㈠ 如何發揮金融投資在企業轉型升級中的作用
怎樣轉？首先要抓住問題症結。有了思路，接下來就是落實。
人們注意到，在結構調整與轉型升級的「指揮棒」下，一支金融力量風聲水起，那就是企業集團財務公司，從財務人員利用現代金融知識探索企業理財渠道、盤活企業存量資本、比拼各類「財技」開始，非金融企業的這塊「金字招牌」在主業風雨飄搖之時顯得愈發亮眼。
更為重要的是，充分利用自身的專業化、差異化優勢，在當前世界經濟形勢疲軟、煤炭需求下滑、國內產量過剩之時，財務公司為集團轉型升級提供了有力支撐。
資金歸集以後，如何利用財務公司的金融優勢和專業化管理，管好、用好資金？
㈡ 政府投融資平台有發展前景嗎
幾年來，政府財政融資平台雖然有所發展，但已經不能適應現行財政和金融政策，無法繼續為城市基礎設施建設和經濟發展籌集政府投資，政府財政融資平檯面臨諸多問題和困難，急需改造和完善。
據《中國政府投融資平台建設模式與發展戰略分析報告》建議，欠發達地區城投公司必須告別傳統的發展願景，回歸到「市場經濟」，才是各地政府及融資平台公司轉型發展的根本。對縣級平台而言，要進行資源整合，將政府資源、資本通過市場化模式，以「產業合營、區域合作」的思想，以實實在在的產業為基礎，從政府性的投融資主體、投融資平台向市場化的產業發展運營平台轉變。
㈢ 國企融資平台發展存在的問題
國有企業當前的融資存在的問題 ：
1.國有企業內部融資能力不足 ：內部融資是指企業選擇使用內部留存利潤進行再投資，留存利潤是指企業分配給股東紅利後剩餘的利潤。該融資方式的優點在於管理層在做此融資決策時不需要聽取任何企業外部組織或個人意見的自主性，節約交易費用，降低融資成本的低成本性，不需要到期償付本息的低風險性。
2.國內融資渠道受到限制 ：隨著改革開放與國際化的接軌，如今國內金融市場可供選擇的融資渠道也更多樣化，比如銀行融資、債券融資、股權融資、貿易融資、私募基金、信託基金、融資租賃等等。但很多地方國有企業由於自身條件的限制，產品缺乏市場競爭力，沒有穩定的盈利能力來支持對外融資的償還和吸引更多的投資者。
3.國有企業境外籌資能力較弱：境外融資主要是利用國際金融機構和外國官方貸款以及在國際資本市場上發行債券等方式，具有成本相對較低的優點，也是我國國有企業在日益全球化的世界經濟中能否成功立足於市場經濟的必要手段。就目前而言，企業境外融資通行的途徑和方式主要包括：企業國際股票融資、在其它國家發行國際債券、吸收外商直接投資、國際銀行貸款、貿易融資、BOT方式等。
4.國有企業財務人員職業素養較低：因為國有企業同時具備政治性企業的性質，長期以來需要承擔一定的社會責任，維持就業水平和社會穩定，在人員管理方面就無法如其他營利性企業那樣完全採取優勝劣汰的管理模式，導致參與企業融資部門的人員在職業素養的工作態度、工作技能和團隊意識方面都比較薄弱，反映為對於國際經濟發展的趨勢不敏感，對於新引入的融資方式的不了解，對於財務的新制度不適應。
對大部分企業家來說，第一種海投往往沒有下文了，第二種和第三種方式比較省心省力，但一定要找靠譜的融資平台，不然就是浪費時間和金錢。明德資本生態圈從業資本市場二十多年了，已幫助33家企業成功上市，對有抱負的企業主來說是個不錯的選擇。
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㈣ 政府投融資平台存在的風險有哪些
政府投融資平台的形成、現狀及特點分析來看，政府投融資平台在促進地區建設和實行政企分開的新政策下的確取得了顯著的成效，但是在很多方面還是有多的不足。
1、政府投融資平台的各投資公司的資產負債率偏高，由此帶來的財務風險較大。經過分析各集團公司的財務報表及經營狀況，發現各公司的資產負債比率普遍偏高，多數都在70%以上。反映出的問題是，在實際操作中，對於項目建設和資金使用的管理力度不夠，已有的資產遠遠不夠償還貸款資金，由於集團公司多是利用政府信用向銀行借款籌集資金，若出現償還問題，商業銀行將很難追究責任。
由此帶來的財務風險很大，集團公司雖然合理利用了財務杠桿帶來的效應，但是其巨大的財務風險可能會使企業陷入財務困境，導致國有資產很難保值增值，同時也可能會帶來巨大的損失。
2、對子公司的監管力度不夠，且有部分子公司所處市場波動較大，成本控制力度不夠，無法持續盈利。從調查中發現十家集團公司的子公司均未上市，且每個集團公司都有十個左右的子公司，管理幅度較大，資金鏈條很長，導致對子公司的監督管理方面存在一定的難度。
3、財務部的職責不是很明確。經調查發現，集團公司財務部的工作開展有一定的難度，對於具體的職責分工在整個集團公司不是很明確，在年終按績效考核進行評價時，如果預算指標沒有完成首當其沖的是財務部，由此給財務部帶來的困擾，使得員工積極性有所下降。
4、預算管理有待進一步提高。經調查發現，集團公司實行全面預算管理的，其完成情況是基本上完成預算，超額完成預算的較少，另有沒有實行全面預算管理的。集團公司積極響應國家政策，實行預算管理，但是由於經驗不足等各方面的原因，對於預算管理的實行和管理力度還不夠，要想使預算管理做的更好，還有待進一步提高。
㈤ 新常態下如何做好平台融資的實踐與思考
（一）結合平台定位，明確轉型發展方向
制定平台轉型發展戰略。融資平台要在總結歷史經驗和客觀分析內外部環境的基礎上，立足當前實際，著眼未來發展，制定過渡時期的發展戰略，確定發展定位和使命願景，明確一定時期的發展方向。
繼續推進城市開發建設。一般來說，城市開發建設是各地平台的主業，也是核心競爭優勢。在轉型過渡期間，基於繼續獲得地方政府支持以及自身轉型需要，平台首先要繼續堅持城市開發建設的目標任務。一是繼續做好當地政府交辦的任務，取得政府層面的大力支持和幫助，為轉型贏得良好的外部環境。二是在此期間，要培育形成可復制、模塊化的城市開發建設能力，為「走出去」參與市場化競爭奠定基礎。
確保國有資產保值增值。把資產運營管理作為重要任務之一，科學高效運營在城市開發建設過程中形成的國有資產，健全管理體系，拓寬經營思路，創新經營模式，不斷提升國有資產運營管理能力，確保國有資產保值增值。例如西城集團制定了2014-2018年五年發展戰略，戰略明確提出西城集團的發展定位為：以城市開發建設和資產運營管理為核心，培育發展優勢產業，建設有實力、可持續的現代企業集團。
（二）規范資本運作，嚴格防範債務風險
投資決策科學審慎。平台要建立集中管控、分級審批、預算管理、陽光公開的預算管理制度，嚴格實行預算管理；建立投資決策機制，在現有「三重一大」議事制度的基礎上，結合平台實際對投資方向、投資數額限定等進行明確規定。
融資渠道多元合規。要建立多元化、結構化的融資渠道，多措並舉，確保資金安全和資金鏈安全。要把合規放在首位，建立專門的法務部門和監察審計部門，對各類融資進行內部審計；聘請專業的中介機構，定期不定期對融資運作進行外部審計。
政府債務安全可控。投融資平台要未雨綢繆，對未來一定階段的到期債務科學制定還款計劃，完善各項保障措施。同時，根據當地城市發展需要，結合自身債務情況，合理確定融資規模，及時報當地主管部門審批。在具體實施過程中，由平台承擔的公益性項目或業務，要積極協調當地政府，明確資金來源。近幾年西城集團在做好風險控制的前提下，積極推行了預算管理制度，在市主管部門的監督指導下，合理確定年度投融資規模，同時加強與銀行金融機構的戰略合作，重點進行了直接融資的有益探索，成功發行了企業債、中期票據、海外債等，初步建立了多元化的融資渠道，有力規避了各類金融風險。
（三）完善治理結構，健全現代企業制度
構建經營「防火牆」。首先，進一步理順和政府的關系，在新的發展階段，要積極協調政府按照購買服務等合規程序操作；其次，要盡快解決投融資平台在當地與其他國有企業等之間的互保問題，逐步斬斷風險鏈條；最後，要合理確定平台內部的公司層階，避免管理失控，引發連鎖反應。
提升財務管控水平。投融資平台的本質即為投資融資，核心業務即為資本運作。財務管控水平總體要完成從「會計核算型」向「管理+服務+監督型」轉變，力爭建成「決策支持型」財務團隊，為平台各項經營管理決策提供重要支撐。同時，建立科學完善的資金結算中心，必要時可組建成立財務公司。
完善內部治理結構。在投融資平台本部層面，以資本結構為基礎，構建完善的公司治理結構，健全黨委會、董事會、總經理辦公會、所屬子公司經營例會、職工代表大會等決策機制和會議制度，同時健全監事會體系和紀檢工作體系，為平台發展築起堅固防線，全面提升投融資平台的決策水平和執行效率；在所屬子公司層面，以股權結構為基礎，通過人力資源統管、高管人員派出、財務委派、定期審計、組織架構審核、重大事項報告等制度，加強所屬企業管控，有效行使出資人權利，維護平台合法權益。例如濟南西城集團結合自身實際，實行了以黨委會、董事會、總經理辦公會以及子公司例會為主體的決策治理體系。黨委會決策由誰干，董事會決策干什麼，總經理辦公會和子公司例會作為執行層確定怎麼干。
（四）強化資產整合，奠定轉型發展基礎
加強與政府溝通協調。當前，平台公司要加強與政府部門的溝通協調，積極爭取現有資產的確權劃轉，實現資產與資金的良性循環，必要時可通過資產證券化直接融資。
加強資產優化重組。各平台公司要明確專職單位將分散在各個板塊的資產進行集中管理和優化重組，提升整體運營效益。例如濟南西城集團成立了企業管理部和資產運營公司，企業管理部負責資產監管、完善確權手續，資產運營公司負責集團所有物業資產的運營管理。
提升資產經營收益。廣泛借鑒資產經營管理的先進經驗，創新經營思路，在確保出租收益穩定提升的同時，大力發展相關領域的主力公司，孵化新興產業，打造經營專業、模式多樣、效益突出的綜合性資產管理運營集團公司，努力在各自優勢行業形成自主性品牌。
（五）完善約束機制，激發隊伍整體活力
健全人力資源體系。要堅持「德為先，能為本」的用人理念，打造一支有理想、有擔當、有作為的幹部隊伍。平台的員工隊伍要實現由建設者向建設者和經營者兼具的總體轉型，形成專業結構、年齡結構和職位結構合理，核心骨幹隊伍穩定，後備人才梯隊充足的優勢人力資源；改變不適應企業發展和市場競爭的傳統行政人事管理機制，建立健全現代企業用人機制，在薪酬、績效、培訓、招聘等人力資源模塊中構建科學、健全的管理制度體系。
強化目標約束。在完成上級主管部門政府性考核指標的前提下，要根據平台公司的實際情況和市場化經營要求，科學合理設置考核指標，制定自身考核方案。要積極參考平台各業務板塊的市場化指標和佔用母公司資源情況，合理制定發展目標。例如濟南西城集團業務涵蓋金融投資、城市開發建設、資產運營、健康、文化和旅遊六大板塊，由於各業務板塊發展模式不一，西城集團主要參考各自板塊市場平均利潤率、各板塊佔用集團資金資源情況等確定的考核指標。
全面評價成效。結合平台公司機構設置，明確承擔考核任務的責任單位，嚴格按照考核方案進行業績評價。平台公司要將考核結果與績效工資發放、幹部崗位調整等掛鉤，真正發揮考核激勵約束作用和導向作用，為平台轉型發展提供堅強保障。
（六）增強市場意識，提高經營管理水平
企業管理實現制度化。要注意搞好制度設計，重點要著眼管根本、管方向、管長遠。要根據投融資平台實際確定合理的管理幅度和層次，用制度來管人管事管錢管權，讓權力和決策在制度框架內陽光運作，以制度為抓手提昇平台管理水平。
業務流程實現規范化。投融資平台要根據自身的政府背景和市場化運作需要，進一步完善平台內部各項工作流程，明確職責許可權和任務分工，做到確保責權利的統一。
經營決策實現科學化。主要是決策要科學，科學決策關鍵要樹立科學的理念，明確科學的思路、制定科學的程序，要加強研究論證，加強民主協商。
（七）主動溝通協調，積極爭取政府支持
搶抓新型城鎮化機遇。目前，新型城鎮化及相關政策導向為城市的開發建設指明了目標方向，新型城鎮化不再單純追求規模與空間的擴張，要求平台要堅持提升城市品質、完善功能配套為著力點，打造生態、宜居、宜業、可持續發展的城市片區。
搶抓國企改革機遇。隨著新一輪國企改革大幕的拉開，在國家和地方政策的指引下，國企改革在產權層面、經營層面邁出了實質性步伐。投融資平台應圍繞國企改革方向，拓寬合作思路，擴大自主經營權，利用國有資本撬動社會資本，可考慮選擇與知名上市房地產開發公司、大型商業管理運營公司等業務關聯度高、資金雄厚、技術先進的大企業集團開展多種形式的合作，逐步提升自己的競爭力。例如，在濟南西客站片區，西城集團先後與恆大集團、中建八局、上海綠地、山東高速等實力企業組建了合作公司，直接參與土地二級開發和城市建設。
搶抓推進PPP運作模式機遇。順應當前國家大力推進政府和社會資本合作方面的形勢，將積極參與PPP和企業自身的轉型發展二者緊密結合起來，實現從最初履行政府出資方職責、獲取股權收益向作為社會資本方投資運營區域開發項目的角色過渡和轉變。例如濟南西城集團正在推進的西部會展中心總建築面積55萬平方米，是濟南市規模最大的會展中心，已經納入濟南市首批PPP運作示範項目，同時也是濟南西城集團的首個PPP運作項目。目前濟南市政府已初步確定由濟南西城集團作為社會資本方負責投資運營。通過深入溝通交流，取得政府大力支持，深度參與PPP運作，將使西城集團進一步提高市場化、專業化運作水平。
綜上所述，近些年，各類地方政府投融資平台公司為城市開發建設做出了巨大貢獻，同時也積累了不容忽視的風險和問題。在經濟新常態下，平台公司面臨中央監管措施不斷加強和自身債務不斷膨脹的雙重壓力，為保證健康可持續發展，更好的發揮積極作用，平台一方面要加強業務模式創新，提升經營管理水平，一方面要充分抓住市場機遇，加強與政府的溝通協調，轉變思路觀念，拓展外部市場，實現真正的轉型發展。
㈥ 投融資平台是什麼
所謂投融資平台：為了解決地方政府不能直接從資本市場融資的體制障礙，從回2001年開始，一些地方由答各級地方政府出資並授權成立了集融資、建設和經營、債務償還相結合的城市投資公司，把政府的融資行為演變為企業行為。
㈦ 優化融資平台及增收節支方面的建議
1、拓寬融資渠道，實現投資主體多元化和融資方式多樣化，分散風險。
2、重視提高資金使用效率。
3、建立健全融資平台管理體制。
4、加強政府部門聯動，集聚合力管理融資平台。