快遞公司上市融資金額

❶ 京東物流獲約11億美元募資，該公司是通過什麼方式進行籌資的

京東物流是通過配售新股以及像京東公司發放股票的方式獲得融資的，物流目前已經獲得了非常不錯的發展，而且已經獲得了超過11億美元的融資。

我相信很多人都已經關注到了，京東物流這家公司已經獲得了超過11億美元的融資，對於這家公司在未來的發展來說絕對是有好處的，因為這家公司在獲得了這些錢之後，將會繼續進行布局的。京東公司的發展是被很多人所看好的，因為這家公司的物流在社會當中已經具備了高效率的運作方式。

京東集團是最大的股東。

從這一次資金的融通就可以看得出來，京東集團是最大的一個股東，而且京東集團對於京東物流的發展來說起到了決定性的作用，正是因為京東提到的幫助，所以這家公司才能夠在短時間之內獲得11億美元的融資的。

京東集團是一家非常具有實力的公司，對於這家公司來說擁有著大量的業務，這樣的物流也只不過是其中投資的一個公司而已，在獲得了發展之後，對於京東集團來說也是有好處的。

❷ 順豐真的打算自己ipo嗎 還是借殼

申通、圓通分別借殼艾迪西、大楊創世，曲線搶佔A股市場席位後，資本化運作正席捲著國內整個快遞業。
快遞巨頭中通快遞目前已明確表示欲融資10億美元，或由此成為繼阿里巴巴、京東後赴美IPO的最大中資公司；與此同時，民營快遞另一巨頭順豐也已確認啟動A股上市。數據顯示，2014年順豐占據中國本土8%的市場份額，僅次於申通、圓通、中通，不過該公司的盈利能力則長期處於業內領先地位。
相較於中通快遞，具備獨特企業文化且狼性更強的順通的上市計劃更加引起市場關注。該公告表示，順豐控股（集團）股份有限公司擬在國內證券市場首次公開發行股票並上市，目前正接受中信證券、招商證券和華泰聯合證券的輔導。
業內人士表示，「當下快遞業並購重組步伐加快，上市融資的資金將為企業發展助力。上市潮必然加速行業洗牌，轉變經營模式將成為發展趨勢，未來的快遞行業大概需4到5年時間，逐漸形成『自營為主，代理加盟為輔』的格局。」
轉變策略謀上市
隨著國內快遞企業使出渾身解數以各種方式進軍資本市場，2016年註定將成為民營快遞業發展整合的關鍵年。
據了解，進入2011年後，快遞行業連續四年業務量以超過50%的速度狂飆增長，從而導致 2015年行業增速放緩至50%以下，同質化競爭和利潤下滑的問題凸顯。
作為龍頭企業順豐的上市備受市場期待，但長期以來，順豐似有意與資本市場保持距離。資料顯示，順豐擁有近34萬名員工，1.6萬台運輸車輛，19架自有全貨機及遍布中國內地、海外的12260多個營業網點。
「上市無非是獲得企業發展所需的資金。順豐也缺錢，但順豐不能為了錢而上市。上市後，企業將變成一個賺錢機器，每天股價的變動都牽動企業的神經，對企業管理層的管理極為不利。」順豐創始人王衛多年前曾公開對記者表示。
在王衛看來，一旦上市，就要信息披露，這樣將不利於制定商業秘密和戰略計劃。
但順豐對融資的嘗試卻並未停止。2013年8月，順豐引入元禾控股、招商局集團、中信資本和古玉資本四家戰略投資者，並轉讓出25%的順豐速運股份，投資金額80億元人民幣。
業內人士認為，此次融資對順豐的整體估值約為325億元人民幣，採取的市盈率為25倍，這一數據甚至超過了FedEx和UPS在紐約證券交易所上市以來的平均市盈率20倍和24倍，顯示了資本市場對順豐未來發展的極大信心。
而幾年來隨著業務規模的發展，順豐也已不是一家簡單的物流公司。其內部將原有業務板塊劃分為速運、商業、供應鏈、倉配物流、金融服務和順豐國際六大業務事業群進行獨立運營，業務范圍涉及速遞、生鮮電商、跨境電商、金融支付和無人機等。
隨著順豐產業布局的視角愈發廣闊，三年前的80億元融資顯然難以維持如此巨大的盤子。「加快IPO進程主要是集團多樣化經營對於資金也有一定的要求。」
「單票價格下降和人力成本上升的雙重擠壓，都給以低價電商件為主的『三通一達』帶來巨大的盈利壓力。要實現並購擴張和轉型升級，上市融資是企業必經之路。」長江證券分析師韓軼超對記者表示。
順豐確認啟動A股上市，對於PE投資者來說，退出是完成投資的最後步驟，將實現股權變現並獲得實際利潤。與此同時，去年順豐挖來原摩根士丹利亞太區投資銀行部副主席之一的梁翔擔任集團副總裁，被認為是其上市計劃提速的信號。據業內人士稱，梁在操盤上市方面擁有比較豐富的經驗。
而除了快遞業務，順豐控股旗下還擁有商業、金融等眾多業務板塊，其中，順豐速運的盈利能力最強，業界認為該板塊極有可能被公司單拆上市。
當然，投資者最關心的還是順豐的估值。有投資人稱，如果根據2011年順豐速運估值為1200億元來計算，考慮到在過去五年中國速遞行業以40%以上的速度成長，那麼目前估值在2000億元左右並非高估，而順豐整體的估值還會更高。

❸ 中通快遞在美國紐交所上市

中通快遞在美國紐交所上市了。不簡單呀。中通這是要有大動作的節奏呀。對於中國物流行業來說，其影響可不僅僅是一個新聞熱點這么簡單了。要知道科多大數據最陶醉的就是拆快遞的感覺。

此次中通快遞在中國大量公司迴流中國的情況下選擇在美國逆流上市，一方面使其在全球最大的快遞市場搶佔了先機，因為這使該公司更快地獲得資金展開擴張；另一個重要的意義在於：在美上市的中國概念股紛紛尋求退市，以回歸中國資本市場追求更高估值時，中通做出的與這波浪潮反方向的動作，也將為其他有意赴美上市企業，測試美國投資者的反應。

科多大數據—用大數據眼光看世界

❹ 順豐速遞

據說，早在2004年，這家不廣為人知的企業的營業額已經達到了13億元。
這是一家神秘的公司。

行內人很難看清它的面目

「他們是老鼠會。」一家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外一位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關注這家不廣為人知的企業，那一年，據說營業額已經達到了13億元。「別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對手。」

人們對這些信息難以分辨，因為他們最多隻是在電話里聽到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統一標識的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。公司老闆從來沒有接受過一次采訪，面對中央電視台也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。

無論對於DHL這樣的國際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營企業，這都是一個不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像民營快遞公司一樣做國內快遞，但老闆卻是一名香港人。

但站在物流圈之外，這家企業則呈現出另外一幅輪廓。

這是一位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50％的增長，16億元的年營業額，30％的利潤率。「中國第一家用飛機做快遞的公司？你說的是30年前的聯邦快遞吧？對於華爾街的人來說，這絕對是一個好故事。」他甚至為這家公司計劃好了前景，「按照15倍市盈率計算，上市能融資70個億。可以買飛機了。」這位投資人士開玩笑說。

他沒想到，這家公司的確正在認真考慮購買自己的飛機。事實上，他們此前已經包下了一家航空公司的全部5架貨機，用來承運自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市，也已經在最近被列入議事日程。

「聯邦快遞？我們不認為自己有那麼強。」說這句話時，這家名叫順豐速運的公司，已經不再是13年前廣東番禺碼頭的「挾帶人」，而是一家用飛機鋪開全國網路的快遞巨頭。

順豐速度

王衛，香港人，現年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業一樣，充滿了傳奇色彩。在網路上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結果為零。

記者幾經周折，從一些接近王衛的人士那裡拼湊出了他的歷程碎片。

出生於香港的王衛，父親曾是一名空軍的俄語翻譯，母親則是江西一所大學的教師。從小就受到良好環境熏陶的王衛，頭腦過人。

十幾歲的時候，王衛在香港叔叔的手下做小工。後來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業環境、經營之道熏陶，一個精明商人的眼界與才幹逐漸形成。

1990年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之託，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛從中發現了深港快件的商機。從父親那裡借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司。

創業初期，公司只有5個人。那時，包括王衛在內，沒有人知道這家小公司會走向何方。

深港線上的挾帶人

1992年後，「前店後廠」模式在深港之間形成。深港線上的貨運商機，是那個黃金時代的縮影。

一個突出的問題是，跨國企業在兩地之間的貿易增多，但政策環境有限，香港與內地之間的物流成了瓶頸。「比如工廠里缺一個什麼急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起？」一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老闆說。這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內地，一些專業的「挾帶人」出現，每天往返於深港之間。

公司成立之初，王衛不僅是老闆，也是「挾帶人」，親自上陣送貨。這段經歷也讓王衛切身體驗到一線取派件工作的艱辛。在公司做大之後，王衛也經常在公司的大小會議上強調，一線的業務員才是順豐「最可愛的人」。

順豐的業務以一種不規范的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。

這個市場沒有什麼門檻，政策監管缺失，初期的競爭者有很多，但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業務導入正軌。王衛的手下認為，這取決於王衛「從不做投機生意」的原則。「做走私的人只想走私，你讓他做企業，做不來呀。」王衛用低於市場均價30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，「每年賺個幾百萬不成問題」。

量大之後，王衛建立起正常的通關途徑，而政策的開放和完善，也給了他機會。把零散的「挾帶」生意集合起來，包裝成統一快件，系統化的快遞運作模式逐漸成型。

做業務的同時，王衛在當地鋪建了厚實的關系網。王衛是個能力很強的人，「講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關系。」

在王衛的精心運籌下，順豐的生命力開始展現。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業最終逃不出「曇花一現」的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛的第一桶金。事實上，作為起家業務的香港件，目前仍是順豐業務的主力軍，佔到公司業務總比重的40%。

1997年，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐一家承運。

有一件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關系。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

快遞起步

1996年，順豐開始涉足國內快遞。

順豐的快遞是深港貨運的「自然延伸」，最初的產品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說：「那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。」

很快，順豐以順德為起點，將網路的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區復制業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。

在順德之外，順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網路。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。

這種「自然延伸」式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網路並不是有規劃的，而是哪裡有市場哪裡就有網路。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。

北方某快遞公司的老闆介紹說，順豐採取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更鬆散些。比如，加盟是一種公司之間的商業行為，需要辦理工商手續，加盟商們使用公司的統一標識，對外承攬生意。小老闆們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。

由於是業務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾採用「人海戰術」，期望達到廣種多收的效果。

起初，順豐在業務運作中採取了一種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責一塊「責任田」。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說，當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。「順豐是我們用命換來的。」業務員拚命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業務員，已經有一大批月收入上萬元的。在這種示範效應下，順豐的網路拓張一路順風滿帆。

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不只順豐一家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間，這幾家公司後來也成為國內快遞業分據天下的「諸侯」企業之一。

2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經在外。而在九十年代末，國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40％，順豐從「香港件」一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。

順豐在產品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。

與諸多「快遞優而物流」的同行相比，王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也非常簡單，500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。除了收費標准逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。

據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之後沒有接單。「重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。」他說。

快遞行業是一個供不應求的市場，對於已經形成網路的企業來說，問題不在於如何開拓市場，而是如何維護和提升服務。這就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗里搶菜的。

王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。「很多事情不是我們想像的那麼簡單。可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。」這位內部人士說。2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產熱潮中，但王衛一直心如止水。

王衛並非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在後面，順豐採取了一個獨特的策略：用提高價格來控制發展速度。2003年之後，王衛強行把年增長幅度壓在50％以下。但同期，順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。「依照這樣的速度，順豐完全可以實現每年100%的增長，但這樣會失去平衡。」順豐的內部人士表示。

這種舉措一部分來自主動思考，另一部分則來自曾經的教訓。在內部管理方面，順豐就曾經因為其獨特的模式吃過虧，甚至一度造成危機。

收權行動

對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。

一心撲在市場上的順豐，網點和人員逐漸增多，被「承包」的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老闆。而一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單干。「老鼠會」的名聲，在此時開始悄然傳出。

王衛性格中強硬的一面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。

王衛的收權方式是一刀切，想留下來的，產權全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經過兩年的「整頓」，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將代表話語權的所有資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給一分錢的股份。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外。

2002年，歷經人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終於成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛「一個人的企業」。

之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權力，與順豐從一開始設計的戰略密切相關。

由於採用分成的管理模式，業務員會把工作當成自己的事情來做，在片區負責人的帶領下，業務擴展的速度是飛快的，但權力和影響力過大的負責人很容易把業務帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優勢的背後是強大的後台支持系統。在這方面，順豐從來都捨得下本錢，花重金。

一些負責人離開順豐之後，憑借自己片區的業務資源，或自己開了快遞公司，或者轉投別家，但鮮有成「大氣」者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發現這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛在收權的過程中，並沒有對公司造成元氣上的傷害。

同時，王衛的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他乾的人都很忠心。

王衛對一線開拓市場的負責人從不限製成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。一些負責人建立網點，想節約成本，只買了少量的電腦，但王衛認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據說，地方負責人拿給王衛報銷的票據，無論數額多少，王衛總是看都不看就簽。

順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。

完成調整後的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，隨著管理進入正軌，王衛的目標也從自發復制，轉向主動鋪開一張全國性的立體網路。

用飛機運快件

成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。

2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對於快遞行業來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛的精明又一次體現出來。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。

據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。

不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。

憑借革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵銷了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。王衛在把順豐推向全國的第一步棋局中，取得了速勝。

在手下人看來，王衛是一個不折不扣的「經濟動物」。他的成功源於對經營和管理研究的痴迷。

更大的輪盤賭局

完成租機一役之後，王衛很快將更大的目標擺在自己面前。

從2004年開始，「發展民族速遞業」的口號開始與順豐的LOGO相伴出現。順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業的代表，與國際快遞巨頭一爭高下。有趣的是，這個目標與宅急送不謀而合。

2003年之後，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多台干線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。

在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場。而在這兩個市場中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據。

華東的霸主申通是順豐忌憚的一個對手。盡管順豐說市場是無限大的，但在全國布局中最重要的華東市場，順豐一直沒有取得意想中的效果。長江三角洲有「快遞金三角」之稱，據稱擁有相當於中國80％的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的布點包括上海、武漢等城市，業務量一直屈居申通之下。而2003年之後，申通也開始把順豐作為最主要的競爭對手，採取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。

據順豐內部人士透露，華東市場今年最多持平。而在華北市場，還處於賠錢賺吆喝的階段。

與此同時，順豐的王牌「直營模式」在擴張過程中也暴露出弊病，這成為王衛新的挑戰。2003年，為了應對擴張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補充到各地新設立的網點中。但靠管理和知識能力招聘進來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現了不兼容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。

表面上看，這是一個企業文化的問題。但有人認為，究其根本是順豐賴以發家的直營模式，已經不能適應更大規模、更加規范化的企業運作。據了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢，但調整方向不得而知。

「經濟動物」王衛顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個強者的身份出現在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的「太多問題」。

眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長。據順豐內部人士消息，2005年順豐的營業額在16億元左右，與申通相差不多。而根據來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經達到13億元左右，以這個數字為基準，乘以最近兩年每年50％的增長率，2006年的收入應該將近30億元！

一位接近王衛的人士，對後面計算出來的數據予以否認，不過他表示，即便30億元也不是王衛的目標，因為「他不是一個經常回憶過去的人。」

新探險

2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位於北京空港物流園。10月底，在即將進駐的新址，記者看到推土機正在最後清理場地，配送中心倉庫內的分籃也已經備好。

同一時間，順豐位於北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業務員的QQ轎車和摩托車。此前一天，華北公司的預算會議剛剛在此結束，搬家也是這次會議的議題之一。在這個地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡陋木牌子，很少有人知道這裡面駐扎的竟是中國最大的民營快遞公司。

更大的計劃正在醞釀之中

記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經啟動。順豐高層對記者說，「一兩年之後我們會接受你的采訪。」這句話似乎暗示著，順豐已經為自己的高姿態亮相定好了日程。

在此之前，IBM已經派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構調整做參謀。同時，順豐購買了5000台業內最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。分析人士認為，順豐良性循環的商業模式是依靠互相依賴的兩個點來支撐的。一個是永遠比別人快一步的後台支持系統，一個就是能充分調動業務員積極性的分配體系。采購更多的設備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢顯然是希望規范後者。如果這兩個拳頭抱在一起，橫掃華北市場，甚至東北市場都只是時間問題。

「王衛的那套在北方吃不開。」一位北京的快遞同行說。不過他也承認，順豐已經大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在於直營的管理模式，如果營銷模式能夠順利改變，用汽車運快遞的任何公司都無法打敗用飛機運快遞的順豐。

直營快遞大軍走向何方

順豐的直營大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。

從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式並存。2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最後再逐步收回的方式，發展自己在地方的網路公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過「先合作、後收回」的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之後才正式成立的。

這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。

對於資源並不雄厚的地方企業來說，在創業初期採用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規范的管理方式加上刻意低調的風格，也給對順豐不滿的人留下了口實，「他們是見不得光的老鼠會。」一位快遞同行說。盡管沒有做過深入調查，但在他眼中，順豐所謂的「直營」和聲名狼藉的傳銷差不了太多。

王衛從不在意外界的評價，但他必須面對直營大軍的利弊之間做出選擇。

2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手裡，一旦成熟，隨時可以走掉或者他投。此外，直營人員經濟上非共同體，管理上需要協調，加上服務能力參差不齊，順豐很難保證統一品牌下的統一服務水平，甚至有可能出現對品牌的負面影響。這直接促成了王衛的收權行動。

2002年順豐完成收權之後，這種直營模式並沒有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業績發工資；但順豐是按件計酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對於順豐來說，直營大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營模式下的攬收人員。

這種刻意保留下來的方式，也是順豐當年賴以成功的基礎。王衛曾經從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢的動力，以及這種動力對一家公司意味著什麼。自己帶車加盟順豐的業務員，一人會分到一個片區，在這片責任田裡，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對於很多創業無門的農民工來說，這是一次賭博的好機會。只要肯干，總會有所收獲。2003年，廣東某地的一個業務員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬元！

直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拚命地在屬於自己的片區里耕耘。

這種所謂「直營」，與此前的承包已經有所區別。所有收派員都由順豐總部統一管理，總部控制了路由與客服，也就等於控制了貨物流向。順豐總部客服統一對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。據了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業務員，後來其負責的片區就被總部下令一分為二。

2002年之後，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業務員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高於同行的激勵機制，業務員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。
希望能解決您的問題。

❺ 中通在美國上市原始股多少

1、中通目前只是擬在美國上市，但沒有真正上市，所以無法得出原始股價格。近日，外媒援引知情人士消息稱，中國快遞巨頭之一中通計劃在美國紐約證券交易所首次公開募股(IPO)，預計2016年底至2017年3月期間上市，募集資金或超13億美元。
2、中通此次IPO計劃募集資金15億美元，摺合人民幣超過100億元，相較於順豐的80億元、圓通的23億元、申通的48億元募集資金，中通創造了國內民營快遞企業上市募集資金規模最大的紀錄。按照中通提交的資料，該公司擬在美國融資15億美元，約合人民幣100億元，用以進一步擴大規模，包括購買新的土地、建設新轉運中心，添置卡車等設備，增強信息系統以及尋求潛在戰略收購。中通此次15億美元的融資規模有望成為美國今年最大規模的IPO，也是繼2014年阿里巴巴之後，美國規模最大的中國公司IPO。
3、10月20日，圓通速遞（600233.SH）正式登陸A股，借殼大楊創世成為中國快遞行業首家上市公司。此前，中通快遞赴美上市的傳聞也終於塵埃落定，中通正式向美國證券交易委員會提交了招股書，將於2016年年底前在紐約證券交易所上市，股票代碼為ZTO。此舉標志著國內五大民營快遞企業順豐及申通、圓通、中通、韻達（簡稱「三通一達」）均啟動了上市計劃，正式踏足資本市場。
4、短期來看，中通快遞遞交招股說明書標志著民營五大快遞公司均正式踏足資本市場，快遞板塊效應將得到催化。疊加四季度為電商網購旺季，快遞板塊有望獲得超額收益。長期來看，快遞行業迎來黃金發展10年，未來依然會保持快速發展持續繁榮的預期。萬億級別的海量市場將是大市值巨頭孕育的最佳環境，大型快遞企業經過一輪並購整合和外延多模式發展有望成長為綜合物流服務商，未來中國快遞行業大概率誕生2-3家數千億市值的快遞巨頭。

❻ 安能物流市值多少億

安能物流市值是140億元，同時也是一家龍頭企業。

一、安能物流的公司信息。

安能物流於2010年6月1日在上海成立 ，是國家AAAAA級綜合服務型物流企業 ，以「物流創造無限可能」為使命，行業首創貨運合作商平台模式，專注為客戶降本增效，提供高性價比、更好體驗的運輸服務 。截至2020年12月31日，安能在全國擁有近150家自營分撥中心、自營車隊擁有4200多輛運輸卡車及掛車，擁有28000多家貨運合作商和代理商，快運網路覆蓋中國約96%的縣城和鄉鎮。

二、安能物流市值140億左右。

在安能物流准備赴港上市之前，公開數據顯示，安能物流至今已經獲得包括大鉦資本、凱雷、鼎暉投資、CPE、新創建、平安、高盛及伊利在內的知名股東的多輪投資，總融資額超過7億美元。安能最後一輪估值為133-140億人民幣，上市後預計為180~240億。

三、安能物流的發展前景非常好。

我國社會物流總費用佔GDP的比率在14%左右。第二個數字，57家A股上市物流企業市值加起來，僅佔A股上市公司總市值的1.6%，而且上市公司的個數大概也只佔1.6%。快遞市場份額雖然只佔整個物流市場的5%，但所有快遞公司的市值加在一起，卻佔了整個物流行業市值的50%。中國所有物流公司加在一起，總共大概8000億市值，其中快遞公司就佔了4000億。這個市場里最終能賺到錢的，大部分還是運營流派。能夠實現大規模盈利的企業，都是運營基因很強大的，另兩個流派還沒有實現大規模盈利的公司。

❼ 上半年全國快遞物流領域投融資規模如何

日前從國家郵政局獲悉：今年上半年，全國快遞業務量完成220.8億件，同比增長27.5%；快遞業務收入完成2745億元，同比增長25.8%。

從細分業務看，同城業務量和業務收入分別完成50.9億件和419.4億元，同比分別增長26.2%和34.1%；異地業務量和業務收入分別完成164.7億件和1388.6億元，同比分別增長27.5%和25.1%。

針對消費者最關注的末端服務，上半年，主要企業共設立智能快件箱20.3萬組，箱遞率達到8%。全國已運營末端公共服務站4.2萬個，較去年末增長35%，全國大中城市高校規范收投率超過97%，基本實現快遞進校園規范化。城市網點標准化率達到79.8%。上半年，快遞末端投遞收入同比增長31.4%，超出全部快遞業務收入5.6個百分點。

❽ 極兔速遞獲18億美元融資，獲得融資的途徑有哪些

企查查APP顯示，4月7日，極兔速遞完成新一輪融資，交易對手為博裕資本、高瓴資本、紅杉資本，金額18億美元，估值達78億美元。企查查信息顯示，極兔速遞是一家科技創新型互聯網快遞企業，關聯公司為上海極兔速遞有限公司，該公司成立於2007年，法定代表人為樊蘇洲，實繳資本1000萬元人民幣，經營范圍包含：快遞服務；道路貨物運輸（不含危險貨物）；貨物進出口；技術進出口；報關業務；進出口代理等，由上海邑商實業有限公司100%控股。

融資，英文是financing，從狹義上講，即是一個企業的資金籌集的行為與過程。從廣義上講，融資也叫金融，就是貨幣資金的融通，當事人通過各種方式到金融市場上籌措或貸放資金的行為。《新帕爾格雷夫經濟學大辭典》對融資的解釋是：融資是指為支付超過現金的購貨款而採取的貨幣交易手段，或為取得資產而集資所採取的貨幣手段。

典當融資

典當是以實物為抵押，以實物所有權轉移的形式取得臨時性貸款的一種融資方式。與銀行貸款相比，典當貸款成本高、貸款規模小，但典當也有銀行貸款所無法相比的優勢。首先，與銀行對借款人的資信條件近乎苛刻的要求相比，典當行對客戶的信用要求幾乎為零，典當行只注重典當物品是否貨真價實。而且一般商業銀行只做不動產抵押，而典當行則可以動產與不動產質押二者兼為。其次，到典當行典當物品的起點低，千元、百元的物品都可以當。與銀行相反，典當行更注重對個人客戶和中小企業服務。第三，與銀行貸款手續繁雜、審批周期長相比，典當貸款手續十分簡便，大多立等可取，即使是不動產抵押，也比銀行要便捷許多。第四，客戶向銀行借款時，貸款的用途不能超越銀行指定的范圍。而典當行則不問貸款的用途，錢使用起來十分自由。周而復始，大大提高了資金使用率。

❾ 中郵速遞易融資幾次了，融了多少錢啊

中郵速遞易發展過程中實現了五次融資，金額總數約為78億元，是融資次數和規模最大的快遞櫃企業