眼鏡創業融資

㈠ 創業前期面臨最困難的問題的什麼

創新

創業要盡可能立足於自主知識產權，以前中國對知識產權保護的國際承諾主要是通過參加知識產權保護組織及其國際公約，或以雙邊協定的形式約定，保護力度有限。入世後，中國要參加世貿組織《與貿易有關的知識產權保護協定》，中國的知識產權保護將受到WTO爭端解決機制的有力約束。這一點對於學生創業更顯重要，有關專家指出，現在學生創業失敗的多，一個重要原因就是忽視技術創新。學生創業一定要具備4個條件，其一有自主知識產權的創造發明；其二這一發明能轉化為有市場前景的產品；其三這一產品要有預期的銷路；其四要有可靠的資金提供者。有沒有自主知識產權成為大學生創業能否成功的首要條件。

知識

許多創業者無法把自己的創意准確而清晰地表達出來，缺少個性化的信息傳遞，一些計劃甚至是不知所雲。在這種看似是語言表達能力的背後，反映的則是創業者缺乏對創業所需各種資源的准確理解，在這一點上，有著實戰經驗的企業人員要比在校學生強。落選的商業計劃還普遍存在以下問題：不知道如何寫商業計劃書；對目標市場和競爭對手情況缺乏了解，分析時所採用的數據禁不起推敲，沒有說服力；相當多的計劃書價格取向不明確，沒有指明計劃會給用戶和市場創造什麼樣的價值，或用戶為什麼會購買他們的產品和服務，以及企業將如何贏利和保證正常運營；一些計劃書雖有很好的創業思路，但其可操作性卻難禁推敲。這些無一不反映大學生在創業方面知識的缺乏。

資金

「巧婦難為無米之炊」，沒有資金，再好的創新技術也難以化為現實的生產力，「錢不是萬能的，沒錢是萬萬不能的。」對於學生創業，這同樣是真理。創意是花朵，但資金是水分，吸引不到資金的創意終將老去。「與理念相悖的投資人合作將是痛苦的創業過程。」無疑，資金是學生創業要翻越的第一座大山。學生創業吸引投資存在3個誤區。首先是急於得到資金，給小錢讓大股份，賤賣技術或創意。有不少核心技術擁有者在公司運營一段時間後，對當初的投資協議深感不滿並提出毀約。而這樣做的後果只能是在資本市場上臭名昭著。其次，即便投資人不能提供增值性服務和指導，仍與其捆綁在一起。第三，對風險投資不負責任的使用，燒別人的錢圓自己的夢。每一輪融資中的投資者都將影響後續融資的可行性和價值評估。因此，對於尚處早期的創業公司來說，應引入一些真正有實力、能提供增值性服務、與創業者理念統一的投資者，哪怕這意味著暫時放棄一些眼前的利益。

心態

創業需要理智而不是沖動，創業需要冷靜而不是狂熱，現實中大學生對於創業如同「大躍進」似的，似乎只要開一個公司就會一蹴而就，就會財源滾滾。對行業缺乏深度審視，對社會和大眾消費缺乏深刻了解，盲目創業，是學生創業的「通病」。「有創業熱情是好事，但由於視野窄、理論性太強，導致不少原創缺乏可行性，經不起考驗。學生不可過於自負，應當接受別人對其原創的打磨。」
經驗

指點江山，激揚文字，大學生的理想與抱負是有的，但「眼高手低」，在創業過程中除了能「紙上談兵」之外，對具體的市場開拓缺乏經驗與相關的知識。經驗不足，缺乏從職業角度整合資源、實行管理的能力，是大學生創業失敗的一個重要原因。試想，風險投資人若不在Yah oo初期引入職業經驗人，Yahoo或許永遠就是學生的一個想法。風險投資商更看重能有效組織產業資源的創業團隊，並不看好那些徒有想法的聰明個人。因為即便再天才的想法也還是具有可復制性的，而團隊的整體實力是難於復制的

㈡ 百度的創使人是誰其背景是什麼

網路創始人、CEO李彥宏無甚演技，但這並不妨礙他扮演許多角色，這位相貌英俊的年輕人至今已扮演了下列角色：夢想者、高談闊論者、公司里的穩重者、公眾演講者、作秀的CEO、時尚媒體追逐對象。 現在，人們關注的是，他會不會即將有一個新的角色：如果近來一則傳言屬實，網路將在納斯達克上市，李彥宏將成為上市公司CEO。當然，這樣的傳言倒並非完全是道聽途說，據說網路公司內部已經給予職工認購股權書。而盡管沒有肯定，但網路方對於上市的報道倒也從沒否認。 「參照」美國公司長大 李彥宏今年36歲，他能面對上千人的演說毫不怯場，但對他外貌英俊的誇獎卻讓他靦腆。 作為一位科研出身的企業家，他正在與工作中的眾多不如意之處做斗爭。但他很願意承認，他一直尋求將美國的矽谷創業模式移植到中國。這種模式在美國已有30年歷史，但在中國僅有幾年。 實際上，網路一直是「參照」美國公司長大。不僅公司文化，更在於它的經營模式。這和李彥宏8年的美國生活背景關系密切。當然，網路這一良好的「生活習慣」的一個最直接的好處在於，「對於獲取風險投資而言，這是一個有效的辦法」。李彥宏說，對於風險投資商，所有的計劃還不如你對他們指著一個在納斯達克表現良好的美國公司說：「看，我就要做這樣的模式。」 實際上，在2000年1月，李彥宏和他的同伴徐勇就這樣獲得了一筆一期固定投資120萬的風險投資回國創業。當然，接下來他們也並沒有讓投資者們失望。 哪怕一開始網路還在虧損的時候，它已經把國內其他同類公司拋到一邊。這首先得益於公司的經營模式。實際上，美國式的經營模式並不是一個被動的選擇，更多的是李彥宏多年觀察後得到的積累。 李彥宏剛著手創辦網路的時候，國內有「搜索客」、「悠遊」等為數不多的專業搜索引擎公司。同時，一些門戶網站，如搜狐等，也開展自己的搜索引擎業務。專業的搜索引擎公司著重於向公司銷售搜索引擎軟體以及系統，而門戶網站則把提供免費搜索引擎服務當作提高訪問量的一招。 網路與它們不同的是，它回答了這些公司不能很好解決的如何「用搜索引擎賺到錢」的問題。李彥宏搬來了在美國成功的經營模式，即和門戶網站開始合作，網路按照網站的訪問量分成，形成共贏局面。這樣的付費模式很快受到各大門戶網站的歡迎。網路回到中國不到5個月，就做出了模樣。同時，李彥宏在搜索上的技術資源，也為公司的專業性提供了足夠保證。李彥宏從北大信息管理系畢業，現在又回到了北大附近，資源優勢不可小覷。傳說，當時北大計算機系下設的「天網」搜索引擎項目組幾乎成為網路的一個人才庫。 而就在網路崛起的同時，諸如「搜索客」、「悠遊」等因為各種原因黯淡了下去。從2000年開始，網路簽約門戶網站，幾乎所有大的門戶網站都成為了網路的客戶。當時網路在業外還沒有什麼名氣，更多的普通用戶只沉醉在發現Google搜索帶來的便捷之中，卻並不知道中國有一個全中文的搜索網站「網路」。 網路有著濃厚的「矽谷氣」：每個員工都有股票期權，公司人員穿著隨便，沒有上班打卡的限制，上班時網上聊天被視為正常，都管李彥宏叫他的英文名「羅賓」。這些都是有道理的，李彥宏在美國網路公司Infoseek工作期間，觀察到這個高速發展的公司很多案例都值得借鑒，他像整理自己的信息情報資料一樣，把它看到的東西放在自己頭腦里入了檔。比如，互聯網公司的高速發展中，工作壓力總使人達到「崩潰」，同事們會打賭：「下一個會是誰？」招李彥宏入Infoseek公司的工程師正好就是讓人跌破眼鏡的下一個，這個溫和的中年人如往常一樣拿著可樂邊喝邊上班，然後徑直將可樂罐「啪」地放在上司的桌上，叫嚷起來：「我要休假。」其他的崩潰方式，還有突然去踢牆壁等諸如此類。「對於這些，我已經有所准備。」李彥宏說。 在網路實施防備Google進攻的「閃電計劃」時，李彥宏在辦公室里給工程師們鋪起了行軍床。「壓力很大，但沒事。」李彥宏說，「對於一家技術性的公司，要發生什麼，我基本上都知道。」在那樣的重壓之下，同事們都挺過來了，大家開玩笑說：「中國的工程師只知道扛活，幾乎不知道什麼叫崩潰。」 李彥宏認為，公司發展到現在，有50％得益於這種矽谷式的文化——輕松、有創造力。 一個「乖孩子」的完美版本 和其他很多白手起家的財富故事迥異的是，李彥宏的故事是一個「乖孩子」的完美版本。每個企業家的一生中都有從「輔路」跨上自己事業「主路」的時刻，對於個性沉默的李彥宏而言，這樣的時候是在他19歲，甚至他還不知道的時候。這一年他考入北京大學信息情報系，此後他便直奔現在的生活而來。 李彥宏把自己現在得到的成績歸功於：得到高人指點。「這就好比郭靖，他總是在正確的地方遇到正確的人，所以才有一身武藝。」他打著哈哈說。 李彥宏偶然地成為國內搜索領域的先驅，肇端於他在美國的導師，這是他出國後遇到的第一位高人。這位計算機科學專業的導師預見到未來市場對信息檢索的需求，要求李彥宏做信息檢索的研究，而不是自己的專業。畢業後，李彥宏來到為《華爾街日報》做網路版的一家公司。在這家公司，李彥宏是惟一做實時金融新聞的檢索系統的人，據說，他設計的實時金融系統，現在仍應用於華爾街各大公司的網站。公司的老闆是位少年天才式的耶魯博士，這位學者做公司，賺了錢，也從技術和觀念上給予李彥宏足夠啟發。1997年夏天，李彥宏來到Infoseek公司，「獵」到他的工程師把自己對搜索系統的全套「武藝」教給一學就通的李彥宏，同時告訴他，創立一家公司會遇到什麼。對於自己積累的經驗，李彥宏甚至寫成了一本書《矽谷商戰》。 實際上，李彥宏羽翼漸豐時，回國創業的念頭便已經謀生。1995年以後，李彥宏多次回國，非常熱切地希望在當時的互聯網熱潮中能做些什麼：「張朝陽、丁健等早期做互聯網的，我都跟他們談過，也是要看到底有什麼機會。」 而當時之所以沒回來，李彥宏解釋說，是因為「感到中國還不需要搜索這個技術，大家都在做概念」。 直到2000年，幾乎是在互聯網最後的熱浪時期，這位技術工作者才抱著復雜的心情，開始回國創業。 直到現在，李彥宏仍然努力向媒體說明，他回國創業的時間不是晚了，而是恰好：「我回來並不晚。當時互聯網大家覺得困難了。一遇到困難，他就需要新的渠道。這正好迎合了網路針對的市場。」 那都是網路早期的故事了，那段時間，整個中國搜索行業都處於「初級」階段。2000年5月，網路簽約第一個客戶矽谷動力。然而，就在這一年，納斯達克高科技股崩盤，網路經濟的泡沫一夜間破裂，網路也到了第一個生死存亡的關鍵時期。所幸的是，2000年9月，李彥宏成功融資1000萬美元，他輕輕地鬆了口氣。 成功源於堅持 每個人一生中都有堅持己見的時候，對於並不固執的李彥宏來說，這樣的時刻發生在2001年8月。在那段時間里，李彥宏成功地說服了董事會和公司同事，將公司進行了一次大的戰略轉型。 2001年年初，IT市場形勢寒冬依然，網路則已經基本壟斷了絕大多數門戶網站的搜索引擎。但正因為如此，讓李彥宏焦急的是，在門戶網站方面基本沒有進一步提高的可能，他看不到公司明年的增長點在哪裡。而依靠收取技術提供費，他認為，網路是沒有大發展的。 這是一段讓李彥宏困惑的時期。李彥宏又想到了他以前一直希望的對於搜索引擎盈利模式的想法：公司競價排名。也就是說，搜索引擎公司收取企業費用，使其在可能的搜索頁面上優先排序，這樣可以幫助企業的潛在客戶直接指向企業網站進行訪問，從而贏得新客戶的可能性。 實際上，早在李彥宏回國創業的時候，就對此發展模式前景看好。因為投資者限制，他就自己找企業，希望能把這個模式讓一個企業來實施，但是，出乎意料的是，找了一年，談了十來家企業，沒有一家企業認同這樣的模式。李彥宏只得作罷。李彥宏認為，現在再次提出，阻礙並不在於模式，而在於他希望此次轉變更為徹底：將公司由技術提供商轉變為一家直接面對終端網民的搜索引擎網站。這樣的好處在於，不會對門戶網站產生更大的依賴。壞處則所有的人都想得到，網路將和最大客戶發生競爭關系。當時門戶網站已經佔到公司收入的50%-60%，這對公司是極大的冒險。 這樣的改變即使對於一家有風險投資的公司而言，也是性命攸關的，「失敗並不意味著一次寶貴的學習經歷，它只是意味著失敗。」李彥宏說。 這樣的方案，李彥宏幾乎沒有支持者。報告交給董事會以後，一片反對意見。哪怕在公司內部，他的搭檔徐勇也表示反對。這位網路負責銷售的搭檔預見到實施後的銷售下滑情況。兩個爽直的海歸誰也說服不了誰，只有在「董事會上見」。 決定性的電話會議是在深圳辦公室開的，董事們幾乎毫不客氣，而且異常堅決：「我們當時投資可不是讓你做這個的。」李彥宏在會議上滔滔不絕，慷慨激昂地說了兩三個小時，拿出了當年在北大參加辯論賽的勁頭。在辦公室外的深圳分公司總經理都大吃一驚：「從來溫文爾雅的羅賓怎麼變得這么慷慨激昂。」 李彥宏說，直到最後都沒有人同意他的意見，但方案還是通過了，包括那些最為保守的董事：「他們與其說對我的計劃有信心，不如說被我的堅持所打動。」 作為合作無間的搭檔，李彥宏和徐涌立刻開始了調整的工作。2001年9月，網路在公司內部增加了競價排名的部門和市場部門。很多工作開展了起來，而更多的調整在心態和思路上。「做了很長時間」，李彥宏說這並不容易：「到2002年，在我們自己發出去的新聞稿上，我還看到說網路是最大的搜索引擎技術提供商的錯誤概念。」 2002年年底，公司發展到120多名員工。2003年年初，網路實現了稅前盈利，第二季度全面盈利。在目前的網路收入中，競價排名佔到了80%的份額，其餘的20%分別來自出售面向企業的搜索軟體和為門戶網站提供搜索技術。「2003年的收入將達到的2002年的5倍，2002年比2001年大概增長了3倍。」李彥宏說。 目前，企業付給網路的推廣預付金起價是1500元人民幣，此外，網路還可以依靠點擊數來收取傭金，如果企業希望提高自己在搜索中的排名位置，必須參加參加排名競價。目前，網路的競價排名客戶總數達到了30000餘家。 好孩子的教材 網路網頁的界面近來又做了一次調動，原來李彥宏喜歡的藍色框變成了灰色框，李彥宏笑著說：「其實我更喜歡藍色框架。」他攤攤手：「但是負責這個內容的下屬意見是灰色，沒辦法。」 作為技術工作者，李彥宏現在仍然和工程師們一起「勞動」。而他考慮得更多的，是公司發展的下一步。現在，業界對於網路的成績仍褒貶不一。「懷疑者」們的意見是，網路作為一家網站並不成功，知名度到現在仍然不高，無法和新浪等相比。而支持者則引用2003年美國調查機構Alexa統計：網路已成為全球第二大獨立搜索引擎商，在中文搜索引擎中位於第一。目前國內搜索市場的價值已達4-6億元人民幣，預計3年之內有望成長到20億元。 對於到納斯達克上市，網路從來沒有否認。實際上有消息說，目前網路全體員工都已經填好了股票期權登記表。分析師認為，網路如果上市，其「搜索+中國概念」，將有可能讓網路成為繼搜狐、網易之後第三個市值超過10億美元的中國網路公司。 在2003年10月胡潤版的「2003IT富豪50強」中，李彥宏被寫進去，並位於第11位。如果他繼續幹下去，網路成功上市，他的故事應該被寫進書里，以便讓所有的孩子更聽話，上大學，讀個好專業，好好工作。

㈢ 最有前景的十大行業是什麼

最有前景的十大行業是機器人行業、時尚編輯、環境保護行業、新能源行業、零售業、眼鏡製造與銷售行業、保險業、物流快遞行業、旅遊行業、智能家居。

1、機器人行業

國內工業機器人企業競爭力較弱，國內市場份額很低。2015年，日本發那科、德國庫卡等公司在中國的機器人銷量上漲均超過100%，多家尚未在中國設工廠的國際領先機器人廠家也正醞釀在中國布局。

而國內的工業機器人製造企業則相對處在弱勢，市場佔有率不高。其中，沈陽新松等老牌企業發展相對較好，具有一定的比較優勢工業機器人主要由四大部件構成。

8、物流快遞行業

2015年電子商務發展創下新高，網路消費更創吉尼斯世界紀錄，便捷的網路購物，豐富的國際國內資源，淘寶天貓京東等電子商務對國人的沖擊，使得物流運輸量逐創新高，由此帶來的物流滯後，包裹丟失，快件堆積，需要更多的從業人員來緩解被玩壞的市場

9、旅遊行業

近年來，生活水平的進一步提高，旅遊條件的完善，國人對旅遊的熱情也是越來越高，同時資本市場對於旅遊產業的投資熱情高漲，也反映出旅遊產業在中國的巨大發展潛力。總的來說我國國內旅遊市場前景廣闊，需求潛力大，同時對旅遊相關產業的從業人員來說也是一次大的機遇。

10、智能家居

統計數據顯示，智能家電就國內來言擁有著過億的潛在客戶，特別是追求生活品質的年輕人，對智能家電的要求高，需求大，是最大的潛在客戶群。根據數據預估，2015年智能家電產值將達到1250億元，2020年或將沖破一萬億，成為家電行業發展最快的關鍵部分，前景廣闊，市場潛力巨大。

㈣ 廣東本地人都那麼囂張 我去一個五金店買點東西 多問了幾句 那老闆態度非常惡劣 好像還在那說白話罵人

不要帶著有色眼鏡看人，一個廣東人不能代表所有廣東人。廣東文化是嶺南文化的主體，源遠流長。

出生於所住地方土生土長的人，指生於特定地方的人；與某地有聯系者（如通過父母的戶籍或童年的居住地）,即使實際上出生於別處或者後來移居到別處。

名詞解釋：

běndìrén。

[native;local people]∶生於特定地方的人;與某地有聯系者(如通過父母的戶籍或童年的居住地),即使實際上出生於別處或者後來移居到別處。

本地人和出生在本地的人的總數。

[autochthon]∶指出生於所住地方土生土長的人。

比例：

各直轄市中本地年輕人所佔比例。

北京人：在京外地人=1：8， 北京人佔11.1%。

上海人：在滬外地人=7：13，上海人佔35%。

天津人：在津外地人=9：11，天津人佔45%。

重慶人：在渝外地人=13：7，重慶人佔65%。

㈤ PATH的公司前景

未來發展
9月11日消息，據國外媒體報道，美國私密社交應用Path創始人兼CEO戴夫·莫林（Dave Morin）周一表示，雖然Path用戶大多數來自美國，但中國已成為其第二大市場。
莫林是周一在TechCrunch Disrupt創業大會上發表演講時，做上述表態的。莫林於2010年離開Facebook，與Napster創始人肖恩·范寧（Shawn Fanning）一起創辦了Path。Path的目標是成為一款在線日記應用，用於記載各種只能與你最親密朋友分享的照片和想法。
Path在中國的成功並不足為奇，因為中國智能手機用戶最近獲得了爆炸性增長。中國擁有龐大的人口，許多人持有手機，但沒有電腦。
莫林表示，Path的美國用戶數也在持續增長，在過去幾個月增速還有所加快。雖然在這次演講中，莫林不願透露Path目前具體的用戶數，但稱其用戶規模已超過300萬大關，並表示將在不久後宣布具體的數據。
莫林指出，對Path更為重要的是，安裝了該應用的用戶中，50%成了月度活躍用戶。
莫蘭說：「相對於其它方面，我們更重視用戶的參與程度——有一半的用戶每月積極參與確實令人興奮。」
今年早些時候，Path被曝光從用戶手機中提取整個通訊錄，引起了人們對該應用隱私方面的擔憂。自那以後，Path強化了安全措施，以解決人們的擔憂。
拋開隱私問題，Path被視為一家可與Facebook競爭的熱門初創企業，因為這兩家社交網站的基本功能類似，而Path完全是針對快速增長的移動市場開發的。
今年4月，Path宣布完成3000萬美元的融資，投資者包括英國億萬富翁理查德·布蘭森(Richard Branson)、Facebook的投資者尤里·米爾納(Yuri Milner)及Zynga創始人兼CEO馬克·平卡斯（Mark Pincus）等知名投資人，由風投公司Redpoint Ventures領投。當問及是否有意向網頁領域進軍時，莫林未置可否，只是強調移動網路的重要性。他說，這一市場的影響力體現在Path的睡眠狀態功能上。Path的睡眠狀態功能表明用戶是醒著還是睡著的，曾是該應用的第三大功能，只是最近才被音樂功能所取代。
莫蘭指出：「移動代表著未來的一切。在移動世界裡，用戶沒有上線或下線，只有醒著或睡著之分。」
最大對手
最大對手是簡訊、電郵
私密社交網站Path的CEO大衛·莫林(Dave Morin)周一在舊金山舉行的TechCrunch Disrupt大會時透露，目前Path的下載量已經超過300萬，而中國是該公司除了美國之外的第二大市場。他同時還說，Path最大的對手並不是任何社交網站，而是簡訊和電郵。
私密社交之爭與Passfeed
Passfeed更針對好友間的即時動態的獲取，添加好友方式只有一個入口：通訊錄。不能看到好友的好友，私密性更強。Path與Passfeed2種模式尚未有定論
只限至親好友強調隱私
莫林表示，有感於其他社交網站無限制的「朋友」數字，反而局現分享真實心情的意願，促成了他創辦Path的想法，並將親友數限制在最多50人，在推出Path 2.0時則擴展到150人。他說，現存的社交網路中，LinkedIn是為了工作，Twitter是想跟全世界分享，Facebook則是與所有朋友溝通，「唯一被忽略的，就是家人和真正親近的朋友。」但他承認，「這些人偏好用傳統方式像是傳簡訊或是發電郵，而不習慣用社交網站。」因此這兩種溝通模式才是Path的最大對手。
要怎麼克服用戶的心理障礙? 他解釋，最重要的就是對隱私的保護。一但用戶知道不是對全世界廣播私人秘密或個人心情後，就會覺得安心，因為用戶能夠完全控制誰能看到自己所張貼的內容或照片，也不會像Facebook會被朋友亂貼標簽，親友的朋友也無法看到自己的動態。莫林強調，Path對於隱私的保護不遺餘力，他形容Path就像是「Facebook城市中的家」，並強調「踏出家門後，游戲規則就大不相同。」
搶快還是慢中求穩?
現在的初創公司有兩種模式，一種是搶時機盡快推出，日後再慢慢作修改，或是可以等產品更成熟一點才選擇時機推出。莫林表示，就像LinkedIn在初期就已經奠定重心在職場，Path從一開始也把焦點放在家庭和至親好友的核心價值上，在創業的早期就已經確定整個商業模式的基礎，這麼作的好處，能讓公司有長期的發展，雖然成長速度會比較緩慢，但也比較穩定。
莫林表示，搶快有時候冒的風險比較大，但相對來講也有可能快速竄起。但無論是搶快還是求穩定，他說，最怕的就是心態搖擺不定，最後兩頭落空。
看好整合資源趨勢
當被問到未來投資方向時，莫林透露，他很看好的一個趨勢，就是將效率帶進資本市場，無論是Uber叫車服務或是跑腿打雜的Taskrabbit，都是將所有原本不受注意但有需求的資源作整合，藉以提高效率，互聯網也可以提供許多前所未有的體驗。
他所觀察到的另一個科技大方向，則是針對智能手機的普及，每個人從每天攜帶一台筆記型電腦，到隨身攜帶多台電腦，像是iPhone, iPad，甚至Jawbone Up運動手環，和谷歌推出的眼鏡等等。這些移動裝置所產生的大量資料，也相對創造了大好機會，能夠進一步了解他們的生活並幫助他們作出更好的決定。

㈥ 同一個APP頁面，一半用H5一半用原生做好不好

UC優視董事長兼首席執行官俞永福 創業邦雜志：UC到底值多少錢 采訪及軼嶸 翟文婷 文及軼嶸 中國入行最早、最具盈利能力的移動互聯網公司，在新的產業變局下，不得不面對價值重估的現實。 緋聞“女主角” 在蘇州街維亞大廈16層的辦公室里，UC優視董事長兼首席執行官俞永福面對《創業邦》雜志再一次表態：“一年以來我的態度一直很清楚，UC是非賣品。”這里是UC的北京辦公室，有100多名員工。UC 1500名員工，大部分在遠離北京的廣州。 采訪那天正趕上“三八”婦女節，UC從外面找了攝影師，給女員工們拍藝術照。 網路對UC的收購緋聞已經傳了很久。媒體上廣為流傳的版本是，網路春節前與UC達成控股協議，估值約為12億美元，但是只是傳聞而已。當事方的態度一如既往，收購方網路三緘其口，被收購方UC則堅稱絕無此事。 分析人士認為，網路收購UC是為了搶占移動互聯網的入口地位，彌補此前自己移動互聯網領域布局的不足。而UC作為移動互聯網最早一撥企業之一，曾經有過輝煌的過去，在塞班時代幾乎是手機用戶上網的唯一選擇。但在新一代智能終端時代，面對本地App的強勢沖擊和其他手機瀏覽器對市場份額的兇猛爭奪，其發展前景並不明朗，也想“找棵大樹好乘涼”。 1976年出生的俞永福看起來比實際年齡老成一些，圓臉，稍有點胖。他2006年底由聯想投資空降到UC，當時何小鵬和梁捷帶領的UC團隊只有十二三個人，資金極度緊張，融資計劃被國內幾乎所有的頂級VC說了“No”。 俞永福與雷軍私交甚好，雷軍曾經說過，永福做什麼他都支持。由此UC拿到第一筆天使投資，雷軍的200萬人民幣。 按照俞永福的總結，“非賣品”的意思是，第一，UC的創業者是這個公司的大股東，這件事情是不能動搖的。俞永福說，他非常清楚地認識到，一個創業企業要發展，一定要有靈魂，就是一定要明確所有者;很多像諾基亞這樣的大企業，迅速垮下去就是因為沒有主人。所以對於UC的團隊來講，要實現UC的夢想，保證UC的獨立自主性非常關鍵。 第二，企業在成長的過程中，應該吸取整個產業裡面有價值的資源，讓企業的產品技術得到提高，這也是堅定不移的。他說，合作有多個層次，可以是股權投資，也可以是產品和業務方面的戰略合作。關鍵是要認同UC整個團隊的獨立性和夢想，願意添磚加瓦。 除了2006年底雷軍的那筆天使投資，2007年8月，UC又得到了晨興投資和聯創策源合計1000萬美元的投資，後來還有阿里巴巴集團和諾基亞的戰略投資。算起來，VC也到了快要退出的時候。 “我們沒有投資方資本退出的壓力。”俞永福說，“2007年融資滿1000萬美金之後，UC成了融資的甲方。早期的投資者要想退出，隨時都可以，因為隨時有接盤的人。”UC也不缺錢。“我們有可能是非上市公司裡面最有錢的幾個互聯網企業之一。” 盡管俞永福一再宣稱UC是“非賣品”，但《創業邦》從某位不願透露姓名的投資人那裡得到的消息是，網路和UC的交易正在緊鑼密鼓地進行，並且不止網路一家在搶購UC。 “這個交易最後做完了，肯定是高於10億美元的，應該在12到15億之間。”這位投資人士說。實際上，騰訊早在幾年前接觸過UC，當時的價錢也談得差不多了，但俞永福的一個條件徹底堵死了合作的可能：騰訊可以投資，但自己不能再做手機瀏覽器。“這顯然無法讓企鵝接受。”一位不願透露姓名的投資人告訴《創業邦》。 他很看好UC的創業團隊：“每個人都很強。”這個團隊包括四個人，何小鵬管產品，梁捷管技術，俞永福負責戰略，還有後來加入的朱順炎——他在市場推廣方面非常強悍。“他們從塞班時代到安卓時代的轉型很迅速，產品跟上來了，渠道又發揮了原有的優勢。雖然肯定沒有諾基亞時代那麼強勢，但總起來說表現還不錯。”這位投資人說。 因此，按照這位投資人的分析，這筆交易對網路來說是個合適的買賣。如果UC繼續成長，那對網路來說是個非常成功的收購。如果UC不成長，也算是個防守型的收購，UC沒有落到競爭對手手裡。並且UC是家能賺錢的公司，光游戲一個月能有四五千萬的收入(分成前)，“網路收購的錢是能夠賺回來的。” 假如UC值這么多錢，又願意賣，對網路來說，這是一個值得珍惜的機會嗎? 根據清科研究中心的數據，2013年，移動互聯網用戶數或將首次超過互聯網。可以預見的是，未來幾年，移動互聯網的用戶將會大幅增加。雖然PC互聯網的絕對使用量並不會減少，但與移動互聯網相比，在很多領域裡面，PC固定互聯網的流量百分比會變得比較小。 這就意味著，一個現在有幾百億美金市值的公司，無論是阿里系、網路系還是騰訊系，四五年之後，如果在移動互聯網沒有獲得應有的地位，或者沒有獲取跟在PC互聯網一樣的地位，那麼公司就會真正“out”了。 現在破費幾億美金，比起將來某一天被邊緣化的慘境，還是劃算多了。一位專注早期移動互聯網的投資人對《創業邦》說：“當然，如果網路花錢去投資或者收購移動互聯網公司，是一個聰明的舉動。這是老一代互聯網公司，不至於一打盹、一不小心被一家不知道哪兒冒出來的公司給取代掉的最佳方式：把對手扼殺在萌芽之時。” 沒有人能預測未來，也沒有人能改寫歷史。“當年穀歌20億美金要賣掉也就賣掉了，騰訊幾千萬人民幣要賣也就賣掉了。如果他們不堅持到最後，現在的互聯網世界，會是什麼樣子呢?”這位投資人感嘆。 UC的未來等於瀏覽器的未來？ UC值12億美金嗎？ 人們質疑UC的存在價值，其實更多地是在爭論移動瀏覽器在未來移動互聯網上的地位。它是一個重要的入口嗎?它會因為本地App的風光而越來越被人冷落嗎? 著名互聯網人士洪波是堅定的“倒瀏覽器派”。他甚至認為，手機本身就是一個入口;在手機之上，不再有其他入口。並且，隨著移動互聯網的日漸成熟，移動瀏覽器的用戶會被本地App大量分流，瀏覽器將會被大多數用戶拋棄。 UC從2G時代發展而來，那時的手機CPU處理能力極低，上網速度也只有幾kb，為了解決網速慢的問題，UC使用了伺服器、客戶端混合計算的雲端架構：先把用戶要訪問的網頁抓到自己的伺服器上，讓伺服器壓縮頁面後，再傳到手機上。由於塞班自帶的瀏覽器不給力，UC幾乎成為當時用戶的唯一選擇。 諾基亞那個時代沒有App，用戶只能通過瀏覽器進入互聯網。而今天，用戶有大量App可以滿足他們不同的需求。洪波說：“UC瀏覽器過去曾經重要過，但是今天它的重要性已經被替代了。” 他的結論是，傳說中網路收購UC這事兒，給UC的估值不是太高，而是高得離譜。 持相同觀點的人不在少數，這也是UC受到質疑最多的地方：UC瀏覽器的競爭環境已經和塞班時代不可同日而語。本地App的沖擊，QQ瀏覽器、網路瀏覽器等等，數一數，大大小小的競爭對手有十來個，而安卓、蘋果等的原生瀏覽器做得越來越好，也減少了很多人使用第三方瀏覽器的機會。 但是，市場很小的時候，再獨大也沒用;市場很大的時候，幾個百分點的市場佔有率就很可觀。移動互聯網總的用戶數在增加，整個市場的蛋糕越來越大，這對每個移動瀏覽器廠商來說，都是好消息。UC方面的數字是，目前在安卓上的月活躍用戶數達到了1億。這個數字比當年的塞班時代大了好幾倍。 UC產品總裁何小鵬說：“我們的增長比很多同行更快，我們的用戶活躍度還在提高。而且我們現在發現，屏幕越大，網路越好，我們的活躍度提高得越多。” 何小鵬的理由很簡單：“硬體在增強，今年六月份以後，基本上市場上出來的手機，最差的山寨機都是雙核、500兆內存，而明年可能最差都是四核。網路也變得越來越快，3G到4G、4G到Wifi這樣的變化一定是可期的。” 而在PC時代，這種事情是發生過的。在2007年之前，所有人看視頻都要裝一個客戶端。因為用瀏覽器看很慢很卡，客戶端的好處就在於，可以緩存，視頻很流暢。但是2008年之後，隨著帶寬傳輸效率的提升，在瀏覽器看視頻不卡不慢了。今天大部分人看視頻用頁面，看優酷和土豆。 用戶不是技術專家，用戶需要的不是一個App或是瀏覽器，而是更簡單快速的服務。 萬普世紀科技有限公司CEO黃波是UC的長期觀察者，他將瀏覽器和應用商店列為移動互聯網兩大並行入口。他說，從長期來看，一定是用瀏覽器的時間多。因為應用商店只是用戶在上面短暫停留，下載了應用就走了，用戶黏性偏低。瀏覽器的商業模式比應用商店更廣闊，瀏覽器裡面更容易捆綁一些高價值的、商業性很強的服務。 根據黃波的估算，2012年，應用商店的入口量肯定超過瀏覽器，比例大概是二比一;今年瀏覽器會佔到一半;明年的話瀏覽器有可能就會超過應用商店。 黃波把中國移動互聯網產業鏈裡面的玩家分成四個梯隊。 第一個梯隊現在有三家半公司，網路、騰訊、360，還有半家是91。第一梯隊的概念是說，每家公司不光做自己的生意，還試圖主宰整個產業鏈。這幾家公司都布局很大，上下游通吃。但大公司因為搶入口，真正功能性的東西做得不多。 第二梯隊就是新浪、搜狐、網易、世紀家園、大眾點評等，這些公司試圖在一個有大模式的垂直領域裡面佔一個好位置。第一梯隊的那幾個大傢伙做不細或者顧不上做的領域，第二梯隊的人就玩命做。 第三梯隊是像墨跡天氣這樣的公司，在一個很小的領域裡面耕耘，商業模式還不是很清晰。 第四梯隊就是一些中小開發者。 UC被黃波視為介於第二梯隊與第一梯隊之間，雖然還沒有站得很穩，但在瀏覽器這個垂直領域已經占據了一個好位置。“UC雖然沒有主宰產業鏈的能力，但已經具備了在移動互聯網跟新浪、搜狐這樣的公司競爭的實力。”他說。 UC是什麼？ 在黃波眼裡，UC現在跟別的瀏覽器公司不一樣的地方，根本不在於它的瀏覽器產品本身，而在於UC的布局。“它以瀏覽器為入口，已經實現平台化了，但是別的瀏覽器廠商還在瀏覽器這個小地方上玩兒命地投入，還是在做原始積累的階段。” 對於發展了10年的PC互聯網，俞永福總結了一個規律：用戶的需求分為三個類型：對於信息的需求，對於娛樂的需求和對於生活服務的需求。相對應的，是三種商業上的變現方式：企業付錢的廣告形式、用戶付錢的增值服務形式和低買高賣的電子商務形式。 “從2008年開始，我們在移動瀏覽器的入口服務平台之上打造自己的業務服務平台：導航平台，滿足人們對信息的需求;游戲平台，滿足移動用戶的娛樂需求;還有一個是電子商務的生活服務平台。”俞永福說。 在PC互聯網上，廣告、增值服務、電商這三種盈利方式是分階段成熟的，在移動互聯網上也不例外。UC從2009年開始盈利，商業化的成熟也是先從廣告開始。目前廣告還是佔了UC收入的大頭，來自游戲的營收成長很快，電商還在嘗試階段。 黃波說：“每個瀏覽器都有一個導航站，別的瀏覽器的導航位置商業化探索不多，看著哪兒合適就擺一個。但UC上的導航站，幾乎每一個位置都賣出去了，而且都是經由非常成熟的市場定價體系賣出去的。”由此帶來的收益肯定大不相同。“同樣，如果一天100萬用戶，UC上可能能產生200萬收入，但是別的瀏覽器可能就10萬收入。” 2012年UC九游跟合作夥伴的分成達到一個億，在九游平台上月收入達到百萬元級別的游戲超過20個。而這僅僅是個開始。 UC首席運營官朱順炎介紹，2008年，UC就有兩個主線，一個是要推廣UC瀏覽器，第二個是盤算將來怎麼賺錢。游戲肯定是一個比較大的領域。 那時候的手游市場非常小，PC游戲如日中天。手機屏幕小，游戲體驗差，游戲生命周期也很短，用戶只會在很碎片化的時間去玩。覆蓋的人群包括很多沒有PC的屌絲用戶，像工人和學生，平時玩得多，周末反而少。 當時那些PC游戲開發商，不在意手機上的這些“小玩意”，看不上。而且那些游戲大佬的日子也不是過得優哉游哉，而是拼殺得你死我活。最優秀的人才和最好的資源，都投入在PC游戲上。即便有的開發商在手機上有一點投入，相對來說也不足。 “這恰恰是個機會。給我們這種專業的手機游戲廠商留下了足夠的市場空間。”朱順炎說。 UC採用了循序漸進、逐步推進的辦法。最開始先做游戲下載，通過用戶的下載行為來看用戶對游戲的喜好度和市場的發展情況。當時UC就基本上確定了走平台化的路線，做渠道，不做內容。然後建立九游平台，物色游戲運營人才。到2012年九游平台發布的時候，前面已經經過了5年時間的積累。 “現在應該算我們發展的第三個階段了，”朱順炎說，九游2013年的目標是給開發商的分賬達到3億元。 UC在電商領域的嘗試與游戲類似，做平台，由淘寶等專業電商網站提供內容。俞永福說，UC希望做Shoping Mall，提供煤水電和場地，合作夥伴開店做生意。在PC互聯網上購物非常方便，因為有便捷的支付體驗，通過瀏覽器就能直接轉賬、付款給商戶，而之前在手機上不行，用戶只能使用各個客戶端。UC通過與支付寶和銀聯的合作，實現了手機瀏覽器內可支持直接使用支付寶、銀聯卡支付。 根據淘寶無線的數據，UC瀏覽器一直是用戶使用手機訪問淘寶網的最主要渠道。小米曾經在UC上發售過手機，結果一周賣出去兩萬多台。 黃波經常會把應用商店每個應用的用戶量進行匯總排序，發現UC目前在所有移動瀏覽器中，用戶主動下載量是最大的。 “UC的用戶活躍度也比較高一些。國內所有的瀏覽器在我們上面都投過廣告，投的錢都不少，就是UC的留存率比較高，這說明下UC的人，要麼還是原來塞班時代用過的，有一些品牌黏性，要麼可能就是覺得產品功能確實不錯。”他說。 但洪波並不認同UC的商業化嘗試。“我覺得這也算不上創新，只不過是這些地方能掙到錢。瀏覽器就是瀏覽Web用的。搞成一個游戲中心，其實是縮小了瀏覽器的使用價值。”洪波說。 UC的核武器是什麼？ 很多人認為UC的成功源於起步早。順為投資副總裁孔毅說，雷軍投UC的時候，大家對移動互聯網還沒太多感覺呢，所以UC積累的用戶量很大。某個軟體用戶用得多、用得時間長，就會有感情，產生品牌依賴。 在黃波看來，“早”是一個原因，更主要的，是UC的市場推廣能力。“UC做得最成功的地方不是技術和產品，而是跟別人換量。UC導航頁上每一個位置，像新浪、搜狐的這些位置，都是要麼賣錢，要麼換量。” UC換量已經持續很多年。“塞班時代就是靠這個快速發展起來的，”黃波說，“現在UC每天能換來10萬的新增用戶。” 據說，UC花了一兩年時間專門搞這套體系，首席運營官朱順炎是這套體系的幕後“操盤手”。很多小網站跟UC建立起這個關系之後，就再也離不開了。因為離開以後，立刻就沒有流量了。他們被綁架也心甘情願。 例如，某個網站想要掛在UC導航頁上某一個位置，讓UC給自己倒流量。網站回報UC的方式，要麼給錢，要麼幫UC推用戶，就是在自己網站上掛上UC 瀏覽器，推薦用戶下載。國內很多大的WAP網站上面都掛著UC瀏覽器的下載鏈接，就是因為有這么一個交換關系，一來一回如果換平的話，大家都合適。但是實際上換不平，UC給網站帶去的用戶要更多一些。這時候，這個網站站長就會自己掏錢，在廣告平台上請別人一塊兒幫他推廣UC。 UC自己在廣告平台做推廣，可能下載單價是1.5元，就是用戶每下載一次，UC付給廣告平台一塊五。這些站長在廣告平台推，下載單價是3塊。因為太多站長還不起UC那麼多流量，所有這些站長都要花錢請廣告平台推廣UC，大家一抬價，價格水漲船高。 站長和廣告平台之間形成了很默契的合作關系。網站的主要收入來源就是放廣告，網站上面放很多廣告，比如站長賺了5塊錢，他會拿出3塊錢去幫助UC推廣瀏覽器，這3塊錢又回到廣告平台。對於這個站長來講，他從廣告平台賺回來5塊錢，又付給廣告平台3塊錢，最後他自己只賺了2塊。 一位站長說：“站長賺的錢肯定一大半拿去推廣UC了。” “UC給別人一個用戶，別人還UC一個用戶。UC給別人的用戶還是UC的用戶，別人給UC的也變成了UC的用戶，UC的流量是1變2、2變4、4變8，越換越大。”這位站長分析道。 UC雖然沒有直接得到錢，但得到了用戶。在這個過程當中，UC沒有自己花錢做推廣，等於把廣告成本省掉了大部分。“UC這些年的線上推廣，80%的推廣費都不是自己掏的。” 一堆人幫UC掏錢買用戶，UC的用戶量漲得很快。用戶量越多，廣告位置就越有效，UC自己賣廣告就可以賣個好價錢。“UC的游戲頻道、音樂頻道全部自己賣，搜索全部賣給網路。”這位站長說，“最後誰最賺錢?UC最賺錢。” 根據這位站長的觀察，QQ瀏覽器一直就想把UC這套換量模式建立起來，但是始終沒成功。 一位與UC有長期合作關系的創業者說，UC這套體系最重要的就是合作氛圍。UC做事比較靠譜，說給你帶多少流量，就給你帶多少;說給你多少錢就給你多少錢，從來不拖欠。所以UC跟渠道的合作氛圍非常好。“而相比之下，騰訊太官僚和強勢，流量還沒UC大的時候，就給渠道夥伴提出種種要求。本來交換流量是大家平等合作，太強勢的做法讓人不爽。騰訊的換量體系一直就局限在很小的范圍之內，造血功能沒有UC強。” 對話俞永福 《創業邦》：在手機上，搜索還有價值嗎? 俞永福：對於10年互聯網的一個總結，就是互聯網上面跑著三流——人流、信息流、現金流。只有兩個位置是最關鍵的，一個是入口，一個是目的地。像瀏覽器，像搜索，都是入口;像社區、音樂、視頻、資訊是目的地。 在手機上，搜索的需求只會更加旺盛。整個互聯網或者IT產業其實就是幫助提高用戶效率，讓你完成一個需求的時間變短。你的時間變短之後，需求會變得越來越多，因為反正一天24小時。所以在移動互聯網上，用戶要尋找、到達一個目的地的需求是非常旺盛的。這裡面不能夠把搜索太窄義得看，第一個就是PC上的搜索形態，到移動側的這種需求會很旺盛，但是手機終端本身跟PC的不同，會把搜索的需求成級數級地放大。 最大的不同是什麼?輸入方式的不同。傳統意義上的搜索，最關鍵的一點是要輸入一個關健詞，它給你反饋結果，這是搜索最重要的輸入和輸出。移動互聯網最大一個變化就是輸入的方式發生了變化，原來要輸入一個文本，現在手機多了眼睛、嘴巴、耳朵，它可以用麥克風，可以用camera，輸入的方式多種多樣。 還有大量的後台輸入，就是你的手機型號、你是誰、你在哪裡等一系列信息，這都是利用手機的特性，可以提供的讓後台輸入的一些信息。所以說會把整個用戶的這種廣義的搜索需求，在未來會有極大的放大。 《創業邦》： 你如何看待上市? 俞永福：這個要看大的一個周期。在去年的話，如果你是PC業務公司，能上市的話最好去上市。如果今年你只有PC業務，就基本上沒有人對你感興趣了。移動互聯網企業我想在後面的5年，都有上市的機會，大家都會有興趣。 《創業邦》：在你眼裡，什麼是酷公司? 俞永福：我覺得有幾層含義。第一層含義就是說引領潮流，大家都在用，用戶量大的都可以叫酷公司。第二個就是技術有領先性，大家都達不到，比如說谷歌眼鏡，現在還沒有用戶呢，但是大家都覺得酷。第三個設計，這在美國越來越明顯，設計是一個產品的競爭力。 當然要看你的產品的形式，比如說瀏覽器在設計方面要做得很酷，就很困難。但它的用戶量大，技術先進，也是酷。 《創業邦》：作為空降的CEO，你覺得創業團隊怎樣才能更有凝聚力? 俞永福：這幾年以來，我覺得兄弟之間的凝聚力是一天一天在加強的。聯想管理三要素，搭班子、定戰略、帶隊伍，搭班子還是非常關鍵的。不同班子的成員是其中的一塊板，他的長項讓整個團隊是一個木桶。班子一定要有良好的決策機制，問題要充分討論，但是一定不要假民主，一定要在業務上是一號位的人做決策，比如說我們所有人都可以給小鵬在產品上提建議，但是最後的決策一定要讓小鵬做。看一個團隊是不是叫做班子團隊，就在這件事上，看大家是不是能夠信任和尊重。一號位老做出錯誤的決策，肯定不行。但如果你決策失誤一次別人就跟你翻了，就是容忍度太小了，也不行。 還有一點就是大家一定要能力互補。能力互補有一個好處是，你能做的事我做不了，我能做的事你做不了，所以你看我美，我也看你美，彼此有發自內心的欣賞。

㈦ 哈羅單車是如何逆襲的，對我們創業有什麼指導意義

作為共享單車領域的後來者，哈羅單車能夠成功逆襲，說實話是讓很多人大跌眼鏡的，即便是業內人士恐怕也很少有人預測到當前的結局，畢竟ofo和摩拜單車當初穩居老大和老二的地位，按照業內兩強相爭老三受傷的說法，哈羅單車很有可能在不久的將來退出共享單車的競爭，但這一切預測在阿里系的螞蟻金服入場以後徹底逆轉，簡單來說正是阿里系的進入，才成就了哈羅單車成功的逆襲。

由此作為參考可以發現，哈羅單車的逆襲雖然有很大的偶然性，但是考慮到阿里系資本作為強大後盾，並且始終恪守獨樹一幟的運營模式和發展策略，因此又從一定程度上具備了成功逆襲的必然性，只不過大家都沒有想到會在如此之短的時間內完成逆襲，並且將ofo和摩拜兩大品牌沖擊的毫無還手之力。

㈧ 現在什麼行業投資小利潤大

市場是愚蠢的，你也用不著太聰明。你不用什麼都懂，但你必須在某一方面懂得比別人多 ,要想成為專家，你需要專心致志、廢寢忘食地學習和實踐。這和成為其它行業專家的要求並無兩樣。 要想成功，聰明、努力、經驗和運氣都缺一不可。運氣往往偏愛最努力的人，而不是最聰明的人。「市場是有經驗的人獲得很多金錢，有金錢的人獲得很多經驗的地方。
掙錢只有三個方法：用手，用腦，用錢。用手掙錢掙的是辛苦錢，用腦掙錢的已算是人上人，真正的掙錢是用錢掙錢。用錢掙錢，聽來多來吸引人，誰不想用錢掙錢？但用錢掙錢的先決條件是必須有錢，其次是你有相關知識來用這些錢掙錢。」技術來自於經驗的積累，這一積累過程是艱難且痛苦的，那些懶惰的人，不願動腦的人和只想快快發財的人在這行沒有生存的空間。
想在市場中掙錢,膽 與 識 缺一不可.有一些人有膽無識總是碰的滿頭包,有一些人有識無膽.一生都活在抱怨賺錢很難!
每一種創傷,都是一種成熟!創業只有起點,沒有終點!
創業的第一天起，你每天要面對的是困難和失敗，而不是成功。我最困難的時候還沒有到，但有一天一定會到。困難是不能躲避的，不能讓別人替你去抗的。任何困難都必須你自己去面對。創業就是面對困難。
挫折、失敗是任何人必須上的一課。 人創業的過程是痛苦的，你要不斷的克服一個又一個的困難，都要有心理准備。 每天要思考自己未來的十年、二十年要面對什麼，你碰到的倒霉的事情，在這幾十年遇到的困難中，只會是小小的一部分。每次打擊，只要你抗過來.你就會變得更加堅強！百分之九十的困難是沒有想到的，如果想到了那就不是困難了
通常希望越大 結果失望就越大..所以我總是想明天肯定會很倒霉.那麼明天打擊來了，我就不會害怕。吃虧吃到在也吃不下去的時候就不會吃虧了!你明天打擊真的來了，我就不會害怕了.你除了重重打擊我 還能怎樣？ 困難你來吧! 我能抗過住。所以每一次重大的挫折，我都告訴自己，所以每一次重大挫折我都告訴自己.抗打擊能力強了.真正的信心也就有了! 男人的胸懷是苦難撐大的! 冬天寒冷的時候.堅持就是勝利.只要我們活著，不死就有希望 .冬天最寒冷的時候都快過了，春天還會有多遠?
永遠都不要和別人比幸運.也許我們比他們更有毅力.在最困難的時候,他熬不住了,倒下了,我們可以多熬一秒鍾.兩秒鍾!
我永遠相信只要永不放棄，我們還是有機會的。最後，我們還是堅信一點，這世界上只要有夢想，只要不斷努力，只要不斷學習，不管是這樣，還是那樣，今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕對大部分是死在明天晚上，看不到後天的太陽. 所以每個人不要放棄今天。懂得堅持，因為這個世界上最大的失敗就是放棄。如果你放棄了，也許不用為了前進而努力了,但是你卻永遠也見不到陽光了。因為你放棄以後，就一點機會都沒有了， 我們最大的財富是經歷了這么多的困難和失敗.犯了這么多的錯誤.我們前面犯了很多很多錯誤,今後還會犯很多很多錯誤.成功不是在於你得到了什麼,而是在於你得到了什麼 歷練了什麼.創業是人生的縮影,創業的征程是人生之旅中的精彩片段,從這個意義上講,因該把創業理解為一種過程,甚至整個生命都是一個過程,因為有過程.生命才美麗!成功是個很簡單的定義:你早上定下個目標,你晚上要吃2個包子,但是你現在沒錢. 如果到了晚上,你看你口袋裡有錢.你吃了2個包子這個就叫做成功. 成功就是一個目標放在那裡不管目標多大多小.你獲得了那個目標.獲得目標一瞬間的喜悅就叫做成功. 成功不是一個固定的定義,不是停在那個點上就永遠的成功下去了。這是個相對的定義,當你到了這個點上,你就失去了這個點失敗可以改變一個人的命運,從頭在來也未必是壞事情.成功也未必是最終結果.創業者需要警鍾長鳴!
100個人創業，其中95個人連怎麼死的都不知道，沒有聽見聲音就掉進懸崖，還有4個人是你聽到一聲慘叫，他掉下去了；剩下一個可能不知道為什麼還活著，但也不知道明天還活不活得下來.能熬下來的原因是因為"沒辦法"不過回頭想想真正艱難困苦的日子其實是很短暫的,恐懼會隨時間的減少而消弱,但是危險不會減少! 存在的技巧就是沒有競爭對手!

只有在犯過錯以後,才能總結出一些經驗,而這些經驗恰恰是一些人急需的,因而錯也是一中資本.每次犯錯.你的體會就會深一層.時間一久你就知道怎麼做了。我們考慮人可以在錯誤中學習,那最好的辦法就是在別人的錯誤中學習.把別人的錯誤經驗復制到自己身上,才會避免犯同樣的錯誤!犯錯誤不可怕,可怕的是你不知道自己犯了什麼錯.知錯也不肯認錯!

做生意只不過玩游戲而已,而贏得游戲就是最快樂的事情-保持快樂!
服務是世界上最貴的產品.最好的服務就是沒有服務!
完善一套服務體系至關重要,丟掉一個大客戶天不會踏下來,如果不利用這次機會建立一套完善的服務體系天就一定會塌下來,服務將是一個大趨勢,收費最高.你把服務做好就需要形成一套服務體系和制度.不是安慰,不是道歉.

看見10隻兔子，你到底去抓哪只？有些人一會兒抓這個兔子，一會兒抓那個兔子，最後可能一隻也抓不住。CEO的主要任務不是尋找機會而是對機會說NO。機會太多，只能抓一個，抓多了，什麼都會丟掉。

一個公司在兩種情況下最容易犯錯誤，第一是有太多錢的時候，第二是面對太多機會的時候。一個CEO看到的不應該是機會，因為機會無處不在，一個CEO更應該看到災難，並把災難扼殺在搖籃里。一切皆為目標服務，一切皆為「專心做一件事」， 最容易作的決策一定是個臭決策，好決策往往在取捨之間，你都不知道它是對的還是錯誤的。領導者的決策就是舍和得。
所有傑出的企業家都可以不眨眼地做出十幾億元的投資決定，同時又會節省每一分他認為應該節省的錢。正是這種對錢的價值的尊重，才能讓投資資金發揮最大的價值.我們我們每天因該考慮的是如何花最少的錢，去做最有效果的事情。能夠走到今天有一個重要因素就是我們沒有錢，很多人失敗就是因為太有錢了。以前我們沒錢時，每花一分錢我們都認認真真考慮，現在我們有錢了還是像沒錢時一樣花錢，因為我今天花的仍然是風險資本的錢，我們必須為他們負責任，我知道花別人的錢要比花自己的錢更加痛苦，所以我們要一點一滴地把事情做好，這是最重要的。其中很重要的一點就是曾經沒有錢，正是因為沒有錢，所以才要讓每一分錢都在腦子里花過，每一分錢都花得物有所值。融資的目的不是學習花錢，而是要學習怎樣花錢來做事
這樣可以么？

㈨ 微享鋪子靠譜嗎

微享鋪子是靠譜的。它是深圳微米信息服務有限公司全新推出的手機開店平台，主打新、奇、土、特四大板塊及扶貧權威機構聯盟，是經過正規手續注冊的，是一個正規平台。
深圳微米信息服務有限公司於2017年07月27日成立，主營業務是網路技術的研發；信息電子技術服務；信息技術咨詢服務；科技信息咨詢；計算機軟硬體、集成電路的技術開發、技術服務、技術轉讓；市場營銷策劃；經營電子商務；計算機網路技術開發；計算機及通訊設備的租賃（不含融資租賃和金融租賃業務）；電子產品、家用電器、文化用品(不含行政許可的項目)、照相器材、計算機硬體及外圍設備、化妝品及衛生用品、日用品、工藝禮品、鍾表眼鏡、玩具、汽車和摩托車配件、儀器儀表、陶瓷製品、橡膠及塑料製品、花卉、工藝品美術品、通訊設備、初級農產的銷售等。
而微享鋪子一款手機購物軟體，屬於該公司的經營類目內，在這個app內可以購買9.9包郵的特價商品，還可以通過分享賺取傭金，花錢更賺錢，同時還可以在這里開店鋪。如果你需要在微享鋪子創業的話，可以按照以下步驟操作：
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2、 打開app進入首頁，點擊「我的」進行注冊登陸；
3、 登陸後，點擊「實名認證」，根據提示完善你的信息，只有實名認證了才具備開店資格；
4、 然後點擊「我要開店「，編輯你的店鋪信息，包括店鋪名稱，簡介，頭像等等，上傳完之後等待系統審核，如果審核不通過的話還要繼續去修改；
5、 店鋪資料審核通過之後就可以上架商品去售賣了。