資需求。三是建立健全為小微企業客戶服務的體系，積極打造小微企業專業支行。要加強渠道建設，發揮網點優勢，提高網點開辦小微企業業務的比率。要依託網路平台，為客戶提供方便快捷的網上銀行貸款服務，提升客戶體驗度。四是注重加強小微企業信貸業務流程建設，打造專業專注的、高效的小微企業信貸流程。五是加強服務小微企業的客戶經理隊伍建設，加強培訓和績效考核，充分發揮客戶經理的作用。

小微企業要強素質、練內功、講誠信。一是小微企業要加強自身的素質，努力提高企業自身的管理能力，加強自身的融資能力。二是要建立規范的內部會計管理制度，增加其財務報表真實性、可靠性和透明度。三是要規范資金管理制度，提高資金的使用效率。要杜絕資金的浪費和損失，加強存貨的管理，避免過多的資金佔用在存貨上，加強應收賬款的管理，保證企業擁有足夠的流動資金。四是要樹立科學的人才觀，要利用市場機制選拔和聘用高素質管理人才，學習先進的管理和經營理念。要重視人才培養，為企業員工提供全面發展的條件和機會，以此來吸引優秀人才，增強企業管理團隊水平。五是要強化信用建設，提高產品質量，提高社會責任感，樹立誠實守信的良好企業形象。

⑨ 公司KPI績效考核問題

很多企業都想做績效考核，但大多數都不太成功，歸納為五大主因：
一、認知上的問題
企業為什麼做考核？是以下這些目的嗎？
1、建立工作標准與目標，達不到標准或目標的就扣錢、問責；
2、評價員工工作量，以便增加員工工作項目；
3、用來作為發獎金的主要依據；
4、用來作為定崗、晉升等的標准。
績效考核有三大目的：一是促進團隊達成戰略目標，二是直接提升企業績效，三是支持員工提升個人能力。在實施考核時，更多採用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。
績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是企業隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。
二、技術上的問題
績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老闆、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。
三、人的問題
績效考核的推行確實有難度，主要難在以下方面：
1、復雜的不是方法，而是人的思想；
2、統一方法前，先要統一思維；
3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；
4、導向性不清晰，解決「員工為誰而做」比「如何令員工做好」更有價值；
5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的准備。
因為績效考核關繫到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進方法論的陷阱。
另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。
四、模式上的問題
績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。
有的企業為了追求簡單，實行評分或打分制，並且以此取***核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。
而作為小微企業，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。
如果績效模式用錯了，結果是什麼？1、先天腦癱，後天再努力也白搭；2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；3、從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；4、回到原點，周遊了一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。
五、文化與價值觀的問題
很多企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得到重病才去看醫生，難免投錯醫用錯葯。大多數員工願意同企業分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。
如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊其實就是團伙。
如果將績效考核比喻成樹苗，那麼文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。