產業鏈融資中國移動

❶ 中國移動、聯通、電信、網通、鐵通合並

目前中國移動、中國電信、中國聯通暫無合並計劃。

❷ 中國移動的移動商務已經有哪些項目了

第一章：經理摘要
主要發現和結論
研究范圍
研究方法
實地調研
二手資料收集
相關定義
第二章：中國移動商務市場應用現狀
市場規模
手機銀行
手機證券
移動保險
移動支付
主要應用
手機銀行
基於SMS的手機銀行
基於WAP的手機銀行
基於K-JAVA的手機銀行
基於不同技術的手機銀行的優劣勢
主要銀行手機銀行業務的應用情況
手機證券
移動保險
移動支付
移動小額支付
移動大額支付
第三章：中國移動商務體系的運作模式
系統建設
業務處理模式
資金/利益分配模式
第四章：移動商務產業鏈分析
移動運營商
移動終端提供商
移動平台提供商
金融機構/特約商戶
信用卡組織，銀聯機構
產業鏈成員之間的關系
第五章：其他關鍵影響因素分析
宏觀市場環境
國家產業政策
機構調整方向
移動商務市場所處階段
WTO影響
IT技術的發展
3G標准
JAVA技術
無線技術的發展
最終用戶接受程度
第六章：中國移動商務市場機會分析
動向分析
金融機構數據大集中趨勢
IC卡呈現融合趨勢
無線設備提供商進軍移動商務平台系統
銀聯的雙重角色扮演
移動運營商的價值鏈攀升
短消息設備供應商紛至沓來
移動的POS
障礙分析
商業機會分析
移動運營商
金融機構/特約商戶
移動平台提供商/維護運營商
移動終端提供商
卡商（SIM卡，銀行卡）
第七章：中國移動商務市場發展趨勢及展望

❸ 移動運營商的移動運營前景

工信部統計數據顯示：2010年，全國電信主營業務收入累計完成8190.3億元，比上年同期增長6.6%;全國移動通信收入累計完成5718.8億元，比上年同期增長11.6%，在電信主營業務收入中所佔的比重從上年同期的66.70%上升到69.82%。同時，隨著數字通信技術的發展，消費者對移動運營增值服務的消費需求穩步提升。據
隨著移動運營行業競爭地不斷加劇，電信產業鏈上的眾多供應商及運營商越來越重視對行業市場的研究，特別是對產業發展趨勢地深入研究。本報告主要分析了中國移動運營行業的特徵及市場環境;移動運營行業的發展現狀及發展前景;移動運營行業通話業務的發展現狀及前景;移動運營行業增值服務的市場規模及增長趨勢;居民移動運營增值服務的消費行為調研情況;移動運營行業的技術水平;國內外移動運營商及增值服務供應商的經營情況;移動運營行業的投融資環境、現狀及風險。同時，佐之以全行業近5年來全面詳實的一手市場數據，讓您全面、准確地把握整個移動運營行業的市場走向和發展趨勢，從而在競爭中贏得先機!

❹ 請問中移動為什麼要收購浦發銀行股票

中國移動+浦發銀行=？
易觀國際電信咨詢 李偉，張麗君
根據媒體報道，浦發銀行發布公告稱該公司股票從2月26日起停牌，籌劃引入戰略投資者相關事宜。且據消息透露，即將引入的戰略投資者是中國移動，移動可能以400億元收購浦發銀行20%股份的形式與浦發銀行展開合作。
對於「移動是否能夠成功入股浦發銀行」現在尚不清楚。自此消息出來不久，就有不少人對此展開評論。而絕大多數評論中都指出了中國移動入股浦發銀行的目的是為移動支付業務鋪路，但很少作者對此進行更加深入的分析。本人最近2年都在做移動支付業務相關的研究，對中國移動400億元入股浦發銀行之事，想從以下幾方面進行探討。中國移動入股銀行的目的、意義、為什麼入股浦發、雙方的合作意願及可行性？
1.中國移動與銀行合作的目的——為移動支付業務鋪路
移動支付一般包括遠程支付和現場支付，是第三方支付的一種，其市場處於快速發展階段。根據易觀國際《中國第三方支付市場藍皮書》，中國第三方支付市場經過10年的發展，2009年度交易規模已經接近6000億元，成為中國金融支付體系中重要的組成部分。由於移動支付業務較為復雜，產業鏈環節很多，短期內中國移動難以盈利，但長期看可基於規模效應逐步帶來新的收入增長（日本NTT用了5年的時間移動支付業務才開始盈利）。從這個角度看，為未來收入增長儲備新的增長點，是移動發展移動支付業務的第一個關鍵原因。
從國外運營商經驗看，移動支付是捆綁用戶的有效手段。日本和菲律賓是移動支付業務開展最成功的國家之一。日本的NTTT docomo不斷推出支持錢包功能（Osaifu-Keitai）的手機，使得用戶能夠一直留在DOCOMO的網內，從而保持了大量的話務量和業務收入。菲律賓SMART MONEY業務普及率超過15%，Smart認為其主要意義，首先是增加了用戶粘性，其次是降低了充值卡發行成本。從國內運營商環境看，中國市場已經進入全業務運營時代，現階段用戶成為三大運營商競爭的焦點。開展移動支付業務能夠很好的捆綁用戶，減少用戶流失，是移動發展移動支付業務的第二個關鍵原因，也是最重要的原因。
此外，中國移動開展移動支付業務具有天然的優勢。A、龐大的用戶群基礎；B、更貼近用戶，手機終端隨身、隨時、隨地、隨心，為用戶提供更好的一種服務； C、與移動互聯網結合，業務的豐富性、靈活性將增強。這些天然優勢是移動開展移動支付業務的第三個關鍵原因。
基於以上分析可以看出，中國移動肯定要做移動支付業務，根據國外運營商移動支付業務經營和國內的政策環境，移動支付業務的快速發展必須獲得相關的金融資質，才能順利的開展相關業務。這也是中國移動400億入股浦發銀行的目的所在。
2.中國移動入股銀行能夠獲得哪些利益？
中國移動與銀行合作的最大價值和意義在於規避政策風險和業務風險。中國移動要進行金融相關的業務，必須獲得相關監管部門的許可，在《支付清算組織管理辦法》還未正式出台前，大規模推廣移動支付業務面臨較高的政策風險。如果中國移動能夠與銀行合作，就能「借用」開展移動支付業務所需要的資質，包括：支付清算、賬號管理、發行多功能存儲卡和銀行卡等，進而規避開展移動支付業務面對的政策風險。另一方面，中國移動具有豐富的用戶運營經驗，但並不擅長金融相關業務的運營，如果能與銀行合作，將有助於移動更透徹的理解金融業務，為用戶提供更有保障的，更方便的支付服務，從而起到規避業務運營方面風險的作用。
因此，可以看出中移動入股銀行的主要價值和意義是規避政策風險和業務風險。
3.中國移動為什麼選擇浦發銀行，而不是工商銀行或建設銀行？
假定中國移動與銀行展開合作的前提下，可以把移動與銀行的合作方式分為三類：談判合作，即通過與多家商業銀行談判開展移動支付業務的相關事宜；入股合作，即入股一家銀行，並與銀行協商經營移動支付的相關事宜；控股合作，即通過控制一家商業銀行來實施移動支付業務。從合作成本來看，控股的合作方式所需要的投入資金最大；談判合作所需要的資金投入最小，但談判時間比較長；入股合作，所需資金居中。從業務推廣速度來看，控股銀行的方式，對銀行具有一定的決策權，銀行能很好的配合移動支付業務的發展，如日本NTT DoCoMo在開展移動支付業務開展初期曾向三井住友信用卡公司主次1000億日元，擁有了三井住友信用卡公司34%的股份，隨後聯合推出了「ID」子品牌的移動支付業務，加快了其移動支付業務的發展；入股銀行的方式，可以與銀行形成緊密的合作，會積極推廣移動支付；談判合作，移動支付作為一個新的支付渠道，運營商成為銀行電子支付的渠道，中國移動很難掌控產業鏈，不利於中國移動移動支付業務的快速發展。中國移動與銀行成立的聯動優勢就屬於此種合作方式，事實證明這種合作方式不能滿足中國移動掌控移動支付產業鏈、並快速發展移動支付業務的目的。
綜上以上內容，可以看出，中國移動與銀行合作的三種方式，合作難度方面，控股＞入股＞談判合作；合作效果方面，控股＞入股＞談判合作。與聯動優勢的實踐證明，中國移動採取談判合作的方式的概率極小，主要原因是不願意做移動支付的通道。而採取控股的方式所需要的資金巨大，且審批難度也極其困難，雖然中國移動是比較富裕的央企，但還不具有足夠的資金和能力控股銀行。現在只剩下入股銀行一種合作方式。下面進一步討論入股銀行的對象，這里暫且簡單的把商業銀行分為兩大類，一是大型商業銀行，如工行、建行、農行等；另一類是中小商業銀行，如華夏銀行、浦發銀行等。從入股合作效果看，入股比例必須達到大股東的份額，銀行才會積極的與移動合作開展支付業務，而從中國移動的資金實力，尚不具備能力入股大型商業銀行，那麼移動可選擇的對象必然落在浦發銀行、華夏銀行等中小商業銀行上面。這也就是為什麼浦發銀行可能成為中國移動入股對象的原因所在。
4.移動與銀行雙方合作的意願與可能性
從浦發銀行角度看，浦發銀行核心資本充足率不足，需要籌資資金，只要能滿足浦發的資金需求都可以是其考慮合作的對象，如果入股的股東還能有助於浦發銀行的業務發展，那就更佳了，顯然作為最富有的央企之一------中國移動能夠滿足浦發銀行的需求。
從中國移動角度，通過上面的分析可以看出，中國移動希望通過在掌控產業鏈的前提下大力發展移動支付，如能藉此機會入股浦發銀行，對其移動支付業務發展可謂是如虎添翼。前幾年三大運營商對移動支付業務還在探索和試商用，業內各個參與者還在觀望，今年則進入了規模商用的前期，展開了實質性的合作，且中國移動今年將移動支付發展納入了KPI指標。中國移動此時入股浦發銀行抓住了移動支付發展的良好時機，不僅有助於自身業務的發展，也有助於帶動整個移動電子商務產業鏈的發展。
中國移動和浦發銀行都有合作的需要和意願，這也就是為什麼會有「傳中國移動400億元入股浦發銀行」的根本所在。
綜合以上分析可以看出，移動正在全面的發展移動支付業務，且最好能夠入股浦發銀行類的中小型商業銀行，進而借用金融資質開展移動支付相關業務，以規避政策風險和業務風險。然而雙方的合作需要通過國資委、銀監會等部門的審批，兩家公司能夠合作的關鍵也就取決於上級領導的態度了。

《移動支付發展的主戰場是政策夾縫》http://labs.chinamobile.com/mblog/76216_29445
《聯通會與騰訊合作開發IM嗎》http://labs.chinamobile.com/mblog/122068_39755
《中國移動應加速完善TD產業鏈》http://labs.chinamobile.com/mblog/122068_36774

❺ 中國移動不是破發,什麼時候反彈

中國移動歷經十幾年，終於實現回A股上市了

但是，迎接中國移動的並非是鮮花滿途，而更多的似乎是愁雲慘霧

上市第二日逼近破發線，全靠「綠鞋機制」來維持顏面

這兩天，關於中國移動，討論最多的是——

中國移動破不破發？什麼時候破發？

似乎中國移動費盡千辛萬苦回A股上市，目的就是為了破發，或者保住破發

這就像一個隱居多年的武林高手重出江湖，不是關注他是否要一統江湖，而是天天盯著看他能熬過多少天，保住性命

這樣的「重出江湖」又何苦來之呢？

一般情況下，企業上市目的有兩種——

第一種，融資擴大生產，追逐企業理想，走向詩和遠方

第二種，圈錢，割韭菜，臉都不要，更不管後面的苟且

但偏偏中國移動以上兩種都不是

第一，它不缺錢，賬上躺著幾千億，還整天揮舞著支票本去投資其他企業，它根本不需要融資去擴大生產，什麼5G精品網路建設、雲資源新型基礎設施建設、千兆智家建設、智慧中台建設、新一代信息技術研發及數智生態建設，這些項目本來就在中國移動的投資列表中，根本不差著560億元，多之不多少之不少！

第二，它沒有圈錢的動機，從企業高管到核心骨幹，都沒有配A股股票，去年股權激勵，激勵的是港股的股票，所以中國移動A股上市，無論是管理層還是員工，都無法從中直接獲利，甚至以當前的股價表現，如果後續長期低迷，甚至會拖累港股股價，影響激勵股權的收益。

那中國移動為什麼回A股上市呢？

我認為中國移動回A股上市最大的目的如下圖——

曾經中國移動是產業鏈中的絕對核心，號令天下莫敢不從

後來被逐步OTT，被逐步管道化、邊緣化

中國移動一直在等一個機會，想要爭一口氣

不是想證明自己有多了不起

它是要告訴所有人，他失去的東西一定要拿回來！

A股上市就是這么一個機會

是重塑中國移動在產業鏈核心位置的機會！

中國移動要把產業鏈重新團結在自己周圍，肯定需要給別人帶來利益

以前是以計費能力為核心的移動夢網

現在則需要一個能力共享+利益共享的平台

能力共享，中國移動正在建智慧中台

利益共享，有什麼比資本市場更好的利益共享平台？

所以，如果中國移動上市

人們眼中只關心它破不破發，什麼時候破發的話

那這本身就是徹頭徹尾的失敗

中國移動應該讓人們期待它何時雄起！

如果中國移動讓人定義為「管道+流量」

它終究是拿不回失去的東西的

中國移動只有給人們展現出它輝煌的藍圖

展示出它「連接+算力+能力」的規劃

展現出它想要重構數智化產業格局的野心

它才會有重回輝煌的一天

❻ 全亞洲最賺錢行業是「中國移動」嗎

說實話。大部分犯法的行業都很賺錢的 風險和價值成正比這是恆久不變的不管什麼行業 毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。 我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。 這個問題的正確答案應該是：「資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。」其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。 快速周轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低價格。 過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。 「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。 「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業准則。 當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻台率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。 如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亘古不變的商業難題。 那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？ (一) 一沙一世界。 一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。 台灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。 但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了「薄利多銷模式」，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。 施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。 (二) 但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：「什麼樣的生意最賺錢？」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。 何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48台機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的「果凍漩渦」，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。 為什麼會出現這種情況？ 顯然，這是另一種版本的「啤酒游戲」。著名的「啤酒游戲」很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的： 零售商發現一種「情人啤酒」好賣，於是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！ ——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的「沉淪資本」，變成了沒人要的「死貨」而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。 樂百氏果凍之敗，就敗在「信息逐級放大」效應導致的庫存積壓上。 同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬台，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：「寧可少賣，不多庫存。」 庫存一多，資金周轉就會減慢。 庫存再多，資金周轉就是做夢。 (三) 我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：「這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！」 今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？ 一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。 7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。「IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。」 周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是「磁懸浮列車」。 速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位於南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。 宏圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？ 眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。 但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。 而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。 戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是： ①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件； ②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性； ③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品； ④產品特供。由宏圖三胞向廠家定製的特有產品。 這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。 僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。