沃爾瑪的融資風險管理

A. 沃爾瑪供應鏈管理的成功經驗

沃爾瑪供應鏈管理的成功經驗

沃爾瑪作為全球最大的連鎖超市之一，它的供應鏈管理成功之處在哪裡?有哪些值得我們學習的地方，下面一起來看看!

1沃爾瑪的供應鏈管理4部分

1.1顧客需求管理

沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的集成度較高，數據交換迅速，反應敏捷。零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客決定一切，如果企業不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。

1.2供應商和合作夥伴管理

供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作夥伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上下游企業的無縫連接與合作。企業供應鏈合作關系的建立是一個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作夥伴關系經歷了一個較長的艱難的過程。

1.3企業內和企業間物流配送系統管理

有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由於地處偏僻小鎮，幾乎沒有哪個專業分銷商願意為它的分店送貨，沃爾瑪的各分店不得不自己向製造商訂貨，然後再聯系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪發展到今天，在美國已擁有完整的物流系統，而配送中心只是其中的一部分。

1.4基於Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理

信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統。

多數商業企業更多的只是充當生產廠商和消費者的橋梁，缺乏參與和控制生產的能力。沃爾瑪已經跨越了企業內部管理和與外界溝通的傳統管理范疇，形成了以自身作為供應鏈鏈主，鏈接生產廠商與消費者的全球供應鏈系統。

沃爾瑪這一全球供應鏈正是以先進的信息技術為依託，構成了沃爾瑪一整套先進的供應鏈管理系統。沒有統一、集中、實時監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和高水準的“客戶服務”就無從談起。沃爾瑪通過基於信息技術的供應鏈的高效運作，超越了自身商業零售企業的傳統身份。

2沃爾瑪供應鏈管理的成功

沃爾瑪注重其管理戰略理念，根據其企業整體戰略的“天天平價，始終如一”而制訂的。也就是說，沃爾瑪的企業整體採用成本與規模經濟戰略，其戰略核心就是大批量訂貨的物流環節通過提高效益而控製成本。另外，沃爾瑪總是供應鏈管理的弄潮者：從20世紀70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創新，再到當今作為RFID的主力倡導者。可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味的作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力，最終成為企業的第三利潤來源，其實質就是利潤中心管理模式的改變。

而信息技術高科技的運用，使沃爾瑪這樣一家傳統企業，獲得了驚人的發展。它不僅使管理者隨時控制進貨和出貨，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且還帶來了傳統零售行業管理理念的全新變革。在信息技術的基礎上，沃爾瑪把成本降到了最低的極限，成功地實現了“天天平價”這一突出的核心競爭力。同時，應用信息技術，還使沃爾瑪與供應商的關系更加密切：供應商可以進入沃爾瑪的整套電子數據交換系統，了解自己的產品銷售情況，從而有計劃地組織生產，大大降低了因盲目生產導致產品積壓而帶來的庫存機會成本。

在筆者看來，供應鏈變得日益重要。盡管沃爾瑪的經驗有其特殊性，比如：它是一家連鎖商業零售企業，生產部門本來就不是它的強項。但是，透過表面現象可以發現，沃爾瑪的成功與其說是優秀的商業模式或者先進的信息技術應用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。在某些高度同質化的產品市場，供應鏈管理可能是決定企業成敗的唯一最重要的因素，供應鏈管理中的問題涉及許多方面的活動，從戰略層次到戰術層次一直到作業層次。

不難看出，沃爾瑪的供應鏈應屬大型零售業主導型的供應鏈。這里所謂的大型零售企業憑借其資金、信息、渠道等優勢，對整個供應鏈的運轉和建立起強有力的管理組織擁有主導權，而其他參與方如廠商、批發商等供應商處於從屬的地位，各自承擔一定的職責，共同努力滿足消費者的需求。

沃爾瑪的`供應鏈管理給人們留下了許多深刻的印象，其一就是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴(如供應商等)，都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛星來保證這一網路的信息傳遞。

其二就是沃爾瑪能夠唯才是用，凡是能給企業帶來高額價值的人才都不惜重金聘用之，對於CEO這個極其重要的職位，沃爾瑪能夠顛覆傳統的理念，惜才如金，頗具膽魄的經營著它獨具一格的領導團體。優秀的頭腦創造意想不到的收獲和價值。正是因為如此，沃爾瑪才能擁有今天領先於世界其他各大企業的供應鏈管理模式，在眾多企業中鶴立雞群。

沃爾瑪是世界上最能隨時作出細微調整、將顧客的需求變為現實的公司。沃爾瑪用盡可能低的價格采購商品，用盡可能便捷的物流及時滿足顧客需求，用超低的售價讓利於消費者。

事實上沃爾瑪的成功是其供應鏈的成功，是顧客訂單信息流、高效物流、薄利多銷式的快速現金流的完美的“三流合一”，是基於其無與倫比的信息系統基礎上的客戶關系與供應關系的最佳供應鏈整合，更是以壓倒性的競爭優勢，為供應廠商及門店顧客，創造了忠誠度很高的價值鏈。

沃爾瑪供應鏈的成功關鍵就在於，第一，沃爾瑪領先全球的信息技術應用;第二，獨領風騷的衛星通信系統;第三，快速有效的客戶反饋機制;第四，無與倫比的物流配送中心;第五，與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關系。這些都是支撐沃爾瑪供應鏈管理走向成功，從而將整個沃爾瑪企業推向世界頂峰的精髓。

綜上所述，沃爾瑪的物流供應鏈管理模式給我們不少啟示。我們應取其精華，去其糟粕，取長補短，為中國企業的發展借鑒豐富的經驗。

3供應鏈下的物流管理

未來市場的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭，而非企業與企業的競爭，因而要求我們站在整個供應鏈的視角看待物流管理。可以說供應鏈管理的思想改變了物流的管理方式和管理模式。

在企業運作中，物流被看成是企業與其供應商和客戶相聯系的能力。要滿足客戶需求，必須通過包括企業的供應商和分銷商以及相關物流中介在內的多個企業的協同運作，此時的物流管理實際上就是基於供應鏈的物流管理或者供應鏈物流管理。

國家標准術語中對於“物流”和“供應鏈”的概念解釋在這里不重述。從表面上觀察，物流僅僅是供應鏈的組成部分，但是如果從運行特徵上觀察，供應鏈更關心的是商品所有權轉移，即價值流、資金流和信息流的流轉規律。供應鏈通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶就是供應鏈，它開始於供應的原點，結束於消費的終點，而物流更專注於物體的空間位移。

從物流發展歷程分析，物流思想經歷了一個持續變革的過程。從20世紀50年代以前強調運輸效率，到21世紀強調供應鏈整合管理，物流思想的演變印證了市場客戶需求的不斷變化和細化對物流管理實質性內容的影響。我們不將物流管理視為成本中心加以縮減，而是讓其成為企業的核心競爭力，讓成本中心轉變為利潤中心。

物流管理將供應鏈管理下的物流進行科學的組織計劃，使物流活動在供應鏈各個環節之間快速形成物流關系和確定物流方向，通過網路技術將物流關系的相關信息同時傳遞給供應鏈各個環節，並在物流實施過程中，對其進行適時協調與控制，為供應鏈各環節提供實時信息，實現物流運作的低成本、高效率的增值過程管理。

B. 企業融資的風險控制措施包括哪些

公司融資的風險控制措施包括提升企業信用等級，提高融資水平；建立科學融資結構，有效規避融資風險；提高管理力度，做好企業融資風險防範工作；建立企業信用擔保體系；企業需增強法律意識。
【法律依據】
《中華人民共和國民法典》第七百三十五條
融資租賃合同是出租人根據承租人對出賣人、租賃物的選擇，向出賣人購買租賃物，提供給承租人使用，承租人支付租金的合同。
第七百三十六條
融資租賃合同的內容一般包括租賃物的名稱、數量、規格、技術性能、檢驗方法，租賃期限，租金構成及其支付期限和方式、幣種，租賃期限屆滿租賃物的歸屬等條款。
融資租賃合同應當採用書面形式。

C. 關於沃爾馬的經營問題

深圳沃爾瑪經營管理概況

一、沃爾瑪基本概況

美國沃爾瑪連鎖店公司是美國最大的——也是世界上最大的連鎖零售商。創始人山姆·沃爾頓從1945年開設第一家雜貨店創業，到目前已擁有沃爾瑪商店3 364家、員工8 2.5萬人。1997年公司銷售額達到1 180億美元，相當於我國當年全國商品零售總額的36 ％。

沃爾瑪的商店中，包含三種零售業態。一是沃爾瑪購物廣場。購物廣場，又稱超級購物中心，經營應有盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務。二是山姆會員商店。山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優質產品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當的會員費，這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低於市價10％～30％的低價。三是折價商店。折價商店就是廉價商店。1962年沃爾頓開設第一家折價商店，1970年達到18家，19 80年達到276家，現在已經達到了2 784家。

沃爾瑪於1996年8月正式登陸中國， 在深圳特區開辦了沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，1997年10月在廣州東莞市開辦東莞沃爾瑪購物廣場。目前在中國只有這3家分店和一個配銷中心（倉庫）。

沃爾瑪連鎖公司是世界零售巨人。它的強大優勢表現在：一是流通規模大，在全世界有3 000多個連鎖店，年銷售額高達1 000多億美元，進入沃爾瑪就等於進入了全球銷售網路，採取統一采購配送，訂貨批量大，從而降低了費用，實現了低價位經營。二是企業經營中的科技含量高，沃爾瑪公司在美國的總部，擁有僅次於美國聯邦政府的最大的民用衛星通訊系統。在深圳開設的商店中，也擁有包括客戶管理、配銷中心管理、財務管理、商品管理和員工管理的計算機系統，隨時可以全面反映各種商品的進銷存狀態，對市場的應變能力很強。三是企業堅持天天平價的經營原則和顧客永遠是對的服務原則，給消費者帶來了全新的購物感受。

沃爾瑪在深圳一開業就身手不凡，它的低價位拉走了很大一部分客流，使周圍商場的營業額下降了5％～10％左右， 甚至於令深圳商界產生了一些恐慌和壓力。有的國營大商場認為沃爾瑪的低價格是不公平競爭，呼籲當地政府進行干預，但是更多的商家卻是在學習、研究沃爾瑪的經營做法。沃爾瑪開業以後，去深圳取經的商家絡繹不絕，中國商界一方面學習對方的先進的經營理念和做法，一方面調整自家的經營思想、經營策略。從沃爾瑪進入中國兩年的時間來看，深圳商業並沒有被沃爾瑪吃掉，相反沃爾瑪的進入帶來了先進的理念和經營管理技術，刺激了深圳商業的發展，也促進了中國零售業的變革。

·購物廣場零售與經營模式

我們實地參觀了深圳沃爾瑪購物廣場。深圳沃爾瑪購物廣場總營業面積為1.7萬m[2 ]，共3層，不實行會員制。採用超級市場方式經營，款台集中在一樓出口處。商店組織結構為：總經理1人，常務副總、 副總各2人，財務總監1人，下設人事部、財務部、行政部、防損部、白班收貨部、夜班收貨部、夜班理貨部、各商品部和前台收銀部。

沃爾瑪購物廣場採用超級市場經營方式，賣場中營業員很少。為使顧客免受干擾，沃爾瑪實行夜間收貨制和夜間理貨制。白天只做小量的收貨、理貨工作。這樣就使現場十分清凈，沃爾瑪認為這是對顧客的尊重。

沃爾瑪購物廣場經營新鮮食品、熟食品、電器、成衣、百貨、文具等生活必需品，其經營方針是以較低的價格向消費者提供優質產品。廣告用語是「天天平價，物超所值 」。沃爾瑪的「天天平價」絕不僅僅是一句宣傳口號，而是實實在在的經營行為。「天天平價」意味著必須降低成本，它影響著整個公司的營運，從采購員采購低價位商品，到降低運輸成本、優化包裝，再到各環節節省費用，都是為了實現天天平價的目標。為了降低費用，沃爾瑪的辦公用紙都是使用兩面。報紙廣告宣傳之類，沃爾瑪每月才做一次，這決不是他們廣告意識差，而是為了降低費用、優化促銷宣傳手段的結果。沃爾瑪運用最多的宣傳手段就是店內展示，通過店內展示，把「天天平價」的信息每時每處傳遞給顧客。在沃爾瑪購物廣場，所有的價格牌都是一種廣告宣傳媒介，廣告語是：「天天平價」、「我們所做的一切都是為您省錢」、「我對您的推薦」。連沃爾瑪給顧客開出的電腦收款小票也醒目地標注著：「沃爾瑪始終為您節省錢！」店內有多少個價格牌，就有多少個廣告宣傳牌，這種鋪天蓋地的宣傳聲勢，使顧客進店就感覺到沃爾瑪是為他們省錢的商店。

沃爾瑪的顧客服務是世界一流的。什麼是顧客服務？沃爾瑪放在第一位的是商品對口，這是他們在采購環節就反復強調的顧客觀念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令我們蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環境，符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工，實行微笑服務。沃爾瑪的服務准則是：（1）三米原則。 在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、 打招呼。 （2 ）保證顧客100％滿意，沃爾瑪員工都知道下面2條原則：第一條，顧客永遠是對的。第二條，如果顧客有錯，也請參照第一條。

·山姆會員商店零售與經營模式

深圳山姆會員商店位於深圳福田區香蜜湖，遠離市區，商店營業面積1.4萬m[2]，加上停車場則有3.5萬m[2]，只有一層，主要商品包括五金家電、日用品、辦公用品、保安設備、保健美容品、新鮮和冷凍食品（採用大箱和組合包裝）山姆會員商店是會員制倉儲式連鎖店，目前在美國有443家、中國1家、其他國家38家。深圳山姆會員商店只對會員開放，非會員不讓進店。任何團體和個人，只要交納150元人民幣／年，就可成為山姆商店會員，享受會員價格。

1.采購策略。山姆會員商店在采購中採取「限制商品品種、精選高品質品牌」的策略，每店大約只有三五千個品種，不講系列化，力爭品種較少而銷量最大。例如空調，深圳山姆店只有2個品種， 一個是江門產的三菱，一個是日本產的三菱。這樣做有什麼好處呢？首先，訂購量最大、價格最便宜。由於顧客購買集中在這兩個品種上，因而能做到較大銷量，使訂購價格、運輸成本都相對低廉。當然，山姆會員商店所選擇的品種必須是市場暢銷的優質品牌和規格花色。其次，有利於庫存的控制。就空調來說，普通百貨商店要備上幾十個品種規格。如果有15個品種，每品種准備10台，就是150台，資金和運輸倉儲負擔很大。這樣的話，相信哪個百貨商店都做不到對每個品種都備足貨源，有的只是樣品展示。但如果只有2個品種，每個品種會有75台庫存， 可以保證會員需要（沃爾瑪的服務准則有一條是保證有貨）。第三，訂單量大形成良性循環。就單一品牌來講，向製造商訂購10台與訂購100 台的運作費用差距太大了。訂購成本低進而銷價低，回頭客就多，又會刺激銷量。這樣就會形成良性循環，受惠三方：顧客、供貨商、商店。

2.陳列與包裝。山姆會員商店採用踏板陳列的方式，所有商品進店以後都存放在賣場，不設倉庫。這樣做的好處，一是突出商品，渲染氣氛，統計數據顯示，大量存放在賣場比只擺樣品能促進銷量；二是確保庫存，庫存多少一目瞭然，如果某貨位的商品賣空了，山姆店決不會把另外的商品擺過來，以免貽誤了該商品的補貨。

二、商品采購管理

沃爾瑪實行進銷分離的體制，總部采購部的20個人負責所有分店商品的采購，而各分店是一個純粹的賣場。

沃爾瑪現在已經舍棄了系列化經營原則，拿牙膏來說，市場上大約有1 000多個品牌，每個品牌又有若干個品種規格， 沃爾瑪每個分店的面積在1萬～2萬m[2]之間，不可能進行系列化經營，同時也沒這個必要。他們發現，一個商店80％的銷售額通常是由20％的商品創造的。沃爾瑪稱這個現象叫做「80／20原則」。采購員的任務之一就是經常分析一下這20％中的商品是什麼，然後把它們采購進來。

新品購進以後，采購員要注意顧客及商店營運回應，從第一個星期開始就要做跟蹤，監控銷售情況，然後根據不同商品的市場表現，增加有需求的品種，同時刪除表現不好的商品，這樣來減少供應商和公司的風險。

對於已購商品的銷售評估，沃爾瑪用電腦做支持工作。電腦系統能夠跟蹤每一個品牌、每種花色規格的銷售情況。采購員根據電腦提供的數據，能夠詳細了解各周的銷售情況。如果銷量可以，就可以這樣做下去；如果銷量不大，就要做調整，調整以後銷量仍然上不去，就把它從貨架上取下來。

對供應商提供服務。這是沃爾瑪要處理好的第二個外部關系（第一是與顧客的關系）。沃爾瑪商品售價低廉，在訂單上盡量爭取低價位，但強調與供應商共同發展，都應有合理利潤，並每月結款一次，這是其一；其二是強調與供應商信息共享。供應商每一天每一分鍾都可以在沃爾瑪的電腦系統里查到自己的商品的銷售、庫存情況（對其他供應商保密），該資料細化到每一規格及不同的顏色的商品的銷售狀況。這對做到按需生產非常有利。

廉潔誠實。這是沃爾瑪對本公司員工的要求。每位員工進入公司時都要簽一份廉潔誠實聲明，以後還要經常進行廉潔誠實培訓，特別是要求采購員一定要誠實，客戶請吃、禮品、紅包一概不能接受。如果接受了：（1）必然使供應商成本加大，最終反映在價格上；（2）采購員會受制於他人，不公平進貨；（3）公司營運有風險；（4）違背國家和公司規定。所以這在沃爾瑪是被堅決杜絕的。沃爾瑪的管理人員說，誠實廉潔能使供應商去掉煩惱，又能使公司做到商品價格低廉，商品質量好，對顧客服務做得更好。沃爾瑪這樣要求員工，同時還從體制上杜絕商業賄賂。沃爾瑪中國有限公司總部設有防損部，內部設調查員，專門調查采購員與供應商的關系。此外，對采購員一般半年調換一下業務范圍。

三、電腦信息系統

沃爾瑪中國有限公司的信息管理系統來自強大的國際系統支援。沃爾瑪在全球擁有 3 000多家商店、41個配銷中心、 多個特別產品配銷中心，它們分布在美國、阿根廷、巴西、加拿大、中國、法國、墨西哥、波多黎哥等8個國家。 公司總部與全球各家分店和各個供應商通過共同的電腦系統進行聯系。它們有相同的補貨系統、相同的EDI 條形碼系統、相同的庫存管理系統、相同的會員管理系統、相同的收銀系統。這樣的系統能從一家商店了解全世界的商店的資料。

1.電腦系統給沃爾瑪采購員的資料：保存兩年的銷售歷史，電腦記錄了所有商品— —具體到每一個規格、不同顏色的單品的銷售數據，包括最近各周的銷量，存貨多少。這樣的信息支持能夠使采購員知道什麼品種該增加、什麼品種該淘汰；好銷的品種每次進多少才能滿足需求，又不致積壓。

2.電腦系統給商店員工的資料：單品的當前庫存、已訂貨數量、由配銷中心送貨過程中的數量、最近各周的銷售數量、建議訂貨數量以及Telxon 終端所能提供的信息。T elxon 終端是一個無線掃描槍，它在國外已開始武裝超市、百貨商店、家庭中心。國內已有上海易初蓮花、西安海星超市、廣州新大新、成都成百集團等少數企業使用。它大小如一本32K書，商場員工使用它掃描商品的條形碼時，能夠顯示價格、 架存數量、倉存數量、在途數量及最近各周銷售數量等。掃描槍的應用，使商場人員丟掉了厚厚的補貨手冊，對實施單品管理提供了可靠的數據，而且高效、准確。

3.電腦系統給供應商的資料：與提供給采購員的數據相同。這樣詳實的數據使生產商能細致地了解哪些規格、哪些顏色的產品好銷，然後按需組織生產。

四、人力資源管理

沃爾瑪從1945創立第一家商店起，50年長成零售業巨頭，其根本之點是有著明確的企業價值觀和企業文化。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓總結出了「事業成功的十大法則」 ，並常常與經理們和同仁共勉。這十大法則是：忠誠你的事業；與同仁建立合夥關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控製成本低於競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。

上述十大法則有七條是講員工關系的，可見沃爾瑪把員工關系放到何等重要的地位。山姆·沃爾頓在他的《自傳》中講過一段耐人尋味的話：「1976年商界前100名折價銷售商中，現已消失了76家。 其中不少開張時有雄厚資本和明確的目標，在大城市又有頻繁的商業機會。但他們尤如曇花一現。我不禁開始思考，為什麼他們會失敗，而我們又是怎麼成功的。我們非常津津樂道於導致沃爾瑪公司成功的所有因素——交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產戰略——但事實上這些都不是我們取得令人難以置信的繁榮的真正秘密。公司飛速發展的真正源泉在於我們管理者同我們員工的良好關系。我們與這些員工的關系是真正意義上的合夥關系。這是我們公司能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得自己意料之外的成果的唯一原因。」

在沃爾瑪公司的整體規劃中，建立公司與商店員工的合夥關系被視為最重要的部分。這是沃爾瑪始於70年代的傳統做法。1971年，沃爾瑪開始實施一項所有員工參與的利潤分享計劃，在公司一年以上以及每年至少工作1 000小時的員工都有資格分享。 運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一個百分比歸入他的計劃，員工們離開公司時可取走這個份額——或以現金方式，或以沃爾瑪公司股票方式。一旦嘗試把員工當作合夥人，結果很快發現，它有助於公司進一步發揮在生意上的巨大潛力。

沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。

尊重個人，這是沃爾瑪的企業文化。在沃爾瑪，「我們的員工與眾不同」不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。「我們的員工與眾不同」這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。

沃爾瑪注重與員工的溝通，傾聽員工的意見，同仁所提出的想法，始終都能受到高度重視。他們推行的是一種「開放式」管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點。沃爾瑪提出「門戶開放」的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。

沃爾瑪較少有等級森嚴的氣氛，從創始人山姆·沃爾頓起，他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：「我們需要接近同仁夥伴」、「培訓同仁是我們成功的關鍵」、「與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城」、「感激同仁對公司付出的一切」、「委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲」、「象對待顧客一樣對待我們的同仁」、「工作表現＝報酬」等等。沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好！」；如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好！」

值得一提的，是沃爾瑪在員工培訓方面所予以的重視和巨大投入。沃爾瑪的培訓觀念就是：我們認可每一位同仁的價值，並且對他們取得的成績給予獎勵。最重要的是，我們為同仁提供培訓發展計劃，讓他們與公司一道邁向成功。

D. 沃爾瑪式經營管理會的經營理念是什麼

沃爾瑪百貨有限公司，由美國人山姆·沃爾頓於1962年創立。在短短幾十年間，它從鄉村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發展成為世界上最大的零售企業之一。1991年沃爾瑪以326億美元的銷售額成為全美零售業的銷售冠軍。2002年《財富》評選的「500強」中，沃爾瑪更是以2 189．12億美元的銷售收入位居首位。

沃爾瑪如何能在如此短的時間內不斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業的頭把交椅呢？筆者認為，沃爾瑪強大的物流信息系統在其發展過程中起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪有80 000多種商品，為滿足全球4 000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過 780 000萬箱，總行程達65 000萬公里。沒有強大的信息系統，它根本不可能完成如此大規模的商品采購、運輸、存儲、物流等管理工作。早在20世紀80年代沃爾瑪就建立起自己的商用衛星系統。在強大的技術支持下，如今的沃爾瑪已形成了「四個一」，即：「天上一顆星」—通過衛星傳輸市場信息；「地上一張網」—有一個便於用計算機網路進行管理的采購供銷網路；「送貨一條龍」—通過與供應商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對沃爾瑪的貨架進行補貨；「管理一棵樹」—利用計算機網路把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯系在一起。如此龐大的信息系統，沃爾瑪是採用什麼方法對它進行控制，使得整個系統如臂指使呢？本文試運用COSO報告（美杜德威小組1992年9月公布的《內部控制——整體架構》的報告）的標准與評價方法，從控制環境、風險與評估、控制活動、監督和信息與溝通這五個方面對沃爾瑪的物流信息系統的內部控制進行分析，以求從中找出能供國內企業參考之處。

對沃爾瑪的物流信息系統的內部控制的分析

1．對於信息系統的大力支持。

COSO報告認為，控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，具體包括企業的董事會，企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質與能力，管理人員的管理哲學與經營觀念，企業文化，企業各項規章制度，信息溝通體系等。企業控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他控制要素發揮作用的基礎，直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業內部控制目標的實現，是企業內部控制的核心。任何新生事物的成長，都要有與之適應的土壤。在上個世紀80年代初期，一家企業建立一個衛星系統幾乎是不可想像的。那麼，沃爾瑪的管理層對此是持何種態度呢？

在提出要建立自己的衛星系統時，山姆·沃爾頓是不太贊成的。他認為目前的信息系統已經可以使沃爾瑪在同業中處於領先地位，不必要再將如此多的資金投進去。然而公司的其他高層，包括幾位董事和技術總監，深知投資新技術對公司發展和控製成本、提高管理的重要性，他們勇於不斷地向山姆施壓，以大量的數據證明了建立衛星系統的可行性以及將會給沃爾瑪帶來的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆終於被說服了。待意見統一之後，沃爾瑪立刻花費大約7億美元建成目前擁有的計算機和衛星系統。可以說，如果沒有高層人員當初的卓識遠見，如果沒有他們對信息系統的強力支持，沃爾瑪不可能有今天的規模和地位。

2．保持應有的風險意識。

COSO報告認為，環境控制和風險評估，是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。沃爾瑪在不斷引進新技術的基礎上仍保持著非常謹慎的態度。

每次有哪位主管想建立新系統，山姆總要求他們認真地對應用這個系統後可能帶來的風險進行評估，並且謹慎的推行系統的應用范圍，循序漸進，逐漸推廣。1981年，沃爾瑪開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。公司先定幾家商店，在收款台安裝讀取商品條碼的設備。兩年後，試驗范圍擴大到25家店。1984年，試驗范圍擴大到70家店。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條碼識別系統，當年又擴大了200多家。到80年代末，沃爾瑪所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統。一個系統從試驗到全面應用相隔差不多十年時間。其風險意識之強由此可見一斑！

3．建立與信息系統相適應的控制活動。

COSO報告認為，控制活動是確保管理層的指令得以實現的政策和程序，旨在幫助企業保證其針對「使企業目標不能達成的風險」採取必要行動。在建立了衛星系統後，沃爾瑪針對這個互動式的通訊系統重新設定了一系列的控制活動。

在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦聯接，商店付款台上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統計。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後，送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。這樣，從商店發出訂單到接到貨物並把貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要36個小時。這保證了它在擁有巨大規模的同時仍保持高效。

4．監督。

COSO報告認為，企業內部控制是一個過程，這個過程系通過納入管理過程的大量制度及活動實現的。要確保內部控制制度切實執行且執行的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監督。沃爾瑪的衛星系統可以監控到全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品，每天發生的一切與經營有關的購銷調存等信息。

沃爾瑪有一個統一的產品代碼叫UPC代碼（Universal Proct Code），可以對它掃描、閱讀。經理們選擇一件商品，掃描一下該商品的UPC代碼，不僅可以知道商場目前有多少這種商品，訂貨量是多少，而且知道有多少這種產品正在運輸到商店的途中，會在什麼時候運到。這些數據都通過主幹網和通信衛星傳遞到數據中心。管理人員不但能實時的對銷售情況、物流情況實時等進行監控，還可知道當天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認可體系是否正常工作，並監督那天做成的交易數目。沃爾瑪的數據中心也與供應商建立了聯系，從而實現了快速反應的供應鏈管理。廠商通過運營系統可以進入沃爾瑪的電腦分銷系統和數據中心，直接從POS得到某供應商的商品流通動態信息，如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的調配狀態、銷售預測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。通過這個信息系統，管理人員掌握到第一手的資料，並對日常運營與企業戰略做出分析和決策。

5．信息與溝通

一個良好的信息與溝通系統有助於提高內部控制的效率和效果。企業須按某種形式在某個時間之內，辨別、取得適當的信息，並加以溝通，使員工順利履行其職責。沃爾瑪的信息不僅供內部分店使用，而且與供應商共享。

衛星系統每天可將銷售點的資料，快速、直接地傳遞給4 000多家供應商，以便供應商及時備用，適應市場需求。對於沃爾瑪來說，他們的物流鏈已經遠遠超出了本公司的范圍，沃爾瑪的供應商也被包括進來。20世紀80年代末，通過計算機聯網和電子數據交換系統與供應商分享信息，從而建立起夥伴關系。比如說，皇後公司和沃爾瑪的合作。兩公司的計算機進行聯網，讓供應商隨時了解其商品在沃爾瑪各分店的銷售和庫存變動情況，據此調整公司的生產和發貨提高效率，降低成本。

啟示

通過對沃爾瑪的物流信息系統的內部控制分析，筆者以為，對我國企業有以下幾點啟示：

1．建立真正意義的公司治理結構。如果當年高層管理人員不能迫使山姆接受建立衛星系統的建議，今天的沃爾瑪會是什麼樣還很難說。將整個公司的權力集於一人，很可能會形成「一人興邦，一人廢邦」的局面，這種公司治理的結構是極具風險的。國內的企業也有這種現象。一個龐大集團的事務，往往就一二人說了算。這種控制環境是不穩定的。我國企業應當在建立真正意義上的公司治理結構、使權力有所制衡的基礎上，尋找一條適應自身發展的平衡道路。

2．將信息系統的建設作為整個企業的戰略組成之一。沃爾瑪信息系統的組建過程，從董事到部門主管，全部參與，使得投入的人力、物力和資金嘆為觀止，收到的效益也是令人咋舌。而反觀我國大部分企業顯然對信息系統的建設還不夠重視，沒有建立相應的IT部。當然這其中有態度的問題，也有實力的問題。很多企業在組建MIS時，僅僅是由部門的負責人接待技術人員，而非公司老總一級。在國內大部分企業老總的眼中，組建MIS只是一個部門的任務，並沒有把它放到全公司的戰略角度去考慮。這也使得組建MIS的過程困難重重，或者功能不完善。將建立物流信息系統作為關系公司整體發展的要事來抓，應該成為國內企業高層應該考慮的重要問題之一。

3．針對信息系統設置相應的控制環節和程序。沃爾瑪在建立衛星系統後，其物流程序發生了質的變化。以衛星控制台為核心，通過UPC代碼即時掌握銷售情況，然後發指令給分銷中心，再通過車隊將商品運送到目的地，整個運作過程協調有序，減少無效的程序，提高效率。然而國內企業的MIS是如何工作的呢？從規模到技術，自然是無法與沃爾瑪相提並論。而且大部分企業的信息系統僅局限於內部傳遞信息這么一個功能，更談不上圍繞信息系統設置控製程序了。

4．擴大信息溝通范圍。曾經有人問山姆，將信息與供應商共享，會不會對沃爾瑪的商業機密有什麼影響。山姆說，分享信息的好處肯定是大於不良影響的，與供應商共享信息是沃爾瑪應該堅持做下去的事情。通過與供應商建立夥伴關系，可以讓供應商及時知道沃爾瑪的庫存情況來決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上家與下家也應納入企業信息系統服務對象的理念，是我國大部分企業所不具備的。是否應該將部分的商業數據與供應商等共享。與供應商共享數據的風險和收益如何衡量，是國內企業應該思考的問題
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E. 沃爾瑪人力資源部培訓課程內容

├【CFO職責與團隊建設】
├【會計與稅務業務探討】
├【投融資與現金流管理】
├【預算管理與成本控制】
├【戰略財務與企業運營】
├【風險管理和內部控制】
├【信息系統與財務軟體】
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[轉帖]揭秘「零售帝國」的人才管理揭秘「零售帝國」的人才管理
人才發展培訓：讓員工都知道我們很重視他們

奧秘4 人才發展培訓：讓員工都知道我們很重視他們
毋庸置疑，沃爾瑪的成功是基於這樣一種堅強的信念：讓每一位員工實現個人的價值，員工不應只是被視作會用雙手幹活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。山姆·沃爾頓曾對《福布斯》雜志記者說，「我們想讓員工知道：我們很重視公司的員工，對我們來說，他們非常重要，因為事實確實如此。」

人才是企業的根本。作為世界上最大的零售商之一，沃爾瑪十分重視人才的選拔與培養。員工一直被視為公司的最大財富，因為零售業的競爭，歸根到底是人才的競爭。沃爾瑪的經營者在不斷的探索過程中，領悟到人才對於企業成功的重要性，對於人才的教育和培訓，是提高人才素質的重要渠道，人才素質得到了提高，公司才會有發展的機會。沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓，看成一項首要任務。

在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協作精神，學歷和文憑並不佔十分重要的位置。

沃爾瑪為員工安排了一系列的培訓：入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等,而且所有管理人員都會接受領導藝術培訓。為了讓員工不斷進步，公司提供大量的培訓課程，給他們實現自我價值的機會。沃爾瑪採用的是經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公司管理人員「跳到框外思考」。在培訓課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學員自己搞點小表演，讓他們在培訓中展現真實的行為，協助參與者分析，通過在活動中的行為，進行輔導，這種既有趣又有效的方法獲得了不俗的成績。

山姆·沃爾頓和海倫還在阿肯色大學專門成立沃爾頓學院，一些早年沒有機會接受高等教育的經理，可以到那裡繼續深造。對於每一位員工的工作表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。其評估內容包括員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。沃爾瑪的成功正是基於這樣一種牢固的信念：讓每一名員工實現個人價值。沃爾瑪的員工培訓與發展計劃，讓員工更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。沃爾瑪公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個長期的計劃，在工作態度及辦事能力上有突出表現的員工，會被挑選去參加橫向培訓。例如，收銀員會有機會參加收銀主管的培訓。為了讓具有領導潛力的員工有機會加入沃爾瑪，公司領導崗位還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工還會被派往其他部門接受業�%F

F. 沃爾瑪的企業管理模式

沃爾瑪的跨國管理模式
分析沃爾瑪的管理特點，不難發現其管理模式可以用如下幾個方面概括出來，即「全球統一的經營理念，豐富獨特的企業文化，高效務實的運營系統，以人為本的激勵機制」。

1．1 全球統一的經營理念

1.1.1 天天平價，始終如一
對沃爾瑪而言它是一種長期的穩定的讓利，即通過盡全力壓低價格來保證銷售數量，從而保證利潤總量，同時保證顧客總量。它讓顧客對沃爾瑪形成一種固定認識，他的商品價格最低，並由此強化一種意識，將使顧客對商店形成一種信賴感。他們完全可以確信不可能在其他任何地方發現更便宜的售價，從而成為沃爾瑪固定且忠誠的顧客。

1.1.2 超出顧客期望
沃爾瑪不斷改進服務，給予更好的服務，這種服務甚至超出了顧客原來的期望，即向每一位顧客提供比滿意還滿意的服務。在13常工作中的優質服務，提升了顧客的感知價值，給沃爾瑪帶來了大量的回頭客。

1.1.3真誠待客，面帶微笑
在沃爾瑪，顧客光顧時第一印象就是微笑，微笑給人一種友好、親切的感覺。沃爾瑪要求他們的員工：每當顧客離你3米遠的時候，你應該雙眼注視著顧客，向顧客問好，鼓勵他們向你詢問，看是否需要得到幫助。而且微笑時必須露出你的8顆牙齒，只有這樣才是誠心誠意的笑，發自內心的笑。在顧客離去時你也要面對他(她)的背影微笑，並且說再見。沃爾瑪的微笑魅力不僅感染了他的員工，也感染了他的競爭對手。最重要的是贏得了所有顧客的心。

1．2 豐富獨特的企業文化

豐富獨特的企業文化使沃爾瑪的每一位員工有輕松、隨意、團結的家庭式親切感。為共同的目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭力和旺盛鬥志。

1.2.1 沃爾瑪式歡呼
長期以來，沃爾瑪的歡呼使沃爾瑪的員工緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，富有激情。沃爾瑪人認為沃爾瑪歡呼是其獨特文化的一部分，有助於形成公司內部的凝聚力，將工作做得更好。沃爾瑪的歡呼口號成了沃爾瑪公司中最具號召力的話語。

1.2.2 共同分享快樂
沃爾瑪人認為每個人的工作都非常辛苦，如果整天綳著臉，一副表情嚴肅、心事重重的樣式，這樣會嚇走顧客。所以，必須盡量用輕松活潑的方式來應付工作和生活。沃爾瑪舉行的別具一格的娛樂活動讓所有參加者都能工作得更輕松，生活得更愉快。在任何時候，沃爾瑪都不會忘記維持公司大家庭式的歡樂氣氛。

1.2.3 承擔社會責任
沃爾瑪在取得巨大成功的同時，也不忘記自己的社會責任：關注社會、回報社會。沃爾瑪回報社會主要通過關心公益事業、關心教育事業、關心慈善事業等方面來實現的。

1．3 高效務實的運營系統

1．3．1 今日事今日畢
對於顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲。在沃爾瑪，員工們理解顧客
生活很繁忙，對於每一位顧客的要求都要在日落之前給予解答。日落原則與顧客至上、保證滿意的企業理念是一脈相承的，體現出沃爾瑪時刻為顧客著想的經營宗旨。

1．3．2 先進的物流
每一家沃爾瑪分店銷售的任一商品，都會及時通過與收款機相連的電腦記錄下來，這些信息被及時匯總起來，通過衛星系統，反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪全球5 000多家供應商。從而使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業，在短短的數小時內便可完成「填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂單」 的整個流程。

1．3．3 扁平化管理
沃爾瑪的經營始終如一遵循他只有5家商店時所採用的扁平化管理模式，其管理費用只佔銷售額的2％。換句話說，就是用2％的銷售額就足以支付沃爾瑪的采購費用、一般管理費用、經理的工資以及開始增加地區經理或任何其他公司職員後所增加的工資。

1．3．4 公僕式領導
沃爾瑪的領導人被稱為「公僕」，。領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。領導是走出辦公室和員工直接交流、溝通，並及時處理有關問題，實行「走動式管理」。公司內部沒有上下級之分，直呼其名，營造了一個平等的氣氛。正是這種給每一位員工自由平等、熱烈透明、尊重信任的感覺，使每一位員工緊緊團結在沃爾瑪的團隊中，並使之不斷壯大。

1．4 以人為本的激勵機制

1．4．1 員工是「合夥人」
沃爾瑪把公司員工稱為「合夥人」，而不是普遍的「雇員」。公司盡量給員工以最平等的對待，真正建立起一種合夥關系，而不是像一般人想像的那樣，只是一種稱謂的改變。公司所有的員工都受到平等的對待，盡可能在公司內部形成上下溝通的開放環境，讓每個人為企業的經營動腦筋出主意，並有機會表達出來。

1．4．2 堅持內訓，發展人才
沃爾瑪有60％的管理人員是從普通營業員成長起來的。沃爾瑪公司把如何培養內部人才及對既有人才的培訓看成一項首要任務。沃爾瑪的培訓觀念就是：我們認可每一位員工的價值，並且對他們取得的成績給予獎勵。最重要的是我們為員工提供培訓發展計劃，讓他們與公司一起成長。

1：4．3 適時放權
沃爾瑪認為部門經理應該相對獨立地管理自己的業務，並將其收入與未來的提升和業績掛鉤。鼓勵部門經理管好自己的商店，如同商店真正的所有者一樣。沃爾瑪不僅給經理分派任務、落實職責，而且允許其行動自由並享有決策資格。他們有權根據銷售情況訂購商品並決定促銷策略。正是在這樣的跨國管理模式下，沃爾瑪創造了一個又一個奇跡，人們稱之為「沃爾瑪魔法」。

G. 沃爾瑪的財務管理目標是什麼為什麼

沃爾瑪的財務管理目標就是：利益相關者權衡最大化。

企業財務目標是由企業目標決定的。因此，企業的財務目標也應當是綜合考慮各利益相關者目標的結果。何謂企業的利益相關者？當前比較流行的觀點是：凡是在企業中下了「賭注」（資產的專用性）的人或團體就是利益相關者。他們已經在企業中投入了實物資本、人力資本或金融資本等等，並因此而承擔了一些形式的風險。他們包括股東、債權人、管理者、職工。在企業實際經營中，除了上述四類集團之外，還有供應商、客戶、政府及公眾等，他們能夠影響企業活動或被企業活動所影響。因此，我們把他們也認為是利益相關者。

如果說利益相關者權衡最大化的財務目標對於中小企業來說過於籠統和抽象，那麼，對於沃爾瑪這樣的大型跨國零售商業企業，這樣的財務目標則具體而形象。沃爾瑪之所以能夠從一家鄉村百貨店逐步發展擴大，以至今天成為全球最大的零售商，在其發展壯大的過程中，利益相關者權衡最大化的財務目標起到了重要作用，並在其生產經營過程中得到了完全的貫徹和執行

H. 公司融資的風險控制措施包括哪些

公司融資的風險控制措施具體如下：積極提升企業信用等級，提高融資水平；建立科學融資結構，有效規避融資風險；提高管理力度，做好企業融資風險防範工作；建立企業信用擔保體系；企業需增強法律意識。
【法律依據】
《中華人民共和國民法典》第七百三十五條
融資租賃合同是出租人根據承租人對出賣人、租賃物的選擇，向出賣人購買租賃物，提供給承租人使用，承租人支付租金的合同。
第七百三十六條
融資租賃合同的內容一般包括租賃物的名稱、數量、規格、技術性能、檢驗方法，租賃期限，租金構成及其支付期限和方式、幣種，租賃期限屆滿租賃物的歸屬等條款。
融資租賃合同應當採用書面形式。

I. 有關沃爾瑪資產保護部的問題

資產保護部主管，也就是APS。如果你有一技之長，就不要加入這個部門。面試你的人是誇大其詞了。不過在這個部門干過的都知道，如果你按照沃爾瑪的規定來做事，是做不出什麼成績的，比如抓小偷，這個部門的人很虛偽的評價自己是「截停」，其實就是抓小偷，你需要放下你認為的尊重和不狡詐心，帶有點點卑鄙的行為和語言處理到沃爾瑪偷東西的人。
總之，你進入這個部門，你就浪費了自己的生命，到你離開這個部門。這個部門要學習很多沃爾瑪的知識。因為，這個部門給自己制定了很高尚的職責，需要利用這些職責發現其他部門的問題，然後揭發，直到解決，其實並解決不了，只不過自己欺騙自己吧。你懂得多點還好，如果你了解的太少，那麼其他部門就你面前一套，背後都笑你是SB。
這個部門水很深，如果你的APM及區域是從員工做起，還好。如果是營運做起的，下面的AP 員工就基本在瞎幹了。沃爾瑪很好，但入了AP就等於把自己送進了一個毫無意義的浪費青春的漫長時光。

出淤泥而不染，盡早悔晤。如果沒進，感謝我挽救了一個生命。

J. 沃爾瑪的背景以及發展過程

沃爾瑪百貨有限公司，即沃爾瑪公司（WalMart Inc.）（NYSE：WMT），是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾（Bentonville，小石城西北方向）。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續7年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。

溫馨提示：1、以上內容僅供參考，不作任何建議。相關產品由對應平台或公司發行與管理，我行不承擔產品的投資、兌付和風險管理等責任。2、入市有風險，投資需謹慎。您在做任何投資之前，應確保自己完全明白該產品的投資性質和所涉及的風險，詳細了解和謹慎評估產品後，再自身判斷是否參與交易。
應答時間：2020-12-29，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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