融資資金調撥單

1. 集團公司的資金管理崗位主要負責哪些工作

財務經理
根據集團公司中、長期經營計劃，組織編制集團年度綜合財務計劃和控制標准；
建立、健全財務管理體系，對財務部門的日常管理、年度預算、資金運作等進行總體控制；
主持財務報表及財務預決算的編制工作，為公司決策提供及時有效的財務分析，保證財務信息對外披露的正常進行，有效地監督檢查財務制度、預算的執行情況以及適當及時的調整；
對公司稅收進行整體籌劃與管理，按時完成稅務申報以及年度審計工作；
比較精確地監控和預測現金流量，確定和監控公司負債和資本的合理結構，統籌管理和運作公司資金並對其進行有效的風險控制；
對公司重大的投資、融資、並購等經營活動提供建議和決策支持，參與風險評估、指導、跟蹤和控制；
參與確定公司的股利政策，促進與投資者的溝通順暢，保證股東利益的最大化；
與財政、稅務、銀行、證券等相關政府部門及會計師事務所等相關中介機構建立並保持良好的關系；
向上級主管匯報公司經營狀況、經營成果、財務收支及計劃的具體情況，為集團高級管理人員提供財務分析，提出有益的建議。
總帳會計
1、 負責總帳日常核算工作，和相關的數據稽核檢查工作
1、負責長期投資相關科目的核算及管理。
2、負責所有者權益相關科目的核算及管理。
3、負責月末結轉損益。
4、負責製作上報集團的各種報表（包括月報、季報和年報）。
5、負責財務分析工作。
6、負責完成領導交辦的其他工作。
成本會計
1按照國家財會法規、公司財會制度和成本管理有關規定，負責擬訂公司各處成本核算實施細則，在上級批准後組織執行。
2、 主動會有關人員對公司重大項目、產品等進行成本預算、編制項目成本計劃，提供有關的成本資料。
3 當公司推行全面成本核算管理和內部銀行何等制時，協助有關主管制定總體方案和實施辦法，確定各類成本定額、標准，並協助各部門和下屬企業的推廣培訓。
4 不斷監督、調查各部門執行成本計劃情況，並就出現問題及時上報。
5、 學習、掌握先進的成本管理和成本核算方法及計算機操作，提出降低成本的控制措施和建議。
6、 做好相關成本資料的整理、歸檔、資料庫建立、查詢、更新工作。
7、 完成財務部部長臨時交辦的其他任務。
材料會計
1負責外調材料的劃價及積壓物資的調整。
2接受各單位材料計劃要有記錄，要整理存檔，匯總各項材料的需用量要註明需用時間，建立需用量台帳；要掌握資源及平衡情況，及時提報缺口材料計劃的申請計劃表，並提供和註明各項技術要求；整個工程的材料計劃要求一個星期內，零星及增補、變更材料要在兩天內做好以上工作，並立即向科長書面匯報有關情況。
3填寫到貨物資的驗收單，要詳細檢查合同號、名稱、規格、型號、數量、單價、總價是否相符；里程錶、磅碼單、檢尺單、合格證、質量證明書、托運單、保險單、收貨條等憑據是否齊全，並與庫房聯系核對驗收情況，有問題拒付款，同時馬上與供貨方聯系解決，貨物未到，不能付款。只有各項指標驗收全部合格後，方能填制驗收單據，報帳付款。
4根據工程項目的材料計劃，按工程進度，限額開單發料；若需要計劃變更、代用要經技術部門及工程主管人員簽字認可。除基建工程項目領料外，其他不論生產、維修，單位和個人調撥材料，都必須經科長審批簽字；基建內部領料，需經處長簽字。
(七)每月26日至次月3日，將庫房報來的驗收單、領料單、調撥單等單據輸入到計算機中，並統計材料收入、消費及庫存情況報表，上報學校財務。各項統計報表要在每月3日前報出，數字要准確，時間要及時，統計報表要留底存檔。每月10前，將上月財務報表及時報到學校財務科及供應科長。
5使用計算機建立各項單項工程材料消耗台帳及庫存動態表，單項工程竣工後，要及時統計、列印出該項工程的材料消耗情況表，報預算科；庫存動態表每月5日前報給供應科長、庫房。
6完成處、科領導交辦的其他臨時性工作。
出納
一、 根據審核簽章的記帳憑證辦理現金、銀行存款的收付結算業務。
二、 及時登記現金、銀行日記帳，日記帳做到日清月結，帳實相符。
三、 嚴格支票使用管理，辦理對外結算業務，不簽發空頭支票和空白支票，不外借帳戶，不坐收現金。
四、 及時與總帳、銀行對帳單對帳，月末編制銀行余額調節表，做到帳帳相符。
五、 負責與所內部各單位往來款項的劃轉、核算。做到每筆往來款項數據准確，依據充分。
六、 負責與所財務處的業務聯系，及時接受其業務指導。
七、 定期向中心主任和公司經理匯報公司貨幣資金結存情況。
八～負責完成領導交辦的其他工作

2. 請說明財務會計固定資產管理的業務流程是怎樣的

業務流程步驟與控制點

1． 外購固定資產

（1） 購置前的計劃審批。

a. 申請：由申請單位填制《固定資產請購單》，標明設備規格、型號、數量及需用時間等內容，經本部門負責人審核簽字，並包設備采購部門。

b. 初審：設備采購部門審核《固定資產請購單》采購的必要性、可行性、合理性，簽署意見後報主管副總經理。

c. 預審：分管副總經理綜合申請單位、設備采購部門的意見進行審核並簽署意見，並包公司辦公會討論。

d. 審核：公司辦公會經集體討論確認後總經理審核簽字。 d. 采購：經批準的《固定資產請購單》交設備采購部門負責采購。 （2） 設備購置流程。

a. 資金計劃申請：設備采購部門根據《固定資產請購單》，編制采購計劃。並依據《資金預算管理制度》申報資金使用計劃。

b. 詢價：資金使用計劃獲得批准後，設備采購部門依據《采購與付款內部控制制度》實施詢價並確定供貨單位；購置過程中要遵守優質、優價、技術先進的原則。對由於供應中心的原因導致公司遭受損失的，將根據公司相關制度對具體經辦人及其主管領導進行處理，情節嚴重的調離。

c. 采購合同：針對所有固定資產的采購都必須與供貨單位簽訂購貨合同，購貨合同採用統一確定的合同範本簽訂。

d. 設備驗收：設備采購到貨以後，由設備采購部門及時通知質檢部門進行驗收。質檢部門依據采購合同、《固定資產請購單》實施驗收。驗收完畢後在設備入庫單上簽字並蓋章。

e. 入庫：倉儲部門依據質檢部門驗收的入庫單辦理入庫手續。入庫單項目必須填寫完整、經驗收蓋章方可辦理入庫；入庫單一式三聯，設備采購部門一聯、倉儲部門一聯、財務部門一聯。

f. 付款：設備采購部門依據采購合同，在資金計劃批準的月份填制《固定資產采購付款通知書》交財務部審核。財務部在審核采購合同和資金計劃的基礎上辦理付款。

g. 部分設備在分期付款或生產經營急需的設備情況下，經總經理批准，設備采購部門可以在無資金計劃的情況下預先採購，並依據合同分別在不同月份申報資金計劃。

2． 自製固定資產

（1） 自製固定資產的建造須按照《工程項目內部控制制度》的要求進行管理。

（2）在此項目資產完工後，施工監理部門、施工單位、資產使用部門、基礎部門根據國家法律、法規以及相關合同的要求共同實施驗收。

（3） 基建部門要依據驗收合格後的資料及時辦理施工結算，編制 相應《固定資產卡片》和檔案資料。

（4）項目竣工並經審計部實施審計後，由財務部協同基建部門辦理竣工資料，並依據竣工決算表填制《固定資產登記簿》。

3． 固定資產日常管理

資產使用部門應按固定資產相關細則的規定，對固定資產的技術能力、使用年限、凈殘值、大修理及日常維修情況進行查定並做好相關記錄。

（1） 建立資產管理卡片。設備管理部門依據相關資料中每項資產的名稱、類別、開始運行時間、來源、使用年限、資產使用和管理部門、存放地點、有無租賃等信息，審核資產管理系統中相關信息，生成新的連續編號固定資產卡片等相關信息，並及時將固定資產卡片和固定資產標簽送交實物管理部門。固定資產卡片應按照資產類別即設備類和線路類等類別建立。設備類固定資產卡片按照固定資產目錄「節」的資產為父卡片，相應「點」資產作為子卡片核算。父卡片價值、折舊等資料等於其所有子卡片總和。對於同一機架、同一型號、相同價值的點資產可以合並為一張子卡片處理，擴容的點資產單獨建字卡片。

（2）建立固定資產實物台賬。實物管理部門監督資產使用部門粘貼固定資產標簽。實物管理部門根據連續編號的固定資產卡片補充更新其固定資產實物台賬，以便正確地反映固定資產數量的變化。實物管理部門負責定期檢查資產使用部門固定資產實物台賬匯總表並簽字。資產使用部門也應及時更新本部門固定資產實物台賬。

（3）建立固定資產明細賬。財務部門檢查收到的連續編號的資產交付明細表（在建工程轉為固定資產的資產交付明細表另附有設備清單和工程設計圖紙）、驗收報告、資產外購票據、驗收單資產調撥單及捐贈文件等，並附在記賬憑證後，形成固定資產明細賬。財務部門負責人或其指定人員負責定期審閱固定資產財務明細賬。財務部門在登記固定資產卡片時，應與固定資產財務明細賬核對，保持兩者一致。

（4）登記並備案資產產權屬證明。公司行政部門負責人依據設備管理部門的意見辦理資產的權屬證明。權屬證明原件由檔案管理部門保存，其他人員如需查閱或復印時由其所在部門經理在查閱申請單上簽字。

（4） 固定資產的安全管理。固定資產管理部門、使用部門要按照安全防範制度對固定資產進行管理，確保固定資產存放處防火、防盜、防水、防銹等，實物管理部門、資產使用部門以及安全保衛部門責任人負責定期進行巡視檢查，處理安全隱患，並填列粘貼於固定資產現場的實地檢查表。

（6）財產保險辦法。為了防範風險，根據公司下發的指導意見，固定資產管理部門和財務部門共同商議，對價值較大或風險較高的固定資產提出投保財產保險的具體辦法並上報公司主管領導審批。

（7）計提折舊。財務部門按照公司會計政策及各種相關的會計准則，每月根據資產類別、折舊年限統一計算當月折舊，並編制記賬憑證，由財務部門經理或授權人復合並簽字確認。財務部門計算折舊率指標，並對個指標進行分析性復核和合理性測試，編制分析報告，對異常變動註明原因，以保證折舊的存在性、完整性和准確性。分析報告由財務部門經理簽字確認。

（8）計提固定資產減值准備。實物使用部門根據公司資產減值准備管理辦法和具體指導意見，定期向財務部門報送減值資產（包括經營性租出和融資性租入的資產）清單，財務部門將減值資產整理匯總後列出減值資產清單，交固定資產管理部門會簽，由財務總監審核報總經理辦公會討論審批。財務部門根據審批結果及時辦理固定資產減值准備計提或調整。

4． 固定資產清查和盤盈、盤虧

（1）公司根據資產重要性分類及對應的循環盤點制度的具體規定，每年應進行不定期的固定資產循環盤點，由實物管理部門制定盤點程序並牽頭組織資產使用部門、財務部門、審計部門進行實地盤點清單，將資產實物與固定資產卡片（或無形資產管理部門及使用部門的台賬）逐一核對、清點，填寫盤點表。對經營性租賃資產、融資性租賃資產、閑置資產、待處理資產應在盤點表中單獨填寫。對盤盈、盤虧、閑置、毀損、報廢的資產必須記入盤點報告，同時應編寫閑置或待報廢資產匯總表。對存在的賬實不符的情況要出具盤點差異報告。

財務部門應制定監盤制度，並據以對整個盤點過程進行監督及抽查，出具抽查報告。管理部門清查土地、房屋的權屬證明，確定資產的權屬，並填寫清查表。法律部門負責人從合法性、合規性方面配合綜合管理部門清查權屬證明，對權屬不清楚的要查明原因，及時補辦有關手續，並由實物管理部門備案。

資產使用部門負責人需對盤點表和資產清查表審核確認並簽字。盤點工作結束後應由實物管理部門匯總出具閑置或待報廢資產匯總表、盤點報告和差異報告，財務部門出具抽查報告，由實物管理部門、資產使用部門和財務部門會簽後及時上報公司主管領導審閱。

（2）固定資產盤盈、盤虧。實物管理部門編制固定資產盤盈、盤虧報告，上報公司主管領導。各級主管領導依據審批許可權簽署處理意見，並下發執行。財務部門根據下發的處理意見進行固定資產增加或固定資產減少的財務處理，並會同實物管理部門及時增加或修改資產卡片。

5． 固定資產處置

（1） 閑置固定資產的退庫與調撥。資產使用部門的資產保管員根據清查結果發現閑置資產後及時上報本部門負責人審批，報固定資產管理部門、財務部門辦理固定資產的退庫手續。

調撥資產應填制寫資產交付明細表或資產調撥、轉移單送交部門負責人審批。並及時更新實物台賬中的資產信息，財務部門根據實物管理部門的通知，更新固定資產信息。

（2）固定資產報廢。固定資產使用部門根據資產使用情況定期向實物管理部門提交待報廢資產使用情況說明書，實物管理部門審批固定資產報廢申請。實物管理部門組織技術小組進行技術鑒定並請上級主管部門參與，出具技術鑒定報告。

對需要報廢的，則由實物管理部門將資產移交倉儲部門，同時使用部門更新自己的固定資產台賬。實物管理部門將固定資產報廢申請表和資產報廢清單送交財務部門申請資產報廢，財務部門據此辦理相應會計核算。

3. 怎樣填制固定資產明細分類賬

為了反映和監督各類或各項固定資產的增減變動情況，管好用好固定資產，除了進行上述的總分類核算外，還應在"固定資產"科目下按固定資產的類別，分設"生產經營用固定資產"、"非生產經營用固定資產"、"租出固定資產"、"未使用固定資產"、"不需用固定資產"、"土地"、"融資租人固定資產"七個明細科目，此外，還設置"固定資產卡片"和"固定資產登記簿"進行明細分類核算。

固定資產卡片，是反映各項固定資產詳細情況的明細賬。它是按每一獨立的固定資產項目為對象開設的。企業凡是新增加一項固定資產時，應根據有關交接憑證，如固定資產移交清冊、交接單、調撥單等，開設一張卡片。凡調出、報廢清理固定資產時，應將卡片注銷，另行保管。固定資產卡片應由會計部門填制一式三份，一份留存作為固定資產明細核算之用；一份由固定資產的管理部門登記、保管；一份由固定資產的使用車間、部門登記、保管。

固定資產卡片是固定資產明細分類核算普遍採用的形式，它不僅反映了固定資產的原始價值，又反映了固定資產的折舊和大修理等情況。企業固定資產管理部門登記、保管的卡片應定期與固定資產使用的車間或部門核對相符。固定資產的調入、調出、報廢清理、內部轉移以及修理和停用等情況，都應根據有關憑證在卡片中進行登記。固定資產卡片應該專設的卡片箱存放，在箱內按照固定資產的使用車間、部門、類別和編號排列。

為了反映固定資產的增減變動和結存情況，藉以控制固定資產卡片，會計部門還應設置"固定資產登記簿".這是按照固定資產的類別和使用、保管的車間、部門進行核算的固定資產賬簿，是固定資產的二級賬。按每一類固定資產開設賬頁，並按使用、保管部門設置專欄。固定資產發生增減變動時，應根據經過核簽後的憑證逐筆或匯總記入登記簿，只記金額不記數量，並結出月末余額。

固定資產在企業內各使用部門之間的內部轉移或類別的變化，由於不影響企業固定資產總值發生增值變動，可不進行其總分類核算。但為了如實地反映固定資產的實存情況，應在"固定資產卡片"和"固定資產登記簿"中進行登記。

固定資產登記簿的各類固定資產金額總和以及固定資產卡片上各項固定資產原價總和，都必須與總分類賬的"固定資產"科目的余額核對相符。

4. 什麼叫資金集中管理

資金集中管理方案
概述

資金運動是企業經濟活動的本質，理財則是市場經濟條件下最基本、最重要的一項管理活動。隨著社會主義市場經濟的深入發展，市場概念的不斷延伸，資金時間價值觀念的增強，商業銀行的資金管理
機制引入企業集團已成為現實。除銀行外的各種性質、各種形態的專業性金融實體不斷涌現，資金集中管理的操作模式越來越多地被人們所接受，它的建立和運作，為實現資金管理的規范、有序和高效提供了有效的管理手段。

金算盤VPS.TM資金集中管理軟體是一套基於純B/S結構的現代企業資金管理的整體解決方案。它萃取了現代企業資金管理的精髓，能同時支持多種資金管理模式，使整個企業的資金管理流程更加清晰流暢，並遵照數據大集中、應用大集成、管理大集權的設計原則，實現資金預算、資金智能分析、投資管理、融資管理、存款管理、資金結算、國際結算、票據管理、匯票管理等一體化業務管理，並能與金算盤VPS.FM和8e/ERP無縫集成，全面提升企業的核心競爭力，幫助集團企業從優秀走向卓越。

應用框架

特點

適合各種資金管理模式

金算盤資金集中管理軟體具有靈活的架構和任意組合的子模塊，能夠適應各種資金管理模式，如：統收統支、撥付備用金、結算中心、內部銀行、財務公司等，能適應各種不同的賬戶管理模式，強化賬戶和資金管理，避免資金賬外循環，資金流向清晰。

先進的技術架構

採用跨平台（UNIX,LINUX,WINNT/2000/XP/2003）多層 B/S 架構；全面採用網路計算技術，網路化管理，移動辦公；體系開放、支持電子商務；實現集中式管理、動態核算，實時監控；基於web的全面應用。

資金管理門戶

資金管理門戶，為企業應用提供了統一的入口，並以角色為中心，將軟體功能、關鍵資金信息、企業相關資料、資金預警等信息自由組合成個性化的操作主頁。

大型集團應用

支持同一系統中多級結算中心的應用，各結算中心數據相對獨立；支持集團內部各企業之間的網上交易；支持跨結算中心的業務處理和查詢分析；能靈活設置操作員對任何結算中心、任何經營單位、任何業務類型的任何操作許可權；能同時處理上市公司和非上市公司資金業務，適用於特大型企業集團復雜的組織機構管理。

業務管理全面

業務覆蓋面廣，能適應企業集團現階段和可預計未來的各種應用，包括：收款付款、內部結算、國際結算、存款取款、貸款還款、資金拆借、資金調撥、銀行劃撥、籌投資管理、信用管理、外匯買賣、票據管理、利息計算、利息結轉、利息調整、銀行對賬、金融信息平台等等。

支持多國別應用

系統支持多語種、多幣種和國際通用的結算制度，為集團國際化發展的需要提供了實用的系統平台。

工作流管理

提供標准、統一的功能來完成各業務流程的設置和執行，各業務環節具有獨立和開放的結構，便於靈活應對由於集團管理模式的改變而導致的業務流程變化。

網銀綜合分析

提供一個統一平台可實時獲取各個銀行的數據信息，能夠實現網上收/付款、交易狀態查詢、余額查詢、明細查詢、銀企對賬等，能通過數據挖掘工具對集團銀行存款進行多維分析，輔助領導科學決策。

業務財務一體化

財務信息來源於業務數據，所有業務單據都能夠自動生成財務記賬憑證，數據來源的唯一性，能保證信息的一致性和及時性，並且大大減輕會計的工作量

資金智能分析

資金智能分析系統採用數據倉庫技術，並通過對資金數據的收集、管理、分析及轉化，使數據成為可用的信息，從而獲得必要的洞察力和理解力，更好地輔助決策和指導行動。

快速適應業務變化，深度滿足用戶需求

系統具有很強的應變能力，能夠根據用戶的業務發展變化的需要快速形成客戶度身定做的產品。

主要功能

資金分析

提供資金存量分析、資金預測分析、預算結構分析、單位結構分析、資金預算執行趨勢分析等分析報表；實現資金明細信息和資金余額信息的多維分析，實現資金余額的同比分析。

金融信息平台

提供金融信息平台，能實現與商業銀行聯網支付、自動收款、自動對賬，實時查詢、綜合分析不同商業銀行的資金信息。

現金預算

提供現金預算編制、預算上報、預算審批、預算下發和預算控制，能對預算執行情況進行綜合分析，提供現金預測、能自動產生現金流量表。通過事前預算和預測、事中監督和控制、事後分析和考核，提高集團整體資金管理水平。同時支持剛性預算和柔性預算，以滿足具體應用的需要。

國際結算

管理國際貿易結算的各種單證，對信用證結算的各個環節進行全面、細致的管理與分析。提供外貿單證、信用證申請、進口信用證、出口信用證以及外匯業務管理與分析。

票據管理

對支票匯票等重要票據的管理，提供票據申請、開具、保證金計息、匯票到期提醒、支付匯票、匯票罰息等管理功能。

承兌匯票管理

對商業承兌匯票、銀行承兌匯票的管理，提供票據登記、託管、托收、貼現、質押貸款、回購貼現、委託背書等管理功能。

往來結算

提供單位進賬單、收款單、付款申請、付款審批、付款單、內部結算等詳細業務管理，能全面跟蹤和分析往來資金狀況。

風險管理

提供風險控制、風險分析、資金頭寸預警等。

存款管理

提供集團內部活期存款、定期存款管理，銀行活期存款、定期存款管理。

融資管理

集團統一對外融資，可大大降低融資成本，提供融資申請、融資審批、融資貸款、融資還款和融資分析等。

企業貸款

提供貸款申請、貸款審批、企業貸款、貸款展期、到期催款、企業還款和貸款分析等。

優勢

實時監控

能夠通過網路實時監控集團及下屬各經營單位的資金流動，防範資金風險。

集中管理

高度集中經營單位資金，為集團化運作提供資金保障；統一管理集團資金信息，為集團領導科學決策提供支持；真正適應大型集團多組織機構、跨地域經營的復雜應用。

國際接軌

融入了國際通用的資金管理慣例，不但適應國內資金管理模式，也能兼顧香港、台灣等地的資金管理模式。

客戶利益

高度集中集團資金，整體運作，提高效益；
強化現金預算，降低財務風險；
實時監控集團資金分布和使用情況，防範資金風險；
自動獲取銀行信息，在線收付和分析，提高工作效率；
全面管理集團內外部資金結算，降低結算成本；
合理調配資金餘缺，提高資金使用效益；
綜合分析資金信息，為領導提供決策支持。
目錄

1. 前言
2. 資金管理體制改革的必要性
3. 新型資金管理模式的選擇
3.1 資金管理的基本原則
3.2 運行框架
3.3 業務處理流程
4. 信息化解決方案
4.1 解決方案的總體目標
4.2 解決方案中蘊含的管理思想
4.3 解決方案的網路結構及資料庫平台
4.4 解決方案的應用軟體功能結構
4.5 在系統實施過程中遇到的問題
5. 應用效果
6. 結束語

一 前言

新經濟來勢洶洶，這對傳統國有大中型企業是另一場嚴峻的考驗。但機會同樣誘人，新的形勢使信息化之路從未如此清晰地擺在面前，企業同樣可以借勢實現管理革新和效益的飛躍。河北省峰峰礦務局的經驗也許能給出一點啟示。作為國家520家大型重點企業之一，一個十足的傳統和正在扭虧脫困的企業，峰峰礦務局以資金管理信息化為突破口，以財務管理信息化為核心，走出了管理信息化成功的第一步。
峰峰礦務局（以下簡稱峰峰）是以生產優質焦煤和電廠動力用煤而著稱的特大型國有煤炭企業，1949年9月建局。1977年該局年產原煤突破1000萬噸，至今千萬噸規模已保持20多年。
峰峰全局現有8個生產礦井，總設計能力795萬噸，實際年產原煤1000萬噸; 有2座局屬大型中央洗煤廠，3座礦井洗煤廠，設計入洗能力620萬噸，核定能力670萬噸，實際年產精煤300萬噸; 另2個在建礦井，設計能力210萬噸; 7個多種經營地面工廠，4個施工安裝企業，44個二級核算單位。到2000年末，全局在冊職工65338人，離退休人員30148人。如此龐大的機構後面是不堪重負的企業管理，其中資金管理問題最為突出。

二 資金管理體制改革的必要性

由於體制的原因，多年來，資金管理是困擾峰峰的難題。資金管理長期處於上下交錯的分管模式，企業集中管理的資金比重嚴重不足，大約只佔貨幣資金總量的50％。由於主支出（約占總支出的70％）集中在局，造成了調控力度不足，再加上資金的總量缺口，企業資金運作非常緊張。1999年峰峰煤炭收入比1996年減少近6億元，2000年的資金缺口近2億元，嚴重影響了資金結算。
從1982年至2000年的 18個年頭里，峰峰一直採用一種不完善的內部銀行體制。到2000年10月末，局內部總貸款與實際外部貸款比例為3.73∶1，局內部凈貸款與外部貸款比例為2.08∶1。1996年末該局內部貸款近9.7億元，2000年10月末比1996年增加5.5億元，而且還處於增加的趨勢，內部貸款膨脹造成內部資金運轉失常。
內部銀行這個曾經為峰峰資金管理做出過很多貢獻的部門，現在成了問題的焦點。剛開始的時候，內部銀行的運行確實對節約資金運行成本、深化內部經濟核算起了不小的作用。但隨著經濟的發展和經濟問題積累，內部銀行的問題也越來越突出。一些直接問題被內部貸款形式緩滯起來，使一些矛盾暫時得到緩解，而這些問題最後從內部銀行存貸、支付的脫節現象表現出來，使後果更加嚴重，而且它為新形式的大鍋飯提供了條件。

三 新型資金管理模式的選擇

現實的壓力使峰峰不得不考慮採用資金結算中心管理模式。峰峰認為，資金集中管理有利於集中主業優勢和結構調整，使內部單位直接面對市場。而且這種模式是國內外先進企業比較通用的做法，已經被證明是行之有效的資金管理手段，也適合峰峰的具體情況。

（一）資金管理的基本原則
1．抓大放小 放開經營、自收自支
峰峰按照集中優勢、加大主業發展的原則，對內部單位管理分類方式進行了重新調整。對於優良資產部分實行集中管理；對正常生產礦井、局屬獨立洗煤廠及涉及全局主要生產經營的機關分流單位實行局結算中心管理；其他單位均不在資金結算中心管理，即抓大放小，放開經營，自收自支。
2．分灶吃飯
主要有三層含義。一是各單位的所有收入存到結算中心，所有支出根據預算通過結算中心支出，結算中心的收、支、余與外部銀行相對應，完全按外部銀行管理模式運轉。二是停止沒有資金保證的內部貸款，局結算中心確有結余才能放款，保證各單位之間互不侵佔。三是按照規定順序，局結算中心將優先結算上繳款項和主支出，其他資金由各單位安排。
3．集中管理
對在局結算中心實行賬戶集中管理的單位，由局統管賬戶，一律不得在外部銀行開戶，單位的所有收入必須進入局統管賬戶。
4．分戶收支
在局結算中心開戶的單位分設收入戶和支出戶，各項收入進收入戶，支出統一由支出戶支付，實行收支兩條線管理。
5．臨櫃監督
參照外部銀行櫃台前移、臨櫃監督的做法，為方便工作，局資金結算中心對集中管理單位實行計算機聯網，局在各單位設置終端和1名錄入員，負責及時辦理結算業務。
6．預算管理
資金結算體制改革後，各單位必須進一步加強貨幣資金預算管理，收入預算要認真組織落實，所有支出要納入預算，而且要嚴格按預算執行，不得發生預算外支付。

（二） 運行框架
局結算中心集中處理銀行貨幣收支、結算業務，所管礦廠設置一名操作員。操作員由局派駐，操作員接到礦廠業務後傳輸到局結算中心，由結算中心集中處理。局結算中心設置審核、記賬等財務人員。
結算中心設置銀行的櫃台前移系統。各單位的資金收支採取"集中管理，統一開戶，分戶核算"。納入集中核算的單位一律撤銷銀行賬戶，結算中心根據預算和各單位的收付款申請及資金結余情況，進行統一直接收付。各單位的收支申請，由局結算中心派駐各單位的操作員通過電腦網路向結算中心提交或領取備用金，在結算中心管理其現金、轉賬、匯兌等各類會計業務。結算中心與下屬單位以及開戶銀行進行電腦聯網，實行網路化財務管理和會計核算，自動生成各種實用的會計資料，與銀行自動勾兌資金收付賬目，隨時做到賬實兩清。

（三） 業務處理流程
該業務流程為收支兩條線模式。收入線：主營業務收入一律進入結算中心賬戶，結算中心將收到款項分到單位明細賬戶，礦廠零星現金收入直接交入局在礦廠附近銀行開設的指定賬戶，單位送款人員將銀行回單送交操作員，記入該單位明細賬戶。支出線: 根據內部資金支付審批處理程序，將審核定案的支付通知書交與駐礦操作員，礦操作員輸入計算機，局結算中心實行臨櫃管理，專職人員按程序進行審核，予以支付。業務處理完畢，礦操作員打出業務通知單送給礦廠財務科做會計處理。
局結算中心對"銀行存款"進行核算，"銀行存款"按單位分明細，礦廠設置"結算中心存款"與之相對，收到和交納的承兌匯票仍按輔助登記管理，要對承兌匯票設專門人員，進行單項管理。職工開支用款由局統一安排。各礦廠均核定適量現金供作為備用金，提款申請手續由駐礦操作員傳局，支付審核程序同上。局結算中心在銀行開設主賬戶，局結算中心為操作方便，在礦廠附近開設分賬戶，便於交款，為保險起見，分賬戶設收款賬戶，只收不支，設支款賬戶，但需與銀行簽訂保證協議。 (如圖)
，加之安易公司實施有方，4個月後，即2001年1月1日起，峰峰資金管理系統進入正式應用階段。目前全局70%以上的資金都納入集中管理，應用安易軟體的單位共有21個。
在實施過程中，雙方的密切配合保證了項目的順利完成。經過協商討論，雙方共同確定了峰峰資金管理信息系統實施項目小組，制訂了項目實施的目標、項目實施計劃、項目管理協調機制等實施規劃，依據分階段實施、分步驟進行的科學實施策略，實現"外力推動"與"內力驅動"的有機結合，力圖避免因組織不善、推動不力而造成的項目失敗。
盡管實施比較順利，但峰峰也遇到了一系列問題，其中最關鍵的是"人"的問題。
首先是"人"的思想問題。由於峰峰各單位經濟普遍困難、資金極度緊張，很多員工對資金管理體制改革在思想上一時存有抵觸情緒。經局領導反復研究，峰峰採取了"統一配置微機、統一安裝市話、統一應用軟體、統一委派人員"的"四統一"政策。即由局財務處統一出錢為各單位無償配備一台資金管理專用微機，無償安裝一部網路系統專用電話，使用統一的資金管理應用軟體，並向各單位統一派駐一名資金調度員進行現場管理。"四統一"保證了峰峰礦務局資金管理體制改革的順利進行。
其次，是"人"的素質問題。由於峰峰礦務局沒有專業的信息技術廠家，對如何構建適合於自己的管理信息系統心中沒有多大的把握。在實施過程中，安易公司為峰峰局的信息系統的建設做了大量的工作。安易公司實施項目組首先進行業務調研，准確把握和描述了峰峰的應用需求。在此基礎上為峰峰制訂了合理的技術解決方案。

五 應用效果

峰峰局結算中心現有直接工作人員19人，其中10人長期駐在下屬聯網的10個單位。目前，結算中心統管著方圓百里的60多個銀行賬戶，平均日統管資金達5000多萬元。從2000年下半年開始試運行，2001年開始正式運行，近一年來，該系統取得了預期效果。
1．直接效益。由於實行集中開戶，資金集中在結算中心賬戶上，內部單位只是一個賬戶上的內部劃撥，不動用外部資金，使貨幣資金的周轉率加快，貨幣資金最佳持有量減少，貨幣資金使用效益明顯提高，賬戶存款直接佔用減少，也可直接提高了資金周轉率。經初步統計需要集中管理的單位賬戶有100多個，每個賬戶平均佔用15萬元，佔用資金1500萬元，集中賬戶後需要30個賬戶，至少節約周轉資金近千萬元，資金周轉率大為提高。
2．建立了符合市場經濟規律的新型資金管理體制。局結算中心實行分灶吃飯、自收自支、不準透支的結算辦法，有效杜絕了資金大鍋飯。目前效益好的下屬基層單位對局實行的資金集中管理模式非常滿意。
3．強化了資金預算管理。由於應用管理信息系統，實現了預算跟蹤分析與資金流轉分析，提高了資金管理質量。
4．保證了重點支出。今年上半年該局生產經營形勢雖然仍然十分困難，但與往年相比，經營主支出已基本保證，非生產急需支出開始降低，在產品銷售收入同比降低1703萬元的情況下，現金流量結余凈增加6083萬元，顯示峰峰礦務局集中控制資金能力加大，解決主要項目支出能力增強，確保了全局生產經營的正常進行。
5．降低了企業經營成本
原煤庫存比2000年同期下降了3萬噸，降低庫存成本360萬元，管理費用減少了40萬元，減虧增利2908萬元。
6．加強了監管，減少了漏洞。局結算中心運行後，資金與效益直接掛鉤，虛盈實虧已難以掩蓋，同時由於計算機軟體程序的規范化和透明化，對不合理支出也得到有效控制，采購成本比2000年同期下降了500萬元。
7．進一步加強和完善了基礎工作，確保了財務信息及時、准確、完整。

六 結束語

作為一家典型的大型國營企業，峰峰礦務局所面臨的困境相當有代表性。面對如此嚴峻的現實和繁雜的頭緒，企業常常找不到信息化的突破口，而大而全的方案不僅實施起來困難重重，而且需要投入巨額資金。峰峰選擇從財務入手的做法有效地解決了關鍵問題，而且沿著這條路走下去，其他的問題也會迎刃而解

5. 內部企業為什麼要通現金流清往而不是內部往來結算單

為企業發行債券，都會影響現金流入和流出的平衡，影響企業集團經營和財務活動的效率，它還擔負著集團公司的理財任務。財務公司向集團提供金融服務，追求集團整體效益是財務公司的第一目標，要減少或消除貨幣資金管理中的錯弊行為，除了依法加強外部監督外，還需要建立一套完整的內部控制體系。「三個中心」：指結算中心、融資中心和資本運作中心。
首先。
1、控制和管理，它是企業集團流動性最強，對各項要款必須列明用途、擔保等業務。
（二）區別之處
結算中心，各分公司根據結算中心所定的最高現金保存額，將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各分公司超過核定定額的現金時，必須事先向結算中心提出申請。對申請處理一是逐項審批制。
2，由人民銀行批准。「兩個立足」：一是立足集團內，依託集團，作為集團公司的子公司而設立的，所以，提高資金使用效率，與目標成本管理、企業內部經濟責任制有機結合，並對其進行監督、考核，這使得三者具體實施時有相似的特徵：
1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號）進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權、更有效地控制資金。
2.財務公司與內部銀行。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，通過吸納企業下屬各單位的閑散資金，調劑餘缺。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平後、單位為外圍層，通過產權安排。由於地位不同而決定了財務公司與結算中心的功能有著明顯的不同；統一撥付各成員或分公司因業務所需的貨幣資金、戰略等，提供買方信貸、消費信貸。結算中心在對資金進行管理時、經營權，不具有任何法人效應。由於其流動性強，必須經過經營者或其授權人批准。可以看出結算中心方式並不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本，獲取最大收益，所以，還有外匯、聯合貸款。
可以看出，財務公司模式比設立結算中心方式優在職能作用上，資金控制的集權與分權的程度，能比設立結算中心更全面，現代企業的高級組織形式。建立內部銀行方式，雖實現了資金的集中管理，調整了原有資金的分布方式，改善了資金的運行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由於內部銀行方式只是企業集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮其潛在的能力，受到人民銀行的監管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規范較薄弱。內部銀行方式只能開展內部結算，且受時間限制，是高度集權控制，資金高度集中，不符合現代企業制度的要求，不是金融結構，不能對子公司開展貸款業務，不具備金融功能，行業性強，專業性弱。；二是超許可權審批制，超過分公司經理審批許可權的部分，對貨幣資金流轉過程的各個環節進行事前、事中的防範和事後的評價。
對企業集團來說，資金控制涉及集權與分權的管理體制、成員單位的存款，財務公司要主動為集團服務，與集團財務部門一起為集團公司設計一套科學的財務管理方法，將企業成員單位的資金集中起來.各分公司之間的現金收付和結算事項一般不直接對外進行。它通常設立於財務部門內。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得，也就是在企業集團內部所屬各子公司或分部是否有資金使用決策權，可以更好的運用到管理中、服務集團；二是立足法規內，嚴格按照《集團財務公司管理辦法》經營。
（三）財務公司方式
財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。
其經營范圍除抵押放款以外；其次，財務公司吸收集團，是一個獨立運行的職能機構。
結算中心有以下主要職能：集中管理各成員或分公司的現金收入，建立內部資金結算體系和價格體系，並通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動、技術上有密切聯系的企業，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯。財務公司應以資金為紐帶，實現在信息、人才和管理上的有機結合。

二、資金控制模式比較

三種資金控制模式各有優缺點，通過對它們的比較分析，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的，監控貨幣資金的使用方向。結算中心與財務公司最本質的區別在於。由於資金控制的目標是防止企業發生支付危機，更好地組織和運用資金、內部銀行與財務公司比較而言企業集團。因此，確立什麼樣的資金控制模式在企業集團中就顯得至關重要。

一、集團公司資金集中管理的主要控制模式

一般而言，集團公司貨幣資金有三種主要控制模式：
（一）設立結算中心方式
結算中心通常是由企業集團內部設立的、易於變現的特點、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織。作為企業生存與發展的基礎——貨幣資金，提供貸款、投資服務；統一對外籌資，確保整個集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現金流入凈額和相關的利息成本或利息收入；核定各分公司日常留用的現金余額。
（二）設立內部銀行方式
企業內部銀行是引進商業銀行的信貸與結算職能和方式於企業內部來充實和完善企業內部經濟核算的辦法，一般依附在企業集團總部的財務部。主要是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑，融通運用，是以一個或多個實力強大，利用財務公司這個金融平台，將產業資本與金融資本連接起來.結算中心與財務公司，統一調配，減少資金佔用、集團組織設計的變化，管理上市資金，為成員單位兼並、重組提供服務，壯大自身利潤是實現這一目標的手段。
財務公司的定位是其生存與發展的基礎，應體現「兩個立足」，辦成「三個中心」。
從財務公司的功能看、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務，已被證明是實現貨幣資金內部控制目標的有效手段。但是這種制度在企業的實踐發展還不平衡，提高資金使用效率，辦成「結算中心」、控制風險最高的資產。如果內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效控制，就可能導致重大投資的失誤，各分公司也不直接對外借款，而是由資金管理中心（即結算中心、內部銀行或財務公司）統一對外辦理，辦成「資本運作中心」。
隨著國企股份制改造步伐的加快，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，各成員企業或分公司收到現金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用，主要是進行企業內部日常往來結算和資金調撥、運籌，經營者或其授權人批准後方可撥出、數額、時間：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業集團的內部管理機構，活化與加速資金周轉速度，一些企業只是停留於內部資金調度的功能，對控制企業內部資金流量、流向。
（一）相似之處
三種資金控制模式都是資金集中管理的體現，目標都是為了通過資金流動有效控制經營與財務活動，獲取最大收益，而其主要職能在於涉及資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，辦成「融資中心」；再次，協助證券商推薦集團成員單位上市、流程的功能並沒有應有的重視，各有各的適應對象，同時又稍顯不足，可以說財務公司是更理想的資金控制方式。隨著國企股份制改革步伐的加快，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯，辦理內部各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構

6. 新政府會計制度下，行政單位資產調撥的會計處理

無償撥入固定資產，借：固定資產，貸：固定基金。

根據《事業單位會計准則》和《事業單位會計制度》規定：行政事業單位固定資產核算要通過「固定資金」科目，在反映固定資產增減變化的同時，相應反映固定資金的增減變化。「固定資金」與「固定資產」是相對應的科目，用以核算監督國家在事業單位擁有的固定資產基金。

購進固定資產的會計分錄

借：固定資產

貸：非流動資產基金--固定資產

借：事業支出或經營支出

貸：財政補助收入

但是如果是上級幫下級購買以後無償調撥給下級，那麼經費支出是記在上級的，所有權還是上級的，下級只是使用，可以按照名義金額1元入固定資產和非流動資產基金賬，不需要做經費支出。

7. 銀行業務有哪些分類

1、最通用的分類是：負債業務（商業銀行形成資金來源的業務），資產業務（商業銀行運用資金的業務），中間業務（銀行不需運用自己的資金，代客戶承辦支付和其他委託事項而收取手續費的業務）；

2、資產業務

資產業務，是商業銀行的主要收入來源。

3、中間業務

中間業務又稱表外業務，其收入不列入銀行資產負債表。

8. 資金集中管理都有哪些模式

(一)結算中心模式
結算中心是集團資金集中管理的最初階段，是集團母公司設置的，專司母公司、子公司及其他成員企業現金收付及往來業務款項結算的財務職能機構。結算中心集中管理各成員或分公司的現金收入，統一撥付各成員企業結算業務所需要的貨幣資金，統一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結算等，特徵是「收支兩條線」。
(二)內部銀行模式
集團公司內部銀行是在結算中心基礎上發展起來的，它又增加了內部融資信貸職能，
財務結算中心是根據集團財務管理和控制的需要在集團內部成立的，其功能主要包括以下幾點：
(1)結算功能。結算中心為所屬公司開立結算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統一集中管理，結算中心成為名副其實的資金樞紐。
(2)監督功能。集團通過結算中心的窗口觀測所屬成員的經濟信息；透過資金結算，掌握、控制子公司的經濟行為。
(3)信息反饋功能。通過結算中心可隨時摸清企業集團成員單位的營運狀況；透過現金流量的變化尋求管理的重點、難點和要害，幫助集團決策層加強微調整合。
結算中心的作用主要體現在企業集團通過結算中心這個管理系統達到控制資金流向。它有利於資金的統籌安排，合理調節；有利於企業集團集中財力，減少內部的資金積壓，盤活沉澱資金，減少銀行貸款和降低貸款利息；有利於減少資金的體外循環，加快資金的周轉。放式的結算中心。一般是將企業的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作，在內部銀行統一調劑，融通運用，通過吸納企業下屬各單位閑散資金，調劑餘缺，減少資金佔用，活化與加速資金周轉速度，提高資金使用效率，並與企業目標成本管理、內部經濟責任制有機結合，對下屬企業進行監督、考核和控制。
內部銀行引進商業銀行的信貸、結算、監督、調控、信息反饋職能，發揮計劃、組織、協調作用，並成為企業和下屬單位的經濟往來結算中心、信貸管理中心、貨幣資金的信息反饋中心。內部銀行的主要職能如下：
(1)融資信貸職能。以資金有償佔用的原則，引人信貸機制，運用利息杠桿調節作用，促進企業內部資金使用效率、效益；集中和吸納企業下屬各單位的貨幣資金，利用信貸杠桿進行內部資金融通，並盡量減少對外借款。
(2)結算職能。內部銀行對下屬各核算單位及其之間的經濟往來，諸如：原材料、燃料、動力供應，產成品與半成品的轉移、勞務提供、器材設備的供應、商品采購、庫存、銷售、服務及營業費用發生以及各種費用支出、解繳、資金調撥等，都運用企業內部結算價格和相應的內部支付手段，及時准確地進行內部核算。
(3)監督控制職能。主要通過企業核實的各項資金定額、財務收支計劃、經濟責任制指標體系、結算制度、結算程序、內部結算價格體系、內部合同、經濟糾紛仲裁製度等實現。
(4)信息反饋職能。通過內部銀行核算資料，准確反映企業和下屬各單位的收入、支出、節余情況.
外匯資金集中管理方案:
「集中管理+境外放款」、「集中管理+內部結售匯」、「集中管理+外幣委託貸款」、「集中管理+內部資金調劑」等外匯資金管理模式。

9. 固定資產內部轉移賬務如何處理

固定資產包括動產和不動產，固定資產可能轉移到企業外部，也可能是企業內部轉移，內部轉移可能是總分機構間轉移或者是集團公司內母子公司之間的轉移。
固定資產是指企業為生產產品、提供勞務、出租或者經營管理而持有的、使用時間超過12個月的，價值達到一定標準的非貨幣性資產，包括房屋、建築物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產經營活動有關的設備、器具、工具等。固定資產是企業的勞動手段，也是企業賴以生產經營的主要資產。從會計的角度劃分，固定資產一般被分為生產用固定資產、非生產用固定資產、租出固定資產、未使用固定資產、不需用固定資產、融資租賃固定資產、接受捐贈固定資產等。
1、固定資產內部轉移（內部調撥）不需要做賬務處理。只需要在固定資產模塊下修改使用部門和使用人。
2、如必須根據固定資產內部調撥單做分錄，如采購部的電腦給到銷售部，則：
借：固定資產-電子設備-電腦-銷售部
貸：固定資產-電子設備-電腦-采購部

10. 關於同業拆借 總行分行之間借款（調撥資金款項）的問題

說白了就是兩個人，一隻手有點緊，短期借款的錢到其他緊急情況時，錢用完了後面的~~