王永慶財產信託

❶ 王永慶是哪裡人人物簡介如題 謝謝了

王永慶（1917年1月18日－2008年10月15日），台灣台北人，祖籍福建安溪。生於台灣日治時期台北近郊的直潭（今屬台北縣新店市）、逝世於美國新澤西州。為台灣著名的企業家、台塑集團創辦人，被譽為台灣的「經營之神」。同名的還有北京市政協副主席、自行車國家隊教練。 1 916年1月出生於台灣省台北市新店直潭，其父王長庚以種茶為生，生活頗為艱辛。15歲小學畢業那年，王永慶便到茶園當雜工，後又到一家小米店做學徒。第二年，他就用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。 1954年籌資創辦台塑公司，1957年建成投產。靠「堅持兩權徹底分離」的管理制度，他的「台塑集團」發展成為台灣企業的王中之王，下轄：台灣塑膠公司、南亞塑膠公司、 台灣化學纖維公司、台灣化學染整公司、台旭纖維公司、台麗成衣公司、育志工業公司、朝陽木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美國還經營著幾家大公司；部資本額在1984年就達45億多美元，年營業額達30億美元，佔台灣國民生產毛額的5.5%，在民間企業中首屈一指。與台塑集團企業有著存亡與共關系的下游加工廠超過1500家，如今，在台灣的富豪中他雄居首席，在世界化學工業界他居「50強」之列，是台灣唯一進入「世界企業50強」的企業王。 在2008年5月12日四川汶川發生地震後，王永慶捐款一億元人民幣用於恢復建設。美東時間2008年10月15日9點38分在新澤西一家醫院因心肺衰竭而過世。享年92歲。 成功歷程 從米店小老闆到塑膠大王 當時，祖籍在福建省安溪縣的王家過著十分艱難的生活，幾代人都以種茶為生，只能勉強糊口。王永慶的父親王長庚整日照看茶園，微薄的收入勉強支撐著一個家庭的正常開銷。9歲那年，王長庚不幸患病只得卧床休養，王永慶開始用自己瘦小的肩膀幫助母親分擔生活的重擔。 15歲那年，王永慶小學畢業，先到茶園做雜工，後到台灣南部嘉義縣的一家小米店當了一年學徒。第二年，王永慶作出人生中第一個重要決定，開米店自己當老闆，啟動資金則是父親向別人借來的200塊錢。 問題隨之而來，王永慶的小店開張後沒有多少生意，原因是隔壁的日本米店具有競爭優勢，而城裡的其他米店又拴住了老顧客。不過，16歲的王永慶展現了超強的營銷能力，不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，而且還免費給居民掏陳米、洗米缸，照現在的話說，王永慶向嘉義縣老百姓提供的是針對性極強的個性化服務，在維系客戶關繫上逐漸佔了上風。此外，當時大米加工技術比較落後，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶在每次賣米前都把米中雜物揀干凈，買主得到了實惠，一來二往便成了回頭客。有篇文章說，起初王永慶的米店一天賣米不到12斗，後來一天能賣100多斗。 幾年下來，米店生意越來越火，王永慶籌辦了一家碾米廠，同時完成了個人資本的原始積累。從那個時候起，王永慶的命運發生了變化。 抗日戰爭勝利後，台灣經濟開始發展，建築業勢頭最好。王永慶敏銳地發現了這一點，便抓住時機經營木材生意，結果獲利頗豐。這個普通農民的兒子，居然成了當地一個小有名氣的商人。這時，經營木材業的商家越來越多，競爭也越來越激烈。王永慶看到這一點，便毅然決定退出木材行業。 50年代初，台灣急需發展的幾大行業，是紡織、水泥、塑膠等工業。當時台灣的化學工業中有地位有影響的企業家是何義，可是何義到國外考察後，認為台灣的塑膠產品無論如何也競爭不過日本的產品，所以不願向台灣的塑膠工業投資。出人意料的是，這時還是個名不見經傳的普通商人王永慶，卻主動表示願意投資塑膠業！消息傳出，王永慶的朋友都認為王永慶是想發財想昏了頭，紛紛勸他放棄這種異想天開的決定。當地一個有名的化學家，公然嘲笑王永慶根本不知道塑膠為何物，開辦塑膠廠肯定要傾家盪產！ 其實，王永慶作出這個大膽的決定，並不是心血來潮，鋌而走險。他事先進行了周密的分析研究，雖然他對塑膠工業還是外行，但他向許多專家、學者去討教，還拜訪了不少有名的實業家，對市場情況做了深入細致的調查，甚至已私下去日本考察過！他認為，燒鹼生產地遍布台灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來製造PVC塑膠粉。這是發展塑膠工業的一個大好條件。 王永慶沒有被別人的冷嘲熱諷嚇倒。1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創辦了台灣島上第一家塑膠公司。3年以後建成投產，但果然如人們所預料的，立刻就遇到了銷售問題。首批產品100噸，在台灣只銷出了20噸，明顯地供大於求。按照生意場上的常規，供過於求時就應該減少生產。可王永慶卻反其道而行之，下令擴大生產！這一來，連他當初爭取到的合夥人，也不敢再跟著他冒險了，紛紛要求退出。精明過人的王永慶，竟敢背水一戰，變賣了自己的全部財產，買下了公司的全部產權，使台塑公司成為他獨資經營的產業。王永慶有自己的算盤。他研究過日本的塑膠生產與銷售情況，當時日本的PVC塑膠粉產量是3000噸，而日本的人口不過是台灣的10倍，所以，他相信自己產品銷不出去，並不是真的供過於求，而是因為價格太高——要想降低價格，就只有提高產量以降低成本。 第二年，他又投資成立了自己的塑膠產品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產出成品供應市場。事情的發展，證明了王永慶的計算是正確的。隨著產品價格的降低，銷路自然打開了。台塑公司和南亞公司雙雙大獲其利！從那以後，王永慶塑膠粉的產量持續上升，從最初的年產1200噸，發展到現在100萬噸，使他的公司成了世界上最大的PVC塑膠粉粒生產企業。 目前，台塑集團經營范圍十分廣泛，包括煉油、石化原料、塑料加工、纖維、紡織、電子材料、半導體、汽車、發電、機械、運輸、生物科技、教育與醫療事業等。尤其是在石化工業領域，建立起從原油進口、運輸、冶煉、裂解、加工製造到成品油零售等一體化的完整產業鏈，這在台灣是獨一無二的企業集團。台塑集團下轄9個公司、員工總數超過7萬，資產總額達1.5萬億新台幣。 根據台灣《天下雜志》近年對島內2000家大企業實力狀況的調查，台塑集團已經躍居台灣各企業集團的龍頭老大。王永慶也以54億美元的身價登上《福布斯》全球頂級富人榜。 2002年，盡管王永慶宣布退休，不再過問集團的具體經營事務，但仍是集團與主要企業的董事長，是台塑集團幕後的舵手與精神領袖。 經營之神崇尚樸素人生觀 幾十年來，全球化工行業一直把王永慶尊為「經營之神」，其經營之道更是備受推崇，很多台灣企業家都將王永慶的管理經驗當作最為實用的教科書。 有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜志、電視等相關報導，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則。有書評這樣寫到，「王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠璣，發人深省」。 第一堂課：刨根問底，也就是面對問題一定要追究到水落石出，否則絕不罷休。 第二堂課：務本精神，凡事只求根本，不問結果；事事追求點點滴滴的合理化。 第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮斗理念，說的是學習瘦鵝忍飢挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，並以堅毅態度等待機會到來。 第四堂課：基層做起，必須腳踏實地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標後咬住不放，全力以赴。 第五堂課：實力主義，學歷不等於實力，只有從實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富，成功機會就愈大。 第六堂課：切身感，企業的管理制度若能讓員工產生切身感，他們的潛能才可發揮到十成。王永慶經常對員工說：「雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習慣。」 第七堂課：價廉物美，只有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展，在這一點上，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶。 第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護客戶的利益，才能取得自己的最大利益。 還有文章指出，王永慶從多年的經營管理實踐中，總結出了一套實用理論，其中最為精闢的是「壓力管理」和「獎勵管理」兩件法寶。 所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。「一勤天下無難事」，王永慶始終對此深信不已，他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分體現出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。 據說，台塑集團的主管人員最怕「午餐匯報」。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐後便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個「午餐匯報」，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，才能順利「過堂」。王永慶本人每周工作100小時以上。由於堅持事無巨細的工作方針，再加上習慣於刨根問底，龐大的台塑集團完全在王永慶的掌握之中，他對企業運作過程的每一個細節都能了如指掌。 當然，獎懲分明是台塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報道，台塑的激勵方式有兩類：一類是物質的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為「另一包」，即公開獎金之外的獎金。對於一般職員，則採取「創造利潤，員工分享」的做法。台塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬，因此都拚命地工作，王永慶的「獎勵管理」制度造成了「1＋l=3」的效果。 王永慶曾在總結成功經驗時表示，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇「永遠追求更大貢獻」作為企業的目標。他說：「我不但與別人競爭，對自己也是嚴之又嚴。」 龍兄虎弟紅花綠葉一個不少 王永在比哥哥王永慶小五歲，原任台塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時，經常使用的詞語是「珠聯璧合」與「相得益彰」。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。 在台塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著「抬頭看」的角色，思索規劃著台塑集團下一步發展方向，而弟弟王永在就是「低頭做」，一步步推動著台塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：「他講他的，我轉頭走掉就是了。」 在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行「勤勞朴實」，事事講究「合理化」。據說，王永慶的吃飯原則是「簡便」，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是「整潔」，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。 近幾年來，一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣，很多知名大學也先後設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委託湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的資料庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、義大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年的總體走勢要強於沒有血脈傳遞關系的企業板塊。 一些專家指出，從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理咨詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。 或許，這種兄弟之間的情義、家族內部的團結，就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。 誰來開啟後王永慶時代 隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，台塑集團將從「二王時代」過渡到「行政中心集體領導時代」，今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態，說退休之後心情不錯，還強調對接班人「很放心、很高興」。 台灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無一人可以單挑大樑，無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。 一些外國機構投資者認為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。 本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到台灣後一手推動半導體事業布局，並成為「六輕計劃」的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑，只能暫時自立門戶。 在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長，在島內知名度較高、行政經驗豐富，是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而內斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬於第二代當中的穩健派，掌管的台塑石化是台塑集團的「火車頭」，一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今後可能充當台塑集團的親善大使。 此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風。但是，台塑集團如此龐大復雜，並非一兩個後輩就能完全掌控，有股權不等於能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是，目前在台塑企業集團中，實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理，3年來兩家公司獲利屢創新高，經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團內部會有異音，也會引起其他股東的不滿。 還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族將財產信託的作法，確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責，而實際擁有股權者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會，以及與家族有關的法人機構。 台塑集團王永慶家族是戰後新興的大家族之一，家族人員眾多，幾乎全在家族相關企業任職與發展。盡管王家未有人從政，但王永慶長期以來是工商界的龍頭，在台灣工商界與社會上具有很高的地位與威望，使得王家對政界也深具影響，並有著良好的政商關系 王永慶經營之道 在世界化工行業，台塑董事長王永慶在台灣是一個家喻戶曉的傳奇式人物。他把台灣塑膠集團推進到世界化工工業的前50名。台塑集團取得如此輝煌的成就，是與王永慶善於用人分不開。多年的經營管理實踐令王永慶創造出一套科學用人之道，其中最為精闢的是「壓力管理」和「獎勵管理」兩套方法， 王永慶經營成功的八個秘訣： 追根究底：對問題不追究到水落石出，絕不罷休 務本精神：凡事只求根本，只求合理，不問結果 瘦鵝理論：忍飢耐餓，堅韌不屈，等待機會的到來 基層做起：腳踏實地，按部就班，從基層做起，成功的機會就愈大 實力主義：學歷不等於實力，實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大 切身感：制定讓員工有切身感的管理制度，發揮員工最大潛能 價廉物美：堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶，企業得以蓬勃發展 客戶至上：買賣雙方唇齒相依，給客戶利益自己才能有最大利益 壓力管理 王永慶在總結台塑企業的發展過程時說：「如果台灣不是幅員如此狹窄，發展經濟深為缺乏資源所苦，台塑企業可以不必這樣辛苦地致力於謀求合理化經營就能求得生存及發展的話，我們是否能做到今天的PVC塑膠粉粒及其他二次加工均達世界第一，不能不說是一個疑問。他又說：「研究經濟發展的人都知道，為什麼工業革命和經濟先進國家會發源於溫帶國家，主要是由於這些國家氣候條件較差，生活條件較難，不得不求取一條生路，這就是壓力條件之一。日本工業發展得很好，也是在地瘠民困之下產生的，這也是壓力所促成的；今日台灣工業的發展，也可說是在「退此一步即無死所」的壓力條件下產生的。」 事實的確如此。台塑企業能發展至年營業額逾千億元的規模，可以說就是在這種壓力逼迫下，一步一步艱苦走出來的。」台塑企業如果在當初不存在產品滯銷、台灣沒有市場的問題，便不會想出擴大生產，開辟國際市場；沒有台灣塑膠粉粒資源匱乏，也就不會在美國購下14家PVC塑膠粉粒工廠之舉。 王永慶把這一問題的研究成果，融入企業管理中，創立了「壓力管理」的方法，就是人為地造成企業整體有壓迫感和讓台塑的所有從業人員有壓迫感。 首先，台塑的企業規模越來越大，生產PVC塑膠粉粒的原料來源是一個越來越嚴峻的問題。台塑在美國有14家大工廠，但台塑與擁有尖端科技與電腦的美國對手競爭，壓力之大可想而知。他們必須開辟更多的原料基地，企業才會有生命力。這是企業的壓力之一。 其次，全體從業人員的壓力。台塑的主管人員最怕「午餐匯報」。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐後便在會議室里召見各事業單位的主管，先聽他們的報告，然後會提出很多犀利而又細微的問題逼問他們。主管人員為應付這個「午餐匯報」，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事瞭然於胸，對出現的問題作過真正的分析研究，才能夠過關。由於壓力過大，工作緊張，台塑的主管人員很多都患有胃病，醫生們戲稱是午餐匯報後的「台塑後遺症」。 王永慶每周的工作時間則在100小時以上。整個龐大的企業都在他的掌握之中，他對企業運作的每一個細節也都了如指掌。由於他每天堅持鍛煉，年逾古稀身體狀況仍然很好，精力十分充沛。 隨著企業規模的擴大，人多事雜，單靠一個人的管理是不夠的，必須依靠組織的力量來推動。台塑在1968年就成立了專業管理機構，具體包括總經理室及采購部、財政部、營建部、法律事務室、秘書室、電腦處。總經理室下設營業、生產、財務、人事、資材、工程、經營分析、電腦等8個組。這有如一個金剛石的分子結構，只要自頂端施加一種壓力，自上而下的各個層次便都會產生壓迫感。 自1982年起台塑又全面實施了電腦化作業，大大提高了經濟效益。 獎勵管理 王永慶家人合影 合理的激勵機制是，王永慶對員工施加巨大的壓力，同時對部屬的獎勵也極為慷慨。台塑的激勵方式有兩類。一類是物質的，一類是精神的。台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最有名。王永慶私下發給幹部的獎金稱為「另一包」（因為是公開獎金之外的獎金）。「另一包」又分兩種：一種是台塑內部通稱的黑包；另一種是給特殊有功人員的杠上開包。1986年黑包發放的情況是：課長、專員級新台幣10萬—20萬；處長高專級20萬一30萬；經理級100萬。同時給予特殊有功人員200萬—400萬的杠上開包。業績突出的經理們每年薪水加紅利可達四五百萬元，少的也有七八十萬元。此外還設有成果獎金。對於一般職員，則採取「創造利潤，分享員工」的做法。員工們都知道自己的努力會有代價的，這極大的激發了他們工作的積極性。 除了以上兩套管理方法，在人員選拔、使用上王永慶也自有一番心得。他認為人才往往就在你的身邊，求才應從企業內部去尋找。他說：「尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業內部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發掘出來了。自己企業內部先行健全起來，是一條最好的選拔人才之道。」王永慶分析指出： 身為企業家，應該知道哪一個部門需要何種人才例如：這個單位欠缺一個分析成本的會計人員，或是電腦的程序設計人員；究竟是哪一種成本分析，需要的是哪一部門的電腦專家，困難在哪裡等等。任用人才時應首先確定工作職位的性質與條件，再決定何種類型的人來擔任最適宜，然後尋求擔任此職位的人才。 王永慶說：「就像苦苦的研究一樣東西，到了緊要階段，參觀人家的製造，觸類旁通，一點就會；如果不經苦苦的研究追求，參觀人家的製造，仍然一無所得。要自己經過分析，知道追求的目的，才知道找怎樣的人才，否則空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。還有，人才找來了，因為自己的無知，三言兩語便認為不行的也多得是；或者因為本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。」基於這個道理，台塑每當人員缺少時，並不是立即對外招聘，而是先看看本企業內部的其他部門有沒有合適的人員可以調任，如果有的話，先在內部解決，填寫「調任單」，兩個單位互相協調調任即可。負責人事的台塑高級專員陳清標說：「通過內部的甄選有兩大優點，一方面可以改善人員閑置與人力不足的狀況；另一方面則因人員已熟悉環境，訓練時間可以節省下來。」這樣就可發揮輪調的作用，將不適合現職的人，或對現職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發揮所長，而且分工太細組織僵化等現象，也可以從調任中消除掉。

❷ 王永慶是台灣人嗎他的主要經歷是什麼

新華社台北5月18日電（記者陳斌華、韓舞燕） 「台灣人就是中國人」。台灣「經營之神」、台塑關系企業董事長王永慶說，北京人、南京人都是中國人，「我們住在台灣的也是中國人。這是很清楚的事情」。
國民黨智囊機構「國政研究基金會」今天舉行評析當局兩岸政策的座談會，王永慶在發言中明確呼籲台灣當局應盡快推動兩岸「三通」。會議中途休息時，他在與其他與會者交談時，談及「台灣人是否是中國人」這一常被台灣一些人拿來做文章的話題。
在王永慶用閩南話說出「台灣人就是中國人」的話語後，周圍的記者紛紛發問。一位台灣女記者追問道：「這是你的想法？」王永慶正視著她，很嚴肅地說：「這不是想法。這是自然的事情。」
王永慶接著說，這就好比有人因為住在台北，所以自稱「台北人」，而台北人也是台灣人。他語調不高，但卻吐字清楚地說道：「我是中國人。」
一位台灣記者拿著報紙復印件，問王永慶是否如報上所說願意擔任兩岸「三通」的「推手」。王永慶回應說，那是媒體「黑白講」（閩南話，意為胡說）。這位記者又問：「那麼董事長贊成『三通』嗎？」王永慶回答說：「我絕對贊成『三通』。」稍微停頓後，他又補充說：「這一點隨便你們寫（在『三通』上）媒體要幫忙（呼籲）。」
針對台灣當局領導人近日關於兩岸「三通」的談話，王永慶強調，「講了一定要做」，假如台灣當局領導人真的願意推動「三通」，那就應盡快推動，「不要耽誤」。
先前提問的女記者又問王永慶是否認為兩岸是一個國家，王永慶說：「台灣與大陸當然是同一個國家，同一個民族，中華民族。」他比喻說，就像兄弟姐妹是一家人，這個家庭是大家的。
旁邊的另一位記者似乎沒有聽清楚，發問道：「董事長剛才是說兩岸是一個國家？」
王永慶回答說：「是一國。中國！」言畢，兩眼炯炯有神。

《人民日報》 (2002年05月19日第二版)

❸ 同樣是舞女出身，智商卻明顯高於梁安琪，一人獨攬丈夫千億財產，她是誰

何鴻燊去世後引起了很多話題，其中最為關注的就是家產分割問題。何鴻燊一共有4個太太和16個子女，他們每天都會帶來不一樣的故事。4個太太中，梁安琪最受寵，她有氣質，能力強，不然怎麼會從一個舞女逆襲成百億女富豪呢？

但是有一個問題誰也沒有想到，王永慶在瑞士銀行的存款是以李寶珠的名字來存的，而海外的信託基金也是李寶珠幫忙來做的。這樣一來，李寶珠就成為了千億資產的繼承人，其實王永慶去世也跟李寶珠有一定的關系。

王永慶90歲時還要去美國考察，但是李寶珠卻偏偏忘記讓醫生跟隨王永慶一起出差，後來王永慶在美國因病去世，因此其他太太懷疑這件事跟李寶珠有關，但是後來這件事卻不了了之。不得不說，李寶珠這個女人確實聰明，否則也不會從一個舞女變成百億女富豪。

❹ 生前將幾千億資產轉移到國外，卻在美國突然猝死，後來怎樣了

我相信很多人都聽說了一件事情，潘石屹夫妻好像准備要去國外了，畢竟他們一直有動作，他們家族早早的就在美國買好了幾萬億的物業，而如今好像准備把中國的SOHO也賣掉，這就是在逐漸的資產轉移到國外，但事實上除了他們夫妻之外，中國還有很多的富豪，明星也是這樣，很多都選擇了移民，或者是在海外建立自己的信託基金。

加上瑞士是長期的中立國，根本不怕別人來這里索要錢財，都可以斷然拒絕，但要知道王永慶十分的愛國，他注重國內慈善，捐了不少錢，可他去世後子女為了財產打官司到現在都沒結束，實在令人心酸。

❺ 王永慶的相關信息

王永慶的逝世，揭開了王永慶的真實身家，高達3300億新台幣（約113億美元）。
在王永慶的身前布置下，台塑將在王家遺產紛爭結束後，以家族集團的形式面世，也將結束自王永慶逝世後，王家始終未出現在富豪榜榜單的尷尬局面。
台灣《經濟日報》評論文章說，台塑石化打頭陣，進行董監改選，將正式開啟台塑集團「後王永慶時代」的接班布局。 台塑集團創辦人王永慶去世後，在台灣留下遺產價值逾600億元（新台幣，下同）。2010年8月，台灣稅務部門核定其繼承人須繳遺產稅119億元，創下台灣最高遺產稅紀錄。
據台灣媒體報道，王家12名繼承人均已談妥各自以「質押股票」或「借款」等方式籌措繳稅款項，將依規定全數繳納。
2009年1月23日，台灣修改相關法規，將遺產稅稅率降至10%。但由於王永慶身故於2008年，適用舊制遺產稅，稅率為50%。
依照台灣相關規定，遺產捐贈給合法的公益慈善團體，可以免扣遺產稅。於是王家人決定把數十億元財產捐給長庚醫院基金會、信望愛基金會等4個公益慈善團體，並再次申請更正。稅務部門審查後認定相關捐贈符合規定，重新計算稅額為119億元。 2011年12月19日，台塑集團創辦人王永慶的二房長子王文洋再次透過律師，在香港提出訴訟，控告掌管大陸華陽電廠的香港華陽投資，還有三房女兒王瑞華、王瑞瑜等人隱瞞王永慶海外資產。王文洋更預估海外資產高達逾170億美元（約5000億台幣），不像外界所知，只有在台灣申報的近500億台幣。面對王文洋大動作，三房低調表示靜待司法判決。
案件的核心是華陽投資(香港)有限公司。這間香港注冊公司的資產包括大陸其中一座最大的私有煤炭發電廠、另一座大陸發電廠及中洛陽的一座530間客房酒店的擁有權益，及其他資產。
王文洋聲明指出，「自從家父三年多以前過世之後，我一直尋求通過全面和透明的全球性調查釐清應納入家父遺產中的所有資產。廣泛而獨立的國際調查令我發現一系列布局精密的欺騙行為，目的是隱瞞家父資產，並剝奪其大多數繼承人包括我的姐弟妹的合法遺產。這一國際調查的結果促使我前來香港。」
他續稱：「我和我的法律團隊希望向香港高等法院指出家父的資產是如何不當地被引進影子企業和銀行戶口，以及秘密的海外信託。我們在香港的案件鐵證如山。作為王永慶的長子，如有需要我一定會繼續於其他司法管轄區展開這場斗爭，直至公義獲得彰顯。」 台塑王家可稱得上是台灣的豪富之家，其靈魂人物王永慶多次被評為「台灣首富」。他先後娶了三位太太，大太太是童養媳，未能生兒育女；二太太生有兩男三女；三太太李寶珠生有四朵金花。

❻ 王永慶的公益之路

愛心遍撒四川
王永慶熱心公益事業，他提出要在大陸各地援建1萬所小學，目前該項目正在進行中。王永慶在大陸設立的「長庚獎學金」，也使不少學子身受其惠。5月14日，台塑集團企業創辦人王永慶和王永在決定由企業捐贈1億元人民幣，支援四川災區，創下台灣企業捐款之最，充分體現了「同胞愛、手足情」。設立公益信託
設立「王長庚社會福利基金公益信託」、「王詹樣社會福利基金公益信託」，且委託台銀、中信局操作執行，要仿效美國鋼鐵大王洛克菲勒基金會模式，並希望王家不分家，子子孫孫、長長遠遠對社會盡一份責任。
這兩個公益信託，已累積信託資金規模逾一百億元，從事社會慈善事業，台灣內某會計師說，台塑創辦人王永慶，打造台塑王國，恐死後遺留龐大財產，被政府亂花錢，早在生前就規劃設立公益信託，用來照顧弱勢。
王永慶在多年前，先砸下六億元，成立王長庚公益信託，為台灣企業最大宗公益信託案，掀起不少科技界老闆效尤，連台灣首富鴻海創辦人郭台銘也發出豪語要捐出九成財產做公益，顯見公益信託蔚為風潮。
媒體報道，王家不排除將王永慶遺產全數捐贈給紀念王永慶父親的王長庚基金會，用途指定為醫療及教育。
王永慶先生還在2005年捐贈3700餘萬元投入殘疾人事業，將近200個人工耳蝸捐贈給耳聾患者。

❼ 華人首富買美國一億平方米土地給我國人，捐款累計百億，他是何人

誰的人生也不是一帆風順的，總會碰到挫折和困難。現在很多剛步入社會的年輕工作者們在工作中總是會碰到不如意的事情，每天工作勞累，能想著的也就只有賺錢，並且對那些已經功成名就的人表現出滿滿的羨慕。但人們總是看到成功者表面的風光，其背後所付出的努力卻很少有人關注過。今天要講述的這個人就是一名貨真價實的富豪。他這一生除了創辦了一個非常優秀的企業之外，還一直熱衷於我國的慈善事業，並對我國貢獻出了一份不朽的力量。

小結

從中我們可以看出，一名成功的企業家靠的不是投機取巧的小聰明，而是實打實的真本事，最重要的還是靠著自己的奮斗和努力。王永慶在90歲高齡的時候，為了工作，還一直將自己置身於一線。生活中的年輕人不能夠被眼前的小錯誤小困難阻擋住腳步，堅持著自己的信念並付出努力，最終都會取得成功。

❽ 他是華人首富，在美國買下15萬畝地捐中國，如今那塊地怎樣了

《論語·雍也》中有一段對話：「子貢曰：如有博施於民而能濟眾，何如？可謂仁乎？子曰：何事於仁，必也聖乎！」意思是說那些能夠仗義疏財，將自己所得回饋於民眾者，不單單僅僅是擁有仁德之心，而且可以稱得上是聖人。王永慶便是一個心懷祖國，心懷百姓的大商人。

除此之外他還在美國買下了真15萬畝的土地打算捐給中國，用來發展農業生產，但是因為種種原因沒能實現。但是王永慶的氣度，卻足以讓人欽佩。關於這塊土地的最終去處，在王永慶於2008年10月去世後，就很少有相關的報道了。

❾ 王永慶創業資金僅200元，靠一家米店起家，後來如何成為富豪的

他憑借自己優秀的商業才能，一種獨到的眼光，總是能夠抓住商機，最終建立了屬於自己的塑料帝國。

❿ 前華人首富，買下美1億平方米土地送給中國人，後來怎樣

每當我們提到首富，總會想起那幾個如雷貫耳的名字，像李嘉誠、馬雲等，他們都是「華人首富」的代表，而這個頭銜也一直很穩，眾人皆知。然而現在很多人都不知道的是，有一位華人首富，他要比李嘉誠更有社會地位，但這位首富，他已經是前華人首富了，要說起他，還得從上世紀說起。

《左傳·昭公元年》中有一句話：「臨患不忘國，忠也。」王永慶一生都為國家和人民做貢獻，哪怕是在臨終前，他心心念念的還是國家，在王永慶去世後，他把自己所有的財產都捐了出去。除此以外，王永慶還做了一件大事：他花了大價錢買下了美國1億平方米的土地，並且把這些土地都送給了中國人，這件事在當時也廣為流傳。王永慶無疑是偉大的，不過在其位者當謀其職，他身為富翁，可以選擇為國為民，但同樣可以選擇為自己謀利，他的愛國精神值得我們大家去學習。而我們大多數人都只是普通人，但只要盡了自己的一份心力就足夠了。