物流企業供應鏈融資案例分析

❶ 供應鏈融資是什麼和普通的融資有何區別，供應鏈融資的優勢是什麼

供應鏈融資是把供應鏈上的核心企業及其相關的上下游配套企業作為一個整體，根據供應鏈中企業的交易關系和行業特點制定基於貨權及現金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。

供應鏈融資與傳統的融資業務的不同：

本質不同。供應鏈融資的本質是銀行或金融機構信貸文化的轉變，傳統的融資業務的本質從一定的渠道向公司的投資者和債權人去籌集資金。

供應鏈融資的優點：

1、不僅僅讓中小企業能夠實惠，鏈條中的核心企業也可以獲得業務和資金管理方面的支持，從而提升供應鏈整體質量和穩固程度，最後形成銀行與供應鏈成員的多方共贏局面。

2、供應鏈融資不僅有利於解決配套企業融資難的問題，還促進了金融與實業的有效互動，使銀行或金融機構跳出單個企業的局限，從關注靜態轉向企業經營的動態跟蹤，從根本上改變銀行或金融機構的觀察視野、思維脈絡、信貸文化和發展戰略。

3、對於核心企業來說，則可以藉助銀行的供應鏈融資為供應商提供增值服務，使資金流比較有規律，減少支付壓力。同時也擴大了自身的生產和銷售，而且可以壓縮自身融資，增加資金管理效率。

供應鏈融資的原理：

1、先理順供應鏈上相關企業的信息流、資金流和物流；

2、銀行和金融機構根據穩定、可監管的應收、應付賬款信息及現金流，將銀行或金融機構的資金流與企業的物流、信息流進行信息整合；

3、然後由銀行或金融機構向企業提供融資、結算服務等一體化的綜合業務服務；

4、物流、資金流和信息流的統一管理與協調，使參與者，包括供應鏈環節的各個企業以及銀行或金融機構分得屬於自己的「乳酪」，從而進一步提高供應鏈管理效率。同時倉儲物流公司通過對物資的直接控制可幫助金融機構減少信用風險。

(1)物流企業供應鏈融資案例分析擴展閱讀：

有關供應鏈融資的新聞：

CITE 2019區塊鏈創新成果評選結果在第七屆中國電子信息博覽會(CITE 2019)上公布，騰訊雲區塊鏈供應鏈金融(倉單質押)解決方案獲評「CITE2019區塊鏈優秀解決方案」。

該方案將騰訊雲區塊鏈技術與倉單質押融資場景充分融合，結合智能倉儲、智慧物聯網、人工智慧、大數據分析等技術能力，有效解決傳統倉單質押融資過程中的身份信任、風險管控以及效率低下等問題。

❷ 供應鏈金融 案例分析

武鋼為供應鏈中核心企業，為中間商提供融資支持

方案設計：
1.根據交易產品性質，煤炭的強流通廣泛使用等特性，推薦使用存貨質押方式
2.因交易金額巨大，結算方式建議使用國內信用證，接受分批發貨分批付款，保證收款安全
3.使用強勢買方和賣方商業信用，為弱勢中間商提供融資服務

具體流程：
1. 簽訂三方買賣合同，買方武鋼，賣方大秦，中間商A；合同規定大秦於A有回購義務，武鋼於A有付款義務
2. 中間商、銀行、第三方物流簽訂三方合同，保證貨物安全，中間商承擔倉儲等費用
2. 武鋼繳納保證金，開立國內可轉讓信用證給A
3. 大秦發貨到第三方物流，提交國內信用證下單據，銀行核准付款，結算全額款項給大秦
4. 銀行通知中間商到貨，中間商繳納一定比例保證金提貨（可視保證金比例放貨）
5. A憑借武鋼驗收單及其他單據提交武鋼履行付款
6. 武鋼議付信用證
7. 銀行扣除融資倉儲等費用，為中間商結算收入

對於存款最大化問題，建議開立專門回款賬戶，除提供結算服務外，可提供賬目管理投資等服務；開證行、議付行、融資行可為同一銀行，除了信用證相關收入外，可獲得保證金沉澱等。

對於風險問題，因涉及參與者很多，可從核心企業、參與方、物權和債權等方面來分別防範，不再詳述。

希望有用。

❸ 給我舉一個供應鏈合作夥伴之間的案例及分析

供應鏈合作夥伴間進行合作的案例分析
經濟全球化、製造全球化、合作夥伴關系、信息技術進步以及管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了不同尋常的轉變。現在的競爭主體，已經從以往的企業與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環境下，供應鏈管理成為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業管理中得到普遍應用。中國風神汽車有限公司就是其中一個典型範例。
風神汽車有限公司是東風汽車公司、台灣裕隆汽車製造股份有限公司(裕隆集團為台灣省內第一大汽車製造廠，其市場佔有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安雲豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。在競爭日益激烈的大環境下，風神公司採用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略合作夥伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作夥伴企業之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空間優勢；通過設立中間倉庫，實現了准時化采購，從而減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內優化合作，各個節點企業將資源集中於核心業務，充分發揮其專業優勢和核心能力，最大限度地減少了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰略合作充分發揮鏈上企業的核心競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。
一、風神供應鏈結構
在風神供應鏈中，核心企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。「兩地生產、委託加工」的供應鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，並和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作夥伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進行。
在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。
二、風神供應鏈的結構特徵
為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)製造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，並且在全國各地設有多家專營店。供應商、製造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特徵。
首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在法律上是平等的，在業務關繫上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。
其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車製造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優。
第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對「供應-購買」關系，對於風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選夥伴進行組合，省去了重新尋找合作夥伴的時間。
第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系並不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由於顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。
利用風神供應鏈的這些特徵，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主幹供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特徵，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在於它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的結構特徵對制定恰當管理策略的重要性。

❹ 小生拜求物流行業經典案例分析

物流案例:英國巨頭百安居——物流采購網路優勢
2003年10月18日，百安居北京四季青店正式開業。作為國際知名的連鎖建材超市，百安居在中國早已耳熟能詳，但四季青店卻是百安居在北京的第一家連鎖超市。開業當天，慕名而去的顧客如潮水一般，收銀台前的長龍一直延伸到貨場。當天，百安居北京四季青店有三個數字打破同行業世界記錄：停車場內先後停泊了12000輛汽車，賣場共接待了9萬名顧客，全天銷售額達到400萬元。

開業就有這么高的銷售額，是百安居管理層始料不及的。百安居在全球有700多家店，但北京四季青店卻是百安居首次在開業當天就看到那麼多顧客。

一、狼來了

百安居自1999年登陸上海以來，已陸續在上海、蘇州、杭州等城市開設了13家連鎖店，遍布華東、華南、華北和華中。在中國連鎖經營企業協會列出的「2002年家居、建材、家裝」專業榜中，百安居位居總銷售額榜首，並且拿下了單店平均銷售額第一。

在北京亮相的四季青店是百安居全球最大的連鎖店，也是第一家落戶北京的建材超市連鎖店。從2003年開始，百安居已經先後在北京、天津、大連、青島等地陸續開設連鎖店，並計劃在2008年前在北京開出10家店，在中國開出80家店。

近幾年中國房地產業發展迅猛，與之相關的家庭裝潢產業前景非常誘人。但現在即使把中國所有建材超市加起來，也最多隻能滿足這個市場的2%，可見超市還有非常大的上升空間，百安居非常看好這個市場的前景。

目前國內建材流通企業主要有3種業態：攤位市場、廠家專賣店和連鎖超市。其中，傳統的攤位市場占據市場主體地位。在市場份額有限的情況下，百安居多佔一點，其他企業就得少佔一點，再加上百安居的背景和實力，國內同行如臨大敵。

有業內人士預測，在百安居等「洋建材超市」的沖擊下，中國本土大量以門市形式存在的傳統業態將「死去1/3，轉型1/3，半死不活1/3」。這里所謂的轉型，是指本土建材市場調整業務結構，依靠發展超市不擅長的業務，如大宗基礎建材等，與超市共存共榮。

但最讓本土建材市場膽戰心驚的，還是百安居的低價優勢。百安居「以全球成本降低全國成本，以全國成本降低區域成本」，這其實也是所有跨國零售集團戰無不勝的絕密武器。

百安居調研發現，國內一些傳統建材市場不僅購物環境惡劣，品質良莠不齊，而且建材商開價太高，不少商品的標價甚至高出百安居數倍。於是，百安居中國聲言：他們要結束傳統建材市場的暴利時代！

二、采購優勢

百安居之所以能做到低價，依賴於它層次分明的采購體系。

百安居的采購網路是3個層次的結合。首先是全球采購網路，分布在全球超過14個國家和地區。其次是全國網路，百安居在中國已經有14家店，華南以深圳為中心，華東以上海為中心，華北以北京為中心。這些地方都十分接近建材生產基地，可以有效降低采購成本。另外，百安居還會在每個城市尋找當地的品牌供應商。這樣，百安居把每個城市建立的采購網路逐漸培養成全國的網路，再納入百安居的全球網路。

有關專家在研究百安居的經營策略時發現，它集中了沃爾瑪的低價采購和麥當勞的多區域規模收益優勢。

麥當勞采購的主要貨物是食品，附加值低，依靠低價采購很難大幅度降低成本。所以麥當勞在人流密集的地方大量建店，通過規模經營降低價格。百安居與此類似，它計劃5年內在中國開設80家分店，並把北京、上海、廣州和深圳4個人口密集、商業發達的地區作為重點發展城市。

同時，百安居采購的建材也有多種品牌和設計樣式，附加值低。這樣，采購和經營成本的控制就成了問題。於是，百安居又成功運用了沃爾瑪「本地化采購」和「一站式」營銷的經營方式，針對中國傳統建材市場多而散，采購力量薄弱的特點，百安居也發揮了連鎖銷售的本地采購能力。

百安居作為歐洲最大的建材零售商，每年從中國采購的建材、五金工具等商品金額高達10億美元。占總采購量的1/3，這一采購量還以每年15%以上的速度遞增。

幾年前百安居在中國設立采購中心可不是件容易的事情。由於貨幣結算體系等體制和技術問題，都制約著百安居在中國的采購量。但後來，商務部外資司在政策方面有所松動，百安居在中國的采購量很快就有了擴大的空間。

百安居中國區的總部設在上海，它的全國采購中心也設在那裡。與采購規模相適應，百安居中國采購中心有150多名員工，每個區域大約30多人，各個城市所設的采購小團隊，由5-6個人組成。不過千萬不能小看這些基層的采購小團隊，他們是百安居采購網路的神經末梢。優秀的供應商往往是由這些小團隊發現，推薦給區域的采購中心，慢慢地再被納入到全國的采購網路。這樣一來，隨著百安居在全國事業的發展，它的基層采購網路覆蓋越來越廣、越來越深，其供應商的數量也會隨之迅速增加，百安居整體采購成本進而大大下降。

百安居的采購網路還有一個吸引供應商的法寶，那就是他的老東家翠豐集團，通過與百安居的合作，已經有相當多的供應商逐步進入翠豐集團的采購體系，不僅分享了巨大的采購份額，還爭得進入歐洲市場和全球其他建材連鎖店的機會。

三、物流策略

要配合百安居龐大的采購網路，以及每日巨額銷售所需配送服務，物流體系自然也不能遜色。

在中國，百安居是唯一一家與第三方物流企業合作的建材超市。他們的物流管理模式是當前國內最先進的，但與第三方物流企業合作並不是百安居物流運作最佳的解決方案，不過在社會資源有限的情況下，卻是最適當的辦法。采購網路優勢與先進物流管理模式的結合，是百安居在中國市場的核心競爭力所在。

所有跨國零售企業進入中國都會遇到物流的瓶頸，直接影響到它在全國連鎖戰略的發展。因此，百安居與上海的物流企業新科安達合作，由新科安達負責所有新開超市的物流配送，既解決上游供應商送貨問題，也解決下游到客戶端的配送。

總部設立在深圳蛇口的新科安達公司成立於1995年，是新加坡勝科後勤與深圳蛇口工業區的合資企業，注冊資本為1000萬美元。對百安居來說，該公司最大的優勢是，城市覆蓋面廣，業務合作的影響范圍覆蓋亞洲、美洲和歐洲。

在百安居的規劃中，在新開業的超市正常運營後，上下游物流業務將分配給不同的第三方物流企業。上游供應商送貨問題將由佳宇物流公司負責，而每個超市的日常配貨則尋找當地的物流企業。這是百安居目前在中國能實現的最適當的物流解決方案。
這個案例我覺得就很好 很適用 不妨參考一下

❺ 供應鏈融資的案例分析

核心企業及合作夥伴的風險都來源於三個方面，行業風險、經營風險和信用風險。行業風險衡量企業所在行業周期性的繁榮和衰退，對金融機構產生的潛在風險；經營風險衡量企業內部的經營管理能力，體現企業的付款能力；信用風險則衡量企業的付款意願。合作風險來源於合同本身缺陷帶來的合同風險，及雙方存在的利益分歧而帶來的違約風險。
規避供應鏈融資風險，需要企業、銀行加強與物流公司合作由物流公司為供應鏈提供信息、倉儲和物流等服務，銀行則直接提供融資。這樣銀行可以利用物流公司對貨物情況了如指掌的優勢，降低自身風險，企業可以得到融資，同時，物流公司也取得收益。
案例一：基於應收賬款的供應鏈融資模型。家樂福是全球500強企業，運營穩健，對上游供應商有明確的付款期限且能按照合同執行，在全球有著數以萬計的供應商。銀行可以將家樂福作為核心企業，為其上游供應商設計供應鏈融資模型。結合歷年的應付款項和合同期限，綜合評估後給予供應商一個授信額度，該額度在償還後可以循環使用。銀行需要家樂福將支付給上游供應商的款項，支付給銀行，由此完成一個封閉的資金鏈循環。該供應鏈融資模型能夠緩解供應商的資金壓力，同時促進銀行獲取更多的客戶。存在幾個風險點：
家樂福的風險：家樂福是否會出現經營、稅務、人事變動等風險，如果出現，是否能夠仍然按照合同支付供應商貨款。在貿易公司中，違約支付貨款的現象非常普遍。此類風險一旦產生，將嚴重影響銀行貸款的安全性。
上游供應商的風險：主要表現在對家樂福的供貨規模是否穩定，產品質量是否穩定，以及經營的規范性能否承受稅務、工商、消防、衛生等政府部門的檢查風險。由於上游供應商往往規模較小，經營的穩健性和規范性並不能保證，承受政府的風險往往較低。因此根據上游供應商和家樂福的交易數據，動態評估上游供應商的風險是必要的。
上游供應商和家樂福的合作風險：主要表現在上游供應商和家樂福的合作是否出現問題。其中，供貨規模的波動能夠反映很多問題，因此及時了解家樂福和供應商的交易數據是非常重要的。
案例二：基於庫存的供應鏈融資模型。UPS（United Parcel Service 聯合包裹服務公司）是 1907 年成立於美國的一家快遞公司， 如今已發展到擁有 360 億美元資產的大公司。UPS在2001年收購了美國第一國際銀行，並將其改造為UPS金融部門，推出開具信用證、兌付國際票據等國際金融業務。UPS可以在沃爾瑪和東南亞數以萬計的中小供應商之間斡旋，UPS在兩周內將貨款提前支付給供應商，前提是攬下其出口清關、貨運等業務及一筆可觀的手續費。出口商得到了及時的現金流，UPS則和沃爾瑪進行一對一的結算。
UPS依託的是出口商的貨物質押權，依據出口商、UPS、沃爾瑪之間的三方協議，明確貨物質量、價格調整等問題的責任劃分和相關規則。將風險分解到合作各方，誰能更有效地承擔和消化風險，就應該由其承擔該風險。UPS連接著沃爾瑪和出口商，其可能存在的風險在於：
出口商：產品質量出現問題造成沃爾瑪不能及時支付，或者其他原因引起沃爾瑪不願意及時支付。由於UPS不能代替沃爾瑪履行驗貨的職能，因此提前支付出口商的款項，必然面臨貨物驗收不通過所帶來的風險。盡管可以通過經驗來判斷哪些產品出現質量的風險較小，或者簡單通過「免檢」證明來判斷，但依然存在這樣的風險。此類風險必須在三方協議中加以明確，並轉嫁給出口商。或者約定在沃爾瑪驗收合格後支付出口商貨款，以屏蔽貨物質量問題。
沃爾瑪的風險類似於上述案例。沃爾瑪和出口商的合作風險類似於上述案例。
以上兩個案例是兩類最為典型的供應鏈金融產品，案例一依託的是應收賬款質押，案例二依託的是庫存質押。通過上述兩個案例的分析，可以清晰地看出供應鏈融資業務的風險來源於三個方面：核心企業風險、合作夥伴風險以及核心企業和合作夥伴的合作風險。
從供應鏈融資風險的層次分析中，可以看出影響供應鏈融資風險的主要因素是核心企業風險及其合作風險，而核心企業風險主要來源於其經營風險和信用風險，而合作風險最主要是來自於合同風險。因此，其風險控制策略如下：
持續動態評估核心企業的經營風險以便及時調整銀行對其上游供應商和下游經銷商的信貸。
持續動態評估核心企業的信用風險。信用風險的產生主要源於公司一貫的行為或者資金周轉困難及重大項目的產生，當核心企業出現資金周轉困難時，銀行的信貸風險要轉嫁到上游供應商或下游經銷商，他們是信貸的第一承擔人。
上下游合作夥伴和核心企業的合同風險。核心企業作為供應鏈的主體，與上下游合作夥伴的合同往往不夠公平，但合同必須不存在爭議，尤其在資金結算上。通過核心企業的數據共享，持續監控上下游合作夥伴的銷售數據，了解核心上下游合作夥伴結構的變化，及時調整銀行的信貸對象和信貸規模。

❻ 供應鏈及物流管理案例分析

我認為第一個案例中的瓶頸在於倉管員的點貨和計量時間較長而造成的。我認為可以從幾個方面改進
1、增加自動訂貨系統，當庫存低於某個量時，系統可以直接向供應商發出補貨的訂單。
2、所有的商品按照最小的計量單位，進行條形碼的管理，倉管員配備手提式的掃描槍，點貨計量，庫存更改一次完成。
3、產品入庫時，你們可以對這些產品進行定置的管理，規定每種產品的最高庫存量。
關鍵在於入庫的時候，要輸入必要的物流信息，配備的條形碼管理系統可以生成相應的物流條碼。條碼內的內容要包括：位置，數量，入庫日期。

❼ 跪求~~ 物流與供應鏈管理案例分析 急！~急！~~急！~~~

江蘇商論2007.12
[ 基金項目] 本文系2007 年常州市軟科學研究第39 項
[ 作者簡介] 賈旭光( 1979- ) , 女, 漢族, 河南鶴壁人, 講師, 碩士, 研究方向: 物流與供應鏈管理; 崔凌霄( 1980- ) , 女, 漢族, 新
疆克拉瑪依人, 講師, 碩士, 研究方向: 物流與供應鏈管理; 駱大偉( 1981- ) , 男, 漢族, 江蘇連雲港人, 講師, 碩士, 研究方向: 物流
與供應鏈管理。
常州地區生產製造企業物流運作現狀及應對措施
● 賈旭光, 崔凌霄, 駱大偉
( 常州信息職業技術學院, 江蘇常州213164)
[ 關鍵詞] 常州; 生產製造企業; 物流運作; 調查
[ 摘要] 本文在對常州生產製造企業物流運作狀況進行調查、分析的基礎上,
指出常州地區生產製造企業在物流運作中存在的主要問題, 並提出相應的解決方
案, 以促進常州製造業和物流業的協同發展。
[ 文獻標識碼]A [ 文章編號] 1009- 0061( 2007) 12- 0021- 03
近年來, 常州堅持走新型工業化道路, 製造業規
模日漸壯大, 經濟實力顯著提升。隨著常州工業化進
程的加快, 服務業在經濟中的作用越發重要, 但以物
流為代表的生產服務業發展相對滯後, 使常州經濟發
展面臨很大的壓力。為了解常州地區生產製造企業物
流運作狀況, 以明確企業實際, 掌握未來發展趨勢, 我
們組織了一次生產製造企業物流運作狀況調查, 發放
調查問卷500 多份, 回收有效問卷393 份。
一、調查結果分析
本次調查問卷由五部分組成: 企業基本情況、
企業物流理念、企業物流運作、物流供應商選擇、物
流人才需求。被調查企業涵蓋機械製造企業、電子
元器件製造企業、紡織服裝企業、醫葯化工企業等
各種行業企業, 其中包括外商獨資企業、中外合資
企業、國有控股公司、民營企業等多種資本結構企
業, 企業規模無論是從員工人數還是企業的銷售規
模上來看都是比較全面的, 樣本基本可以反映常州
地區生產製造企業的概況。
1、企業物流理念
大部分企業都已經意識到物流對企業具有重
要的作用, 但對於物流內涵的理解還停留在傳統物
流方面, 如倉儲、運輸等, 也有相當一部分企業認識
到信息處理、流通加工以及包裝在物流中的地位,
為進一步提升整個企業的物流運作水平打下基礎。
2、企業物流運作
多數企業在采購、生產以及銷售方面比較注重
物流的運作, 設有直接的物流運作部門如倉庫、運
輸部、配送部等, 這說明企業能夠直接產生效益的
部門比較重視物流。對於目前物流運作中存在的問
題, 有145 家企業認為成本過高是最頭疼的問題;
另一個較突出的問題是物流效率不理想, 有139 家
企業對此問題有非常迫切的解決慾望; 另外還有物
流環節過多、路線規劃不合理、車輛空載率過高等也
是很多企業面臨的問題。
3、物流供應商選擇
在表示要對物流進行改進的企業中, 59%的企業
表示自己進行內部優化, 而41%的企業選擇委託專
業的第三方物流公司進行物流整體系統的設計。這
個結果一方面說明大部分企業對於內部物流改造的
能力具有非常的自信, 但同時也應該注意到這部分
企業可能還具有「大而全, 小而全」的思想。41%的企
業選擇委託外部專業物流公司對公司內部的物流進
行優化, 會促進常州地區第三方物流的快速發展, 也
會促使整個常州的物流運作水平的進一步提高。
被調查企業在考慮選擇第三方物流公司時, 有
172 家表示主要通過老客戶關系選擇物流外包公司,
102 家選擇了朋友介紹, 排在第三位的是上網搜索相
關企業, 至於各種媒體以及其他途徑則相對較少。說
明目前常州企業獲取第三方物流公司的信息還停留
在較傳統的渠道上, 對於現代手段如互聯網路等沒
有充分應用起來。
企業選擇第三方物流公司的標准主要考慮費用
價格、服務水平以及售後服務, 而對於公司注冊資
金、從業人員學歷結構以及相關項目經驗沒有過多
的考慮。這一方面反映出企業在選擇物流供應商的
時候比較注重短期效益, 從而有可能造成物流服務
質量不高或者所提供的物流沒有相應發展潛力, 對
企業以後的物流系統優化帶來潛在的風險。從另一
方面看, 這種局面的造成也和常州現有企業規模較
小、資金缺乏有一定關系。
·江蘇經貿·
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江蘇商論2007.12
4、物流人才需求情況
對393 家企業的調研表明, 近兩年企業對物流
人才需求規模不大, 需求2～5 人的企業佔90%以
上, 對於物流人才學歷結構, 高學歷的人才如碩士研
究生的需求不多, 只有2 家企業表示需要碩士研究
生來進行物流系統的優化; 有38 家企業表示對本科
生有需求, 高職( 大專) 生和中專( 技校) 生的需求共
佔21%; 值得注意的是比例最大的一項———學歷並
不重要, 關鍵在於人的能力, 樣本數量68%的企業
共272 家對此選項情有獨鍾。
目前常州生產製造企業對於物流人才的學歷要
求不高, 主要注重的是人才的實際能力, 一方面體現
出企業對於現代物流的內涵還沒有完全的理解, 還
停留在物流就是簡單的運輸、倉儲上; 另一方面也給
中低學歷人才一定的信心: 只要有實際的能力就可
以找到一份適合自己的崗位。
多數企業對於物流人才的物流管理能力、計算
機應用能力、物流管理信息系統應用以及維護能力、
團隊合作精神, 對於其他能力如供應鏈管理能力、企
業管理能力、英語能力、單證製作能力、市場開拓能
力以及社交能力等也有一定的要求, 這就要求有志
於在物流領域一展身手的人才在這些方面應該有目
的地進行加強。
二、常州地區生產製造企業
物流運作中存在的問題
1、物流理念落後
常州現代製造業基地的建設, 對現代物流系統
提出了更高的要求, 原材料、零部件與產成品的分撥
線路拉長, 運輸成本與庫存成本增加, 如何降低物流
成本, 保證運輸的時效性對常州的物流支持系統提
出了很高的要求。
雖然很多企業已經意識到良好的物流支持系統
對企業的重要作用, 但現代物流理念還沒有滲入企
業管理的各個層面, 多數企業對物流的理解還停留
在較低層次, 存在「重生產輕管理, 重工藝輕物流」的
現象。這種理念上的落後尤其是高層管理人員的現
代物流理念不能與時俱進的話, 會直接影響到企業
物流系統的整合、重組或再建, 影響企業物流系統在
軟體、硬體上的投入, 影響高層的監督管理作用。
2、物流功能單一
現有企業內部總體布局一般沒有進行物流的規
劃設計, 且各部門之間缺乏有效的分工合作與信息
溝通, 企業物流系統功能單一, 整體感不強。企業之
間同樣也沒有進行有效的資源共享, 使得各個企業
內部都建立功能相似的物流部門, 而對於一些重要
的、單個企業無法完成的物流功能如物流信息交互
平台等卻沒有進行有效的開發。這些直接導
致的結果就是企業內部物料流混亂、重復搬運多、
生產流程不合理等, 物流成本居高不下、物流效率
明顯偏低、物流設施設備不能得到充分的利用, 物
流組織結構不適應生產或市場變化的需求, 內部協
調不力, 決策層、管理層、作業層之間的縱向脫節;
對外部應變能力不強; 缺乏有力的橫向與縱向監督
機制。整個地區重復建設嚴重, 物流系統功能不夠
完善, 社會資源極大浪費。
3、企業物流運作不專業
由於常州地區生產製造企業沒有達到一定的
經濟規模, 大多數企業使用第三方物流服務的意識
並不強, 除部分外資企業和改制後的國有企業還有
規模較小的民營企業外, 多採取自營物流方式, 設
施利用率低、成本高, 設施落後, 達不到客戶需求的
特定要求, 因此難以滿足市場對產品小批量、多批
次、多品種和緊急性的需求要求。
4、物流外包意識不強
絕大多數企業仍保留著大而全、小而全的經營
方式, 習慣於自營物流, 忽視或不願意採用供應鏈
管理的模式。即使有許多企業將運輸、倉儲業務進
行了外包, 但也只是企業間簡單的、不穩定的業務
聯系, 而絕非供應鏈管理意義上的合作。
5、物流服務質量不易控制
從提供的服務范圍和功能來看, 第三方物流企業
仍以運輸、倉儲等基本物流業務為主, 加工、配送、定製
服務等增值服務功能處在發展完善階段。目前能夠為
用戶提供一攬子服務的第三方物流企業比重不大。大
多數採取「物流外包」形式的企業以分包方式為主, 將
企業不同物流業務外包給不同的物流企業, 導致企業
物流嚴重分割, 整個物流服務質量參差不齊。
6、選擇第三方物流公司缺乏長遠目光
目前第三方物流企業眾多, 某些不規范經營的劣
質物流企業在拓展市場時給出極低的報價。而當前常
州地區很多生產製造企業在選擇第三方物流公司時
出於成本的壓力, 將價格放在一個非常重要的位置, 忽
略了公司的資質審查以及相關項目經驗的考察, 這樣
不但影響了本企業物流外包的質量, 還出現了很多劣
質物流企業在競爭中將合法經營的優質物流企業打
敗的現象, 不利於整個常州地區物流行業的發展壯大,
對於打造常州現代製造業基地也形成了障礙。
7、物流人才缺乏, 對物流人才引進不夠重視
由於物流是個新興的行業, 還沒有形成完善的
物流人才培養機制, 在企業內部, 負責物流的人員
一般都不是專業物流人才, 而是在負責生產或者銷
售的同時兼顧物流, 不可避免的會造成企業物流系
·江蘇經貿·
22
江蘇商論2007.12
統的不合理, 所以企業希望物流人才能夠為企業進
行物流系統的整體優化, 具有物流管理能力、計算機
應用能力、物流管理信息系統應用等綜合能力。
然而很多企業的高層並沒有意識到專門的物流
人才需求的迫切性, 引進人才的規模很小, 對人才的學
歷結構也沒有過多的重視, 認為只要滿足企業的一般
運營就可以了。對人才引進的淡漠和對人才能力的高
要求極不相稱, 這樣就造成在企業的實際運行中低能
力的人才無法完成高要求的任務, 整個企業的物流水
平無法快速的提升, 導致企業的整體競爭力減弱。
三、常州地區生產製造企業
現代物流運作解決措施
1、政府制定引導性政策, 促進企業物流的發展。
由於物流系統中的各個職能被不同機構和行政部門
所管理, 造成了管理體制條塊分割, 有礙物流的發
展。為實現物流業的跨越式發展, 政府應該出台有效
的政策措施, 以鼓勵製造企業加強物流管理, 或者將
物流管理從企業主業中剝離出來, 交由獨立的物流
服務企業運作。同時, 通過制度的完善, 招商引資, 引
入國際知名的現代物流企業, 以加快扶植國內實力
雄厚的物流企業。為此, 政府應提供優惠政策, 努力
構築運輸、信息、政策三大平台, 支持物流技術的創
新和推廣、加快物流人才的培育和引進, 促使物流業
向物流企業專業化、物流服務市場化、物流過程一體
化、物流管理科學化和信息化方向發展。
2、企業物流運作專業化。當前, 我國企業自營物流
比例偏高, 對於擁有一定物流資源( 物流設施設備、物
流專業人員等) 的企業來說, 可以在企業的發展壯大過
程中, 逐步完善企業物流運作, 使企業物流運作專業
化, 甚至可以將物流作為一個單獨的部門從企業的主
營業務剝離出來, 加大對該部門的投資力度, 使得物流
能夠成為企業的另外一個核心競爭力。
3、實行企業物流外包, 與第三方物流企業建立長
期合作夥伴關系。伴隨著我國第三方物流的飛速發展
和產業結構的優化調整, 製造業的物流職能剝離需求
越來越強烈, 而與製造業結合也成為越來越多物流企
業最有效的「生財之道」。通過建立戰略層面的合作伙
伴關系, 探索有效的結合途徑並制定合理的發展規劃,
必然能尋找到第三方物流與製造業的最佳結合點, 最
終實現雙贏和共同發展。由於企業和第三方物流企業
之間建立的是長期的合作夥伴關系, 所以在選擇合作
夥伴的時候就要兼顧多方面的指標, 不僅包括短期可
盈利指標, 還包括合作夥伴長期的穩固性指標, 以保證
合作過程中對物流服務質量的控制。
4、促進現代物流企業發展, 大力發展專業市場。
不斷增加的物流外包的需求, 要求現代物流企業能
夠提供系統化服務和專業化服務, 為此, 常州地區
物流企業應向專業化、信息化、現代化方向發展。政
府部門的相關政策可以吸引一部分國際現代物流
企業, 以此帶動常州地區物流行業的發展。還要重
視物流基礎設施的建設, 對於常州地區的道路建設
以及企業硬體投資要加大扶持力度, 通過設施改造
和利用信息技術, 進一步做大做強, 增強輻射能力
和擴大輻射范圍。物流企業整體核心競爭力提高
了, 提供的物流服務更加完善, 生產製造企業自然
會將更多的物流業務外包, 從而更關注自身核心業
務, 物流企業也能夠得到更大的發展。
5、物流人才「內培外進」, 增強企業物流發展後
勁。我國物流管理的教育和研究與物流業的發展一
樣, 處於比較落後的水平, 物流專業人才嚴重缺乏。
常州地區生產製造企業對於物流人才的作用也還沒
有完全認識, 對此, 企業一方面應該注重內部對現有
員工的培訓, 使得現代物流理念能夠深入企業每一
個員工, 從而在基本操作中能有意識的融入現代物
流理念, 優化企業整體物流。另一方面, 企業可以采
取「走出去, 引進來」的理念, 貼近政府, 走入高校, 掌
握最新的政策資訊, 加深研究領域最新的理論發展,
和高校合作實行人才的「定製化」培養, 形成產、學、
研相結合的良性循環, 為企業的發展打下堅實基礎。
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[ 責任編輯: 冷眉]
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