中融信託區域市場營銷團隊績效管理研究

1. 請問營銷型的團隊如何更好的提高績效管理

目前很多企業都認識到績效考核在
提高企業整體業績、增強企業競爭優勢
方面的重要性，並積極引進實施，但效果
並不明顯。原因何在？關鍵在於這些企業
都沒有真正把績效考核當作一種系統的
工程去建立與之相配套的、以績效為導
向的績效管理體系，更沒有認真研究績
效考核的改良作用來自哪裡，企業需要
解決的根本問題是什麼，結果不是南轅
北轍，就是事倍功半，更有甚者，把績效
考核簡單地當作一種分配辦法，背離了
績效考核精神，搞得面目全非，作用也就
無從談起。筆者認為，有效的企業績效管
理，既有賴於建立科學的績效考核機制
和體系，亦有賴於管理觀念的更新，管理
者及全體員工的參與，更有賴於績效考
核結果的應用和績效精神的體現。
什麼是績效管理？績效管理不僅僅
是績效考核，也不是員工待遇通過考核
結果來體現。績效管理是一個綜合的管
理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環
節，是人力資源管理的核心。要使得績效
管理得到有效的實施，必須認真盤點涉
及績效管理的諸多要素，整合人力資源
管理的各個環節，使之統一到績效上來，
使績效管理真正成為整合人力資源管理
的有效手段，發揮其綜合管理的作用。而
現實中許多企業卻把績效考核當作績效
管理的全部，這是績效管理失去應有功
效的關鍵。
一般地，績效管理應具有六個基本
要素，即：戰略（ 企業的發展方向）、目標
（ 企業期望的目標）、組織架構（ 建立一
個與戰略和目標協調一致的高效組織架
構）、績效考核（ 核心環節）、績效溝和
反饋（ 重要環節）、考核結果的應用。
一個優秀的績效管理系統應具有激
勵功能（ 核心）、溝通功能（ 紐帶）、和評
價功能（ 基礎）。因為一個優秀的績效管
理系統應該能夠最大限度地激勵員工，
能夠加強並促進組織良好的溝通，同時
還能客觀公正地評價企業、部門和員工的
業績。
個人始終認為，只有建立這樣一種
績效管理系統，績效管理才會是真正有
效的。同時這樣一種有效的績效管理系
統在具體實施過程中，還必須具備以下
條件和環境：
一、實施有效的績效管理有賴
於管理人員觀念的更新
績效管理是通過對企業戰略的建
立、目標分解、業績評價，並將績效成績
如何實施有效的
!唐美雲
績效管理
主持人：陸路企業管理縱橫
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+,,-./+ （ 總第!" 期）
廣西電業
用於企業日常管理活動中，以激勵員工
業績持續改進並最終實現組織戰略及
目標的一種管理活動。要在企業中實施
有效的績效管理，首先要求企業的管理
人員轉變思想，更新觀念，改變原來只
重視績效考核結果、不重視績效管理過
程的觀念。
盡管績效管理以結果為導向，但績
效管理必須注重過程。例如，目標分解、
目標調整、績效溝通、績效分析與改進、
考核結果的運用等，這些環節都是績效
管理最重要的過程環節。許多企業之所
以績效管理效果不好，就是因為忽略了
這些管理過程。
二、實施有效的績效管理，必
須強調全員的積極參與
績效管理是保證戰略實施的有效
管理工具，因此，企業所有的管理者都
應當承擔績效管理的責任。不同層次和
不同職能的管理者在績效管理中的責
任如下：
高層管理者在績效管理體系中的
主要職責包括：明確使命與追求；確定
企業戰略規劃；組織開發和設計戰略成
功關鍵要素和財務評價標准；組織制訂
企業年度經營管理策略目標，提供資源
和政策支持；組織制訂企業一級01』 體
系；定期重點關注企業一級01』 變動狀
況，發現問題及時組織評估；定期召開
經營檢討會，對階段性經營管理狀況進
行檢討，制訂對策；對指標分解到部門，
審核部門二級01』，並確定績效考核指
標的權重；部門簽訂業績合同或目標責
任書；組織開展中高層管理人員的定期
述職；等等。
中層管理者在績效管理中要承擔
的責任主要包括：依據企業發展的戰略
規劃及一級01』 體系，明確本部門年度
及季度的策略目標和經營管理重點；設
計部門二級01』，以部門職責響應企業
戰略和一級01』 體系；根據審核通過的
二級01』 與企業簽訂業績合同或目標
責任書；部門績效執行計劃的設計和職
位01』 的設計；參加企業中層幹部的定
期述職；組織實施部門績效考核；與下屬
溝通確定績效改進目標與計劃；等等。
在績效管理中，中、高層管理者的
引領作用固然十分重要，但在具體的實
施過程中，同樣必須要對員工給予足夠
的重視。必須通過績效管理，給予員工
更大的工作自主權， 提高了員工的地
位，激勵員工就自己的績效問題尋求直
接上級的幫助，以盡可能地達到自己的
績效目標。在這個過程中，企業需要不
斷引導員工提高自我管理意識和能力，
並加以指導和幫助。只有在這種觀念的
熏陶下，員工才能經過適當的指導，逐
漸改變工作的方式，從被動到主動，從
完全依賴到自我的完善發展，不斷提升
工作績效。
三、實施有效的績效管理，必
須把握幾個關鍵環節
（ 一）確立合適的績效目標
設立績效目標是首要的，也是重要
的環節。績效目標設立的過程和結果是
否得當，在很大程度上決定績效評估是
否能夠成功。（ /）績效目標的來源：!
公司的戰略或部門目標。制定員工的績
效目標一定要以公司的戰略目標和部
門目標為基礎。"崗位職責。在崗位職
責比較明確的情況下，績效目標的內容
也會比較明確確定。#工作改善和解決
工作問題的要求。$內外部客戶的要
求。市場環境的變化，內部流程的變化，
客戶的要求都是員工績效目標的重要
來源。（ +）績效目標的設立。績效目標
的設立應採用員工參與目標設定法，而
不是目標分解法。員工參與目標設定法
是由上下級共同確定目標，自上而下和
自下而上相結合。這時，管理者不再是
用目標控制下屬， 而是用它來激勵。
（ 2）設定目標的四要素；!要用精確的
描述性語言；"使用積極的動詞；#確
定目標說明得准確；$採取簡單而有意
義的衡量標准。
要保證績效目標合理，具體有以下
六個方面要求：!讓員工親自參與。員
工參與目標的制定，表達自己的真實願
望， 這樣他們對目標的完成度會比較
高。"目標協調一致。員工人人應服從
組織整體目標， 並要和組織的戰略規
劃、各層次、各階段的目標保持協調一
致。#要具體明確。目標的執行者要明
確，目標的標准要明確，實現目標的時
間要明確， 保證目標實現的措施要明
確。$先進性與可行性。建立員工績效
目標既要有先進性，又要有可行性。先
進性指設定的目標水平高， 富有挑戰
性，能對員工產生強大的激勵作用。可
行性指以現有的實現目標的方式、手
段、途徑為基礎達到設定的目標是可行
的，通過努力，目標是可以實現的。%靈
活性。因為目標是對未來的預期，在實
現目標過程中，通常存在一些不確定因
素，合理的目標應在隨環境變化隨時做
出相應的修改。&易考核性。績效目標
不僅要幫助管理者進行員工的績效管
理，還要使員工能通過它衡量自身努力
程度，能力等，以便更准確地進行自我
定位，改進工作方法，調整個人職業生
涯計劃。
（ 二）確定關鍵績效指標
關鍵績效指標301』4% 是用來衡量
某一職位工作人員工作績效表現的具
體量化指標，是對工作完成效果的最直
接衡量方式，是管理中「 計劃5 執行5
評價」中「 評價」不可分割的一部分。確
定關鍵績效指標，有助於監測與業績目
標有關的運作過程，及時發現潛在的問
題，發現需要改進的領域，並反饋給相
應部門和個人。確定了關鍵績效指標，
也就是確定了績效評價的基礎和依據。
確定關鍵績效指標，要從以下幾個
方面著手：
!工作分析（ 崗位分析）。根據考
核目的，對被考核對象的崗位的工作內
容、性質以及完成這些工作所具備的條
件等進行研究和分析，從而了解被考核
企業管理縱橫主持人：陸路
2-
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+,,-./+ （ 總第!" 期）
廣西電業
者在該崗位工作所應達到的目標、採取
的工作方式等，初步確定績效考核的各
項要素。
!工作流程分析。績效考核指標必
須從流程中去把握。根據被考核對象在
流程的扮演的角色、責任以及同上游、
下游之間的關系，來確定其衡量工作的
績效指標。此外，如果流程存在問題，還
應對流程進行優化或重組。
"績效特徵分析。可以使用圖標，
標出各指標要素的績效特徵，按需要考
核程度分檔，如可以按照非考核不可、
非常需要考核、需要考核、需要考核程
度低、幾乎不需要考核五檔。對上述指
標要素進行評估，然後根據少而精的原
則按照不同的權重進行選取。
#理論驗證。依據績效考核的基本
原理，對所設計的績效考核要素指標進
行驗證，保證其能有效可靠反映被考核
對象的績效特徵和考核目的要求。
$要素調查，確定指標。根據上述
步驟所初步確定的要素，可以運用多種
靈活方法進行要素調查，最後確定績效
考核指標體系。在進行要素調查和指標
體系的確定時，往往將幾種方法結合起
來使用，使指標體系更加准確、完善、可
靠。
%修訂。為了使確定好的指標更趨
合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩
種。一種是考核前修訂。通過專家調查
法，將所確定的考核指標提交領導、專
家會議及咨詢顧問，徵求意見，修改、補
充、完善績效考核指標體系。另一種是
考核後修訂。根據考核及考核結果應用
之後的效果等情況進行修訂，使考核指
標體系更加理想和完善。
（ 三）強化對員工的績效輔導
制定了一個好的績效目標，意味著
績效管理有了一個好的基礎和開始。績
效輔導是連接績效目標和績效考核的
中間環節。這一階段要求管理者和員工
進行持續不斷的溝通，同時也是體現管
理者管理水平和領導藝術的重要環節。
這個過程的好壞，直接影響著最終業績
的成敗。
/.績效輔導的含義。績效輔導是經
理人作為教練對員工完成目標的過程
進行輔導， 幫助員工不斷改進工作方
法，及時糾正員工行為與工作目標之間
可能出現的偏差， 激勵員工的正面行
為，並對目標和計劃進行跟蹤和修改。
#$ 對員工進行績效輔導的四個步
驟。第一步：觀察與反饋。觀察和了解員
工的績效和行為，讓員工知道自己的績
效好壞，並予以一定的反饋：或是要求
員工改進，或是給予激勵，希望保持高
績效。第二步：尋找問題與原因。若員工
績效沒有改善，就要探究其中的原因，
同時要求具體的行為改變，並視需要給
予幫助。第三步：教導分析。若績效仍未
改善，經理人必須運用教導分析的方法
找出其中原因，並且和員工一起克服影
響績效的障礙。第四步：改善計劃。和員
工一起找出改善業績的方法，並幫助員
工找出問題、改進績效流程，然後確認
這些流程的方法，並固定下來，著眼於
更為長遠的未來員工績效。
0. 強化對員工績效輔導應採用
1*23輔導。描述行為：表明業績和目標
之間的關聯或者是員工行為和工作標
准、規范之間的關聯。表達後果：這樣的
行為或業績會有什麼樣的結果，對目標
完成的影響是什麼？徵求意見：讓員工
自己分析原因，應該如何改進。應該讓
員工去表述，而不是經理人要員工這樣
或那樣。讓員工自己分析表達的兩個原
因：一方面是因為完成績效目標是員工
的責任，他必須關心自己的業績；另一
方面是讓員工去思考並承諾今後的業
績改善。著眼未來：要和員工共同制定
一個績效改進的行動計劃。績效輔導應
該以肯定和支持結束，員工說自己怎麼
改進，如果沒有大問題的話，應該肯定，
支持並鼓勵他去做。
（ 四）選用合適的績效考核方法。
績效考核的方法有很多，除了傳統
的排序評價法，關鍵事件法，行為錨定
法，強制性排序法外，還有平衡記分卡、
04, 度考核方法等。面對各種各樣的考
核方法。企業應結合企業自身文化氛圍
和發展階段等因素選用合適的績效考
核方法。
/.企業文化不同選用不同的考核方
法。企業文化是在長期運作中逐步形成
的群體意識以及由此產生的行為規范。
企業中一般會同時存在兩種意義不同
的組織文化：一種是職能型文化；另一
種是流程文化。職能型的工作文化強調
的是結構與職責，嚴格的匯報關系；績
效考核比較注重結果和產出；考核主體
多由員工的直接主管進行，強調員工對
上級負責，對工作目標和責任負責；通
常使用「 強制性排序」來區分績效。而
流程型文化強調的是以客戶需求為導
向，多採用以團隊為基礎相互配合的工
作結構；不僅關注結果，也強調對客戶
產生的直接影響；強調員工對顧客滿意
和團隊目標負責，一般採用04, 度考核
方式。
+.企業不同的發展階段選用不同的
考核方法。企業不同的發展階段有不同
的特點，需要不同的績效考核方法與之
相適應。&創業階段：創業者親自監督，
控制企業內部活動；企業分工粗，無正
式、穩定的組織結構，企業往往無需建
立績效考核制度，考核由創業者承擔。
!集合階段：企業建立了按職能劃分的
組織結構，一些主要的管理制度也建立
起來了，員工的績效考核制度正在逐步
建立， 部分人代替創業者直接實施監
督。"正規化階段：組織結構強調專業
化、制度化、規范化，規章制度進一步健
全並得到嚴格執行。對員工的考核和激
勵，不再僅憑領導個人的感情或印象，
而是依靠正規，客觀的考核制度和獎勵
制度。#精細階段。企業採用矩陣式的
組織結構，團隊工作方式大大豐富，公
司除了固定的職位外還出現了大量基
於流程和團隊要求的角色。此時，公司
的績效評價不僅是關注員工個體績效，
更強調團隊績效，逐步形成基於團隊的
績效評價制度與規范。
主持人：陸路企業管理縱橫
04
!"#$!%&』%(』#$%)*
+,,-./+ （ 總第!" 期）
廣西電業
四、實施有效的績效管理，必
須重視績效考核結果的應用
實施績效考核的管理者發現，績效
管理實施成功與否，很關鍵的一點在於
績效考核結果的應用。績效考核結果有多
種用途：
（ 一）用於員工薪酬現在企業管
理要求在薪酬分配時遵循公平和效果兩
大原則。績效考核是對員工的勞動成果
進行計量和評價，其結果決定員工薪酬，
不僅是對員工勞動成果的認可，而且產
生激勵作用，在企業內部形成進取和公
平的氛圍。
（ 二）用於員工升降調配通過績
效考核結果，可以提供員工相關的工作
成果和知識、技能、工作態度等方面的信
息。根據這些信息，可以進行人員的晉
升、降職、調動等人力資源管理工作，真
正做到人適其事，事得其人。
（ 三）用於員工培訓工作在企業
競爭與發展中，努力使人力資源增值，從
長遠來說是一項戰略任務。在這一方面，
通過考核結果可以發現員工知識、技能
等素質方面的不足，使培訓工作更有針
對性。同時，通過持續的績效管理可以使
培訓工作更深入，不斷提高本企業員工
的素質。
（ 四）用於企業和員工建立新目標
通過考核結果，企業能發現自己的優勢
和存在問題，從而改善經營管理，建立更
加切實可行的新目標，同時建立更完善
的績效管理制度，保證目標的實現，實現
企業更大的收益。每個員工實現組織目
標的同時，也是在實現著個人職業目標。
績效考核的結果反饋給員工，同時考核
者指出其工作的優點和缺點，使員工改
進工作有了依據，促進員工建立新的目
標，有助於員工個人職業生涯的發展。
（ 作者單位：廣西博陽投資有限責任

2. 中融國際信託有限公司運營管理部的職位發展

從信託助理，到信託經理。先學會獨立做業務流程，待自己可以獨立拿到或做項目時，才是到達一個新的台階。
然後，再考慮進一步發展的事情。

3. 一個團隊，如何才給做好績效管理

把團隊放在第一位，個人放在第二位，團隊才是最重要的。而且團隊之中每個人都團結，而且應該是互相包容對方的。每個人都應該努力讓自己的團隊越來越好要勇於奉獻。而且團隊之中應該公私分明不應該把個人情緒放在職場當中。

績效考核：該階段的主要任務是考察員工的績效結果。具體操作步驟包括：明確考核人員、擬定考核計劃、編制和修訂考核表、收集考核數據、考核員工績效、開展績效面談、受理績效申訴。在考核過程中，考核人員務必要做到客觀、公正、依據明確，確保考核結果准確、令人信服。

一個團隊要做好績效需要每個人的努力。所以一個人厲害沒有用，需要一個團隊的共同努力。

4. 求問。中融信託公司待遇 前景怎麼樣

中融信託有幾個財富中心，分別是恆天財富、新湖財富、大唐財富、高晟財富，他們有內時候都容會說自己的是中融信託，你應該先搞清楚你要進的這幾個財富中心，還是中融信託本身，你要擔任什麼工作崗位，才會得到理想答案。
根據你所說的實習2000的待遇，初步猜測應該是這幾個財富中心其中的一家，而且是銷售類的崗位，工作很簡單就是賣信託產品，可以通過開發渠道和個人來完成工作，如果你沒有好的社會資源的話，初期會很辛苦，但是現在信託產品在社會上的收接受程度還不錯，能讓你很容易接觸並積累高端的人脈和社會資源，如果你能堅持下去，並且把客戶關系維護好的話，後期的工作會很輕松。

5. 求一篇績效管理的文獻綜述

摘要：在經濟競爭異常激烈的環境下，績效管理日益受到經濟管理人員的重視。從績效管理思想的起源、績效管理的概念，以及績效管理系統三個方面，對績效管理的發展和趨勢進行了綜述。從中可以看出，績效管理經歷了由單一的評估制度，逐步向系統性、綜合性的方向發展的過程。

關鍵詞：績效績效管理績效管理系統 文獻綜述

1 關於績效管理思想的起源

績效管理最開始在企業中的體現主要是進行績效評t占。績效評估有著悠久的歷史，可以追溯到三皇五帝HIf期，《尚書·蕘典》坐有「納於大麓，暴風驟雨弗迷」，就是指蕘將帝位禪讓給禹之前對其進行了績效考核。但是隨著經濟與管理水平的發展，越來越多的管理者和研究者意識到績效評估的局限性和不足。績效管理正是在對傳統績效評估進行改進和發展的基礎上逐漸形成和發展起來的。Levinson(1976)曾指出，多數正在運用的績效評價系統都有

許多不足之處，這一點已得到廣泛認可。5pangengerg(1992)認為傳統的績效評估是一個相對獨立的系統，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標和戰略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對於成功地實施績效評估有著非常重要的作用。正因為傳統的績效評估對於提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標的作用也不大，所以導致了績效管理系統的發展。Pamenter(2000)指出應該把傳統的績效評估的目的轉移到員工的提高上來。傳統的績效評估存在著嚴重的不足：由於評估的主觀性，評估沒有得到很好的執行；許多管理者對員工的評估表面上和私下裡是不一致的，表面上的評估分數可能很高，但私下裡卻想解僱他們注重評估的過程和形式，不注重評估的價值，對組織和員工的作用不大等等。Fandray(21301)指出應該用績效管理系統代替每年的績效評估。評估的廢止，僅僅只是績效管理的開端。Nickots(1991)認為，績效評估到績效管理依賴於以下四個原則：必須設定目標，目標必須為管理者和員1二雙方所認同；測量員工是否成功達到目標的尺度必須被清晰地表述出來；目標本身應該是靈活的，能夠反映經濟和工作場所環境的變化；員工應該把管理者不僅僅當作評價者，而膻該當作指導者，幫助他們獲得成功。Jenkins則認為從績效評估到績效管理應該是組織整體文化的變化，包括指導、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實包括了現在績效管理系統的大部分內容。綜上可知，績效評估是績效管理的一個重要的部分，但績效管理決不等於績效評估。

2 關於績效管理的涵義

2．1績效的涵義

Bates和Holton(1995)指出：「績效是一個多維建構觀察和測量的角度不同，其結果也會不同」。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，薪酬是組織對員工所做出的承諾。從社會學角度上看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份責任。他的聖曾權力是由其他人的績效保證的，而他的績效有保障其他人的生存權利。績效有組織和員工個體兩個層面的績效。日前對績效的界定主要有以下幾種觀點。

第一、把績效看作為一種結果。Bemardin(1995)等認為「績效應該定義為工作的結果，這些工作結果與組織的戰略目標、顧客滿意感及所投資金的關系最為密切」。Kane(1996)指出績效是」一個人留下的東西，這種東西余畝的卡日塒獨立存在」。從以上我們可以看出，績效是結果的觀點認為績效是工作所達到的結果，是一個人的工作成績的紀錄。第二、把績效看作為個體的行為。Murphy(1990)給績效下的定義是，「績效是與一個人在其中工作的組織或單元的目標有關的一組行為」。Campbell(1990)提出，「績效足行為，應該與結果區

分開，因為結果會受系統因素的影響」。績效是員工自己能夠控制的與組織目標相關的行為。並認為只有與目標相關的行為才算得上績效。Bateman (1983)提出的組織公民行為(organizationalcitizenship behaviors)認為：組織公民行為是一種有利於組織的角

色外行為和姿態，既不足正式角色所強調的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是一系列非正式的合作行為所構成的，能從整體上有效地提高組織績效的行為，例如幫助同事，保護組織和提出建設性建議等。第三、把績效看作為勝任特徵或稱勝任力(competence)。把績效看作為勝任特徵的看法符合現在有些企業和管理者提出的「向前看」的績效標准。即通過測 個體的勝任力來說明個體的績效。因為擁有這些勝任力的員工擁有獲得成功的更大可能性。在各組織越來越看重「可持續發展」的今天，對員工勝任力的考察日益受到重視。綜上所述，不同行業的組織，對績效的看法會不同，它包括結果、行為以及勝任特徵。具體該怎麼確定，要視組織的具體情況而定。實際上，中國目前的大多數組織經常用「德、能、勤、績」四個方面來衡量員工的績效。分析一下，我們可以發現這四個方面其實就是結果、行為和勝任力的綜合。在這種評估標准中，「勤」體現的是行為；「績」體現的是結果；「能」體現的是勝任，也就是個人特質；「德」體現了行為，也體現了個人特扯

2．2 績效管理思想的涵義

英國學者羅傑斯(Rogers 1990)和布瑞得魯昔(Bredrupl995)認為績效管理是管理組織績效的過程。這種觀點將20世紀80年代和90年代出現的許多管理思想、觀念和實踐等結合在一起。其核心在於認為績效管理通過決定組織戰略以及通過組織結構、技術事業系統和程序等來加以實施，主要從組織的角度來考慮目標制定，績效改進和考查，它看起來更象戰略或事業計劃等，而在這個過程中個體員工雖然會受到影響，但不是績效管理所要考慮的

主要的對象。

3 績效管理系統

績效管理是一個完整的系統。績效管理系統應該與組織的戰略和目標相聯系，有助於組織總體戰略和目標的實現。績效管理的主要目標是提高組織整體績效。組織必須意識到績效管理是一個系統，並不單純地是為每年一次的評估和為來年制定目標，績效管理系統能為組織完成許多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發展、培訓、環境塑造、設備更新、選拔和評估等。

績效管理系統有以下幾種觀點。

英國理查德·威廉姆斯在所著的「enformanee management」(1999)中把績效管理系統分成四個部

分：第一階段：指導、計劃。即為員工確定績效目標和評價績效的標准；第二階段：管理、支持。即對員工的績效進行監督和管理，提供反饋和支持，幫助他們排除阻礙績效目標完成的障礙；第三階段：考查、評估。即對員工的績效進行考核和評估；第四階段：發展、獎勵，即針對考核結果，給員工進行相應的獎勵、培訓和安置。Schneier，Beatty和Baird (1986)認為績效管理系統應該是一個完整的周期：包括衡量和標准；達成契約；規劃；監督、幫助、

控制：評估；反饋；人事決定；開發再回到衡量和標准，如此反復。IMS (Institute of Manpower Studies，英國的人力研究學會，現改名為就業研究學會)(1987)的問卷中把績效管理系統分成幾個部分：與戰略相聯系的績效計劃；獲得員工承諾；設定單元目標；協商個體績效目標和標准；觀察員工績效；收集員工績效資料；給予反饋和指導；進行正式的績效評估；績效工資。我國學者付亞和、許玉林認為績效管理是一個循環的動態系統，績效管理系統所包括的幾個環節緊密聯系、環環相扣。績效管理過程是一個完整的、封閉的環。第一部分，制定目標和績效計劃。這一部分主要是把公司的整體戰略與部門和員工個人的工作目標相聯系，確定員工個人具體的標准和行為，為績效考核提供依據，同時獲得員工對目標的承諾。

第二部分，持續的績效溝通。這是員工執行任務的過程。組織在這個過程中，應該對員工的績效進行反饋、監督和指導。

第三部分，實施考核。這本身也是一個動態的持續的過程。組織定期對員工的績效進行考核。這一階段的任務是組織怎樣盡可能客觀真實地對員工的績效做出評價，同時又盡可能讓員工感到滿意。績效考核的起點是前面雙方制定的績效合同或稱績效協議。第四部分，績效考核和績效改進。這絕不僅僅是一個獎罰手段，更重要的是它能為企業提供一個促進工作改進和業績提高的信號。粗放式向集約化，精細化轉變。2oo4年該公司的營銷管理模式和銷售業績與考核制度再次做出重大調整。其調整如下，營銷管理方面：(1)統一渠道管理。將

原來由營銷員自己承擔費用開發的渠道，統一納入公司的管理渠道。減少公司對某些營銷員的過份依賴，降低公司經營風險。(2)樹立品牌經營意識。對所有產品進行品牌包裝和推廣，統一產品定價。(3)建立營銷費用管理制。對營銷費用實行公司、營銷部兩級共管；新渠道開發進行預算管理，控制不合理的營銷費用開支。(4)對營銷部及營銷員實行目標管理以及業績考核制。營銷業績考核與提成制度方面也進行相應的調整。其一，是將原來的四種

銷售模式統一劃分為開拓型銷售方式和維護型銷售方式，並且對兩種銷售方式的銷售額大小和時間進行重新界定。其二，由於進行費用管理與品牌經營，取消了地域調整系數和銷售價格調系數。其三，簡化了應收帳款調整系數的計算方法，使之更具有合理

性和科學性。其四，根據各調整系數對銷售業績的影響程度設立相應權重系數，各調整系數對銷售提成的影響趨向合理。其五。對銷售提成系數再次調整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配，同時對提成系數采．}千j隨銷售業績增長ff【I遞減，分段累

積總體相加，更符合經濟學原理，具有科學性。調整後的銷售業績與考核制度，各項因素定義明確，相互間權重合理，計算更簡單，報酬更透明，同時出台了相應的營銷費用管

理辦法，營銷員薪資報酬管理辦法以及營銷費用預算制度，使銷售業績與考核制度的每一項措施都有相應的制度落實。上述制度和新的銷售業績與考核制度及相關配套制度的實施，滿足了企業發展的需要。

5 結論

研究表明：企業在發展的各個階段需要不同的營銷模式與之適應。在企業的創業階段，企業面臨著生存問題。採用高額提成的營銷模式能有效的激勵營銷員，有利於企業拓展業務。順利渡過生存期。在企業的成長階段，企業的管理逐漸規范，企業文化的逐步建立，隨著銷售收入和利潤快速增加，單純的高額提成模式已不適應企業的整體營銷管理的需要。此時營銷管理應遵從「效率優先，兼顧公平」的原則，從單一的物質激勵轉向物質激勵與精神激勵並

重。在企業的成熟階段，企業的營銷渠道逐漸牢固，客戶關系基本穩

定，企業文化大致定型。企業的營銷管理遵從 公平優先，兼顧效率

的原則，主要是進行制度化建設，提供具有內外競爭優勢的薪酬，增

加營銷員的歸屬感，精神激勵多於物質激勵。在企業的衰退期，企業

面臨著被兼並、收購、破產的風險，營銷管理應加強原渠道和原客

戶關系的管理，努力保持營銷團隊的穩定。總之，科學激勵手段只有

與企業的環境和發展的階段相適應才能使企業與營銷員達到雙

贏，營銷員因此獲得更大的激勵，企業因而實現加速跳躍式的發展。

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參考文獻：

【1】付亞和，許玉林．績效管理．復旦大學出版社．2003．

【2】王淑紅，龍立榮．績效管理綜述．中外管理導報，2002．9．

【3】理查德·威廉姆斯．業績管理．東北財經大學出版社．1999．

6. 對營銷工作人員的績效考核都有什麼方式方法

對營銷人員績效考核方法多種，主要依據企業的營銷戰略要求制定相應的KPI指標一般有：
1、行為導向型的考評方法，包括：主管考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和

結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。
2、結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標准法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。
3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。
本文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯系，以及合並使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。 以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。

7. 中融信託產品業績如何

中融信託是屬於比較激進的信託公司，通過快速的發展，資產管理規模已經能夠躋身信託行業前3強了，收益也是靠前的，不僅有傳統的信託產品，還發行了紅酒信託，藝術品信託之類的創新型信託產品，這些信託還不知道未來會如何，但是傳統的產品收益應該還是有保障的，可以放心的購買。

8. 中融信託是干什麼的

信託這個詞語大家應該聽說過，其實我們應該知道，這個詞彙在金融機構證券市場是用的比較多，畢竟信託公司這企業也就是專門對信託投資啊這些是一個非常大的業務，那麼小編和大家聊一聊中融信託。
一、中融信託
中融信託其實前身是哈爾濱國際信託投資公司，之前就成立於1987年，而且該公司是根據中國人民銀行要求，已經完成了相當恰當的整頓任務，並提出重新登記申請，該公司目前在北京四川等地都設立了相應子公司，而且公司的類型是其他有限責任公司經營范圍，一般都是包括金融許可證核准項目來從事著這么信託業務，這種信託目前是值得信賴比較靠譜金融投資有限公司。

9. 有人了解關於中融信託的么，可以給推薦下嗎

裡面人才濟濟，如果你夠強的話，會很有前途。

10. 中植系背後的靠山是lkq

不是lkq，中植系的靠山是解直錕。
解直錕，1961年出生於黑龍江省，是中植企業集團的創始人。1995年成立中植集團，1995年4月至2000年6月任中植企業集團有限公司董事長，2006年6月至2015年6月任中植企業集團有限公司董事會主席。還有消息稱，謝志坤是前中央匯金總經理謝志春的弟弟，曾擔任光大銀行副行長、光大證券總裁，但這一點無法得到證實。「中植系統」不是一個控股集團，而是由中植集團創始人解紀錕（由解直錕的親友控股）和一個龐大的涉及金融、礦業、投資等行業的企業集團在幕後控製成立的。中植佳目前擁有信託、新金融、財富管理公司、並購基金、新能源、礦業等行業，總資產規模超過1萬億元。
拓展資料
中生植物是什麼意思？
1.中植集團是中植旗下信託公司中融信託的第二大股東。
中融國際信託是中國領先的綜合性金融服務提供商。2019年，中融信託綜合績效指標躋身行業前三名。中融信託依託專業的資產管理和投資研發團隊，提供個性化的投融資解決方案。除中融信託外，「中融」子公司近年來以房地產行業為重點，藉助金融資本和資深產業團隊，積極推動產業發展。參股的上市公司涉及半導體、大數據、幼兒教育、新能源汽車、太陽能光伏電池、金融服務外包、戰略資源開發等領域。以美國吉姆為例，公開資料顯示，美國吉姆曾是大連三壘股份有限公司的前身
2.2011年9月29日在深圳證券交易所上市，主要從事高端機床製造的研發、設計、生產和銷售。隨著傳統製造業發展陷入瓶頸，桑巴斯股份盈利能力下降，面臨多年虧損退市的風險。作為股東，「中植」抓住了早期教育產業的機遇，果斷幫助企業選擇教育產業作為新的發展方向。它不僅幫助企業從灰燼中復甦，還為社會提供優質的早期教育服務，創造更多價值。