真功夫融資案例

Ⅰ 企業管理失敗案例

勝利公司是一家全國有名的民營鋼鐵企業，在我國鋼鐵產業蓬勃發展的大好環境下，經過短短幾年內發展已經從原來的一家小型煉鐵廠發展成為一家在業界頗有聲望的中型鋼鐵企業，並帶動了當地焦化、軋鋼、建材、礦產以及服務等一系列相關產業的發展，解決了當地4000餘名職工的就業與再就業問題，為當地的社會穩定和經濟發展做出了突出貢獻，公司管理層也是躊躇滿志，希望把握住鋼鐵產業良好的發展機會，爭做我國民營鋼鐵企業的領先者。
但是，勝利公司最近連續發生了好幾起骨幹員工跳槽事件，讓公司的管理層感到坐立不安。隨著鋼鐵產品市場形勢持續看漲，鋼鐵投資浪潮一浪高過一浪，一邊是新建的鋼鐵廠如雨後春筍般出現，一邊是原有的鋼鐵企業紛紛擴建，這些新建的鋼鐵企業為了盡快達產，紛紛採取挖牆角的方法來獲取企業所需的人才。一時間，鋼鐵行業的技術人員和熟練技術工人呈現供不應求的局面，身價不斷攀升，很多技術人員和技術工人禁不住外部高薪的誘惑，紛紛跳槽。勝利公司也不例外，僅一季度離職的骨幹員工達到十幾人。剛開始，管理層還算是比較鎮定，覺得幾千人的企業走十幾個人很正常，對公司的正常經營生產不會有什麼大的影響。但是，跳槽風波越演越烈，前兩天公司下屬的煉鋼廠的兩名技術非常出色的煉鋼工被競爭對手給挖走了，更為嚴重的是去了之後又陸續帶走了一些工人。
管理層知道這件事情之後感到異常惱火，責令人力資源部盡快採取措施來改變當前被動的局面。公司人力資源部在經過一番調查和研究之後，向公司領導遞交了一個報告，報告要求公司把那些跳槽員工的還在公司工作的家人和親戚全部開除，以防止事態的蔓延。公司管理層很快就批准了人力資源部的報告，一星期之內，就有數十名員工因為與跳槽員工有親屬或者朋友關系被公司單方面解除了勞動合同。
但是，事情並沒有管理層想像得這么簡單，後來發生的一連串連鎖反應令管理層始料未及：被開除的員工都為自己叫冤，紛紛進行抗議，並向當地的勞動主管部門上訴，要求維護自己的權利……當地勞動主管部門在經過現場調查之後，認定這樣的「誅連政策」是嚴重的侵權行為，責令勝利公司盡快恢復這些員工的勞動關系……當地媒體也為這些被無辜解僱的工人聲援，紛紛譴責勝利公司……公司內部的員工一方面覺得公司的誅連政策很不近人情，同時也擔心自己會不會受到牽連……公司管理人員對此也紛紛發表意見認為「誅連政策」很不人性，對於那些被解僱的「家人和親戚」是非常不公平的……
勝利公司的「跳槽風波」迅速就上升為公司的重大危機，管理層無奈之下只好撤銷已經發布的誅連政策，恢復那些被開除員工的勞動關系，並且花了很大力氣做勞動主管部門和媒體的工作才化解了這次危機，但是，「誅連政策」的負面影響卻很難消除，員工關系變得非常脆弱……
警惕：被忽略的員工關系管理
我國民營企業是伴隨市場經濟發展而逐步發展壯大起來的，改革開放20多年來，中國經濟結構發生了翻天覆地的變化，一個最明顯的特點就是民營企業的迅速崛起。據統計，自1980年以來，中國民營經濟產值以每年71%的速度增長，民營企業的就業人數每年以41%的速度增長，民營企業在gdp中的貢獻超過了50%以上。但是，民營企業的主要優勢還是體現在機制方面，管理狀況卻令人擔憂。隨著公司的業務量擴大和公司人員增加，企業的各種管理問題也隨之出現，而創業者管理意思淡薄、家庭成員對正規化管理進行抵觸都妨礙了企業管理水平的提升，隨即引發響應的危機，要麼停滯不前，要麼瀕臨倒閉或是申請破產。據統計，中國小型民營企業平均壽命僅為三年，大中型民營企業平均壽命為七年。
我國民營企業不能實現長期持續發展固然有很多原因，但是急於求成好高騖遠不注意基礎建設是很多民營企業共有的痼疾，員工關系是也成為很多民營企業一個共有的管理盲點。民營企業在參照西方產權制度的基礎上建立現代企業經營機制的時候，也照搬了西方經營管理模式來管理中國的員工，大大簡化了員工關系，認為企業與員工只是一種各取其利的金錢僱傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。而且，民營企業的組織結構通常比國有企業和國外企業還要簡單，缺乏一些專門的機構來協調和維護員工關系，大部分企業都沒有工會，成立工會也往往是有名無實。
由於上述原因的存在，很多民營企業都面臨著的員工關系緊張的局面，輕微的表現為員工工作責任心低、工作積極性不夠、企業生產效率低下，嚴重的表形為員工和管理層沖突不斷，甚至引發企業產生重大的經營管理危機。國外曾經做個一項持續3年的員工離職情況調查，調查結果發現，員工離職的原因跟錢的關系並不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中就包括了管理者說話技巧不好等因素，造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。這兩個原因實際上都是屬於員工關系管理的范疇，但是類似的問題還沒有被國內民營企業所重視和關注。
透視：民營企業員工關系管理的誤區
筆者在長期的管理咨詢過程中發現：我國很多民營由於對員工關系管理缺乏系統的認識，在處理員工關系過程中存在一些明顯的誤區。
誤區(一)：員工離職就是背叛公司
在現代勞動用工市場化的環境下，企業可以根據實際需要來選擇合適的員工，員工也可以根據自己的職業特長和職業偏好選擇自己合適的公司，從而實現整個社會的人力資源優化，所以員工離職是一種正常行為。但是很多民營企業的管理者對此缺乏正確的認識，認為員工離職就是背叛公司，不管什麼原因，而很少反思企業本身存在的問題。在他們看來，企業辭退員工是合理的，但是員工在合同期內如果要離職，肯定會遭到管理者的不理解和拒絕，甚至會引起相應的糾紛。
誤區(二)：員工關系管理就是防止員工流失
現代人力資源管理體系下「員工關系管理」的內涵非常豐富，包括實現人員與崗位匹配、員工發展、員工激勵和有效溝通等工作。但是「員工關系管理」在很多民營企業管理者眼裡還是一個陌生的字眼，遠遠沒有「工作計劃」、「績效考核」等工作那樣被受到重視，甚至極端地理解為員工關系管理就是防止員工流失。在企業發展良好員工隊伍比較穩定時，根本就不會想到還要做什麼員工關系管理工作，等到發現下屬員工積怨較多甚至紛紛離職的時候，才想起平時怎麼沒有重視員工關系管理工作。

Ⅱ 典型的融資租賃例子

1、案例一
某融資租賃公司與甲公司於2013年1月簽訂融資租賃合同，租賃期間甲公司用租賃物重復融資抵押給張三，因甲公司未依約還款，張三起訴甲公司償還借款並執行查封了甲公司包含租賃物在內的財產，融資租賃公司提起執行異議，最終法院將案件認定為借款合同關系而非融資租賃合同關系，判斷融資租賃公司不具有所有權，裁定駁回異議，融資租賃公司提起執行異議之訴。
1）評析
本案屬於售後回租案件，租賃物最先由甲公司向其他公司購買，租賃物原始發票價值五百萬，融資租賃公司簽訂合同時，租賃物貶值嚴重，買賣價款定為一百五十萬元，由於本案是售後回租案件，在標的物價值、保證金、租金的約定方面偏離設備發票價值較大，導致被認定為借款合同糾紛。
在執行異議審理過程中，曾圍繞標的物的價值和買賣合同價款方面爭論良久，融資租賃公司認為這是市場價格，由於設備貶值造成，且是與甲公司平等自由商議確定，並沒有違法法律約定，並且買賣合同在先，抵押在後，故應當認定有效，最終法院採納的是不認定為融資租賃合同。
2）相關法律法規
《最高人民法院關於審理融資租賃合同糾紛案件適用法律問題的解釋》
第一條：
人民法院應當根據合同法第二百三十七條的規定，結合標的物的性質、價值、租金的構成以及當事人的合同權利和義務，對是否構成融資租賃法律關系作出認定。
對名為融資租賃合同，但實際不構成融資租賃法律關系的，人民法院應按照其實際構成的法律關系處理。
第二條：
承租人將其自有物出賣給出租人,再通過融資租賃合同將租賃物從出租人處租回的，人民法院不應僅以承租人和出賣人系同一人為由認定不構成融資租賃法律關系。
2、案例二
某融資租賃公司與甲公司於2011年11月簽定融資租賃合同，租賃期間為三年，租金按月支付，2012年6月，甲公司開始違約支付租金，融資租賃公司多次催繳欠款，承租人以租賃物質量出現問題為由要求出租人承擔維修費用，否則拒不支付租金，融資租賃公司遂於2012年9月起訴至約定的法院，法院經審理後判決支持了融資租賃公司訴訟請求，甲公司不服判決上訴，二審駁回上訴，維持原判。
1）評析
按照合同法第247條及相關司法解釋規定，由於租賃物是由承租人選擇，出租人主要是履行出資購買義務，出租人根本目的是融資，租賃物通常帶有專用性質，並且由承租人保管和使用，租賃物一直置於承租人控制之下，負有保管責任，因此，無論是從法律還是交易原則上看，都理應由承租人負責維修和修繕，這樣也能敦促承租人科學合理地使用租賃物，這一點在司法實務中也沒有爭議。
2）相關法律法規
《中華人民共和國合同法》第二百四十七條：
承租人應當妥善保管、使用租賃物。
承租人應當履行佔有租賃物期間的維修義務。

Ⅲ 近幾年中小企業融資失敗的案例有哪些

你要找什麼類型的例子，絕大多數創業公司都是在中小階段失敗了的，恩美路演上有大把各種案例可以看

Ⅳ 公司融資後，股權怎麼分配

公司融資後，股權一般都是根據投入的份額來分配的，如果投入的不是實物，那可以根據評估價格、投資者的公認來確認份額，這樣的股權分配一般都是投資者根據自己投資的比例所具備的發言權來協商，沒有可比性，要具體問題具體協商。

以騰訊公司為例：

在創立之初，「五虎將」們一共湊了50萬元，其中：馬化騰為首席執行官，出資23.75萬元，佔47.5%，張志東為首席技術官，出資10萬元，佔20%，曾李青為首席運營官，出資6.25萬元，佔12.5%，許晨曄為首席信息官，出資5萬元，佔10%，陳一丹為首席行政官，出資5萬元，佔10%。

相較於固定的薪資，股權更具有長遠的投資價值。一般來說，隨著公司的發展壯大，合夥人手中的股權很有可能會翻好幾倍，遠不是固定薪資可以比擬的，創業者可以以此來說服和吸引優秀人才。

每個創業公司的實際情況不同，股權的分配並沒有一個固定的方案。但股權分配應遵循公平公正的原則，好的股權分配方式不僅可以使股東們的利益最大化，還能使股東們同心協力，一起把精力放在創業團隊，促進公司更好的發展。

(4)真功夫融資案例擴展閱讀：

天使投資提出一系列相關要求後，公司注冊股票數量，內部核算每股價格。同時，所有股東的股票只佔到總量的75%左右，由於創業公司沒有相應的資金或者技術做抵押，剩下的25%部分用於以下用途：

1、創始人根據貢獻拿到一部分股票作為補償。

2、公司未來發展需要給員工發股票期權。

3、 公司重要的成員包括CEO，將獲得一定數量的股票。幾個投資人的股份之和小於公司創始人的，不超過 30%。

Ⅳ ULegal趙小彬：互聯網創富新貴的規則帝國

商業帝國的一半價值，蘊藏在規則里。

趙小彬

前騰訊微信法務團隊創始人

江湖人稱「馬克思「（Marcus）

創業避坑指南手冊

1 股權架構那些坑

創業遇到的問題，歸根結底是人的問題。

三國時期，曹操做的是國企，孫權做的是家族企業，劉備做的是民營企業。現在大多數企業主是缺資源缺資金的劉備，所以初期合夥人的股權設計一定要合理才能長久。

創業公司早期的時候，只有合夥人，所以合夥人之間的利益分配是很重要的。合理的利益分配機制是很重要的，是項目能夠運轉下去，能做起來的重要前提。

創業的第一步就是在組建團隊之後，合夥人之間如何保證穩定。首先是找合夥人的問題，不是找熟人，而是要找與項目本身相匹配的有經驗的人。找到合適的合夥人之後，如何合夥是很重要的點。早期找合夥人是看情懷，長期合夥就必定是利益了。創業初期，必須談妥的事情就是如何分配利益。可能有的創業團隊會說利益不好談，如果拿到桌面上來分配就會導致創業團隊的分崩離析，那麼基本可以判斷，這個團隊本身就是存在問題的。

典型案例一：2016年11月2日，娛樂產業垂直媒體平台「首席娛樂官」微信公眾號，創始人因股權分配問題分道揚鑣，並在融資過程中產生嚴重分歧。

典型案例二：2014年7月，明星初創公司「泡麵吧」因股權問題從估值上億到一夜分家。

典型案例三：2012年11月，國內著名餐飲品牌「真功夫」上演股權大戰，兩位曾是夫妻的創始人反目成仇，

2 知識產權那些坑

早期創業者一般需要思考自己是不是能聚合項目所需要的要素：包括經驗積累、團隊、啟動資金、資質牌照、商務渠道等等，但是往往會忽視知識產權方面的保護，忽視無形資產的積累和保護。

很多人會說中國人歷來就不注重對知識產權的保護，其實不然。中國古代的書畫家在每幅作品上都會留下自己的印章，而且或多或少會在畫作中留下一些密碼以防止造偽者製造贗品。據說唐代畫家戴嵩尤其善於畫水牛，後來有人拿著一幅作品來找他，說是他的作品。他一看就跟來人說這是贗品，來人很驚訝，因為印章和畫作的細節都和戴嵩的真品幾乎一模一樣。戴嵩告訴來人說你自己看牛的眼睛，那裡面有小牧童的影子。

2014年11月27日消息，微信第三方服務商口袋通正式宣布更名為「有贊」，品牌名稱由「口袋通」改為「有贊」。查詢商標得知，2014年4月4號，起碼科技在35類廣告推廣，42類網站運營的類別中，圍繞「有贊」申請注冊了8個不同的商標。在2014年5月19日，起碼科技又在35類和42類中，申請注冊了「口袋通」的中文和拼音商標，一共四個。目前，口袋通官網域名也已切換到youzan.com。據悉，除了更名為有贊，口袋通今日還上線了有贊服務商、有贊分銷、有贊聯盟三個平台。

2014年11月8日，陌陌向SEC提交IPO申請，擬最高融資3億美元，在納斯達克交易所掛牌上市，股票交易代碼為MOMO。從以前的「約炮神器」到即將成為上市公司，陌陌還沒高興多久就有媒體爆出其45類的第「11312563」號商標被杭州一家公司搶注，注冊商標內容為社交陪伴、交友服務、婚姻介紹等，可能因此遭遇起訴。

公開資料顯示，第「11312563」號商標由杭州尖銳軟體有限公司申請，申請日期為2012年8月6日，專用權期限為2014年1月7日至2024年1月6日，其適用的商品/服務列表包括4502社交陪伴、4505交友服務/婚姻介紹/計劃和安排婚禮服務，4503服裝出租等。

針對商標被「搶注」一事，陌陌方面對此不予回應。

典型案例一：2014年12月24日，加多寶與王老吉關於紅罐包裝的官司有了一個階段性的暫停。法院判決加多寶向王老吉賠償1.5億人民幣，同時停止使用、生產、銷售所有紅罐涼茶包裝的產品。加多寶立馬上訴，並且開展了一系列的公關。

典型案例二：在2012年12月27號，北京春雨天下軟體有限公司，在35類廣告宣傳，38類信息傳送，42類軟體編程的類別中，申請注冊了「春雨醫生」的商標，其中38類與35類均獲已得商標權，而42類商標已經無效。2014年7月22日，杭州奇熱電子商務有限公司，在9類APP軟體的類別中，申請注冊了「春雨醫生」的商標。同年，在9月12日，杭州輕快貿易有限公司，在44類遠程醫學服務的類別中，申請注冊了「春雨醫生」的商標。而這兩個商標，如今還處於審查階段。至於9類APP類別，在「春雨醫生」之前，也有類似「春雨」、「春雨久久」這樣的商標申請下來了，雖然「醫生」的顯著性較弱，但是還是有可能注冊下來的。

典型案例三：2016年4月，一南一北兩家「稻香村」-蘇州稻香村食品有限公司和北京稻香村食品有限責任公司為誰是真的老字型大小爭得面紅耳赤。

3 投資協議那些坑

2015年和2016年是投資機構特別謹慎的兩年，創投界一片暴雪，創業者大叫凜冬將至，各種缺少現金流的項目舉步維艱，很多投資人沒有看項目而是處在休假狀態。投資機構與創業機構也圍繞投資協議拉開撕逼大戰。

2015年11月，創業邦雜志這樣寫道：2011 年，拉手網和窩窩團分別獲得巨額投資，估值相當高。而彼時的美團，市場份額根本進不了前3 ，王興四處尋找投資，卻屢遭挫折。因此在和阿里談融資時，美團毫無談判權，無奈簽了一份讓阿里兼具戰略和財務考慮的投資協議。2012 年，B 輪拿了阿里5000 萬美金的美團一騎絕塵，逐漸成為團購老大。從此也給美團未來的發展埋下了隱患：阿里退出或者留下，都會給美團極大的傷害。

阿里留下的隱患：阿里的投資一直具有很強的戰略考慮，美團發展越來越好時，阿里一直希望擴大增資來控制美團。事實也是，在美團的C、D 輪融資中，阿里一直跟投，行使優先權，並對後續投資方的選擇上享有話語權。對於阿里的各種限制和干涉，美團的高管曾公開表達不滿。

阿里退出的傷害：2011 年阿里投美團時，美團估值3 億美元左右，現在美團已躋身百億美元俱樂部，從賬面看有幾十倍回報。若阿里完全退出，可一次性拿走10 億美元的資金，這是美團無法承受的。新一輪其它潛在投資方也同樣不爽！

典型案例一：2015年3月，智能硬體公司星聚科技CEO陳戈在朋友圈吐槽，稱其投資方洪泰基金沒有在正式投資協議規定的20天內打款，並指責其是「一家沒有信用的不靠譜基金」。

典型案例二：在匿名投資人評論網站Uppers上，一位創業者講述了自己和玉復合投資基金創始人之間的故事：第一天見面融資額被砍掉20%，第二天見面融資額又被砍掉20%，第三天見面融資額再次被砍掉20%......

典型案例三：2008年，俏江南創始人張蘭引入了國內知名投資方鼎暉投資。鼎暉以2億的價格換取了俏江南10%股權，並與張蘭簽署了對賭協議，如果俏江南不能在2012年實現上市，張蘭則需要花高價從鼎暉投資手中回購股份。由於俏江南上市受挫後，鼎暉投資要求張蘭按對賭協議高價回購股份，雙方發生激烈矛盾沖突。最終張蘭出局。

創業維艱，無論是從0到1，還是從1到100，創業者都需要持續多年付出巨大的心力和智慧，希望ULegal的《創業避坑指南手冊》能夠幫助企業主，在創業之路上持續健康發展，無論是專業法律服務，還是行業規則玩法，Ulegal都願意和小夥伴們一起成長。

Ⅵ 從親人到仇人，是什麼讓真功夫創始人反目成仇

從親人到反目成仇的奪權戰

2013年12月12日，廣州市天河區法院認定原真功夫董事長蔡達標職務侵佔和挪用資金兩項罪名成立，判處有期徒刑14年，沒收個人財產100萬元。而此時站在被告席位的蔡達標面不改色，對於牢獄之苦他早已經做好准備，他只是覺得，這一切都是不得已而已。那麼到底經歷了什麼讓這位中式餐飲行業的老大真功夫的董事長戴上鐐銬？又是什麼讓他與曾經親密無間的合作夥伴自己的小舅子反目成仇？

這一切要從真功夫的創立開始講起。

真功夫的前身

1990年，蔡達標的小舅子潘宇海在東莞創立了--168甜品屋。開啟了自己的餐飲創業。而幾乎就在同一時間，蔡達標和妻子潘敏峰也下海經商，開了一家五金店。善於烹飪的潘宇海餐廳經營的有聲有色，而此時蔡達標的五金店卻經營慘淡。1994年，蔡達標決定關閉五金店，加入小舅子的餐廳，一起經營。在姐姐潘敏峰的說服下，潘宇海同意了姐夫的加入。他關掉了舊餐館和姐夫各自出資4萬元，在東莞107國道旁邊開了一家新的餐廳取名--168蒸品餐廳這就是真功夫的前身。姐夫和小舅子搭檔，開啟了真功夫的帝國之路。

新的餐廳潘宇海占股50%，蔡達標和妻子潘敏峰各佔25%。由於潘宇海是大廚，掌握了餐廳的菜品配方，控制著餐廳的核心--菜品的質量。所以餐廳的前期主導權都在潘宇海手裡。而潘敏峰主要負責的收銀工作而蔡達標負責接待。

由於潘宇海的廚藝真的太好，168蒸品的生意火爆，他們先後在當地開了三家分店。

中式快餐標准化的開始

1997年，蔡達標和潘宇海在參觀東莞某制衣廠的時候，偶然發現一款蒸汽爐，於是潘宇海萌生研發電腦操控的蒸汽櫃、蒸汽爐的想法。於是他邀請華南理工大學的教授，在自己全程主導下，研發出了「電腦程式控制蒸汽櫃」「蒸汽鍋」。這款設備的研發成功，很快就實現了中式快餐標准化、規模加工。因此，在1997年年底，餐廳進行擴張，並且努力向連鎖餐飲發展。由於注冊商標時168是數字不能被注冊成商標，於是他們注冊了一個雙種子飲食公司。將「雙種子」進行商標注冊。企業的股權結構保持不變。雙種子意味潘宇海和蔡達標兩大股東就像兩顆種子一樣，同舟共濟，共同奮斗。

姐夫的謀權之路

創業的初期，由於潘宇海掌握菜品配方，控制著企業，而蔡達標一直在企業經營上缺少話語權，也受不到員工的尊重，一直很郁悶。於是，2003年，蔡達標和潘宇海進行了交談，提出想出任公司總裁（此前一直由潘擔任總裁），並提議五年換屆一次。潘宇海覺得自己的姐夫有策劃的天賦，有利於公司的發展，再加上他一直都知道姐夫的壓抑，所以就答應了蔡達標出任一屆總裁，而自己則以副總裁的身份，承擔起全國各地的門店開拓工作。

而在潘宇海的開拓下，餐廳門店由2003年的60多家增加到2007年年底的253家，同時，2005年之後，他開始負責華北地區的開拓工作，並且僅僅用了兩年的時間使華北地區實現盈利，緊接著，2006年-2007年他轉而負責華東區的管理工作，用了不到一年時間，就讓華東區由原來的虧損轉為盈利。

項庄舞劍意在沛公

雖然2003年蔡達標當上了公司總裁，但是公司的運營依舊在潘宇海的慣性控制之下。而事情的轉機是在2004年。

2004年，雙種子進軍廣州，但是開局並不順利，於是蔡達標邀請知名策劃人葉茂中重新進行品牌策劃。葉茂中表示「雙種子」的名字不利於打開一線城市的市場，建議用「真功夫」這個新品牌，起初潘宇海不同意，他認為「雙種子」已經經營7年了，具有相當的品牌價值，兩人為此進行了激烈的爭吵，最終在蔡達標的極力堅持和勸說下，潘宇海同意使用「真功夫」。

事實證明，蔡達標的主張是對的，真功夫的盈利能力及增長速度得以顯著提升。也是因此，蔡達標確立了自己在公司的主導地位。並且在往後的日子裡，員工們越來越覺得蔡達標比潘宇海的經營能力更強。

隨著蔡達標的地位提升，他也開始為真功夫代言，對外，蔡達標甚至隱瞞真功夫的前身是由潘宇海創立的事實。還宣稱真功夫的標准化設備是自己主導研發的，以及把門店擴大的功勞全部攬到自己身上。對於潘宇海的貢獻絕口不提。導致媒體幾乎只報道蔡達標而忽略了潘宇海。潘宇海雖然心有憤怒，但是為了公司的發展，他默不作聲。

同時為了控制企業，蔡達標安排自家的親屬進入真功夫的管理層和供應鏈，弟弟蔡亮標壟斷了真功夫的電腦供應 ，大妹妹蔡春媚掌握了真功夫的的采購業務，出任采購經理。大妹夫李躍義壟斷了全國門店的專修和廚具，小妹夫王志斌壟斷了真功夫的家禽供應。真功夫慢慢變成蔡家的家族式企業。

離婚加大股權

就在蔡達標逐步控制真功夫的同時，一件突發事情壯大了蔡達標的股權。2006年9月由於蔡達標在外包二奶，潘敏峰最終和蔡達標協議離婚，用自己25%的控股權換兒子的撫養權。因此蔡達標和潘宇海各佔50%的股權。而當時，真功夫正在融資，為了不影響真功夫融資以及不讓孩子知道父母離婚，離婚後的潘敏峰依舊像往常一樣和蔡達標生活在一起。

而當時和真功夫接觸的是今日資本的總裁徐新，當時蔡達標雖然與小舅子潘宇海沒有明顯的矛盾，但是，在徐新看來，雙方股份相當是企業最大的隱患。在這種股權架構下，企業失敗的概率是95%。於是蔡達標找到潘宇海，試圖說服潘宇海通過股權轉讓，降低他的股權。潘宇海深知一旦轉讓，自己就處於危險的地步，於是拒絕了蔡達標。

而蔡達標為了配合融資，決定去「家族化」，推行企業標准化管理，從麥當勞、肯德基等引進一批空降的高管，如CFO洪人剛，這也導致企業的一大批元老出走，而削弱了潘宇海的內部勢力。同時，蔡達標去汽車廠參觀學習管理的流程，這一系列打動了徐新，於是今日資本和中山聯動各投資1.5億元真功夫，各占股3%，蔡達標和潘宇海的股權被稀釋到47%。

蔡達標食言，股東絕裂

很快5年就過去了，2008蔡達標的任期即將到期，按照當初的約定，他應該把總裁讓給潘宇海。但是極具野心的蔡達標嘗到了掌權的滋味後，好不容易獲得經營權他是不會輕易交出去的，他拒絕交出總裁的位置。而此時的潘宇海基本已經被架空，創業元老都已經走的差不多，空降的管理都是蔡達標的人，包括董事會的投資方代表也比較傾向於善於經營的蔡達標。

此時的潘宇海很不服氣。五年來他一直遵守約定，在幕後做蔡達標的支持者，一切事物都由蔡達標接管處理，無論遇到什麼意見分歧都是首先擁護蔡達標的領導權，甚至蔡達標欺騙媒體篡改真功夫歷史，扭曲事實他都不計較，而蔡達標不僅僅沒有兌現當初的約定並且徹底邊緣化自己。

潘宇海不甘心只做一個股東，於是2008年年初真功夫內部協商出一個各方都能接受的方案：成立一個子公司，創立一個新品牌「哈大師」主要經營牛肉麵，這個新品牌由潘宇海完全打理，並且蔡達標在股東會上表示真功夫出資5000萬支持哈大師的運營。如此一來就形成蔡達標負責真功夫，潘宇海負責哈大師的格局。

但是事情往往沒有這么順利，哈大師的經營進展不太順利，第一年砸下1600萬卻沒有什麼效果，潘宇海深刻感受到運營一個新品牌的艱辛，而更讓他倍受打擊的是2009年年初，潘宇海要求蔡達標把剩下的3400萬投資兌現被蔡達標以真功夫現金緊張為由拒絕了。同時，蔡達標打算不讓潘宇海參加真功夫的年終總結會，甚至不讓他知道年終會的相關安排，同時，蔡達標單方面切斷了潘宇海了解真功夫的信息窗口--OA系統。最可惡的是在2009年春節之際，潘宇海以公開信的形式給員工拜年最後都被蔡達標強制刪除。

潘宇海被徹底激怒了，失去理智的潘宇海為了報復蔡達標，做了一件不可思議的事情，2009年年初，真功夫成功向銀行申請到1億元的無抵押貸款，為了把貸款攪黃，潘宇海立即向銀行表示：股東有矛盾，貸款有風險，試圖中止銀行的貸款，哪怕是自己是股東，他也在所不惜。蔡達標被氣的暴跳如雷，最後在資本方的擔保下，真功夫還是拿下了這筆貸款。這件事的發生意味著兩個股東徹底決裂。小舅子和姐夫反目成仇。而這只是開始。

緊接著2009年8月，按照根據2007年風投入股時各股東簽訂的協議：總經理由蔡達標委派、副總經理由潘宇海委派，潘宇海簽字委任自己的哥哥潘國良出任副總經理，但是蔡達標不同意委派並且禁止潘國良進入真功夫總部辦公室，於是潘敏峰和潘宇海的妻子竇效嫘還有潘國良圍堵真功夫總部大門5小時。事後真功夫董事會譴責了股東潘宇海以及董事會監事，並要求蔡達標和潘宇海自行解決相關分歧，很顯然，作為風險投資的今日資本和中山聯動站在蔡達標這邊。

蔡達標的陰謀、脫殼計劃

很明顯，到了這種地步，雙方合作是不可能的，和平分家也是希望渺茫，雙方對公司的控制權都志在必得。於是，蔡達標下定決心，聘請律師，通過任何方式把真功夫控制在手。律師經過分析雙方的優勢，站在法律的角度為蔡達標制訂了「脫殼」計劃，通過把真功夫的資產、業務、供應鏈等轉移到新的法人主體，從而使原來的企業成為空殼，將潘宇海徹底剔除。

這個計劃分三步

1 控制董事會，2007年獲得投資後的董事會由五個人組成：分別是蔡達標、潘宇海、潘敏峰和今日資本代表、中山聯動代表，蔡達標首先收購中山聯動67%的股權，從而控制中占聯動的董事會席位，同時2009年6月30日雙種子公司的營業期限到期，將進行清算，到時候作為雙種子公司委派的潘敏峰自然退出董事會。另外蔡達標以現任監事竇效嫘不稱職為由通過董事會罷免其職務，並更換為蔡達標的人。至此，蔡達標成功控制董事會。

2 控制了董事會後，蔡達標就要進行脫殼准備，首先他計劃通過董事會投票把真功夫名下的8家子公司的法人代表全都更換為自己。然後投票把真功夫商標從蔡達標和潘宇海各持股50%的廣州真功夫餐飲中剝奪出來，給到東莞真功夫。

3 一旦做好以上准備，蔡達標將和中山聯動、今日資本合資設立一個新公司，通過董事會投票將真功夫的子公司以大約凈資產賣給自己的新公司，這樣一來，蔡達標就完成了自己的金蟬脫殼計劃，原來的真功夫就變成一個空殼。潘宇海只能拿到一筆按股權分配的出售資產的款項，徹底出局。

蔡達標認為自己的計劃天衣無縫，並開始一步一步實施。

東窗事發蔡達標出逃

在蔡達標密謀「脫殼」計劃的同時，潘宇海方由於潘國良進駐不成功後，潘宇海要求查看真功夫的賬本，但是遭到拒絕，於是潘宇海起訴真功夫，法院與2010年2月判處真功夫將先關帳務交給潘宇海委託的會計事務所審計。雙方的斗爭進入白熱化

2011年3月17日，真功夫的部分高管包括蔡達標的秘書、副總經理洪人剛等人因涉嫌經濟犯罪被警方帶走，而此時蔡達標涉嫌挪用公款而出逃，在出逃之前他簽訂了兩份書面文件，任命自己的小妹妹蔡春紅出任董事長，提名副總裁，財務總監冼順祥擔任公司總經理，此人名得到真功夫其他董事的支持，但是潘宇海對此任命不認可。

3月18日，潘宇海帶了一批人控制了真功夫總部，並且監視蔡春紅辦公，同時潘宇海通過內部發文的形式，對副總裁，財務總監冼順祥、法務經理徐驍翔、人力資源經理馮靜等行停職處理。

4月11日潘宇海公布了一組真功夫總部保險櫃獲取的保密文件，就是蔡達標制定的脫殼計劃。獲得這一秘密文件後，將蔡達標告上法庭。4月22日，出逃的蔡達標被逮捕，接著5月11日，真功夫對外公布由副董事長擔任董事長職務，此時的潘宇海正式控制了真功夫。這場爭奪戰暫時以潘宇海的勝利告一段落。

但是潘宇海並沒有完全勝利，他只是暫時掌管了真功夫而已。2013年蔡達標被判處14年有期徒刑，但是他只是失去了人身自由，遭受牢獄之苦而已，身在獄中的蔡達標以身為董事會成員的自己不在場也沒有相應代表出場表決委任潘宇海為董事長為由向法院提起訴訟，要求判決董事會的委任無效，

2016年20日法院判處該董事會決議無效，而真功夫針對法院判決提出上訴，案件還在審理。潘宇海有可能面臨失去董事長的職務，同時，由於蔡達標欠銀行貸款及其他款項將近一個億，蔡家無力償還，正在拍賣蔡達標的股權，有可能有新的力量進入董事會爭奪真功夫控制權，這場仗還在繼續。

點評

1真功夫的爭奪權給企業帶來的傷害是巨大的，作為創始人，對於起初的股權架構一定要合理。避免發生像真功夫此類事件的發生。

2作為投資方，本應該以企業的發展和盈利為立場，不應該在股東之間發生矛盾的時候進行站隊，應該作為中間人去調解矛盾，化解危機，使企業變得更好。

Ⅶ 企業管理失敗案例有哪些

商場浮沉，很難得說清楚。從以前到現在失敗的例子很多。

以下是一些經典案例。

Ⅷ 請列舉因為股權分配不合理而失敗的創業案例有哪些

1、案例一：西少爺

西少爺轉做肉夾饃火了以後，涉及到融資和投票權，創始人之一的孟兵就說，要融資就要搭一個VIE結構，自己的投票權要放大到三倍，其他人就覺得憑什麼，於是就僵持，僵持之後形成了僵局。

西少爺後續的進展是，創始人之一的宋鑫去告公司要求行使股東執行權，不過後來撤訴了，再後來孟兵起訴宋鑫，要求以12萬元的價格過戶估值2400萬元的期權，這都是創業一開始股權架構設計和股權分配不合理埋下的苦果。

2、案例二：真功夫

真功夫剛開始是一家由姐夫和小舅子開的小門店，剛開始是小舅子在做，後來姐夫姐姐加入，因為大家都是親戚，在股權上也不計較，55開，小舅子和姐夫各一半。

隨著真功夫的生意日漸紅火，每個人的作用、心態等均逐步發生變化，小舅子潘宇海在這個過程中，解決了中式快餐標准化的問題，於是覺得還是和姐夫55開太吃虧。

而姐夫蔡達標在市場拓展時非常厲害，市場布局能力強，所以姐夫覺得標准化有什麼了不起，市場拓展才牛X，這種情況下也開始覺得55開吃虧，就不斷排擠小舅子，導致小舅子撂挑子不幹了。

在兩人相互爭斗的過程中，潘宇海實行股東知情權要求查賬，這一查就查出問題，把姐夫蔡達標送進了監獄，還判了刑，這就直接導致了真功夫的發展遠不如預期。

(8)真功夫融資案例擴展閱讀：

股權分配不合是創業失敗的主要因素之一。

我們發現有些投資人可能會以提供創始人需要的各種資源或支持為名，要求按照合夥人的待遇取得公司股權，這些「合夥人」即使是提供了資金、人力和業務等戰略支持的合作方，創始人也要注意限制讓出的股權比例，因為創業成功往往需要留出股權給自己未來的真正合夥人。

如果創始人的股比在早期階段都被嚴重擠壓，後期的投資人會懷疑創始人是否有足夠的股權驅動力對創業事業全力以赴。

鑒於創業企業估值上升具有巨大空間，以出資一個因素來決定股比，則很容易在後期出現股權分配比例不公平合理的情況。因為，從長期來看，股權比例應當與各創始人的貢獻或價值保持一致。

盡管從法律上來講，對公司的出資決定股權比例，但我們還是建議先確定比例，然後按照比例認繳出資，如果創始人支付能力有限，公司可以將注冊資本定的低一些（如公司一到兩年的預算支出），在需要的時候，再按比例增加註冊資本或融資就行了。

Ⅸ 創業公司融資股權如何稀釋

很多人並沒有意識到，他們在加盟公司時拿到的期權比例，並非最終公司上市時手中持有公司股份的比例。隨著公司的不斷壯大，外部融資會不斷稀釋大家的股份。究竟最後能拿到多少公司股份，很大程度上取決於公司的融資和期權池。 首先，創業者需要理解融資和股權轉讓的區別。

融資是企業融資，企業引入外部投資者的資金做大公司，投資人則拿到公司的一部分股權成為公司的新股東（即「增資入股」）。

而創始人轉讓出自己手裡的公司股權，其實質是股東的套現，股權轉讓的收益歸屬於股東個體而非公司，除非，該股東又將轉讓收益作為新的注冊資金再次投入公司，這樣的投入會導致公司股權結構的變化，與融資效果類似。

融資時，企業注冊資本增加，且原股東股權計稅成本不變；股權轉讓時，企業注冊資本不變，且原股東股權計稅成本調整。

融資帶來的股權稀釋

通常，一個不斷做大的公司在上市前往往需要4-5輪的融資。

典型的情況下，企業根據融資輪數可以劃分為以下幾個階段：

• 初期 ：股東自己出注冊資本金

• 天使輪：改革發展，天使投資人「看人下菜碟「

• A輪：經過基本驗證，具有可行性

• B輪：發展一段時間，公司還可以

• C輪：在前面的基礎上繼續發展，看到上市的希望

• IPO：發展壯大，投資人要套現離場，大家都覺得該上市了。

第一輪天使輪融資在50萬-200萬之間。天使投資人也會拿走10%到20%的股權。接下來，公司的商業模式初步取得成效時，VC會投出A輪。A輪融資通常在500萬-1000萬間，同時拿走公司20%至30%的股份。下一輪（B輪）融資額進一步擴大，數目通常在2000萬-4000萬。當然了，公司要繼續發展壯大投資人們才會給錢。這時候，公司一般出讓10%到15%的股份。最後，公司進一步擴大，如果達到年營業收入2000萬以上，PE或其他戰略投資者會進一步投C輪，數額在5000萬左右。此時他們拿5%-10%的期權。

為了留住老員工和吸引新員工，公司會設立期權池，這也會稀釋原有股東的股份。每年，公司都要保證期權池占據一定的比例，來激勵員工們。員工們在加入公司初期，因為心裡清楚，公司其實是前途未卜，所以往往要求拿到較高比例的期權補償。而每一次給新員工發期權，公司創始人和部分老股東的股份就會被稀釋。

一個簡易的稀釋案例

例如：甲乙二人建立了企業A，他們兩人的出資比例為6:4，則此時公司的股權結構為：



老員工和舊股東的期權稀釋過程

每一次新一輪的外部融資進來後，隨之而來的期權池的調整和新的投資者的權益都會使老員工和原有的投資者手裡的股份被同等的稀釋。不過可以肯定的是，員工手裡期權的價值反而是增加的。例如：一個員工在公司種子輪融資後加入時拿到了1%的期權，但是公司在A輪融資後，他手裡的期權只剩下0.6%。但公司的價值其實是在不斷增加的。

即便是公司創始人，經過了多輪融資和期權池調整後，最終手裡剩下的股權比例也大為減少。例如一個創始人在公司成立之初有60%-70%的股份，上市後可能手裡只有20%-30%的股份。

為了防止股權稀釋而導致控制權大大減少，創始人們可以採取特殊的股權設計，以起到類似Google，Facebook的」雙層股權結構」的效果，保證自己對公司的發展占據主導。

如果公司資金鏈有問題，財務總是不順暢，那麼公司需要以相對較低的估值來融到更多的資金。這樣的話，老員工和原有股東的股份會被稀釋的更厲害。

風險越大，收益越大

期權的稀釋在員工的工作Offer上也能體現。以一個中級軟體工程師的offer為例。他在不同階段加入公司時，能夠拿到手的期權比例都是不同的。如果該工程師選擇在A輪融資前加入公司（此時公司有5-20個員工），那麼他大約拿0.27%的期權；如果該工程師等到公司快要B輪融資前加入（此時公司有20-50個員工），則他會拿到0.084%的期權。C輪融資之前加入公司的員工，可以拿到0.071%的公司期權。可以看到，即便是同一個職位，越往後加入公司，能拿到的期權越少。這是因為，除了因公司融資和增加期權池帶來的稀釋效應外，越往後加入公司的員工所需承擔的風險也在減少。「風險越大收益越大」，似乎是一個社會中普遍通行的法則。

捨得捨得，有舍才有得

公司通過設立期權池的方法給員工做股權激勵，雖然CEO自己手中的股份被稀釋掉一部分，但此舉留住了關鍵人才，且吸引了優秀的人才加入公司，長遠來看是值得的。如果吝惜股份，則較低的薪酬禮包吸引不了最好的員工，對公司的負面效應不小。

小結

一個股份逐漸稀釋的模型可以幫助你更好的理解這個過程。稀釋不一定是壞事。籌集資金，把公司進一步做大做強，能做到這一步的話，稀釋股份就很值得。公司持續的市值增加帶來的收益會遠高於出

Ⅹ 失敗的著名企業有哪些

1、真功夫

案例特點：創業者內亂——能共苦不能同甘

創業者的教訓：沒有永遠的兄弟，只有永遠的利益

VC的教訓：股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據

麥當勞、肯德基在國內大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰洋快餐。從十幾年前的「紅高粱」到現在很紅火的「真功夫」，「紅高粱」早已不知所蹤，「真功夫」似乎真的有點功夫，連鎖店面越來越多了。

跟公司名字一樣，2009年8月，「真功夫」的廣州總部爆發的一場真功夫表演，在投資界和創業界頗為轟動：共同創始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為「副總經理」，並派到總部辦公，但遭到「真功夫」實際控制人、董事長蔡達標的拒絕後，引發劇烈爭執。

要理清「真功夫」的管理權矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達標和好友潘宇海在東莞長安鎮開了一間「168蒸品店」，後來逐漸走向全國連鎖，並於1997年更名為「雙種子」，最終更名為「真功夫」。真功夫的股權結構非常簡單，潘宇海佔50%，蔡達標及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各佔25%。2006年9月，蔡達標和潘敏峰協議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養權，這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。

2007年「真功夫」引入了兩家風險投資基金：內資的中山聯動和外資的今日資本，共注入資金3億元，各佔3%的股份。這樣，融資之後，「真功夫」的股權結構變成：蔡、潘各佔47%，VC各佔3%，董事會共5席，構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入風險投資之後，公司要謀求上市，那麼打造一個現代化公司管理和治理結構的企業是當務之急。但蔡達標在建立現代企業制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，「真功夫」在蔡達標的主持下,推行去「家族化」的內部管理改革,以職業經理人替代原來的部分家族管理人員,先後有大批老員工離去。公司還先後從麥當勞、肯德基等餐飲企業共引進約20名中高層管理人員,占據了公司多數的要職，基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經被架空。

雙方矛盾激化。2011年4月22日，廣州市公安機關證實蔡達標等人涉嫌挪用資金、職務侵佔等犯罪行為，並對蔡達標等4名嫌疑人執行逮捕。

蔡潘雙方對真功夫的混亂爭奪讓今日資本頂不住股東壓力，而選擇退出。2012年11月30日，今日資本將旗下今日資本投資—(香港)有限公司(下稱今日資本香港公司)所持有真功夫的3%股權悉數轉讓給潤海有限公司。至此，真功夫股權又再次重回了蔡潘兩家對半開的局面。

三年之後，真功夫原總裁蔡達標一案塵埃落定。根據廣州中院二審判決，蔡達標構成職務侵佔罪和挪用資金罪被維持14年刑期。隨著蔡達標刑事案件終審判決生效，蔡達標所持有的41.74%真功夫股權已進入司法拍賣程序，有傳言股權估值高達25億元。

2、億唐

案例特點：中國互聯網行業融資額最大的案例

創業者的教訓：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過

VC的教訓：「海龜」+「概念」的時代犧牲品

在互聯網行業，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無疑是個例外：它是曾經的新貴，高調誕生;它又一事無成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐。

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其「夢幻團隊」由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的。憑借誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯網領域數額最大私募融資案例之一。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是億唐是一個"生活時尚集團"，致力於通過網路、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂「明黃e代」的18-35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速「燒錢」：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，並在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業公司合作，推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品，並在線上線下同時發售，同時還悄然嘗試手機無線業務。此後兩年，依靠SP業務苟延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET(四、六級)考試的官方消息發布網站。

2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發展模式，而向當時風靡一時的Web2.0看齊，推出一個名為hompy.cn的個人虛擬社區網站。隨後，除了億唐郵箱等少數頁面保留以外，億唐將其他全部頁面和流量都轉向了新網站hompy.cn，風光一時的億唐網站就這樣轉型成為一家新的web2.0網站。2006年，億唐將其最優質的SP資產(牌照資源)賤賣給奇虎公司換得100萬美元，試圖在hompy.cn上做最後一次的掙扎。不過，hompy.cn在2008已經被關閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的「夢幻團隊」在公司燒光錢後也紛紛選擇出走。

2009年5月，etang.com域名由於無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網站多多少少會有些資產被其他公司收購，在修養生息之後也許還有重出江湖的機會，但億唐卻淪落到域名無人續費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

3、尚陽科技

案例特點：中國首輪融資額最大、聯合投資人最多的案例

創業者的教訓：被市場打敗不可怕，被自己內部瓦解才可怕

VC的教訓：大公司的高管，不一定做得了創業企業的領軍人物

尚陽科技成立於2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環。

首先，公司創辦人及CEO是網通曾經的COO鄭昌幸，管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網路產品部總經理毛森江，可為出身豪門;

其次，成立之初，公司獲得多家知名風險投資機構的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、IntelCapital投資700萬美元、NEA投資500萬美元，其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯合投資有限公司、等等。

尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業之一，其目標是致力於成為通信領域領跑的下一代服務平台(NGSP)提供商，致力於開啟「自由溝通無界限」的自由通信新時代。主營業務是固網增值解決方案、寬頻無線解決方案和企業通信解決方案等幾個領域。當時，電信運營商們也准備在增值業務上大幹一把——中國電信的「互聯星空」、中國移動的「移動夢網」、中國聯通的「聯通無限」，這種轉型為尚陽科技提供了巨大的發展空間。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業務，比如UU語信等，但終究沒有抓住市場機會。2年多之後，由於公司創建以來經營不善，鄭昌幸被迫「下課」，尚陽科技大幅裁員，業務也開始轉型，從昔日的設備方案提供商向互聯網增值業務提供商轉變。在市場中不但跟即時通信領域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Googletalk等跨國巨頭競爭，還面對國內的QQ、新浪、網易、263等本土企業的即時通信工具的挑戰。最終，尚陽科技的業務並未像其名字一樣「上揚」，最終美夢破碎，2006就退出市場。

尚陽科技淪落到這個地步，據知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發、輕市場，市場抓不住，而研發方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產品;二是公司內部幫派嚴重，事業部之間各自為政。同時，從高層到員工「成分」極為復雜，有「海龜」也有「土鱉」，有出身國企的也有來自外企的，有來自創業公司的，也有來自全球500強公司的，甚至從華為管理團隊帶來的舊部，一直留在了深圳，處於失控狀態。

華登國際的陳立武在投資領域有豐富的投資經驗，鄭昌幸等更是明星級別、實戰派的管理團隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個案例的可惜。

4、博客網

案例特點：中國互聯網web2.0的旗幟

創業者的教訓：不要小看巨頭們的後發優勢

VC的教訓：選對跑道，還要選對運動員

方興東，這個名字在中國互聯網界絕對如雷貫耳，他有著「互聯網旗手」和「中國博客之父」之稱，對於中國互聯網Web2.0的發展普及有著無法磨滅的功績。

2002年，方興東創建博客網的前身(博客中國)，之後3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。並於2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合夥人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那裡融資1000萬美元，並引發了中國Web2.0的投資熱潮。其後活躍在中國的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術語，不看博客、播客、視頻、交友等項目就是落伍的標志。

隨後，「博客中國」更名為「博客網」，並宣稱要做博客式門戶，號稱「全球最大中文博客網站」，還喊出了「一年超新浪，兩年上市」的目標。於是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網至此拉開了持續3年的人事劇烈動盪，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多個人。

博客網不僅面臨資金鏈斷裂、經營難以為繼，同時業務上也不斷萎縮，用戶大量流失。為擺脫困境，2008年，博客網醞釀將旗下博客中國和bokee分拆為兩個獨立的公司，而分拆之後分別轉向高端媒體和SNS。但同年10月博客網又捲入裁員關閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認為與博客網直接宣布解散沒有任何區別。

其實，早在博客網融資後不久，新浪就高調推出其博客公測版，到2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨後，博客幾乎成為任何一個門戶網站標配的配置，門戶網站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。再後來，Facebook、校內、51等SNS社交網站開始大出風頭，對博客形成了不可低估的沖擊。網民的注意力和資本市場對於博客也開始了冷落。

另外，無論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認為他是個學者或文人，而絕非熟諳管理和戰略的商業領袖，沒有掌控幾百人的團隊和千萬美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時代的一個產品，無疑是互聯網發展過程中的一大跨越，引領互聯網進入了自媒體時代，博客本身是成功的。但對於博客網，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領Web2.0的先驅成為無人問津的棄兒，無疑是失敗中的失敗。

5、PPG

案例特點：中國風險投資界最火的案例

創業者的教訓：創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢

VC的教訓：盡職調查中，人的本性調查是最難也是最重要的

PPG，2005年10月成立，業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是「Yes! PPG」的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCO Asia(集富亞洲)的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB(凱鵬華盈)，KPCB公司是美國最大的風險投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對的明星項目，無數同行都羨慕這幾家能有幸投資進去的VC。

2007年底，PPG已經開始被媒體披露出一些問題，比如拖欠貨款、貨品質量投訴、等，但PPG仍然受到了數家風投機構的追捧，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因為很看好其市場、模式及團隊，並透露PPG已計劃於2009年初去美國納斯達克上市。

2008年，PPG模式出現了VANCL(凡客誠品)、優衫網、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮捲款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業事宜，之後一直未在國內現身。

2009年末，一度被譽為「服裝業的戴爾」、「輕公司的樣板」的商業神話終於還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在牆上的法院執行裁定書則顯示PPG已經關門大吉，不少消費者付款後拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為「騙騙哥」。而隨後，PPG唯一剩下可以稱之為「資產」的東西——注冊商標「PPG」，在拍賣中無人問津。PPG累計從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資，徹底關門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯網大會上曾評選出5年來投資最失敗網站，PPG名列榜首，成為近幾年來中國互聯網最大的投資笑話。

事後，有人透露了PPG失敗的真正原因：創始人李亮表面上市做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發點不純。

PPG模式的模仿者之一VANCL的發展狀況非常好，可以說，PPG模式的生命力是不容置疑的。一個公司的成功，商業模式這是其中的一部分，而更重要的是執行這個商業模式的操盤手。PPG失敗，錯的是人而非商業模式。

6、亞洲互動傳媒

案例特點：首家在日本上市的中國內地企業卻被勒令退市

創業者的教訓：海外上市公司的股民可沒有國內股民和VC那麼好欺負

VC的教訓：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早點兒變現跑路

作為首家在日本東京交易所上市的中國內地企業，亞洲互動傳媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，產生了更大影響力和知名度，構成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。這個事件的一個重量級的副產品是讓主導對其投資的紅杉資本中國基金的聯合創始人——張帆的黯然離職，甚至遠離了VC行業。

2002年，崔建平創辦了北京寬視網路技術有限公司(下稱「寬視網路」)，開始從事TVPG業務。2004年7月，寬視網路的海外控股公司——亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是「中國提供跨媒體平台電視節目指南解決方案的領導者」，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

2005年月10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之後，亞洲互動傳媒先後吸納了包括新加坡野村證券公司(持有公司已發行股份38.89%)、美林日本證券公司(11.88%)、日本最大的廣告公司電通(2.70%)、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前，紅杉資本占公司總股本的11.56%，張帆亦任亞洲互動傳媒的董事。事實上，亞洲傳媒是紅杉資本中國基金之後在國內主導投資的第一個項目。