哇哈哈融資決策

㈠ 娃哈哈食品巨頭走下神壇為何多年來娃哈哈沒有更多的新產品推出

娃哈哈漸漸走出神壇是因為娃哈哈決策人的過度自信和固步自封，過度依靠老牌明星產品，也就是「吃老底」，；而娃哈哈在推出礦泉水、營養快線等產品之後，幾乎就沒有新產品推出，而過度開發飲品之外的業務產品，類似於母嬰產品、白酒產業等，但都是以失敗告終。

同時，娃哈哈一直拒絕上市，總裁宗慶聲稱「娃哈哈不差錢」，當初的娃哈哈在飲品中傲視群雄，他確實可以信心滿滿地說出這句話，但如今宗慶改了口「適當時候娃哈哈會考慮上市」，市場上沒有不敗的將軍，唯有不斷創新，不斷跟隨時代潮流，抓住消費者的痛點，發掘吸引消費者的明星產品，才能站在潮頭，成為市場的弄潮兒。

㈡ 企業如何避免融資風險

一、從財務分析入手：
加強日常財務管理工作中小企業限於其人員素質問題，財務分析的能力較差。因此，為防範融資風險，企業財務工作人員、資金運作人員就應加強日常財務分析。
二、加強企業投資融資項目的審核與管理：
進一步規范中小企業的管理工作，在設計組織結構時，既要職責明確，還要建立經濟業務處理的分工和審核制度，特別是嚴格規范財務工作體系。
三、對每一個資金運作項目都應有科學的嚴謹的可行性評價：
不能盲目投資，也不能盲目融資，雖然中小企業融資困難是現狀，但具體到個別企業的資金管理部門應從個體實際出發，越是困難的企業面對融資時越要謹慎，關注融資成本、融資順序與融資方式。
四、加強企業信用管理：
這是目前我國中小企業非常欠缺的方面，完善財務工作中對償債工作的監督與控制，健全各類融資活動的後續跟蹤管理。
五、建立並實施融資風險預警管理機制：
對於企業融資風險的預警過程中所涉及的信息的採集與整理、分析與加工等程序應該是時時進行的，因此要求企業具備一套比較完善管理機制，對於中小企業來說由於其人員不多，資金實力不雄厚，考慮到預警的成本問題完全可以不設專門的職能部門來執行預警系統。只需企業在經營管理中賦予每一個員工實時收集信息、傳遞信息的責任，然後由相關職能部門的人員兼任預警機構人員。

㈢ 娃哈哈戰略選擇

娃哈哈的發展戰略 一、 娃哈哈的原始積累模式 相對時下眾多成功的製造企業而言，娃哈哈算是出道晚的，1987年才開始創業。娃哈哈盡管過去戴著「校辦小廠」、「國有企業」的「紅帽子」，實際上是一家體制外企業，是市場經濟的產物。娃哈哈的創業從賣棒冰開始，在娃哈哈的展覽室，我們看到一幅宗慶後蹬著三輪車送貨的老照片，從中可以看出創業的艱辛；接下來是替別人加工口服液，按現在時髦的說法，也算是做了OEM；然後，自創娃哈哈品牌，推出兒童口服液並一炮打響，完成了娃哈哈的原始積累。筆者一直覺得，像娃哈哈這樣起步的企業，其市場根基比較穩固、作風踏實穩健、企業文化有個性、企業員工勤勉，領導者權威自然形成。 筆者總結了四種企業創業模式：一是傳統國有企業創業模式；二是一定經濟基礎之上的創業模式，如廣東一些企業；三是圈錢、燒錢「創業」模式；四是中國的「窮棒子」模式或日本的「阿信模式」。娃哈哈即屬第四類。這類企業一旦生存下來，其生命力是最旺盛的，因為它不會忘記做企業的根本，有良好的市場感覺、強烈的成長慾望而又知道如何維持經營安全。 二、 娃哈哈的品牌戰略 莎士比亞說過，玫瑰不管取什麼名字都是香的。實際上並不盡然。有人提出創名牌從起名開始，這一說法有其道理。娃哈哈集團的品牌中，「娃哈哈」、「非常」都很有創意，在品牌名稱上，似乎就已勝出。「娃哈哈」名稱啟迪於那首知名歌曲：「我們的祖國像花園，花園里花兒真鮮艷……，娃哈哈，娃哈哈，每個人臉上笑開顏」，當時還引起一場知識產權風波。「娃哈哈」這一名稱容易傳播，大眾化，極具親和力。大眾、親和、健康、歡樂是其內涵。當然。也有不少人從品牌視覺（名稱、吉祥物）聯想角度出發，認為娃哈哈是一個兒童專屬品牌，不宜向成人產品延伸。對此，娃哈哈集團認為，娃哈哈並非僅限於兒童概念，是一個兒童、成人通用性品牌。在產品開發和市場推廣實踐中，娃哈哈似乎也在努力淡化其兒童概念，以便為品牌創造一個更大的發展空間。到目前為止，娃哈哈的品牌延伸是很成功的，因為其延伸並未脫離品牌核心概念。當然，其中也有一些不和諧的小插曲，記得有人也提出過這方面的疑問，那就是早些時候感冒葯、白酒、冰糖燕窩的推出，不過，這些產品有的不再生產了，有的並沒有大力推廣。 「非常」是娃哈哈集團的另一個品牌。「非常」（Future，未來）這個名稱響亮、大氣、時尚、優越、歡樂、泛義。推出可樂時，也有人主張延伸「娃哈哈」，但是最終選擇了另創品牌之路。「非常」品牌的推出，彌補了「娃哈哈」概念上的不足，比如說其「時尚」、「優越感」要素，也拓寬了集團品牌的定義域，更為重要的是，要挑戰可口可樂，用「娃哈哈」品牌不足以顯示其氣勢和差異，就中文名稱而言，「非常」顯然不遜於「可口」和「百事」。 可以設想，未來娃哈哈集團將會形成類似寶潔的產品/品牌格局：一個產品（產品經理轄下）兩個品牌，如「娃哈哈」茶飲料與「非常」茶飲料並行，奪取更大的貨架空間，並顯示不同的產品定位，針對不同的目標消費群（「非常」定位高於「娃哈哈」）；一個品牌（品牌經理轄下）多種產品；兩個品牌在集團戰略框架下有機整合，有分有合，分合自如。 三、 娃哈哈的相關多角化戰略 娃哈哈集團從兒童營養液起步，目前形成五大戰略業務單元（SBU）：奶製品（乳酸奶、純牛奶）、水（純凈水）、茶、可樂（非常可樂、非常檸檬、非常甜橙）、八寶粥。在國內的市場佔有率，目前除了碳酸飲料屈居兩樂，茶在追趕統一、康師傅外，水、八寶粥、乳酸奶均保持業內第一的地位，可以說是做一個成功一個。娃哈哈產品線豐滿是其一大競爭優勢，業內競爭對手單薄的產品線難以與其多系列產品相抗衡。娃哈哈的戰略是在飲料行業內相關多角化發展，由於「多角化」，娃哈哈可以把握商機，滾動開發增長點，將企業做大。由於「相關」，可以資源共享，降低成本，學習和積累專業經驗，提高決策和運作水平。娃哈哈各類相關產品可以共享網路平台，使網路成為真正的「航空港」；娃哈哈的生產工藝、生產線、研發成果、人力資源方面也有一定的共享性，如可實現季節交替生產，保證生產的平準性。由於「相關」，娃哈哈的供應鏈優勢得到了發揮，而未來企業間的競爭，將主要表現在供應鏈之間的競爭。產品系列的相關性使得娃哈哈更容易形成核心競爭力，進而有助於集團做強。 娃哈哈集團的多角化戰略可以有多種選擇：一是沿襲兒童概念，開發兒童飲料之外的兒童服裝、玩具等產品，但屬於不相關多角化，企業將進入多個陌生領域，可能難以做強；二是集中在飲料這一專業領域內多點開發，這是娃哈哈目前的選擇；三是娃哈哈規劃的飲料、保健品、醫葯三大產業領域架構。在與宗慶後的交談中，他表示，目前飲料市場都做不過來，無暇顧及其它兩大產業。 四、 娃哈哈的資本經營 娃哈哈在產品經營、品牌經營方面很成功，而在資本經營方面更是得心應手。與時下一些投機性、短期性的資本經營不同的是，娃哈哈的資本經營是以產品經營和品牌經營為其堅實基礎的，三者是互動的。產品經營的成功，壯大了品牌之樹，品牌的壯大，增大了資本籌碼，使得其在資本市場的談判地位得以提高。反過來，資本運營的成功又促進產品經營和品牌經營，實現企業的低成本快速擴張。娃哈哈只是在創辦時借款14萬元，之後沒有在銀行貸一分錢，宗慶後選擇了成本更低的資本擴張之路。首先，娃哈哈利用品牌效應和兒童營養液產品的成功，首創「小魚吃大魚」：1991年籌資8000萬元，以區區140名員工、幾百平方米生產場地的小公司兼並了職工人數2200人、虧損積壓產品達6000萬元、廠房面積6萬平方米的國營老企業杭州罐頭食品廠，從而使娃哈哈駛入了高速發展的快車道，也奠定了娃哈哈的發展基礎。 娃哈哈的大手筆還有1996年與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團公司合資興辦5個企業，一次引進外資4300萬美元。隨後，又採取中外合資、中中合資、興辦股份企業等辦法，先後引進資金15.5億元人民幣，其中達能公司累計已注入資金7000多萬美元。現在的娃哈哈已經擁有40多家公司，是一傢具有國際化色彩的國有控股的混合經濟集團企業。 娃哈哈與達能的合資堪稱我國企業合資的成功典範。第一，娃哈哈堅持合資不合品牌，堅持使用娃哈哈品牌。「娃哈哈」、「非常」品牌為集團公司所有，下屬分公司、子公司包括合資公司只能有償使用集團品牌。上市產品使用集團品牌，避免合資後品牌被「冰凍」（當然，法國達能是不會「冰凍」娃哈哈品牌而使用自己的跨國品牌的）。第二，堅持部分合資而不全盤合資。初期合資，總資產12億的娃哈哈拿出了3個億及品牌，而達能與香港百富勤則出資4500萬美元，合資成立了5家公司，娃哈哈佔49%股份，為第一大股東。後來，百富勤退出，達能收購其股份，成為合資公司的控股股東。此後，雙方又進行了一些合作，達能的總股份雖在合資公司控股，但只佔娃哈哈集團的40%左右。當然，我們也應看到，娃哈哈集團的核心業務、骨幹企業多為達能所控制。第三，堅持娃哈哈全權經營，董事長位置不變。合資初期，達能想「資本說話」，但事後證明，宗慶後的感覺比他們的理性更准確。娃哈哈上市非常可樂，達能並不支持，但結果是，自1998年5月投產以來，市場高歌猛進，2001年非常系列碳酸飲料產銷量達到59.5萬噸，約佔全國碳酸飲料12%的市場份額，直逼百事可樂，打破了兩樂「統一」中國市場的格局，鼓舞了民族企業品牌參與國際競爭的勇氣和信心。在高回報率面前，低調、務實的達能也就放心讓中方全權經營。全權經營模式避免了不少合資企業因人事震盪導致市場震盪的現象，在娃哈哈集團內部，員工甚至連一點合資的感覺都沒有。第四，娃哈哈合資時機把握得好，自身談判地位較高。娃哈哈為業內第一家與法國達能合資的企業，比樂百氏早四年，合資時其市場勢頭強勁，達能則急於在中國尋求戰略夥伴，以便與可口可樂角逐中國市場，因而，娃哈哈具有較高的談判地位。這也決定了樂百氏被收購與娃哈哈合資差異巨大，何伯權與宗慶後命運迥異。何伯權在自陳遺憾時，就曾談到了痛失合資先機而導致差距拉大的問題，也痛惜當初未上可樂項目。娃哈哈觀點 「聯銷體」是娃哈哈在交易組織上的一種創新。通過這種創新，完全改變了市場竟爭的態勢，實現了從「單打一」到「多打一」的轉變。

㈣ 為什麼娃哈哈不上市

1、首先是企業自身現金流充裕，凈利潤每年達100億元，平均每3天賺1億元。由此看來，娃哈哈上市融資的需求並不迫切。
2、其次是企業內部的股份結構。宗慶後在參加兩會時對媒體表示，娃哈哈至今沒有上市是因為股東數量的問題。目前娃哈哈股東數量有15000個，而根據國家法律規 定，企業上市之前股東數量不允許超過200。而娃哈哈在2013年已實現全體員工持股，如果上市，員工將與股民共同分享企業利潤，員工的回報將變少。

㈤ 娃哈哈被外國人收購了嗎

娃哈哈被法國達能收購。

1996年3月，宗慶後創辦的娃哈哈美食城股份有限公司和娃哈哈集團公司，與法國達能集團及香港百富勤共同投資組建了五家合資公司，達能獲得合資公司41％的股權。（合資合同中有相關條款約定，娃哈哈的其他非合資公司可以使用娃哈哈商標，但必須得到合資公司董事會的同意。

亞洲金融風暴之後，百富勤將持有的股權賣給達能，達能躍升到51％的控股地位，娃哈哈持股49％。

1999年4月，娃哈哈在以美食城名義申請上市受阻後，與美食城建立了一批與達能沒有產權關系的企業。這些企業在沒有得到合資公司董事會同意的前提下，以「娃哈哈」品牌進行經營和銷售。

達能曾「放任」宗慶後其他合資公司使用「娃哈哈」這一品牌，但自娃哈哈其他合資企業盈利後，達能開始對其品牌使用提出疑義。

2006年12月，達能與娃哈哈就收購其餘非合資公司簽署了合同。但3個月後，宗慶後反悔，並決定成立另一家銷售公司，以期脫離原來合資公司的渠道，銷售非合資公司的產品。

2007年4月8日，宗慶後披露達能強購娃哈哈事件內幕。

(5)哇哈哈融資決策擴展閱讀

背景與起因

1987年，宗慶後帶著兩名退休老師，靠著借來的14萬元起家。到了1996年，經過幾番投資和收購，娃哈哈產值突破億元大關，已經初具規模。懷著「市場換技術」美好願望的宗慶後選擇戰略性引入世界飲料巨頭達能。

1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以「娃哈哈」為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。

娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之後，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。

盡管達能持有合資公司51%股權，但整個娃哈哈集團經營、生產的決定權都集中在宗慶後手裡。在與達能合作近10年的時間里，宗慶後憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、強硬的工作作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。達能曾派駐研發經理和市場總監，但都被宗慶後趕走。

據悉，在與達能合作之初，宗慶後與達能的「約法四章」就是宗慶後強硬作風的最好體現：第一，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。

當時，達能立刻提出將「娃哈哈」商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局的拒絕，因此後來雙方改簽了一份商標使用合同。

讓宗慶後沒有想到的是，合同中一項看似不經意的條款，卻讓娃哈哈在今天陷入被動。合同上有這樣一條：「中方將來可以使用（娃哈哈）商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……」

這一條款簡單說，就是娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資。10年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。

合資以後，雙方的合作並不愉快。上世紀90年代中後期，伴隨著企業實力的迅速增強、產品營銷網路的日漸健全和產品形象的深入人心，娃哈哈亟須通過規模擴張和跨地區設廠來擴大產能。然而在投資建廠等諸多問題上，達能卻與娃哈哈意見相左。

比如，為了響應國家號召，同時也為了完成企業產品在中西部地區的產業布局，娃哈哈的決策層希望能夠參與到西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區、三峽庫區建設等項目中去。

但達能因為顧慮這些地區的消費能力，不願意進行投資。因為是合資方，達能不願意投資，娃哈哈也不能自行投資。雙方發生了尖銳的矛盾。

㈥ 承諾不上市，曾市值千億的娃哈哈，如今怎麼樣了

近幾年出現的品牌越來越多，做的好的也不少，同行競爭壓力越來越大，導致哇哈哈的營收已大不如前……曾經民營企業中排名100左右的哇哈哈，一口氣掉了將近50的排行，可見其產生的影響會有多大。

現在雖然是瘦死的駱駝比馬大，但是，如果太過“瘦了”，沒了競爭能力，在市場站不穩腳跟，後面的企業就會毫不猶豫地一腳踩過去，然後爬到越高的高度。

㈦ 請知識分子簡單地說達能娃哈哈的事,簡潔明白，謝！！

杭州娃哈哈遭遇強行並購 宗慶後揭開圈套內幕
「由於當時對商標、品牌的意義認識不清，使得娃哈哈的發展陷入了達能精心設下的圈套。」宗慶後提及當年簽署的一份合同追悔莫及，「由於本人的無知與失職，給娃哈哈的品牌發展帶來了麻煩與障礙，現在再不亡羊補牢進行補救，將會有罪於企業和國家！」

娃哈哈的創辦者及掌門人宗慶後，最近遭遇了一件憂心的事：法國達能公司最近欲強行以40億元人民幣的低價並購杭州娃哈哈集團有限公司總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。

「一旦得逞，中方將喪失對娃哈哈的絕對控股權。」宗慶後對此顯得憂心忡忡。

不經意的條款 卻是精心的布置？

「我們陷入了它精心布置的圈套。」宗慶後說，1996年，娃哈哈與法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立了五家公司，共同生產以「娃哈哈」為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。當時，娃哈哈佔到了49%的股份，達能與百富勤加起來佔51%。亞洲金融風暴之後，香港百富勤在境外將股權賣給了達能，使達能躍升到了51%的絕對控股地位。當時，達能立刻提出，將「娃哈哈」商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到了國家商標局的拒絕，因此後來雙方改簽了一份商標使用合同。

讓宗慶後沒有想到的是，合同中一項看似不經意的條款，卻讓娃哈哈在日後陷入了被動。雙方在合同上簽署有這樣一條「中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……」「這一條款簡單說，就是娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資。」宗慶後說。因此這10年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。

然而，合資以後，雙方的合作並不愉快。

上世紀90年代中後期，伴隨著企業實力的迅速增強、產品營銷網路的日漸健全和產品形象的深入人心，娃哈哈亟須通過規模擴張和跨地區設廠來擴大產能。然而在投資建廠等諸多問題上，達能卻與娃哈哈意見相左。比如，為了響應國家號召，同時也為了完成企業產品在中西部地區的產業布局，娃哈哈的決策層希望能夠參與到西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區、三峽庫區建設等項目中去。但達能因為顧慮這些地區的消費能力，不願意進行投資。因為是合資方，達能不願意投資，娃哈哈也不能自行投資。雙方發生了尖銳的矛盾。

而就在此時，達能收購了當時娃哈哈最大的競爭對手樂百氏。這讓宗慶後隱隱約約感覺到了不安。在意識到與達能的合作不僅不能產生積極的意義，甚至還限制了娃哈哈的發展之後，1999年，宗慶後和中方決策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有合資關系的公司。

盈利的要參股虧損的甩包袱？

這些公司大多建立在西部、對口支援的革命老區、國家貧困區以及三峽庫區等當初達能不願意投資的地區，並取得了良好的經濟效益。到2006年，這些公司的總資產已達56億元，當年利潤達10.4億元。

或許是良好的業績讓達能覬覦。幾年後，達能突然以商標使用合同中娃哈哈集團「不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標」為由，要求強行收購這幾家由娃哈哈職工集資持股成立的公司建立的、與達能沒有合資關系的公司。這讓宗慶後惱火不已。

宗慶後說，這些年來，娃哈哈為了履行合約，就連不是與達能合資公司生產的產品也是通過雙方合資的銷售公司進行銷售的，這已經為達能賺取了巨額利潤，現在達能又要以低價並購其他公司，完全沒有道理。此外，娃哈哈集團公司與達能公司都是合資公司的股東，一方股東限制另一方股東的發展亦有失公允。

「達能公司一直壓低在娃哈哈的投資額，而且員工的工資、福利亦不願考慮。」宗慶後給記者算了一筆賬：10年來，達能在娃哈哈僅投資了1.7億美元，連買設備建廠房的錢都不夠，至今缺口尚達16.04億元人民幣，全靠娃哈哈的資金在周轉，而這10年來達能已獲分紅3.8億美元，摺合人民幣31.39億元，而且合資公司的資產還增值了51%。

「我們當初的許多投資決定，都曾遭到達能的抵制和反對，並拒絕投資。但當娃哈哈將企業辦好了，產生經濟效益了，達能卻又要強行投入。對於一些暫時還產生不出效益的，達能已投入的亦要求退出。」宗慶後對於達能的功利做法表示出強烈的不滿。同時，近10年的接觸也使其對達能的管理能力和實際目的產生了擔憂。

達能公司在中國除了收購娃哈哈的39家企業之外，還收購了娃哈哈當時最大的競爭對手廣東樂百氏飲料公司的98%股權。「但它接管後，樂百氏就一直虧損，這讓我不由為『娃哈哈』的品牌擔憂。」

並購不為做大套取巨額資金才是目的？

10年接觸，宗慶後不斷揣摩達能合資和並購娃哈哈的真實目的。「最開始，我們只是單純地認為，這是達能對娃哈哈企業品牌形象及其生產銷售能力的認可和肯定，但其在中國境內接連不斷的並購舉動及其並購後的表現讓我們漸漸認清了達能的真實目的：達能並購娃哈哈以及中國其他一些大企業的行為，不是為了將這些企業經營壯大，而是為了資本運作——將中方企業股權低價收購後再在國際市場上出售或上市，以套取巨額資金和利潤。」

宗慶後說，目前已有達能在中國將豪門啤酒廠等收購後再高價賣出的案例。10年來的合作證明，達能公司來中國，扮演的是一個財富瓜分者的角色，而非一個善意的合作者和財富的共同創造者。

宗慶後擔心，一旦達能以51%股權的優勢拿走娃哈哈的控制權，則娃哈哈極可能重蹈樂百氏的履轍。「到時娃哈哈兩萬員工怎麼辦？娃哈哈這個品牌怎麼辦？」

行為違反國家規定專家呼籲反壟斷調查

據記者了解，目前達能公司在中國飲料行業10強企業中，除了已收購娃哈哈的39家企業和樂百氏98%的股權之外，還收購了深圳益力礦泉水公司54.2%的股權、上海梅林正廣和飲用水公司50%的股權，以及匯源果汁22.18%的股權。同時，達能還收購了奶業企業蒙牛50%的股權，以及光明乳業20.01%的股權，這些企業都擁有中國馳名商標是行業的排頭兵。

對此，中國國際經濟貿易仲裁委員會顧問李國光認為，達能公司實際上已經對中國的飲料業進行了壟斷，嚴重違背了國家六部委《關於外國投資者並購境內企業的規定》中「並購方在中國營業額超過15億元人民幣，境內資產擁有30億元以上，境內企業超過15家，必須報經國家商務部、國家工商總局審查的規定」。

李國光認為，從娃哈哈與達能的商標使用合同來看，確實娃哈哈因簽訂了那麼一條不公正條款而受到了限制，但這個合同可認為是娃哈哈主觀上失誤導致的「締約過失」，顯失公正，可請求採取行政協商解決，廢除合同。

同時，李國光認為，也可對達能進行反壟斷調查，按照國際慣例，採取法律手段強行解除其壟斷地位。

在今年全國兩會召開期間，與會的多位企業家代表不約而同地遞交了關於盡快出台《反壟斷法》的議案。全國人大代表、中國最大的低壓電器生產商正泰集團董事長南存輝認為，控制外資並購、防止行業壟斷，符合國外立法潮流和國際慣例。美國、德國、日本等發達國家以及許多發展中國家很早就開始外資並購審查和反壟斷立法，防止外資通過並購控制國內行業、實施壟斷進而威脅國家經濟安全。如德國法律明確規定，禁止導致收購方產生或強化市場壟斷地位的並購行為；加拿大規定，超過兩億美元的並購協議必須經過政府批准後方可生效；美國國會和政府對外國並購更是層層把關，多道設防。

「通過立法對外資惡意並購和壟斷進行審查，既符合國際潮流，也是對外交往中對等原則的體現，更是保障經濟安全、扶持國內企業的有效法律手段。」全國人大代表、華東醫葯股份有限公司董事長李邦良說。

㈧ 達能強購娃哈哈事件的背景與起因

1987年，宗慶後帶著兩名退休老師，靠著借來的14萬元起家。到了1996年，經過幾番投資和收購，娃哈哈產值突破億元大關，已經初具規模。懷著「市場換技術」美好願望的宗慶後選擇戰略性引入世界飲料巨頭達能。
1996年，娃哈哈與達能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產以「娃哈哈」為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。
娃哈哈持股49%，亞洲金融風暴之後，百富勤將股權賣給達能，達能躍升到51%的控股地位。
盡管達能持有合資公司51%股權，但整個娃哈哈集團經營、生產的決定權都集中在宗慶後手裡。在與達能合作近10年的時間里，宗慶後憑借自身在娃哈哈多年累計的威望、強硬的工作作風，一直牢牢地掌控著娃哈哈的控制權。達能曾派駐研發經理和市場總監，但都被宗慶後趕走。據悉，在與達能合作之初，宗慶後與達能的「約法四章」就是宗慶後強硬作風的最好體現：
第一，品牌不變；第二，董事長的位置不變；第三，退休職工待遇不變；第四，45歲以上職工不許辭退。
當時，達能立刻提出將「娃哈哈」商標權轉讓給與其合資的公司，但遭到國家商標局的拒絕，因此後來雙方改簽了一份商標使用合同。
讓宗慶後沒有想到的是，合同中一項看似不經意的條款，卻讓娃哈哈在今天陷入被動。合同上有這樣一條：「中方將來可以使用（娃哈哈）商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮……」這一條款簡單說，就是娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品，需要經過達能同意或者與其合資。10年來，娃哈哈相繼又與達能合資建立了39家合資公司，占目前娃哈哈集團公司下屬公司總數的39%。
合資以後，雙方的合作並不愉快。上世紀90年代中後期，伴隨著企業實力的迅速增強、產品營銷網路的日漸健全和產品形象的深入人心，娃哈哈亟須通過規模擴張和跨地區設廠來擴大產能。然而在投資建廠等諸多問題上，達能卻與娃哈哈意見相左。比如，為了響應國家號召，同時也為了完成企業產品在中西部地區的產業布局，娃哈哈的決策層希望能夠參與到西部大開發、對口支援革命老區、國家貧困區、三峽庫區建設等項目中去。但達能因為顧慮這些地區的消費能力，不願意進行投資。因為是合資方，達能不願意投資，娃哈哈也不能自行投資。雙方發生了尖銳的矛盾。
而就在此時，達能收購了當時娃哈哈最大的競爭對手樂百氏。這讓宗慶後隱隱約約感覺到了不安。在意識到與達能的合作不僅不能產生積極的意義，甚至還限制了娃哈哈的發展之後，1999年，宗慶後和中方決策班子商量決定，由職工集資持股成立的公司出面，建立一批與達能沒有合資關系的公司。這些公司大多建立在西部、對口支援的革命老區、國家貧困區以及三峽庫區等當初達能不願意投資的地區，並取得了良好的經濟效益。到2006年，這些公司的總資產已達56億元，當年利潤達10.4億元。
或許是良好的業績讓達能眼紅，幾年後，達能突然以商標使用合同中娃哈哈集團「不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標」為由，要求強行收購這幾家由娃哈哈職工集資持股公司建立的、與達能沒有合資關系的公司。
2006年12月，達能與娃哈哈就收購其餘非合資公司簽署了合同。但3個月後，宗慶後反悔，並決定成立另一家銷售公司，以期脫離原來合資公司的渠道，銷售非合資公司的產品。
2007年4月8日，宗慶後披露達能強購娃哈哈事件內幕。娃哈哈和達能之間的矛盾大白於天下。

㈨ 《管理學原理》案例分析 第五章決策 娃哈哈的一步險棋

案例一：娃哈哈的一步險棋
1994年，長江三峽開始施工，但也同時產生了一個難題，就是百萬移民如何安置，這是全國矚目乃至舉世矚目的難題。
1994年8月的一天，娃哈哈集團的老總宗慶後隨後一支由浙江省副省長帶隊的浙江省政府及企業對口支援代表團來到了三峽庫區——有著2000多年歷史的涪陵市。在三天考察時間里，宗慶後天天忙碌於考察涪陵工廠，調查了解涪陵的交通、工業生產能力等。三天後，宗慶後提出了一份計劃：娃哈哈同意在涪陵合並三家當地特困企業，投資4000萬元組建娃哈哈涪陵分公司，初步決定上礦泉水、果奶、罐頭食品、保健酒等四個項目。
為增加杭州幹部對涪陵公司的感性認識，宗慶後回杭州後組織了有近20名中層幹部參加的隊伍考察了涪陵。涪陵自然條件惡劣，崎嶇的公路，濕漉漉的空氣，生產條件艱苦，配套生產落後，而且當地人的思想觀念也很落後，還停留在計劃經濟階段，所有這些都令前往考察的幹部們大為躊躇。回到杭州後，大部分幹部都反對這個項目，「到窮地方來背個大包袱，風險太大」，「弄不好前功盡棄，也拖累整個集團的發展」 。反對意見充斥在宗慶後的耳邊。
宗慶後知道幹部們的反對有一定道理：涪陵境內的運輸部暢；勞動力雖然便宜，但是就業觀念、紀律觀念淡薄，對現對企業的快節奏、高效率還不適應；三家特困企業廠房破落，恢復生產代價很大。更大的問題在於杭州與涪陵相隔千里，指揮協調及其不便，而公司幹部還沒有在外獨立工作的經驗。總的來說，風險確實很大。
然而，宗慶後認為上個項目有很多有利條件，主要理由是：
1、政策優勢
對口支援，對口扶貧，是我國的國策，政府一定會給與有利支持，貧困地區發展經濟的願望比發達地區更強烈，國家也會給與貧困地區十分優惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的誠意。
2、企業發展的需要
在涪陵建廠，可以實現銷地產，進一步佔領西南大市場，實現跨省經營，為將來形成跨國集團公司打好基礎。
3、可以培養出一支能夠獨當一面的幹部隊伍
4、可以樹立良好的企業形象
權衡利弊，宗慶後最終決定上涪陵公司這個項目。
問題：
1、宗慶後所作的決策是什麼性質的決策？為什麼？
2、他的決策依據是什麼？
案例一答案：
1、非程序化決策，對新穎的、無結構、具有不同尋常影響程度的問題的決策。這類決策過去曾未發生過，是一種例外的，獨一無二、不重復發生的問題決策。
2、決策的依據是對客觀環境的分析，通過比較有利因素和不利因素而進行。雖然存在交通落後、人才素質低、企業基礎差以及指揮協調不便等不利因素，但是憑借當地政府政策的大力支持，企業獲得迅速發展等好的機遇，宗慶後還是堅持推行該項目。