融資加epc存在的問題

⑴ epc總承包的優缺點

EPC總承包模式的優缺點有:

優點

一，EPC總承包商負責整個項目的實施過程,不再以單獨的分包商身份建設項目,有利於整個項目的統籌規劃和協同運作,可以有效解決設計與施工的銜接問題、減少採購與施工的中間環節,順利解決施工方案中的實用性、技術性、安全性之間的矛盾;

二，工作范圍和責任界限清晰,建設期間的責任和風險可以最大程度地轉移到總承包商;

三，合同總價和工期固定,業主的投資和工程建設期相對明確,利於費用和進度控制。

四，能夠最大限度地發揮工程項目管理各方的優勢,實現工程項目管理的各項目標;

五，可以將業主從具體事務中解放出來,關注影響項目的重大因素上,確保項目管理的大方向。

缺點

一，業主主要是通過EPC合同對EPC承包商進行監管,對工程實施過程參與程度低,控制力度較低;

二，業主將項目建設風險轉移給EPC承包商,因此對承包商的選擇至關重要,一旦承包商的管理或財務出現重大問題,項目也將面臨巨大風險;

三，EPC承包商責任大,風險高,因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素,所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高;

四，與傳統的建設模式區別比較大,傳統行業的業主比較難以理解和配合承包商的工作。

(1)融資加epc存在的問題擴展閱讀

EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結構形式。

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻並不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外，其餘工作總承包商則可以採取專業分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據其豐富的項目管理經驗、根據工程項目的不同規模、類型和業主要求，將設備采購(製造)、施工及安裝等工作採用分包的形式分包給專業分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形式通常表現為以下幾種形式：

(一) 交鑰匙總承包;

(二) 設計—采購總承包(E-P);

(三) 采購—施工總承包(P-C);

(四) 設計—施工總承包(D-B);

(五) 建設—轉讓(BT)等相關模式。最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。

交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。

設計、施工總承包，是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建築材料、建築設備等采購工作，由發包人(業主)來完成。

建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工程總承包商受業主委託，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現全過程總承包；同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工驗收合格並交付使用後，業主向工程總承包商支付總承包價。

參考資料：網路 EPC 工程總承包

⑵ 工程招標風險有哪些

工程擔保及工程保險並不能擔保及轉移建設工程的所有風險，建設工程自身及其外部環境的復雜性，給人們全面地、系統的識別工程風險帶來了許多具體的困難，建設工程風險主要來源於設計技術風險、施工技術風險、自然及環境風險、政治社會風險、經濟風險、合同風險、人員風險、材料設備風險、組織協調風險等，這些風險只能依靠項目管理人員分析預測。
1、設計技術風險。工程設計是工程建設實施的龍頭，沒有一個完善的設計，無從談及招標及合同。設計變更是造成工程索賠的重要原因，因此在工程招標之前應盡量完善設計工作。只有避免在設計方案不確定時招標，才能避免由此帶來的風險。設計方案是否確定應做為是否開展招標工作的先決條件。
2、施工技術風險。在設計方案確定的情況下應研究施工方案，因為任何施工方案都不能保證沒有變更和索賠。每一個施工方案，無論它是傳統的還是新創的，都有自身獨特的優點和局限。業主必須對施工方案中存在的風險進行考慮和評估。當採用新的施工方法和技術時，工程變更與索賠的風險會大大增加，所以必須根據工程項目的具體情況，確定適合的施工方案。
3、自然及環境風險。自然及環境風險包括洪水、地震、火災、台風、雷電等是不可抗拒自然力，另外不明的水文氣象條件，復雜的工程地質條件，惡劣的氣候、施工對環境的影響等都是潛在的風險因素。招標人在起草招標文件時時應充分考慮這些因素，對不可抗力的級別加以界定，要求承包商在投標文件中充分考慮自然及環境影響對工程的影響。對不可抗力如何界定是關繫到工程實施過程中風險分擔的一個重要問題，因為不可抗力引起的風險主要包括超過合同規定等級的地震、風暴、雨、雪及海嘯和特殊的未預測到的地質條件。按照一般合同條件，這類風險應由合同主體共同承擔，承包商一般只能得到工期延誤的補償。
4.政治社會風險。政治社會風險表現很多，項目管理人員除了要求具備豐富的自然科學領域的知識，還需具備政治頭腦。例如，國內某工程招標工作已完成，但此時政府投資方卻發現整體投資規模過大，要求重新調整工程規模，工程開標半年以後仍未定標，投標書早巳超出了投標有效期;另一BOT引水項目，招投標工作業已完成，但由於連續乾旱，水源饋乏，政府不得已迫使該項目流產。按《招標投標法》規定，出現上述情況時招標人要給予投標人予經濟補償，因此招標人應為此付出代價。以上兩個舉例在工程實施中不在多數，但以上兩個案例卻是事實，這不得不提醒招標人在招標時應慎重。
目前，招標人承擔最普遍的政治社會風險是拆遷問題，在城市工程實施過程中由於拆遷問題而造成的工期延誤比比皆是。工程延期使得招標人要要承擔工期延誤及工程延期索賠的雙重風險。如何解決由拆遷而造成的風險，需要招標人具體情況，具體分析，妥善處理。
5.合同風險。工程合同既是項目管理的法律文件，也是項目全面風險管理的主要依據。項目的管理者必須具有強烈的風險意識，在起草合同文件時學會從風險分析與風險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解。否則，風險將給項目帶來巨大的損失。
(1)選擇合適的合同計價形式。
根據不同工程項目內容選擇不同合同計價類型。根據工程項目的特點和實際，適當選擇計價形式，降低工程的合同風險。例如對於施工條件較好，工程量變化不大、施工工藝成熟的項目，風險量較小，可以採用固定價合同方式，以求得承包商在競爭中較低的報價;對於工程量變化較大的項目，採取可調價合同，在工程量可能變化的幅度范圍內採取不同的結算單價;對於招標階段建材市場價較高的項目，一定要在合同增加材料調價條款，因為招標階段與實施階段有一個時間差，在這一個時間段攀升較高的材料降價的可能性較大，而繼續漲價的空間較小。
(2)嚴密的語言表達。
語言是合同的載體，合同是索賠的依據。完善的合同可以防止或減少爭議，從而減少費用，如果在合同中沒有嚴密的表達，很可能給工程索賠留下隱患。
(3)合理的風險分配。
根據風險管理的基本理論，建設工程風險應由有關各方分擔，而風險分擔的原則是：任何一種風險都應由最適宜承擔該風險或最有能力進行損失制的一方承擔，符合這一原則的風險轉移是合理的，可以取得雙贏或多贏的效果。
目前，國內建築市場處於買方市場，造成招標人在招標人做出很多不對稱的合同條款，通過風險轉移條款轉嫁了，但由於風險責任與權力平衡的關系，這種轉移後面往往隱藏著更大的風險，如某些承包商，為了抵償承擔風險造成的損失，加大索賠力度，將主要精力放在索賠上，不但影響工程投資，進而可能影響施工進度、質量;某些承包商由於承擔了較大的風險損失，不得不依靠偷工減料爭取利潤空間;甚至某些承包商由於風險造成的壓力，無力施工，企業倒閉等。由此可見，合理的風險分配顯得同樣重要。
①從工程整體效益的角度出發，最大限度地發揮各方面的積極性。因為項目參加者如果都不承擔任何風險，則他也就沒有任何責任，當然也就沒有控制的積極性，就不可能搞好工作。因此只有讓各方承擔相應的風險責任，通過風險的分配以加強責任心和積極性，達到能更好地計劃與控制。
②公平合理，責、權、利平衡。一是風險的責任和權力應是平衡的。有承擔風險的責任，也要給承擔者以控制和處理的權力，但如果已有某些權力，則同樣也要承擔相應的風險責任;二是風險與機會盡可能對等，對於風險的承擔者應該同時享受風險控制獲得的收益和機會收益，也只有這樣才能使參與者勇於去承擔風險;三是承擔的可能性和合理性，承擔者應該擁有預測、計劃、控制的條件和可能性，有迅速採取控制風險措施的時間、信息等條件，只有這樣，參與者才能理性地承擔風險。
③符合工程項目的慣例，符合通常的處理方法。如採用國際慣例FIDIC合同條款，就明確地規定了承包商和業主之間的風險分配，比較公平合理。

⑶ 投資人加epc模式如何融資

「F+EPC」是融資工程總承包，也就是工程總承包企業同時負責項目融資，因有施工企業墊資工程款的嫌疑而被認為違規。
其實，在國際工程項目中，「F+EPC」是很常見的模式，只是國際項目里，F的概念比較寬泛，既指工程總承包企業帶資建設，也指總承包企業協助所在國項目業主融資還可以是總承包企業出資在當地成立項目公司，由項目公司籌集資金建設運管項目並獲得回報。
」投資人+EPC模式」即中標企業作為工程總承包企業建設本項目，同時該項目也由
中標企業投資並獲取投資收益。

⑷ EPC項目是否會承擔更大的風險我們應該如何進行全過程的設計風險防控呢

由於EPC項目管理內容的延伸，總承包方作為EPC項目的第一責任人，項目的風險主要集中在設計風險上，包括設計合規性、設計合理性、設計工期、項目定義文件、設計管理等多方面的風險。

所以在EPC項目的整體實施過程中，我們應當進行全專業、全過程的設計風險防控，具體措施應包含以下四點：

①設計風險識別是對項目設計風險進行判斷、分類整理和確定風險性質的工程，是風險管理的最基礎環節，識別風險的過程包括對所有可能的風險來源和結果進行認真、科學的識別和充分的論證。

②通過深化合同條款、識別業主需求、明晰定義文件等措施，為設計提供充分的邊界條件及有效的設計依據，避免導致交付界面等問題的爭議。

③通過限額設計管理，對比類似項目指標，做好設計與商務、采購、建造等深度融合，優化投資、建築功能、可建造性及可采購性，有效避免設計浪費，降低成本控制風險。

④設計管理上多措並舉，通過梳理報建流程、建立溝通機制、細化設計工期、嚴控設計變更、加強設計考核等措施，有效防控設計風險。

⑸ 以設計為主導的EPC，存在哪些問題

以設計為主導的EPC(工程總承包)，存在哪些問題

以設計為主導的EPC模式，是國際工程界一種通行的做法和趨勢。該模式有哪些優勢？設計企業採用以設計為主導的EPC模式存在哪些不足和問題？有哪些解決方案？本文就上述問題進行探析。

以設計為主導的EPC模式四大優勢

✦有利於與業主的溝通協調。在建築業的產業鏈上，設計企業具有很大的上游優勢，對影響項目實施的方式和方法具有得天獨厚的條件。由設計院轉型的工程總承包企業對業主的意圖和對工程功能的要求掌握更加清楚，能夠有效緩解和調和與業主間的協調壓力。

✦有利於提高工程質量。EPC總承包商對項目設計、采購和施工進行全過程質量控制，在很大程度上消除了質量不穩定因素。

✦有利於降低項目交易成本。EPC項目業主只需和總承包商簽訂合同即可，減少了在信息收集、合同談判以及管理協調等方面的工作量，有利於降低交易成本。

✦有利於縮短采購周期。因工程材料和設備選型由總承包商自己確定，在設計中即可著手進行采購工作，可有效降低采購周期。

設計企業採用以設計為主導的EPC模式存在的問題

✦管理體系不適應。原設計企業長線條的職能式管理形成的層層匯報、層層負責、層層管理的組織體系和管理方式，很難適應工程總承包的要求。

✦復合型人才缺乏。傳統的設計院向工程總承包企業轉型中，不僅缺乏能夠組織EPC項目投標工作、合理確定報價、能夠獲取訂單的商務人才，更加缺乏能夠按照國際慣例進行項目管理、具備較強綜合能力的復合型項目管理人才。

✦管控能力薄弱。缺乏對項目總體控制采購實施施工管理試運行等方面的管控能力。

✦資源整合能力不足。設計和施工在EPC模式中是相輔相成、交叉交融的兩個最重要環節，由設計轉型為工程總承包的企業普遍存在施工和采購管理的短板。如何合理有效地整合專業設計院的技術力量、施工單位的人力資源，使技術力量、人力資源及資金能夠達到EPC項目的要求，還有很長的路要走。

解決方案

設計企業在向工程總承包企業轉型中，其服務功能、組織體系、技術管理體系、人才結構等都存在很大的局限性，在觀念轉變、運行方式、結構調整、管理跟進及人才培養和引進上還需要做大量的工作，其解決方案如下：

轉變服務理念，實現設計施工深度交叉

EPC項目從設計階段就要發揮設計的主導優勢，實行限額設計，通過方案優化、材料替代、新工藝應用，最大限度地降低成本，是EPC模式的最大優勢。

因此，要求設計人員在設計過程中必須把握以下幾點：

一是充分了解業主的意圖。在開展設計前，加強與業主相關部門的溝通，充分把業主的想法體現在設計方案中。

二是提供最優化的施工圖設計。限額設計要貫穿於整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，保證實際設計與投標時編制的工作量差異不大。在滿足業主基本要求的前提下，提供既便於施工、又節約投資的設計方案。同時，采購、施工一定要提前介入，在材料選型、施工技術上提出便於施工的優化方案。

三是要把握好設計的深度。在方案設計、初步設計、施工圖設計中，要充分滿足估算、概算和預算需求。設計方案考慮合適的保險系數，在方案比較和材料設備選型上做好安全、質量、經濟的有機結合。

完善組織結構和管理體系提升資源掌控能力

工程總承包的大部分工作是通過是分包來完成的。因此，對市場資源的掌控、對分包單位的管理、對過程的整合能力和集成能力才是決定工程總承包企業發展的關鍵所在。要根據EPC模式的功能要求，推行國際工程公司通行的矩陣式組織結構，設置市場營銷、工程設計、設備采購、施工管理和項目管理等組織機構，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，賦予項目部足夠的自主權和決策權。以專業化的團隊來適應整個市場的細分，在現有優勢上做專做精，對於一些不常遇到的專業，可與專業公司進行聯合。充分利用外部力量支撐，為企業發展留有彈性空間。

EPC模式的管理體系不是簡單的設計管理、采購管理和施工管理的累加，而是一個系統工程。因此，建立一套適用於EPC模式的管理體系對於由設計院轉型的工程總承包企業十分重要。完善的管理體系文件包括文件化的組織機構、職能職責、資源配置、程序文件、作業指導文件、項目管理制度等。每個EPC項目要參照公司級項目管理體系文件制定出適合本項目的管理文件，適應項目的獨特性和一次性需求。

加強人才隊伍建設，構築復合型人才梯隊

EPC模式寬泛的管理范疇要求總承包企業必須具備大量懂技術、通商務經驗豐富的復合型項目管理人才。傳統的設計院培養的大多是技術方面的人才，普遍缺乏營銷、采購人才，特別是缺乏復合型的項目管理人才，一旦多個項目集中開工現場管理人員便捉襟見肘。而人才結構的提升最重要的是人才的引進和培養。

優化經營結構布局，提升企業發展質量

在轉型初期資源有限的前提下，要突破營銷的瓶頸，必須建立一套准確、及時、高效的營銷決策機制，在項目承接上要堅持有所為、有所不為的原則。

具體可分以下三個發展步驟：

一是要做規模。集中優勢資源，在大規模大體量上尋突破。規模越大的項目，越有利於節約管理力量，成本就越低，效益也越高。

二是要做品牌。要結合自身的比較優勢，重點圍繞擅長的、具有相關性的幾個序列來進行，在條件成熟的情況下，向相關聯的產品去擴展以版塊和序列優勢形成品牌優勢。

三是要做高端。集中力量跟蹤政府主導的重點工程項目、重點民生工程項目、高技術含量項目和有利潤空間的優質項目，通過高端項目的承接和與高端客戶的合作，進一步提高企業核心競爭力，提升企業產業鏈的服務價值和社會價值。

加強風險管控，確保企業穩健運行

與單獨的設計或施工總承包相比，工程總承包企業在運營中要面臨合同范圍擴大、業務范圍擴大和管理范圍擴大造成的風險，風險因素更為集中，不可預見的風險更多，更需要加強全面風險控制。

一是要以前瞻性的管理預警風險。對擬承攬的項目要認真進行調查研究，全方位、多渠道地掌握工程發包方及項目的有情況，保證承攬的項目都是符合公司戰略目標的優質資產。同時，要注意保留過程中的相關證據，一旦發生債權糾紛，除進行正常的訴訟程序外，能正確運用合同法條款，保全企業的合法利益，最大程度地降低企業的經營風險。

二是要以管理流程的優化避免風險。風險的產生，從根本上來說源於企業管理流程中的漏洞，對企業的管理流程進行一次全方位的梳理和再造，完善企業的管理流程，建立起應對經營風險的「免疫力」。

三是要以企業資源的優化組合化解風險。根據企業的實際進行適當的資源整合，提高企業資源的調控和使用效益，建立嚴密高效的資金管理體系，加大應收帳款清欠力度，以充盈資金鏈條提升企業的抗風險能力。

⑹ 關於EPC總承包的問題

關於EPC總承包招標投標活動，國家尚未出台具體法規進行管理規范。根據「法律未禁止，視為允許的原則」，參與前期可行性研究的企業，可以參與EPC項目總承包投標。相關依據如下：
1、根據《建設部關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見（建市[2003]30號）》中規定：
「四、進一步推行工程總承包和工程項目管理的措施
（一）鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質的勘察、設計和施工企業，通過改造和重組，建立與工程總承包業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，提高融資能力，發展成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設計或施工總承包資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業務。」

2、根據《中華人民共和國標准施工招標文件（2007 年版）》中「第二章 投標人須知」規定：
"1.4.3 投標人不得存在下列情形之一：
（1）為招標人不具有獨立法人資格的附屬機構（單位）；
（2）為本標段前期准備提供設計或咨詢服務的，但設計施工總承包的除外；
3、《建設部關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見（建市[2003]30號）》中對EPC進行了定義和說明。

⑺ 政府推行工程項目以EPC+融資的模式進行招標是否存在違規與政府出台的政策相沖突

不違規，現在推行PPP就是一種社會資本參與的方式，只要項目能給社會資本充足的 的回報：如特許經營權等，就可以參與 。EPC+融資模式現在就是國家明文禁止的BT模式，財政部發布財預〔2012〕463 號文和與財預〔2017〕50 號文徹底禁止BT模式。

另外就融資+EPC模式而言，即使拿下了該項目，也將會面臨無法融資的風險，銀行一旦在審查環節認定為BT模式，是拒絕放款的。SO~為避免違規以及與政策沖突，要麼將項目設計為真正的PPP項目，要麼通過政府發債，採用傳統政府投資模式。

(7)融資加epc存在的問題擴展閱讀：

針對工程項目的管理特點進行WBS工作分解結構，每個工程可以根據自己工程的實際WBS工作分解結構情況，運用「工程中標」、「項目評估」、「中期管理」等階段的程序在系統存儲的公共工程標准細目資料庫中指定屬於本工程所能用到的相關分布項目信息。將這些分布項目信息繼續分解為更細的細目、構造物並指定定額。

靈活的工程變更體系，當在工程施工過程中發現評估階段所進行的WBS工作分解不能滿足當前施工需求時，可使用「中期評估」階段程序進行工程細目的變更，新增的變更重新擬定合同並進行對下計價。對於新增的變更，如果還沒有進行對下分配合同，那麼系統提供變更還原功能，以靈活處理變更中各項信息。

⑻ 總承包項目管理在EPC模式下的問題分析

EPC項目審計模式探索：跟蹤審計特點與階段性審計重點-工保網

2、EPC項目審計對審計人員的要求

對於EPC總承包項目審計中審計人員來說，具備何種素質會直接影響對審計對象發揮監督作用的大小與審計質量的高低，如何使審計人員在EPC總承包管理模式下改革審計思路、創新審計技術和方法、採取新的審計手段，是確保審計工作質量和效率的基礎。

審計監督是一項得罪人的工作，要充分發揮審計職能，揭露違規、違紀現象，審計人員肯定會遭遇各種阻力，因此審計人員首先要有較高的道德素質，還要掌握嫻熟的業務知識和能力，不僅需要專業技術知識，還要不斷培養和提升較高的理解能力、分析能力和判斷能力，對審計對象做出客觀公正、實事求是的審計評價。既要查處問題，又要宏觀分析問題；既要查合法性、合規性，又要評價經濟性、效益性，還要對存在的問題提出改進措施和建議。

綜上可以看出，要加強EPC總承包項目審計，有利於明晰各相關方的職責，及時發現並解決項目建設全過程全領域中的各類問題，規范管理流程和管控體系，推進項目建設的有序開展和依法合規。尤其是正確處理審計中介機構和參建各方在項目建設過程中的關系，更有利於擴大跟蹤審計的效率和效果。

因此，對於EPC總承包項目審計來說，更需要精心謀劃，分析預判審計需求，以保障審計組織，審計雙方要充分溝通，有效交換審計意見確保審計效果，到最後整改閉環，參建各方應在考慮審計整改建議和要求的基礎上，結合本單位和建設現場的實際情況，制定整改計劃和整改措施，並按要求進行整改實現審計目標。

⑼ EPC工程總承包項目的風險因素與風險管理

目前，建設工程總承包合同(以下簡稱總承包)在履行中由於它涉及多個主體，工程單體項目又多，經濟活動繁雜，如果管理不善或者當事人不完全履行合同義務或過錯行為的發生將存在著風險或潛在的風險。且近年來建設工程總承包合同賠付或索賠事件時有發生，甚至有的企業為此承擔了大量民事賠償責任。有的責任人也因管理失控，致使職務犯罪，受到刑法追究的案例也屢見不鮮。

對此，企業風險管理重要方面之一的建設工程總承包合同風險管理，已成為擺在內審面前不可擺脫的一個新課題。為搞好建設工程總承包合同風險管理審計，根據內審實踐，初探建設工程總承包合同風險管理主要審計內容如下：

1、對合同主體進行識別性審計

建設工程總承包合同主體是指依照合同約定對總承包工程整體或單體工程履行義務享有權利的當事人。一般總承包合同有發包人、總承包人和分包人。根據需要有的總承包合同中發包人和承包人一方為一名或兩名當事人，在審計中應對涉及總承包合同當事人主體資格進行識別。

在對主體資格識別審計中，應根據各主體所承擔的工程項目，對主體資格的資質等級、信譽等級、財務狀況等情況進行審計。在審計中對發包人應識別的情況主要有：發包人單位名稱、工程立項批准文號、工程地點、工程內容、資金來源進行審計。對總承包人和分包人應識別的情況主要有：單位名稱、資質等級、注冊資金、財務狀況或融資等情況進行審計。

通過對總承包合同主體審計，以識別主體資格、資質的真實性、合法性和有關證件的有效性。

2、合同標的、工期審計

總承包合同標的是指當事人權利義務共同指向的東西，一般用數量表示，也有的技術性項目的合同標的還包括技術性能。由於總承包合同建設規模和投資的多變性、標的數量，就必然隨著變更的協議而變更。因此，審計人員應將與合同標的相關的合同文件加以收集整理，通過鑒證、計算，予以確認。

建設工程的工期是依據工程的進度而定。但有的總承包合同由於合同中約定的和實際竣工的工期存在不一致的現象，導致其工期存在待定狀態。因此，在識別工期時一般應將合同約定的工期與實際竣工工期或者是發包人對總承包人提交的竣工驗收報告的逾期答復驗收的時間一並考慮。根據實踐針對上述情況應掌握以下幾點：

🔹①當合同約定的工期與實際竣工驗收一致時，應依約定時間確認工期;

🔹②當合同約定的工期與實際竣工工期不一致時，應以雙方認可的變更工期確認;

🔹③ 按照合同約定當總承包人已完全履行合同，並且已向發包人提交竣工驗收報告後，發包人在無正當理由或未取得總承包人同意延期驗收的前提下逾期組織驗收的，應按發包人逾期驗收的時間確認工期。同時，在工期確認時，應將開工時間、工期變更情況及其違約責任進行關注。通過審計，明確合同標的和工期的准確性以及工程逾期後過錯方違約責任的確認或處理情況。

3、對設備、材料招投標情況進行審計

中華人民共和國招投標法，第三條規定對以下三種工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監理以及工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標：

🔹一是大型基礎設施、公用事業等關系社會公共利益、公眾安全的項目;

🔹二是全部或者是部分使用國有資金或者國家融資投資的項目;

🔹三是使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。或者法律、國務院對必須進行招標的其他項目和根據審計署《關於內部審計工作的規定》中 「對本單位內部控制制度的健全性和有效性及風險管理進行評審」等規定。凡是符合以上規定的建設工程項目設的設備材料應進行風險管理審計。審計的內容主要有：投標單位、投標時間、設備名稱、規格型號、單價、數量、金額等進行審計。

鑒於有的總承包合同，涉及外購設備、材料，因此對供貨單位、外購設備名稱、規格、數量、單價、金額、交貨地點、驗收時間，以及其違約責任等情況應進行審計。

通過審計對上述設備材料的招投標的真實性、合法性予以識別，對數量計算的准確性予以審核。

4、承攬加工項目工作成果審計

承攬加工工作成果包括項目設計及技術資料之內容。因為有的總承包合同中某些設備、材料為非標準的，它需要總承包人(定作人或分包人)按合同約定進行設計並提供技術資料。承攬人按照定作人要求完成工作，交付工作成果，總承包人(定作人)給付報酬。在對定作人審計時，主要應對其提供設計文件名稱，提供設計文件時間，提供材料名稱、規格、單價、金額、合同約定價，調整價、確認價、驗收時間、違約金比例、違約金數額等情況進行審計。對承攬人審計時，應對其接受設計文件及技術資料發現定作人不合理要求通知時間及內容，催告定作人協助履行事項的內容及時間、提交成果時間、提交成果質量、或者是定作人逾期提貨、承攬人依法對留置成果名稱、留置成果的價值或者承攬人保管成果材料不善應賠償的數額，以及解除合同的時間等情況進行審計。

除以上情況審計外，還應對承攬人名稱、資質和承攬的設備名稱、規格、數量、質量、單價、金額、交貨地點、驗收時間、違約責任以及項目報酬收付情況進行審計。此項重點是注重對當事人履約情況和承攬加工工作成果的真實性和合法性進行識別性審計。

5、工程竣工驗收情況審計

工程竣工驗收是指發包人(建設單位)和總承包人(分包人)依照合同約定或者法律規定對整體工程或者單體工程進行驗收並交付工程的一項活動。中華人民共和國合同法第279號條規定「建設工程竣工後，發包人應當根據施工圖紙及說明書、國家頒發的施工驗收規范和質量標准及時進行驗收。驗收合格的，發包人應當按照約定支付價款，並接收該建設工程。」「未經驗收或者驗收不合格的，不得交付使用。」一般總承包合同對此項都有明確的約定。對某些特定的房屋建築和市政基礎設施工程竣工驗收有關部門還有驗收備案的規定。例如：建設部2000年4月7日發布的《房屋建築工程和市政基礎設施工程竣工驗收備案管理暫行辦法》中規定，建設單位應當自工程竣工驗收合格之日起15日內，向工程所在地的縣以上地方人民政府建設行政部門備案，對逾期或者建設單位將備案機關決定重新組織竣工驗收的工程，在重新組織竣工驗收前擅自使用的備案機關責令停止使用，處工程合同價2%以上4%以下罰款。因此，對此項審計應十分關注。

根據審計實踐，有的總承包工程對竣工驗收有明確的約定。有的還約定總承包人在其所承包的工程完工時，依照合同約定應向發包人(建設方)提交竣工驗收報告和有關文件、資料。還有的總承包人對發包人(建設方)收到其提交的驗收報告明確在一定時間內應組織驗收，逾期不組織驗收的，或未經驗收而擅自使用的即視為已竣工驗收的約定，這種情況在總承包合同中多見。所以在對總承包工程驗收方面審計中應對項目名稱、竣工時間、已驗收、未驗收、驗收標准和項目保修情況進行識別性審計。

對有違反上述規定或合同約定的行為，審計人員在審計報告中應予提示或披露，以引起企業管理者重視或糾正，避免風險。

6、工程質量審計

總承包工程質量，是指發包人對總承包人或者承包人對分包人依照合同約定對工程交付人所承擔的工程質量，按照標准進行的工程質量檢驗活動。檢驗標准可分為國家規定的標准、行業標准和合同約定的標准。對質量檢驗標准，應從以下三方面情況進行掌握：

🔹一是有約定標準的從約定。

🔹二是無約定標準的，按國家規定的標准。

🔹三是無國家標準的，按行業標准。

審計人員在進行工程質量審計時，應對項目名稱、檢驗標准文號或檢驗依據和質量認定情況以及不合格原因等主要情況進行審查。

7、工程款收支審計

總承包合同工程款收支審計，就是審計人員對承包合同當事人收支工程款的核實活動。工程價款一般包括：

🔹① 建設工程土建項目的設計費、材料費、施工人員費用；

🔹② 設備費、安裝調試費;

🔹③ 承包人的管理費，即總承包人進行建設工程管理、發包人給付的價款。此項費用如總承包合同中雙方有約定的，就應將此費用計算在內；

🔹④質量保證金，是指發包人將從總承包人一定比例的工程款中暫留的價款，根據總承包人承包的工程質量按合同約定、屆時再付給總承包人。也有的總承包人按照合同約定在合同生效時向發包人付一定數量款項作為質量保證金，待全部履行完合同義務後，發包人再予退回的款項。但由於有的工程價款構成不同，審計人員應據實核算。

在工程價款確認之後，應將總承包人收到發包人或總承包人支付分包人的工程價款逐筆進行核算。同時還應對收付各方的票據進行鑒證。這是因為有的建設工程緩建、停建之原因，致使工程未進行結算，或者有的工程款支付存在著一方先付款後收發票，或者一方先出具發票後收款，或者一方暫以收據作為收款憑證待工程完工結算完畢，收到全部工程款後再出具發票等原因，造成票據短缺或無效憑證現象，影響在建工程及時轉入固定資產。故審計人員對票據審核也不可忽視。具體對工程款收付情況審計，應從支付方和收款方、單位名稱、數額、日期、方式、逾期支付時間和數額，以及票據種類等情況進行審查。

8、總承包合同糾紛審計

總承包合同糾紛處理情況進行審計，是指建設工程當事人對履行合同中的權利、義務產生的異議。總承包合同往往涉及到發包人、總承包人、分包人、供貨人等多個主體法律法律，加之一方或諸方主客觀原因，致使過錯方違反總承包合同事項約定，使相對方遭受經濟損失。守約方依法或依約向過錯方提出承擔民事賠償責任的主張而未獲得賠償，或雙方爭議事項處理結果處於待定狀態。這些糾紛解決的方式一般有三種：

🔹一是當事人通過協商解決。

🔹二是依據總承包合同中仲裁條款或雙方當事人達成的仲裁協議當事人申請仲裁機構仲裁。

🔹三是一方依法向人民法院起訴。

這些方式在處理總承包合同糾紛中是多見的。因此，在審計中，審計人員應對當事人已處理或者將要申請仲裁起訴的合同糾紛情況進行關注，因為這些糾紛的支付款項，不僅涉及到合同的標的和工程款的數量，也關繫到當事人的風險管理。因此，對總承包合同糾紛處理情況審計也是不可忽視的內容。

9、總承包合同管理內控制度審計

總承包合同管理內控制度審計是指審計人員對企業在履行總承包合同中，對影響組織目標實現存在或潛在存在予以接受，或者想辦法採取措施，消除減少或轉移各種不確定因素，而形成的風險管理規范完整性和有效性的評價活動。由於風險管理工程項目多樣性、主體多體性、風險分擔不等性和風險發生突然性以及動態管理之原因，風險管理內控制度的形成就分為成文或不成文兩種。因此審計人員在對風險內控制度審計中，在注重對成文制度收集檢查的同時，也不可忽視實際工作中形成的不成文的制度。在對風險管理的效果評價時，應從內控制度建立環節的完整性、執行環節的及時性和監督環節的有效性上去考察、分析。對風險管理的效果作出客觀、真實、公正的評價。

在取得上述風險管理內控制度的各種信息和評價的基礎上，審計人員應根據風險管理存在或潛在的不同階段或合同履行過程，運用書面或口頭形式向單位管理者(部門)出示風險監控和預警建議報告，使管理者及時採取控制風險的措施，減少損失，防止風險擴大。

綜上所述，總承包合同中存在著諸多不確定因素，且有的總承包合同當事人已付出了民事責任賠償的代價。或者有的因觸及刑法追究了刑事責任。為了提高總承包工程當事人的風險管理能力，目前，建設工程總承包合同已成為總承包合同當事人不可忽視的風險管理關注點。

本文所探索的建設工程總承包合同風險管理審計之內容，可根據總承包合同當事人的具體情況進行採用，也可選用。通過按照上述內容進行總承包合同風險管理審計，有利於當事人明白履約情況，分清責任，並針對薄弱環節或過錯採取措施，減少損失。有利於受損失的當事人維護合法權益。從而，減少和避免總承包合同當事人的經營管理風險和提高預險、防險、避險的工程總承包風險管理能力。