凡客6次的融資

❶ 曾市值高達200億，如今被人遺忘的凡客，到底怎麼了

「我覺得穆旦應該甩周傑倫幾十萬條街吧。一百年後大家肯定都還記得穆旦，周傑倫肯定就是垃圾了。」

這個敢於這么直言不諱的當眾罵周傑倫的人，就是凡客誠品的創始人陳年。

歷經劫難的凡客，能否浴火重生？人們在默默注視著。

❷ 凡客成品是上市公司嗎

凡客誠品不是上市公司。
VANCL[1]（凡客誠品），是一家B2C的網上商城，由原卓越網創始人陳年先生創立於2007年，公司先後獲得聯創策源、IDGVC、軟銀賽富、啟明創投、老虎基金、淡馬錫等多輪投資。公司產品涵蓋男裝、女裝、童裝、鞋、家居、配飾、化妝品七大類，同時服務支持全國1100城市貨到付款、當面試穿、30天無條件退換貨。2014年2月11日，公司完成新一輪融資，金額超過1億美元。

❸ 凡客誠品的IPO計劃是什麼

凡客誠品今年美國上市 計劃融資10億美元

中國經濟網北京3月23日訊 (記者 段丹峰)最近，凡客負面新聞不斷，有傳聞稱凡客誠品(微博)巨虧，庫存積壓高達14.45億元，公司將取消IPO計劃，首席財務官朱紀文也已離職。昨日有消息稱，凡客六次融資逾4億美金之後，仍然虧空達20個億，中國經濟網記者就此聯線凡客負責人，但對方稱不便做出回應，讓記者自己查閱資料去分析。

❹ 陳年反思凡客倒下什麼意思

凡客已經是7、8輪融資了，還沒有上市，給股東有很大壓力，不願意繼續投資，所以凡客一度陷入危機，不過後來貌似是雷布斯投資了7個億吧，投資時對凡客說的就是好好反思下怎麼做好一件襯衫

❺ 8年時間，"凡客誠品" 為何會沒落深秋，經營案例有何特典

凡客的衰敗是時代變革所致，一如凡客的成功，這不是方法的問題而是趨勢問題。垂直電商不只凡客不行了，而是大部分都不行了。廉價的不是品牌，通過廉價創造的這些快品牌顯然沒有領悟真正快品牌的精髓，營銷離不開產品，單玩噱頭會吸引眼球，但卻無法堅持到底。

凡客的快速發展以及「凡客體」的流行
2000年，文人陳年踏入電子商務圈，他接受了投資人雷軍的邀請，參與創辦卓越網，擔任圖書事業部總監。
2004年，陳年便賣掉了自己的股份，選擇離開卓越。
2007年，創辦凡客誠品！將凡客產品定義為：有態度的品牌，足夠的時尚度，高性價比的品質，用戶體驗至上的服務。

陳年對凡客衰落的解釋是公司品類擴張太快導致庫存積壓。他最愛和人說的一個例子是有次他發現公司居然拖把都賣。

但仔細想想就覺得這解釋似是而非。MUJI也是從服裝賣到拖把，人家怎麼活得好好的？事實上他不敢說也不能說的一個事實就是擴張中質量的失控。中國有重營銷輕產品的傳統，死的公司也數不勝數。但「前人不暇自哀而後人哀之；後人哀之而不鑒之，亦使後人而復哀後人也。

❻ 凡客有沒有被媒體批評

最近，Vancl 動作頻頻，讓人眼花繚亂——高價聘請韓寒、王珞丹代言低價T恤；傳言開Vancl實體店；又和老虎基金聯手新開辟了V+的品牌B2C商城。再看看Vancl自07年底成立至今僅僅兩年半的時間，就從最初單一的男襯衫賣家發展到如今的涵蓋男女童裝、鞋、家居、配飾的多產品線布局。這一切讓人不得不佩服Vancl動作之快速。凡客是否真的能支撐這種高速運營呢？我是存有一些疑問的。

凡客的核心競爭力是什麼？

從外部看，凡客的核心競爭力似乎集中在兩點——價格、渠道。

價格，凡客採用的低價模式其實是一種滲透定價策略。滲透定價策略通常是有利於企業長期擴大銷售量，適合於易仿製、特點不突出、技術簡單的產品。從這個角度看，低價是適合凡客的產品和目標消費群定位的。同時，低價可以在一定程度上阻止競爭對手的進入，有利於擴大份額控制市場。但是，低價滲透最大的問題有兩方面，一是自身的資金要足夠支撐很長的投資回收期，這或許就是凡客不斷融資的原因之一；二是可能面臨更強大競爭對手的沖擊。第二點，其實是一個很大的問題，如果有一個強硬對手出現，那低價競爭會非常慘烈，比拼的可能是物流、供貨、銷售全方位的成本。對於一個剛剛進入服裝市場2年半的企業而言，很難說各方面自己都是最強大的。

只不過，這個對手暫時還沒有出現。因為，畢竟凡客自己對外披露的營業額還只是6億人民幣，和真正的服裝巨頭的差距還是比較大的。或許凡客將他們視為對手的現在，他們還沒有真正的重視凡客。但是，當他們重視之後呢？凡客的低價滲透策略還可以持續下去嗎？低價可以作為一個新入行者的敲門磚，快速獲得影響，但要想讓低價成為可持續的競爭力，比拼的就是內功了。

渠道，凡客快速建立起了互聯網通路一方面是網盟，這不是不可復制的；一方面或許是靠陳年個人資源所佔領的門戶的廣告位，或許是靠花大錢搞定的，但這兩者其實不重要，有資源有資本的肯定不是凡客一家，這也就並不是不能被超越的。因此，我並不覺得凡客所建立的互聯網通路真的能構成可持續發展的核心競爭力，而是隨時可能出現火拚的地帶。

凡客的多元化延伸是否過快？

凡客一直在充分利用自己所建立起的通路快速發展著。從最開始的男裝，到後來的女裝、童裝、家居等，再到剛剛上線的V+。這種快速的擴張似乎在傳統服裝企業中是很罕見的。從正面看，凡客這么做可以說是規模化的利用了自己的物流和渠道銷售能力，試圖依靠多元化業務降低邊際成本；從負面看，凡客這么做也讓人懷疑是否他最初的男裝業務以及後來上馬的女裝、家居系列的增長乏力才被迫開拓新業務以支撐高速增長呢？

多元業務的布局是很快的，但是隨便瀏覽一下凡客網站的家居、童裝商品的時候，會發現很多展示給大家的是「暫無商品」。這只能讓人感覺凡客多元延伸所作的准備是不充分的，帶來的用戶體驗也是非常不好的。而在自主品牌布局尚未夯實的情況下，凡客又推出了V+的新品牌。

V+的模式無論線上下都是很普遍的。比如很多體育用品的專賣店都是如寶盛道吉那類專門的渠道商在運作、比如「因為百變所以美麗」的百麗也在利用自己的通路幫助耐克等品牌進行銷售、比如英國的net-a-porter所代理的一些中高端品牌模式。很多成功的經驗告訴我們這種模式本身是成立的。但是，從目前看V+的前台表現看，主要還是依據產品品類進行展現，而不是主要依據品牌呈現給用戶的，給人的感覺似乎還是Vacnl一樣的路數。這可能是需要改變的，畢竟自主品牌和代理品牌銷售的方式還是有很大區別的。

還有傳言中的實體店。不知道凡客要建立的實體店目的是什麼。是陳列體驗還是直接銷售為核心？如果是前者，那情況相對簡單。如果是後者，凡客對於線上下銷售商品的品類是否一樣，價位是否一樣？畢竟實體店的成本和電子商務的成本是有很大差別的。最理想的狀況其實是兩個子品牌，用不同的產品定位來進行區隔，這樣可以規避很多線上下生意的矛盾。不知道凡客自己作何想了。

無論是V+還似乎實體店，讓人存有疑問的只是這種擴張的速度是否太快，以至於自己難以駕馭，尤其是自身主營業務的規模還不足夠強壯的時候，自身的品牌還不夠強大的時候。

凡客的品牌到底是什麼？

從公開的資料來看，凡客的品牌似乎沒有一個特別統一的說法。已知的只是把自己定義成一個比較模糊寬泛的互聯網時尚生活品牌，所以很難界定清它的核心業務到底是做什麼的，或許這也給了它們自己一個未來無限擴展的空間。

只看Vancl這個品牌目前所涵蓋的產品類別，它應該是從一個自有的男裝品牌發展到如今自有的生活家居品牌。自從變成生活六大類業務後，原來以為凡客要走的是一條無印良品的路。但是，如今又有了以凡客誠品為背書的V+品牌，現在V+的出現則讓人感到凡客越來越「百麗」了。百麗的自我定位是鞋類及運動服飾領先零售商。它的業務就包括了一系列自有鞋類品牌和代理的鞋類與運動服飾品牌三大業務線。其中，百麗作為企業品牌，也有一個百麗的產品品牌，其他自有或代理的鞋類品牌在零售終端中並沒有藉助百麗的母品牌作為背書，產品線之間也不乏重疊或競爭。粗略的分析看，百麗的多品牌策略目的更多的是想通過零售終端的壟斷以屏蔽競爭。

V+也是一個代理銷售的渠道分銷商。有了V+，凡客就從原來的自有品牌發生了重大的演變。和百麗不同的是，百麗的多品牌策略在終端應用中基本都沒有用百麗的母品牌作為背書，而V+則採用了凡客誠品的品牌背書。這種方式，對於電子商務網站而言短期內是有利的，增加了新網站的可信度，畢竟貨品的真假是網購的一個決定性要素，這需要已經形成一定品牌效應的凡客誠品來進行背書。但是，從長期看，這種方式對Vancl品牌是會帶來混淆的。

對於凡客而言，重新梳理自身的品牌是必需的，否則對於自有品牌業務可能會帶來消極的影響。如果傳

❼ 凡客第七輪融資,"小米"能否救凡客

沒有清晰的定位，學習了小米一點皮毛，一億元估計又是一個打水漂。就那點地攤貨沒有什麼溢價能力。

❽ 凡客誠品為什麼成功

此外，日前市場亦傳出，目前凡客誠品正籌劃新一輪融資事宜，至少融資1億美元，而新一輪融資為凡客誠品估值30億美元。
在中國作服裝的企業千千萬。為什麼只有凡客誠品能夠做得如此的成功和他如此的優秀呢？這與我們的市場環境有很大的關系。凡客誠品提出這樣一種理念，也就是讓平民也能夠享受設計優良，價格低廉的服裝產品。那麼快時尚又是什麼意思呢？快時尚具有的是速度快，流行時間短等等特徵。它對企業的要求是創造流行產品或者緊跟市場潮流的能力，也就是企業設計與開發新產品的內在能力。在改革開放之前，中國有這樣一種說法：新（新指的衣服）老大，舊老二，破破爛爛就老三。而改革開放之後，中國的消費價值取向出現了多元化，其中的一部分人依然採取根據收入、需求和季節添置衣物,一件衣服穿上一、兩年的消費習慣，而另一部分人呢?他們則認為需要通過一些外在的時尚光鮮的打扮，來襯托出內在的氣質。而這種快時尚的提出的，就成功的創造了一種新的市場。
凡客誠品又是如何將理念變成現實的呢？這就關繫到市場中的資本為什麼願意投資凡客誠品，並成為他的股東的原因。凡客誠品在經營中大量的借鑒了戴爾的成功經驗。比如凡客誠品借鑒了戴爾直銷模式，只是在表現方式上與戴爾有一點點的區別。凡客誠品是設計一些服裝款式，通過在網上得到消費者認同，這樣也就獲取了訂單，而戴爾採用的是銷售人員在市場中通過傾聽客戶建議與意見來獲取訂單，然後是通過信息系統對訂單進行處理，實現或者滿足消費者的需要。凡客誠品在實際經營中採用的是創造一個新的市場的思維來安排自己的價值鏈的。

❾ 七輪融資過後的凡客還有上市的希望嗎

從資本運作上來講，凡客早已過了概念的追捧期，先天優勢不在，後天優勢不足，如今市場份額持續下滑，業務不見好轉，品牌溢價貶值，產品又拼不過傳統品牌，如何能講出一個好故事來?
如果陳年真的大徹大悟的話，那做產品何必要走上市這一條路呢?小而美的團隊不是正好，既能匹配自己的能力，又不至於被資本繼續裹挾前進，如果凡客真的能夠專注服裝，也許會重新找回自己的定位！

❿ 凡客倒下，給中國製造業帶來什麼啟示

（轉載）
雖然凡客誠品不是一家製造業公司，但是它的發展模式和過程很值得製造業同行進行參考。我們來看一下凡客CEO陳年怎麼反思的：
2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那麼多人平時都在干嗎?
現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。
那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎麼管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。
在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪裡。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生於1969年，他比我小8個月。在過去的17年裡，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。
我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟體的總經理。兩年後，雷軍邀請我一起創辦卓越網;卓越網賣給亞馬遜後，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。
2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始准備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拚了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此後出發得這么漂亮，是旁人沒有想到的。
2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多麼深刻。
2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心裡想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。
這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月後。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。
這件事讓我徹底認栽，之後，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：「不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。」他給我的凡客開出了「去毛利率、去組織架構、去KPI」的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。
開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。
2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年後，大家說「陳年你不懂服裝，就別提意見了」。我確實不懂，於是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。
當我要認真做一件白襯衫時，我去問這些專業人員，要用什麼面料、什麼版型、怎樣製作，沒人能說出門道。設計師說，白襯衫有什麼好做的，為什麼不設計更多的花色圖案?——現在，他們已經都基本離開凡客了。
過去一整年，我四分之三的時間都不在北京。為了做好一件白襯衫，我開始密集安排出差，去見供應商，去找工廠。而當我見到供應商時，我才了解到以往我犯的錯誤有多大，他們告訴我，過去他們到北京拜訪過我，但我太「拽」，忙著看PPT，沒空見他們。他們只能跟凡客基層的員工打交道，為了拿到訂單，還要招待他們洗澡唱歌。
這些事聽得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已經擠滿了多少湊熱鬧的人。如何讓這些人盡快離場?我出了一個狠招，不再維持凡客的虛假繁榮，把總部從位於西二環的雍貴中心高檔寫字樓搬到了遙遠的南五環亦庄去，誰適應不了隨時走人。
大多數人迅速感到了搬家的落差和心理沖擊。搬家前，凡客有5000多人，搬家後，我以為減到一千多人就不錯了，沒想到最後減到了300多人。當凡客走上專注和極致路線後，我才發現需要的人可以如此少。這個過程像剝洋蔥一樣，越剝越難受，越剝越殘酷，越剝才發現之前我們搞了多少湊熱鬧的事和湊熱鬧的人。
曾經凡客光是襯衫部門就有200多人，現在負責襯衫的團隊只有7個人，他們主要的工作是設計、版型、面料、跟單，而襯衫的產品經理實際上是我。我們先確定了新疆優質長絨棉作為面料，接下來，我們陷入了痛苦的對白襯衫的設計難題，不管怎麼做，哪怕是抄，都復制不出大牌白襯衫的氣質。
2014年春節前後，團隊的人集體絕望了，我一度想放棄。有人建議我到越南南定拜訪一下日本襯衫大師吉國武，在見到他之前，碰巧是我們情緒最低落的時候。因為此前失望太多，這次旅行我沒抱太大希望。因為我的郁悶，飛機上所有人都不願說話。在河內的賓館，我讓團隊的人先去南定見吉國武，覺得靠譜我再過去。當時我已經做好馬上飛回北京的准備了。
團隊帶著這樣沮喪的心情到了南定，一路上還戲劇般地經歷了拋錨、迷路等顛沛流離。接著，這種失落的心情在第二天突然豁然開朗。吉國武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的襯衫，服務的公司已經有120年的歷史。他告訴了我們許多設計細節的奧妙。比如在領子下加個半襯，讓領口挺括;在袖口掐出6個褶皺，以貼合手臂;如何設計襯衫不同的嵌條以符合歐版和美版襯衫或修身或寬松的風格。
日本師傅在工藝製作上的精益求精讓我們無比欽佩和折服。比如我們曾研究為什麼衣服泡在水裡會產生浮毛，所有人一籌莫展。日本師傅讓我們先研究一下衣服在染色時的機器轉速，如果轉速過快，就會產生毛羽;轉速過慢，光澤度不夠。師傅跟我們一檔檔回調，直到確定最佳效果。
這些一個個看似簡單的問題，最後都是中國製造根本的浮躁。以前我們對產品提出質疑，合作夥伴給我拿出各種質檢報告，說製造符合國家標准、歐標、日標，但符合標准和用戶體驗是兩回事。這些事讓我意識到，我曾經生產出的服裝都是垃圾。
我剛開始做凡客時，那時我大言不慚地說，未來在中國成功的國際品牌只有奢侈品，消費品市場都會被中國品牌占據，優衣庫一定會在中國一敗塗地。7年後，優衣庫和Gap已經在中國長驅直入。這就是對中國製造最大的懲罰。
做白襯衫的這一年時間里，我許多次想放棄，周圍幾乎所有人也都曾動搖過。但作為領導者，我先放棄就完蛋了。很幸運的是，跑步幫我堅持了下去。我現在每天要跑10公里以上，跑步釋放的多巴胺對我的情緒幫助極大，一旦開始跑起來，你就會發現，要麼繼續跑下去，要麼人生完蛋;要麼坐在那兒長吁短嘆，要麼堅持下去變得健康無比。
而雷軍則在精神上給了我決定性的支持，在我前途一團迷霧時，他仗義地在股東面前力挺我，在危機時再次投資凡客。一天晚上他在電話里說，陳年我做夢都覺得你能做好。兩個人四十多歲了，深更半夜跟談戀愛似的。凡客的人也說，我們倆的感情他們找不到合適的詞來形容。
雷軍說，做好產品要有堅定的信念。好產品會在口碑積累下慢慢成長，然後在未來的某一天迎來一個爆發。雷軍曾經問我，你說諾基亞手機他們的老闆會用嗎?凡客最鼎盛的時候，我穿的是Prada和Zegna。現在，我和雷軍都穿著凡客的T恤衫和牛仔褲度過了整個夏天，想想覺得不可思議。
凡客暫時沒有進一步的融資計劃，有人也問我什麼時候會再製造像「凡客體」那樣的熱點。我說，營銷品牌我很擅長，但我不想再刻意製造什麼事件了，接下來是凡客積累口碑的過程。
我希望在未來，換季時你要買件襯衫或者超輕羽絨服，能想起凡客，這就夠了。優衣庫就是這樣一步步走向成功的。我不想再去湊熱鬧，我湊過，也見過很多湊熱鬧的公司，最後它們都煙消雲散了。