grabtaxi融資

A. 資本力促，媒體撮合，用戶擔憂，滴滴聯姻Uber能收獲祝福嗎

對這段戀情，不妨先腦補一個畫面：

風和日麗的日子，兩位新人站到了牧師面前，滴滴和Uber郎才女貌，門當戶對，六禮齊備，既有父母之命（背後隱然站隊的投資人），又有媒妁之言（不怕事大的媒體朋友們），可說是天作之合，但當牧師詢問「有人反對嗎？」，已經准備吻新娘的滴滴才發現這事贊成的人不多，反對的不少。

一貫打醬油的消費者對這樁喜事作何感想是次要問題，重要的是滴滴和Uber自己對這樁包辦婚姻滿意嗎？畢竟，事業有成的男女主都不是「寧可在寶馬上哭，也不在自行車上笑」的非誠寶貝。

SO，問題來了……

聯姻有沒有現實迫切性？

《戰國策》上說「同欲者相憎，同憂者相親」，滴滴和Uber這對怨侶算是占齊了。所謂同欲者，是雙方皆視中國出行市場為禁臠，視競爭對手如寇讎，必欲除之而後快；所謂同憂者，是補貼大戰殆無寧日，如高手比拼內力，明知油盡燈枯，也勢成騎虎。

這種對峙帶來兩個惡性後果：

1、資金效率低下

如Travis Kalanick博文所說，滴滴和Uber都獲得了數十億的資金支持，訂單飛速成長，各自攫取了相當的市場份額，但在共享經濟的零和搏奕中，這種雙寡頭的格局並不穩定，表現在市場份額隨補貼而變化，成為超越一切的守恆因素。

大量金錢虛耗於同質化競爭，而不是鍛造核心競爭力，導致缺乏安全感的滴滴和Uber不得不維持疲於奔命式的融資，加上從B端（司機）到C端（乘客）的雙補，成本壓力甚至大過能通過集采減負的神州專車，所以那些推動滴滴和快的走到一起的戰略考量，也適用於滴滴和Uber，新政不過是最後一根稻草。

2、打亂供需平衡

補貼驗證了用戶需求的真實性，對商業邏輯的自洽有重要意義，但無理性補貼和粗放化經營會釋放出冗餘需求，而為了滿足人為製造出來的需求，又加劇了供給端的競爭，導致滴滴和Uber遲遲無法建立資本市場認可的商業模式。
從這個意義上說，合並不失為低成本的解決之道

收獲了什麼溢出價值？

首先也是最重要的，它消除了中國移動出行市場一直以來的惡性競爭，使資源的配置和流動更合理，發揮協同效應的同時，引領兩家公司回歸盈利軌道。

其次，雙方技術和數據的高度整合，有利於令原來服務於競爭性產品甚至是半自殺性產品的思維切換到精細化運營，開發新政之下有針對性的產品。

合並降低了政策成本？

新政將網路預約計程車和巡遊式計程車徹底切割後，盡管各地細則尚未出台，但網約車數量和價格受到管控是大概率事件，加上司機和車輛雙證准入，資源集中度將越發提高，所謂和則兩利，斗則兩傷，形勢迫使滴滴和Uber凝聚共識，重新起航。

雖然滴滴和Uber占優勢的城市各不相同，但競爭集中於一二線城市是普遍現象，暫時不可能去覆蓋三四線城市的出行生態，各地運管表面上手握自主裁量權，其實態度也都唯一二線城市馬首是瞻，合並後的滴滴和Uber有了規模和創新光環的雙重加持，顯然增加了政策層面的議價能力，倘或能夠推動個別城市率先推出有利的實施細則，將有強烈的示範效應，在歐美頗有能量的Uber之所以委身於過去的對手，應該是特別看重通過合並打開GR的能力，但這一輪搏奕只是剛剛開始，後果難料。

此外，反壟斷法未必是合並的直接阻礙，滴滴通稿中已經特別點明目前的滲透率僅為1%，意在證明自己只是一個小市場里的大玩家，不具備市場支配地位。

消滅補貼，推高價格？

這是被免費經濟慣壞的互聯網一代內心是柔軟的所在，人們總是幻想存在一種既高效又便宜的服務，全然不顧基本的經濟規律，而這在創業者有流量就有GMV，有用戶早晚都能變現的大思路下，通過補貼形成了奇妙的共識。

Uber此前在美國已經調整傭金策略來降低兼職司機的比例，滴滴擴建自營車隊也在做相同的事，合並後的新公司雖然擁有更強的抗風險能力，但新政一旦落實，相當一部分司機會選擇離去，這必然影響到服務的供給能力。在這種情況下，補貼將反向而行，司機端的補貼將增加，以推動後者穩定的提供服務，而乘客端的補貼將縮減，理性的商家會優先滿足那些價格敏感度不高的優質客戶，這是規律使然。

這也意味著不但補貼縮減將是既成事實，而且人們印象中比計程車還便宜的專車服務將戛然而止，中國移動出行市場的補貼大戰將成歷史。

對競爭態勢的影響

這次合並應該是滴滴和Uber以及背後資本團隊的最後一次重要決策，理論上共享經濟的大門仍然敞開，有資金、有技術、有經驗的後來者仍然隨時能夠發起另一場翻版的滴快大戰，但新政之後日益收緊的政策管控，以及滴滴、Uber合並後超強的實力，使得這種挑戰的成本過於高昂，所以這樣的合並真的可能是最後一次了。

在這樁喜事中唯一受傷的應該是前女友易到用車，早在滴快合並時，易到就因被用做攪局的第三者而大發雷霆，好不容易用高額充返拉動的新客增長為時已晚，在新政和競爭的雙重壓力下面臨雪崩式塌陷，它在零和搏奕中已沒有任何機會，僅從一般商業邏輯上講，這家公司已經失去了存在的價值，未來取決於新東家樂視的安排了。

一段時間內似乎否極泰來的易到用車，應該又一次感到了這個世界深深的惡意。

相比之下，神州專車要安全得多，由於運營主體神州優車已經在新三板上市，募集了足夠資金，加上自有車源供給能力不受市場波動的影響，前期充返活動以及對安全理念的高強度宣傳，固化了相當一部分優質客戶，神州的基本盤依然穩固。

同時，陸正耀的興趣已從租車和專車轉移到了規模更大、利潤也更豐厚的汽車前後市場，在汽車金融領域也有布局，從長遠看，掌握線下資源的神州系很可能成為滴滴與Uber合並後產品線擴張的最主要競爭對手。

新公司的不確定性

滴滴和Uber進入你中有我，我中有你的新時代，Uber全球持有滴滴 5.89%的股權，相當於17.7%的經濟權益，程維和Travis Kalanick進入對方的董事會，從某種程度上說，滴滴已經成了Uber全球的區域性夥伴，這會否影響滴滴的海外擴張呢？

按滴滴此前曬出的數據，滴滴每天注冊司機1500萬，業務遍及全國400個城市，2015年的訂單達到14.3億，每天處理1400萬次的完成訂單，規模相當於美國的5倍，這一方面是向Uber示威，顯示中國市場的巨大潛力，同時也間接透露出滴滴深耕本土出行市場已是繁重的任務，暫時沒有海外野心的潛台詞。

滴滴之前通過注資美國Lyft、東南亞GrabTaxi和印度摩的應用Ola建立四位一體聯盟的計劃大概也隨之壽終正寢了，只是可惜了為人作嫁的三位盟友。

另一個不容迴避的問題是新公司的話語權，正常情況下Travis Kalanick自會守住分際，不致越俎代庖，但內部仍少不了一番縱橫捭闔。

滴滴和Uber合並後已沒有明顯的競爭對手，首要任務當然是內部消化，集中力量應對新政，但長遠戰略未必聚焦於專車，新政已將計程車定義為城市公共交通的補充，網約車則是差異化服務，不僅數量要控制，更要給計程車留下生存空間，這也意味著低端化專快車產品的商業前景有限，不足以支撐新公司估值的增長空間，未來滴滴和Uber必然加速轉向汽車衍生業務。

在這場曠世畸戀中，滴滴和Uber一面縝密計算著自身的利弊得失，一面懷著勉強的敬畏審視著彼此，羅曼·羅蘭說「婚姻中，每個人都要付出代價，也要收回點什麼，這是供求規律」。歡喜冤家滴滴和Uber能不能在一起慢慢變老，還要時間來作答。

B. 資本力促，媒體撮合，用戶擔憂，滴滴聯姻Uber能收獲祝福嗎

對這段戀情，不妨先腦補一個畫面：

風和日麗的日子，兩位新人站到了牧師面前，滴滴和Uber郎才女貌，門當戶對，六禮齊備，既有父母之命（背後隱然站隊的投資人），又有媒妁之言（不怕事大的媒體朋友們），可說是天作之合，但當牧師詢問「有人反對嗎？」，已經准備吻新娘的滴滴才發現這事贊成的人不多，反對的不少。

一貫打醬油的消費者對這樁喜事作何感想是次要問題，重要的是滴滴和Uber自己對這樁包辦婚姻滿意嗎？畢竟，事業有成的男女主都不是「寧可在寶馬上哭，也不在自行車上笑」的非誠寶貝。

SO，問題來了……

聯姻有沒有現實迫切性？

《戰國策》上說「同欲者相憎，同憂者相親」，滴滴和Uber這對怨侶算是占齊了。所謂同欲者，是雙方皆視中國出行市場為禁臠，視競爭對手如寇讎，必欲除之而後快；所謂同憂者，是補貼大戰殆無寧日，如高手比拼內力，明知油盡燈枯，也勢成騎虎。

這種對峙帶來兩個惡性後果：

1、資金效率低下

如Travis Kalanick博文所說，滴滴和Uber都獲得了數十億的資金支持，訂單飛速成長，各自攫取了相當的市場份額，但在共享經濟的零和搏奕中，這種雙寡頭的格局並不穩定，表現在市場份額隨補貼而變化，成為超越一切的守恆因素。

大量金錢虛耗於同質化競爭，而不是鍛造核心競爭力，導致缺乏安全感的滴滴和Uber不得不維持疲於奔命式的融資，加上從B端（司機）到C端（乘客）的雙補，成本壓力甚至大過能通過集采減負的神州專車，所以那些推動滴滴和快的走到一起的戰略考量，也適用於滴滴和Uber，新政不過是最後一根稻草。

2、打亂供需平衡

補貼驗證了用戶需求的真實性，對商業邏輯的自洽有重要意義，但無理性補貼和粗放化經營會釋放出冗餘需求，而為了滿足人為製造出來的需求，又加劇了供給端的競爭，導致滴滴和Uber遲遲無法建立資本市場認可的商業模式。
從這個意義上說，合並不失為低成本的解決之道

收獲了什麼溢出價值？

首先也是最重要的，它消除了中國移動出行市場一直以來的惡性競爭，使資源的配置和流動更合理，發揮協同效應的同時，引領兩家公司回歸盈利軌道。

其次，雙方技術和數據的高度整合，有利於令原來服務於競爭性產品甚至是半自殺性產品的思維切換到精細化運營，開發新政之下有針對性的產品。

合並降低了政策成本？

新政將網路預約計程車和巡遊式計程車徹底切割後，盡管各地細則尚未出台，但網約車數量和價格受到管控是大概率事件，加上司機和車輛雙證准入，資源集中度將越發提高，所謂和則兩利，斗則兩傷，形勢迫使滴滴和Uber凝聚共識，重新起航。

雖然滴滴和Uber占優勢的城市各不相同，但競爭集中於一二線城市是普遍現象，暫時不可能去覆蓋三四線城市的出行生態，各地運管表面上手握自主裁量權，其實態度也都唯一二線城市馬首是瞻，合並後的滴滴和Uber有了規模和創新光環的雙重加持，顯然增加了政策層面的議價能力，倘或能夠推動個別城市率先推出有利的實施細則，將有強烈的示範效應，在歐美頗有能量的Uber之所以委身於過去的對手，應該是特別看重通過合並打開GR的能力，但這一輪搏奕只是剛剛開始，後果難料。

此外，反壟斷法未必是合並的直接阻礙，滴滴通稿中已經特別點明目前的滲透率僅為1%，意在證明自己只是一個小市場里的大玩家，不具備市場支配地位。

消滅補貼，推高價格？

這是被免費經濟慣壞的互聯網一代內心是柔軟的所在，人們總是幻想存在一種既高效又便宜的服務，全然不顧基本的經濟規律，而這在創業者有流量就有GMV，有用戶早晚都能變現的大思路下，通過補貼形成了奇妙的共識。

Uber此前在美國已經調整傭金策略來降低兼職司機的比例，滴滴擴建自營車隊也在做相同的事，合並後的新公司雖然擁有更強的抗風險能力，但新政一旦落實，相當一部分司機會選擇離去，這必然影響到服務的供給能力。在這種情況下，補貼將反向而行，司機端的補貼將增加，以推動後者穩定的提供服務，而乘客端的補貼將縮減，理性的商家會優先滿足那些價格敏感度不高的優質客戶，這是規律使然。

這也意味著不但補貼縮減將是既成事實，而且人們印象中比計程車還便宜的專車服務將戛然而止，中國移動出行市場的補貼大戰將成歷史。

對競爭態勢的影響

這次合並應該是滴滴和Uber以及背後資本團隊的最後一次重要決策，理論上共享經濟的大門仍然敞開，有資金、有技術、有經驗的後來者仍然隨時能夠發起另一場翻版的滴快大戰，但新政之後日益收緊的政策管控，以及滴滴、Uber合並後超強的實力，使得這種挑戰的成本過於高昂，所以這樣的合並真的可能是最後一次了。

在這樁喜事中唯一受傷的應該是前女友易到用車，早在滴快合並時，易到就因被用做攪局的第三者而大發雷霆，好不容易用高額充返拉動的新客增長為時已晚，在新政和競爭的雙重壓力下面臨雪崩式塌陷，它在零和搏奕中已沒有任何機會，僅從一般商業邏輯上講，這家公司已經失去了存在的價值，未來取決於新東家樂視的安排了。

一段時間內似乎否極泰來的易到用車，應該又一次感到了這個世界深深的惡意。

相比之下，神州專車要安全得多，由於運營主體神州優車已經在新三板上市，募集了足夠資金，加上自有車源供給能力不受市場波動的影響，前期充返活動以及對安全理念的高強度宣傳，固化了相當一部分優質客戶，神州的基本盤依然穩固。

同時，陸正耀的興趣已從租車和專車轉移到了規模更大、利潤也更豐厚的汽車前後市場，在汽車金融領域也有布局，從長遠看，掌握線下資源的神州系很可能成為滴滴與Uber合並後產品線擴張的最主要競爭對手。

新公司的不確定性

滴滴和Uber進入你中有我，我中有你的新時代，Uber全球持有滴滴 5.89%的股權，相當於17.7%的經濟權益，程維和Travis Kalanick進入對方的董事會，從某種程度上說，滴滴已經成了Uber全球的區域性夥伴，這會否影響滴滴的海外擴張呢？

按滴滴此前曬出的數據，滴滴每天注冊司機1500萬，業務遍及全國400個城市，2015年的訂單達到14.3億，每天處理1400萬次的完成訂單，規模相當於美國的5倍，這一方面是向Uber示威，顯示中國市場的巨大潛力，同時也間接透露出滴滴深耕本土出行市場已是繁重的任務，暫時沒有海外野心的潛台詞。

滴滴之前通過注資美國Lyft、東南亞GrabTaxi和印度摩的應用Ola建立四位一體聯盟的計劃大概也隨之壽終正寢了，只是可惜了為人作嫁的三位盟友。

另一個不容迴避的問題是新公司的話語權，正常情況下Travis Kalanick自會守住分際，不致越俎代庖，但內部仍少不了一番縱橫捭闔。

滴滴和Uber合並後已沒有明顯的競爭對手，首要任務當然是內部消化，集中力量應對新政，但長遠戰略未必聚焦於專車，新政已將計程車定義為城市公共交通的補充，網約車則是差異化服務，不僅數量要控制，更要給計程車留下生存空間，這也意味著低端化專快車產品的商業前景有限，不足以支撐新公司估值的增長空間，未來滴滴和Uber必然加速轉向汽車衍生業務。

在這場曠世畸戀中，滴滴和Uber一面縝密計算著自身的利弊得失，一面懷著勉強的敬畏審視著彼此，羅曼·羅蘭說「婚姻中，每個人都要付出代價，也要收回點什麼，這是供求規律」。歡喜冤家滴滴和Uber能不能在一起慢慢變老，還要時間來作答。

C. 滴滴從超級獨角獸進化為商業樣板的窗口期還有多久

當公眾看不懂一家公司的商業模式時，就會催生兩種極端的判斷：要麼偉光正，要麼Low的不像話，高估值與負面纏身的滴滴正處在這個二分法的認知斷層上。

那些圍繞著滴滴的資本煙幕

600億估值的Uber，450億的小米，250億的滴滴和180億的新美大之所以對IPO不積極，可能是如任正非所說「不想過早背負對投資人的責任，而失去探索無人區的機會」，也可能是老乾媽的「堅持對產品的持續打磨，做專做精」，但更主要的是它們能得到PE的持續輸血，2012年美國JOBSAct放開了諸多融資限制，實質是鼓勵初創公司長期保持私有化，最近曝光的滴滴融資文件對這種能力造成了損害，自然會被辟謠。

中國O2O向來以流量、用戶、份額而非盈利來詮釋成功，新美大如此，滴滴也不例外，高成長主要依賴大量投資的持續拉動，這當然不是傳統意義上健康的商業模式，但中國移動出行市場的滲透率不足1%，滴滴以高成本GMV支撐的高估值，也許等得到流量和用戶變現的那一天，這個「等待戈多」的故事在一級市場頗有人埋單，在二級市場就極度考驗投資者的忍耐力了，程維和柳青很清楚這一點。

所以是在小圈子裡進行2小時一次的管理層推介還是接受公眾的拷問，並不難得出答案，何況滴滴背後還有騰訊和阿里這樣精明的互聯網投資者。當初滴滴和快的合並時，他們就從戰略投資者解套為財務投資人，輕松躲在「BAT更能發現價值潛力」的背後，用少量資金+語錄金句去撬動更多跟投者了，比如蘋果，再比如中國平安、上海人壽等資本大軍。

滴滴和Uber裹挾大量投資人形成復雜的利益共同體，此消彼長的競爭必然激烈，Uber近日拿到沙特公共基金35億，估值飆升到625億，間接說明滴滴通過注資Lyft牽制Uber，惡化其國際營收的效果不大，滴滴的不利在於：

1、它的運營主體—開曼群島的小桔快智仍然是符合美國GAAP會計法則的VIE架構，即令最終解套也只能選擇境外IPO，而在國際資本市場，滴滴不得不面對Uber「在我之前，共享經濟什麼也不是」的品牌加持；

2、滴滴此前宣布專快車日成交訂單破千萬，超全美日移動出行總訂單5倍，這個優勢並未反映到估值上，至於原因容後分析；

3、滴滴喊過「反攻美國」的口號，GMV卻基本來自中國市場，雖然它和小米一樣拚命擴展產品線，但能否支撐高估值還有待市場給出答案。

產品燒荒的再衰三竭

滴滴的產品策略一向是放火燒荒，力圖把火從打車領域延燒到出行的每個角落，但在所有剛需場景燒光之後，滴滴亦不免一鼓作氣，再衰三竭。滴滴在一些次要戰場迫使某些創業公司黯然謝幕，把另一些變成了柳青的閨中不叛之臣，但偌大出行市場不缺熱錢，如考拉巴士、微微拼車雖然倒掉，嘟嘟巴士仍然拿到了B輪1億融資，e代駕也通過異業合作頑強抵抗。

在專、拼主戰場，滴滴還沒能像中國互聯網前輩那樣擊敗他們的美國對手，Uber盡管各種水土不服，依然在專車、拼車兩個核心場景站穩陣腳，神州專車控制著商務市場，而涉嫌為樂視清庫存和賣會員的易到用車則非典型的存活下來。

滴滴自己卻一如小米在快速覆蓋移動生態的過程中迷失，滴滴劃出漂亮的高增長曲線是在2014年8月3.1版專車上線之後，到2015年初就明顯放緩，5月上線的代駕和順風車效果不大，快車雖令滴滴重拾增長，但惡化了成本結構。

自去年4月把公交和包車注入巴士之後，除了境況慘淡的P2P租車，滴滴出行全平台的最後一塊拼圖已經補全，而封筆交卷的滴滴卻發現產品結構並不是最初計劃的樣子：

按此前披露的文件，程維設想2020年滴滴各業務版塊GMV之比應為：打車佔5%，專快車20%，拼車10%，巴士15%，司機端20%，余為其他。但目前實際情況背離了各產品線均衡輸出，互為補充的原則。專快車破千萬的訂單7成來自快車，而吞噬補貼的快車創造GMV的成本太高，客單價太低，並不能支撐滴滴的良性財務模型。

在交通部的專車新政徵求意見稿中，人們只留意不許私家車運營的規定，忽略了網約車運價要高於計程車定價50%的條款。從去年5月起隨處可見的志玲姐姐甜美微笑以及「打車去遛狗」的Slogan暴露了快車的定位，這款將專車拉低到計程車競爭區間的產品，無論新政出台時如何修改，也註定沒有生存空間。

滴滴犯下了與小米相同的錯誤，他們的品牌基礎太脆弱，缺乏溢價能力，太依賴低價產品的競爭力，太重視野蠻生長而忽視內生增長，他們和用戶的友誼小船說翻就翻，媒體由揄揚一變而為唱衰，亦不過指顧間事。滴滴需要擺脫過去以價換量，積小勝為大勝的策略，以免錯失品牌再造和服務升級的窗口期，不能放任快車成為泥足巨人的阿喀琉斯之踵。

大數據為GR破局？

程維在產品擴張結束之後祭出的接盤俠是大數據，滴滴離成熟商業模式還差一口氣，一方面是它的流血GMV有點瘮人，另一方面是民意基礎還不足以影響監管層面。程維既不能像Uber在歐美動援民意對抗監管，又不能在產品上做任何妥協，所以他選擇用體量做GR，滴滴從出行全平台向智慧交通平台轉型，實質是以所掌握的出行大數據向有關部門示好。

滴滴將之注入官方數據之中，變為智能交通的一部分，既彰顯公司的科技形象，又遠離擾亂市場的指責，可謂一箭雙雕。在不久前結束的大數據產業峰會上，程維透露了正在開發的「潮汐」交通引擎，並公布了與貴陽的智能交通試點合作，顯然還希望推向全國。這個表態的潛台詞是先洗白、再服務，腦洞不小。

按程維的表述，他「希望雙方（滴滴和貴陽市）共享數據，打造全球第一個政務數據和企業數據融合的智慧交通系統，讓老百姓的出行越來越方便」，所以滴滴大數據為智慧交通產生價值的前提是自己的車輛能夠「合法」的跑起來，相當直白的暗示，但在大部分城市嚴控私家車運營的背景下，這個價值如何產生呢？

其次，滴滴雖然將數據裸裎相見，但在試點城市搞不出落地的解決方案，就只能淪為大屏幕上的熱力圖和不斷變化的數字，那不是大數據，那是廣告櫥窗。

早在2014年底，受困於司機侵害事件的Uber就曾經表示向波士頓當局開放數據，承諾提升公交運營效率，但口惠而實不至，波士頓最終是依靠一家名為Bridj的公司，用「動態線路」（dynamic routing）才完成通勤閉環。Bridj宣稱：系統可通過對波士頓1400萬個數據點的預判，及時將車輛調配至需求線路，上座率70%以上。

滴滴不惜重金招募技術大牛，表面上是看中類Bridj式服務嵌入公共場景帶來的想像空間，給6月更名、覆蓋多城的滴滴公交打上智能標簽，實際上卻有雙重使命，既要搶占制高點，還要為專快車業務洗白，當然如何驅動產品，如何創造附加值，暫時還看不出來。

國際化是手段還是目的？

滴滴公布日訂單超全美出行總量，但估值卻只有Uber一半不到，這反映出資本市場對Uber國際基本盤的認可，Travis Kalanick自詡全球30大城市一年即有10億美元的盈利，尤其讓滴滴眼饞，程維轉攻海外拓展自然順理成章。

滴滴注資了3家海外出行公司，美國Lyft、東南亞GrabTaxi和印度摩的應用Ola，選擇注資控股而非自建子公司當然是為了快速進入當地，前兩者一向是Uber的老對手，後者可視為在新興市場的狙擊。

不過國際化之於滴滴究竟是挖角Uber的手段還是明確的戰略，只怕程維自己也沒想明白。中國互聯網公司所擅長的低價競爭在相對規范化的歐美市場作用不大，易到用車的紐約、舊金山等地的業務就被證明是噱頭，當然滴滴走得遠一些。

滴滴指望通過這個覆蓋世界一半人口的四角聯盟實現一體化運營，在廣袤國際市場與Uber一較高下，但從合作形態看，滴滴會員在美國呼叫Lyft運力，就是打通API介面的初級渠道合作，宣傳意義要大於實際作用。

這與其說是搏奕不如說是一種示威，滴滴在國際市場沒時間也沒精力建立超出Uber的品牌價值，也不可能在短時間內壓縮後者的市場空間，輸贏只不過是刀光劍影之外的副產品。Travis Kalanick正把全球利潤輸出到中國市場加強補貼戰，柳甄也喊出了今年問鼎的口號，滴滴當然比誰都清楚主戰場在哪兒。

什麼樣的滴滴才算成功？

滴滴頭上已有不少光環，訂單逼近淘寶和京東，用戶站上了億級門檻，但秘不示人的財務狀況、如蛆附骨般的負面以及懸於頂上的政策之劍，使得滴滴仍是符號般模糊的存在。滴滴所信奉的是大而不能倒的運營哲學，迷信用體量分化風險，曬訂單，曬用戶，曬流量，曬份額，很少人留意它為此付出的代價。

首先是服務。

滴滴平台著重維持供給和需求的增長以及交易成功率的提升，高速擴張的產品線偏重於接單效率而非服務體驗，最明顯就是從專車拆分的快車，贏了份額，輸了口碑。

去年中國服務類投訴首超商品類投訴，廣州消委會年初公布的數據顯示網路專車導致交通工具類投訴暴漲，號稱擁有83.2%份額又是C2C模式的滴滴自然與有力焉。

其次是利潤。

滴滴像一架超音速戰斗機，持續大仰角爬升有失速危險，能否及時改出取決於利潤這台矢量發動機，這讓習慣了不按成本定價的滴滴很為難。

2014年滴滴專車在司機端補貼了1600多萬美元，在用戶端補貼860多萬美元，到2015年分別增至5300多萬和7400多萬，在競爭態勢下只增不減，很難壓縮。

盡管滴滴高管此前表示，全國400個城市過半突破盈虧平衡點，但在Uber持續燒錢，滴滴自身訂單又多是來自專快車的情況下，這是如何實現的令人費解。

滴滴的模式處於融資—燒錢—融資的循環之中，它已經攻入幾乎所有出行場景，而每個細分市場都有強勁對手，正在或尚待進入的深水區如汽車金融、試駕賣車、二手車等沒有雄厚線下資源，絕難朝夕顛覆。

從長遠看，滴滴野蠻擴張，粗放經營，用高補貼拉動GMV增長的競爭模式達於頂點，不可復制。雖然仍可躺在中國移動出行的低滲透率上享受增量，但業態的上攻空間受限，低端定位逐漸固化，口碑受累於投訴，虧損運營導致對資本市場的依賴度過高。

因此滴滴和小米為代表的一批創業公司接下來很可能掀起中國互聯網行業第一輪去產能化高潮，在這波洗牌中，那些賠錢吸引用戶的產品和服務將被淘汰，市場將驅使經營者回歸本源，即企業經營比的不是誰會賠錢，而是誰會賺錢。

BAT之所以能成為中國互聯網高山仰止的三座巔峰，不是因為它們動不動就弄死或收購創業公司，而是因為他們擁有完整的產品體系和健康的商業模式。一家偉大的公司也必定是一家賺錢的公司！

滴滴的未來取決於它能否贏得C2C市場的壟斷地位，取決於未來政策的走向，取決於它在體量更大、也更難撬動的汽車衍生品市場的表現，但最核心的是能否建立起一個健康可持續的商業模式，僅靠把自己變成楊白勞來套牢黃世仁的融資哲學，或是價格不由成本決定的郭敬明競爭視角，很難贏得資本和用戶的長期青睞。

少年子弟江湖老，紅粉佳人兩鬢斑，留給程維和柳青的時間已不多。

D. 租車，純電動的，在北京跑滴滴，能掙到錢嗎

山雨欲來，風滿樓。

有消息稱，滴滴方面正在與一家有戰略投資意向的P2P租車企業接洽，甚至直接點出這家企業是位於華南的快快租車。

參照《經濟學人》對「後真相時代」的描述，這條小道消息言之鑿鑿的「收購」，可能永遠不會發生，但也可能明天就會發生。

回望滴滴在計程車、專車、快車、順風車、代駕、試駕、公交、企業業務上的軌跡，這場薛定諤的貓一樣的收購，更偏向「明天就發生」，畢竟，這是一家「慢不下來」的公司。

空穴自來風，將戰場燒至滴滴入局不久的汽車租賃市場，對本土最大對手神州租車的阻擊和自身戰局的擴張和保駕護航，目的性不言而喻。

1、其實，早在滴滴宣布進入租車領域的當天，神州租車董事局主席陸正耀就在朋友圈裡隔空喊話：「專車新政出台，快車、順風車燒錢模式難以為繼，C2C專車模式破產，資本故事還要接著編，必須尋找新的救命草！不過我告訴你，類似的模式攜程等公司已經折騰了多年，結果如何？！」

陸正耀的一句喊話，滴滴和神州的對壘，一直被業界視作暗流涌動的大戲。

就在不到一個月前，首汽租車後發制人，宣布啟動14億元B輪融資，甚至用對賭2020年上市的方式，來收復出行領域失地。在眾多業內觀察者看來，這是捨生忘死對滴滴推計程車業務的一次狠命「補刀」。

反觀滴滴在租車業務上卻「慢得出奇」：去年7月在上海進行測試運營，8月宣布正式上線，隨後半年，它家的租車業務從上海擴展到國內包含北京、深圳的6座城市。

半年！6座城市！與滴滴租車國際業務的擴張速度相比，這份成績單發白得刺眼。相比之下，神州租車已在全國74個城市設有739個直營服務店。

中投顧問在《2016-2020年中國汽車租賃業投資分析及前景預測報告》中預計，2016年中國汽車租賃行業市場規模將達到544億元，未來5年(2016-2020)年均復合增長率約為21.07%，2020年汽車租賃行業市場規模或許可以達到1168億元。

E. Uber第二季度創2017年以來最大虧損，究竟為何

ber首席執行官Dara Khosrowshahi表示：「Uber Eats業務仍然是一項繼續保持非常顯著的增長，並繼續吸引大量資金的業務。這不僅是在美國，而是在全世界范圍內。在外賣業務中，有很多資本在追逐著巨大的增長，我們是全球的領導者。所以，坦率地說，我不認為這項業務明年或後年會盈利。」

F. 哈羅單車有沒有可能與ofo合並

看到這個消息，首先是很震驚，哈羅單車的融資頻次也太高了。剛拿了馬雲的錢，估計還沒捂熱乎，郭廣昌的錢又進來了。對比之下，摩拜、ofo兩大傳統小巨頭，卻被押金、合並等難題環抱。這真的是此一時彼一時。

哈羅單車的融資信息中我最關注的是，為什麼復興投了錢？

復興雖然在互聯網行業也有不少漂亮的投資案例，但是復興的主要投資領域還是圍繞著大健康（包括母嬰）、醫療等領域，在出行版圖，復興還是首次進入。

另外，按照復興的投資風格，選定一個賽道之後，一般只投確定的行業第一或者行業唯一，這次復興領投哈羅，理由是什麼呢？

從規模上看，哈羅單車進入150多個城市，注冊用戶達8,800萬，日訂單超1,000萬。而相比之下，ofo創始人戴威在今年11月份透露過一個數據，ofo用戶量超過2億，日訂單量3200萬。今年6月份，摩拜方面對外透露用戶量已經超過1億，日訂單量超過2000萬。所以單從規模上看，哈羅單車跟摩拜、ofo之間還存在差距，算不上行業第一。

那麼復興選擇哈羅，可能有這么幾個原因：

首先，共享單車行業的前兩大巨頭ofo和摩拜，雖然在規模上暫時占據優勢，但是兩家公司現在飽受困擾。由於復雜的股東關系，阿里、騰訊、滴滴三方博弈，導致合並談判異常焦灼。即使復興投資其中一家，也很難在合並談判中享有話語權，更不要指望能夠保障自己在合並後的新公司中的利益，這為投資ofo、摩拜埋下了一個風險。

反觀哈羅單車，股東結構就沒有那麼復雜，行業巨頭當中只有阿里一家，所以復興更願意投資哈羅單車，全力扶持哈羅單車跟ofo、摩拜對抗。

其次，ofo、摩拜兩家公司因為合並談判的焦灼，導致新一輪融資在短期內很難敲定，資金緊張的情況會持續一段時間。這個時候投資哈羅單車，反而有可能讓哈羅單車追趕上來。

另外，從模式上看，哈羅單車因為有永安行的背景，所以在發展早期就在單車的運營維護和管理上做的比較好，也很早啟用了電子圍欄技術，而從共享單車的發展趨勢上看，ofo、摩拜所倡導的模式雖然在早期擴張很快，但是會給城市管理帶來非常大的壓力。在這個角度上，哈羅單車具備了復興所看重的「行業唯一性」，也是復興選擇押注哈羅的一個原因。

說完復興這個領投方，再來看一下GGV。

GGV在移動出行領域布局非常深，在A輪時就已經投資了哈羅單車，並且之後多次加註，同時，GGV還是滴滴打車和東南亞最大打車軟體Grabtaxi的投資人。

現在的情況大概是：

1、滴滴是ofo的最大股東，希望主導ofo、摩拜合並。

2、騰訊是摩拜的背後支持方，在合並這個問題上，騰訊態度模糊。

3、阿里先後投資了ofo和哈羅單車。

滴滴希望主導ofo、摩拜合並，但合並後ofo的管理層就很有可能會出局，因此滴滴的合並遭遇到ofo管理層的抵觸。而騰訊則無所謂誰主導，反正合並後都是騰訊系。在這種情況下，ofo、摩拜合並短期內無法完成。

所以現在很多人認為行業發展有了另一種可能：哈羅單車與ofo合並。但是我認為這短期內也是不太現實的。

ofo無論與摩拜合並還是和哈羅單車合並，最終ofo的管理層都會出局，所以戴威本人一定是不贊成合並的。

哈羅單車在D2輪融資之後，賬上現金超過30億，而摩拜和ofo則沒有那麼多的現金儲備，甚至還陷入資金緊張的輿論質疑當中。

共享單車到底怎麼走，現在也就是一個拖字訣了，總有人會先熬不下去開始妥協，你們說誰會最先撐不住？

G. 滴滴從超級獨角獸進化為商業樣板的窗口期還有多久

當公眾看不懂一家公司的商業模式時，就會催生兩種極端的判斷：要麼偉光正，要麼Low的不像話，高估值與負面纏身的滴滴正處在這個二分法的認知斷層上。

那些圍繞著滴滴的資本煙幕

600億估值的Uber，450億的小米，250億的滴滴和180億的新美大之所以對IPO不積極，可能是如任正非所說「不想過早背負對投資人的責任，而失去探索無人區的機會」，也可能是老乾媽的「堅持對產品的持續打磨，做專做精」，但更主要的是它們能得到PE的持續輸血，2012年美國JOBSAct放開了諸多融資限制，實質是鼓勵初創公司長期保持私有化，最近曝光的滴滴融資文件對這種能力造成了損害，自然會被辟謠。

中國O2O向來以流量、用戶、份額而非盈利來詮釋成功，新美大如此，滴滴也不例外，高成長主要依賴大量投資的持續拉動，這當然不是傳統意義上健康的商業模式，但中國移動出行市場的滲透率不足1%，滴滴以高成本GMV支撐的高估值，也許等得到流量和用戶變現的那一天，這個「等待戈多」的故事在一級市場頗有人埋單，在二級市場就極度考驗投資者的忍耐力了，程維和柳青很清楚這一點。

所以是在小圈子裡進行2小時一次的管理層推介還是接受公眾的拷問，並不難得出答案，何況滴滴背後還有騰訊和阿里這樣精明的互聯網投資者。當初滴滴和快的合並時，他們就從戰略投資者解套為財務投資人，輕松躲在「BAT更能發現價值潛力」的背後，用少量資金+語錄金句去撬動更多跟投者了，比如蘋果，再比如中國平安、上海人壽等資本大軍。

滴滴和Uber裹挾大量投資人形成復雜的利益共同體，此消彼長的競爭必然激烈，Uber近日拿到沙特公共基金35億，估值飆升到625億，間接說明滴滴通過注資Lyft牽制Uber，惡化其國際營收的效果不大，滴滴的不利在於：

1、它的運營主體—開曼群島的小桔快智仍然是符合美國GAAP會計法則的VIE架構，即令最終解套也只能選擇境外IPO，而在國際資本市場，滴滴不得不面對Uber「在我之前，共享經濟什麼也不是」的品牌加持；

2、滴滴此前宣布專快車日成交訂單破千萬，超全美日移動出行總訂單5倍，這個優勢並未反映到估值上，至於原因容後分析；

3、滴滴喊過「反攻美國」的口號，GMV卻基本來自中國市場，雖然它和小米一樣拚命擴展產品線，但能否支撐高估值還有待市場給出答案。

產品燒荒的再衰三竭

滴滴的產品策略一向是放火燒荒，力圖把火從打車領域延燒到出行的每個角落，但在所有剛需場景燒光之後，滴滴亦不免一鼓作氣，再衰三竭。滴滴在一些次要戰場迫使某些創業公司黯然謝幕，把另一些變成了柳青的閨中不叛之臣，但偌大出行市場不缺熱錢，如考拉巴士、微微拼車雖然倒掉，嘟嘟巴士仍然拿到了B輪1億融資，e代駕也通過異業合作頑強抵抗。

在專、拼主戰場，滴滴還沒能像中國互聯網前輩那樣擊敗他們的美國對手，Uber盡管各種水土不服，依然在專車、拼車兩個核心場景站穩陣腳，神州專車控制著商務市場，而涉嫌為樂視清庫存和賣會員的易到用車則非典型的存活下來。

滴滴自己卻一如小米在快速覆蓋移動生態的過程中迷失，滴滴劃出漂亮的高增長曲線是在2014年8月3.1版專車上線之後，到2015年初就明顯放緩，5月上線的代駕和順風車效果不大，快車雖令滴滴重拾增長，但惡化了成本結構。

自去年4月把公交和包車注入巴士之後，除了境況慘淡的P2P租車，滴滴出行全平台的最後一塊拼圖已經補全，而封筆交卷的滴滴卻發現產品結構並不是最初計劃的樣子：

按此前披露的文件，程維設想2020年滴滴各業務版塊GMV之比應為：打車佔5%，專快車20%，拼車10%，巴士15%，司機端20%，余為其他。但目前實際情況背離了各產品線均衡輸出，互為補充的原則。專快車破千萬的訂單7成來自快車，而吞噬補貼的快車創造GMV的成本太高，客單價太低，並不能支撐滴滴的良性財務模型。

在交通部的專車新政徵求意見稿中，人們只留意不許私家車運營的規定，忽略了網約車運價要高於計程車定價50%的條款。從去年5月起隨處可見的志玲姐姐甜美微笑以及「打車去遛狗」的Slogan暴露了快車的定位，這款將專車拉低到計程車競爭區間的產品，無論新政出台時如何修改，也註定沒有生存空間。

滴滴犯下了與小米相同的錯誤，他們的品牌基礎太脆弱，缺乏溢價能力，太依賴低價產品的競爭力，太重視野蠻生長而忽視內生增長，他們和用戶的友誼小船說翻就翻，媒體由揄揚一變而為唱衰，亦不過指顧間事。滴滴需要擺脫過去以價換量，積小勝為大勝的策略，以免錯失品牌再造和服務升級的窗口期，不能放任快車成為泥足巨人的阿喀琉斯之踵。

大數據為GR破局？

程維在產品擴張結束之後祭出的接盤俠是大數據，滴滴離成熟商業模式還差一口氣，一方面是它的流血GMV有點瘮人，另一方面是民意基礎還不足以影響監管層面。程維既不能像Uber在歐美動援民意對抗監管，又不能在產品上做任何妥協，所以他選擇用體量做GR，滴滴從出行全平台向智慧交通平台轉型，實質是以所掌握的出行大數據向有關部門示好。

滴滴將之注入官方數據之中，變為智能交通的一部分，既彰顯公司的科技形象，又遠離擾亂市場的指責，可謂一箭雙雕。在不久前結束的大數據產業峰會上，程維透露了正在開發的「潮汐」交通引擎，並公布了與貴陽的智能交通試點合作，顯然還希望推向全國。這個表態的潛台詞是先洗白、再服務，腦洞不小。

按程維的表述，他「希望雙方（滴滴和貴陽市）共享數據，打造全球第一個政務數據和企業數據融合的智慧交通系統，讓老百姓的出行越來越方便」，所以滴滴大數據為智慧交通產生價值的前提是自己的車輛能夠「合法」的跑起來，相當直白的暗示，但在大部分城市嚴控私家車運營的背景下，這個價值如何產生呢？

其次，滴滴雖然將數據裸裎相見，但在試點城市搞不出落地的解決方案，就只能淪為大屏幕上的熱力圖和不斷變化的數字，那不是大數據，那是廣告櫥窗。

早在2014年底，受困於司機侵害事件的Uber就曾經表示向波士頓當局開放數據，承諾提升公交運營效率，但口惠而實不至，波士頓最終是依靠一家名為Bridj的公司，用「動態線路」（dynamic routing）才完成通勤閉環。Bridj宣稱：系統可通過對波士頓1400萬個數據點的預判，及時將車輛調配至需求線路，上座率70%以上。

滴滴不惜重金招募技術大牛，表面上是看中類Bridj式服務嵌入公共場景帶來的想像空間，給6月更名、覆蓋多城的滴滴公交打上智能標簽，實際上卻有雙重使命，既要搶占制高點，還要為專快車業務洗白，當然如何驅動產品，如何創造附加值，暫時還看不出來。

國際化是手段還是目的？

滴滴公布日訂單超全美出行總量，但估值卻只有Uber一半不到，這反映出資本市場對Uber國際基本盤的認可，Travis Kalanick自詡全球30大城市一年即有10億美元的盈利，尤其讓滴滴眼饞，程維轉攻海外拓展自然順理成章。

滴滴注資了3家海外出行公司，美國Lyft、東南亞GrabTaxi和印度摩的應用Ola，選擇注資控股而非自建子公司當然是為了快速進入當地，前兩者一向是Uber的老對手，後者可視為在新興市場的狙擊。

不過國際化之於滴滴究竟是挖角Uber的手段還是明確的戰略，只怕程維自己也沒想明白。中國互聯網公司所擅長的低價競爭在相對規范化的歐美市場作用不大，易到用車的紐約、舊金山等地的業務就被證明是噱頭，當然滴滴走得遠一些。

滴滴指望通過這個覆蓋世界一半人口的四角聯盟實現一體化運營，在廣袤國際市場與Uber一較高下，但從合作形態看，滴滴會員在美國呼叫Lyft運力，就是打通API介面的初級渠道合作，宣傳意義要大於實際作用。

這與其說是搏奕不如說是一種示威，滴滴在國際市場沒時間也沒精力建立超出Uber的品牌價值，也不可能在短時間內壓縮後者的市場空間，輸贏只不過是刀光劍影之外的副產品。Travis Kalanick正把全球利潤輸出到中國市場加強補貼戰，柳甄也喊出了今年問鼎的口號，滴滴當然比誰都清楚主戰場在哪兒。

什麼樣的滴滴才算成功？

滴滴頭上已有不少光環，訂單逼近淘寶和京東，用戶站上了億級門檻，但秘不示人的財務狀況、如蛆附骨般的負面以及懸於頂上的政策之劍，使得滴滴仍是符號般模糊的存在。滴滴所信奉的是大而不能倒的運營哲學，迷信用體量分化風險，曬訂單，曬用戶，曬流量，曬份額，很少人留意它為此付出的代價。

首先是服務。

滴滴平台著重維持供給和需求的增長以及交易成功率的提升，高速擴張的產品線偏重於接單效率而非服務體驗，最明顯就是從專車拆分的快車，贏了份額，輸了口碑。

去年中國服務類投訴首超商品類投訴，廣州消委會年初公布的數據顯示網路專車導致交通工具類投訴暴漲，號稱擁有83.2%份額又是C2C模式的滴滴自然與有力焉。

其次是利潤。

滴滴像一架超音速戰斗機，持續大仰角爬升有失速危險，能否及時改出取決於利潤這台矢量發動機，這讓習慣了不按成本定價的滴滴很為難。

2014年滴滴專車在司機端補貼了1600多萬美元，在用戶端補貼860多萬美元，到2015年分別增至5300多萬和7400多萬，在競爭態勢下只增不減，很難壓縮。

盡管滴滴高管此前表示，全國400個城市過半突破盈虧平衡點，但在Uber持續燒錢，滴滴自身訂單又多是來自專快車的情況下，這是如何實現的令人費解。

滴滴的模式處於融資—燒錢—融資的循環之中，它已經攻入幾乎所有出行場景，而每個細分市場都有強勁對手，正在或尚待進入的深水區如汽車金融、試駕賣車、二手車等沒有雄厚線下資源，絕難朝夕顛覆。

從長遠看，滴滴野蠻擴張，粗放經營，用高補貼拉動GMV增長的競爭模式達於頂點，不可復制。雖然仍可躺在中國移動出行的低滲透率上享受增量，但業態的上攻空間受限，低端定位逐漸固化，口碑受累於投訴，虧損運營導致對資本市場的依賴度過高。

因此滴滴和小米為代表的一批創業公司接下來很可能掀起中國互聯網行業第一輪去產能化高潮，在這波洗牌中，那些賠錢吸引用戶的產品和服務將被淘汰，市場將驅使經營者回歸本源，即企業經營比的不是誰會賠錢，而是誰會賺錢。

BAT之所以能成為中國互聯網高山仰止的三座巔峰，不是因為它們動不動就弄死或收購創業公司，而是因為他們擁有完整的產品體系和健康的商業模式。一家偉大的公司也必定是一家賺錢的公司！

滴滴的未來取決於它能否贏得C2C市場的壟斷地位，取決於未來政策的走向，取決於它在體量更大、也更難撬動的汽車衍生品市場的表現，但最核心的是能否建立起一個健康可持續的商業模式，僅靠把自己變成楊白勞來套牢黃世仁的融資哲學，或是價格不由成本決定的郭敬明競爭視角，很難贏得資本和用戶的長期青睞。

少年子弟江湖老，紅粉佳人兩鬢斑，留給程維和柳青的時間已不多。

H. 滴滴、軟銀是否向東南亞打車應用GrabTaxi投資了20億美元

知情人士稱，總部位於新加坡的GrabTaxi將最多從軟銀集團、滴滴出行手中籌集20億美元資金。這筆交易可能將在接下來幾周完成，對GrabTaxi的估值超過50億美元，這將使得GrabTaxi成為東南亞估值最高的創業公司。

GrabTaxi創建於2012年，已在7個國家的65個城市投入運營。「我們不會對任何市場傳聞或推測置評，」GrabTaxi發言人稱。

軟銀、滴滴發言人不予置評。