ofo共享單車融資概括

㈡ 艾永亮：ofo還未涼涼，持續燒錢的它，能否找到超級產品的方向

在誕生初期迅速擴張的ofo共享單車，如今只剩下「一地雞毛」。

ofo成立於2014年，比摩拜成立的時間還要早幾個月，雖然最早將共享單車投放到市場的是摩拜，但最具爭議性的絕對是ofo。

2015年ofo獲得天使輪投資900萬元，直到2018年3月3號ofo通過動產質押的方式向阿里借款17.7億融資，短短四年時間，ofo卻損失率高達20億的水平，在外界看來那時的ofo早該走到「賣身求解脫」的道路，再多的掙扎也是徒勞，然而時至今日ofo還在沉默且低調的活著，創始人戴威企圖用低成本維持著ofo的運營。

一位ofo內部人員透漏，ofo將在北京推行 「有樁模式」 不設實體樁，但用戶在結束訂單時，需要到固定的停放點完成還車，目前正在試點，而在北京街頭已有不少車頭安裝了「p」型提示牌的小黃車。

2019年夏天，踩著新單車飛馳在道路上的年輕人讓北京多了幾分活力。

ofo還未選擇倒閉，一切還皆有可能，ofo單車創始人戴威整個歷經十個月的執念依舊沒有讓他放棄。夾雜著橙黃顏色的摩拜，一脈相承的小籃和小綠，潛入五環的哈羅，這些 在移動互聯網琢出的重資產，並不會因為群眾的輿論而有所畏懼。

如今越來越多的新單車還在持續湧入市場，企業在這個本就寶盒的市場爭奪到更多的份額。

戴威並未選擇破產，而是選擇負債，更主要原因並不是他不曾低頭，在壓力之下，戴威也做過許多開源節流的嘗試，例如，出售開屏廣告、裁員、做信息流，但這些根本無法幫助企業扭轉乾坤，於是他也妥協了，開始與滴滴、阿里巴巴洽談「賣身」計劃，最終都因為價格談不妥告終，只能硬著頭皮繼續掙扎著。

其實早在今年4月ofo就在北京延慶區採用「有樁模式」，當時正是北京正在舉行中國國際園藝博覽會服務。直到8月初，ofo已經在深圳羅湖區、福田區全面開啟這一模式、ofo設立的車幢並非傳統意義上的車樁，也沒有設立特地的界限及停車裝置。該車樁是改造過的小黃車，在車頭上增加「P」型提示牌，用於固定。一旦用戶違反該模式就得做好罰款20元的准備。

升級後的app不僅讓用戶能看到地圖上識別「P」的停車點，還能幫助用戶找到擁有「P」型提示牌的單車，只有在其附近單車才能正常停靠。

而「有樁模式」也在廣州持續上線，在上線兩周後， 「有樁模式」 初見成效，在樁率從不到50%提升近25%，罰款了降低了10%。

這是一個能夠很好地節約成本的運營方式，但在整個過程中肯定會讓用戶產生痛點的。

小黃車的失敗更大原因就在於人為的破壞 ，有著一個偷車、拆車、賣車的完整產業鏈，他們能在一夜之間將小黃車拆成很小的零件。ofo在上海進行「有樁模式」時，幾百輛的試點小黃車一夜之間全部消失，等找到時，它們早已在千里之外的連雲港地區。

大批單車被盜很快引起了ofo企業內部的重視，雖然等ofo員工到達時，早已找不到完整的小黃車，看到的全是堆積成山的輪胎、車身、車座，雖然被如此拆分，但依稀還能看清楚這是各大共享單車的部件。

導致ofo走到如今這步田地的媒體可謂是「功不可沒」 ，就是因為2018年12月的一系列報道，讓ofo總部擠滿了前來退款的用戶， 誰也不曾想到，那些曾讓ofo員工引以為傲的用戶，會成為「壓垮駱駝的最後一根稻草」。

這件事對於ofo來說是一個關鍵的節點，因為當時的他們還在想著產品創新的新模式，被逼無奈之下，他們接下來的工作就是以退用戶押金為主。

到目前為止ofo app上排隊申請退押金的用戶至少還有1600多萬人。

曾經跟小黃車為死對頭的摩拜也正在逐漸消失。

在摩拜被美團收購的十個月的時間里， 美團正式宣布將摩拜單車更改為美團單車 ，美團app成為了啟動單車的唯一入口。隨著舊單車的結束，披上「美團外衣」的新款單車重新上路。

在收購摩拜單車後，他們原有的流量正往美團app上聚焦，原來摩拜單車的用戶直接轉化為美團用戶，這無疑暴露了美團的野心，它是想要覆蓋用戶生活中的衣食住行全行業，而摩拜對於美團來說只是彌補了其中的一塊空缺罷了。

擁有相同命運的還有小藍，在接受滴滴管理的小籃逐漸被青桔代替。他們企圖用「農村包圍城市」的方式成功入駐北京郊區。

2019年8月28號，滴滴和摩拜按照現有的車輛投放量減少50%，滴滴給出的決策是將小藍單車按2：1的比例換成青桔單車。而被美團收購的摩拜單車減換成「美團黃」版單車。

「禁投令」下的對抗

2019年4月29號，廣州市通過招標的形勢在廣州市中心城區投放40萬輛共享單車，最終美團單車中標18萬輛、青桔中標10萬輛、哈羅中標12萬輛，瓜分的乾乾凈凈。ofo則退出廣州市場，隨著美團單車的減投，青桔和哈羅成功闖入一線城市。

單車也要繼續迭代，城市需要新氣象，「禁投令」也並不是那麼死板，只是為整個市場添加了幾分變數。

首先我們要清楚一個分界線，一方面是共享單車本身，另一方面是作為先鋒的企業，他們的企業管理到底如何， 是這些企業背後的資本攪亂了單車，還是共享單車誰來做都做不好？

如今單車企業急需證明自己。隨著共享單車在線下紅利的發展已呈現穩定趨勢，背後資本的扶持力量逐漸弱化， 增加自身的能力是共享單車可持續性的不二選擇 。

從2019年3月開始，以小藍、青桔、美團單車、哈羅相繼提高了收費標准，共享單車漲價是市場的發展規律，畢竟沒有一家公司有能力做到一直補貼。

按照每小時收費4元來看，共享單車的價格並不比地鐵便宜，而小藍和青桔正在做的就是打平單車的盈利與支出，並已找到了其中的平衡點。其實單車按時收費本身就是很好的盈利模式。

就拿滴滴來說，它們在國內的單車騎行輛早已突破750萬量，單車每天能為滴滴帶來好幾萬的新用戶，光是北京就擁有150萬單，而每單的利潤可實現0.5元的收入。

由於「禁投令」使單車企業失去了許多大展拳腳的機會，但無奈線下流量的誘惑太大，足以讓它們鋌而走險與監管進行對抗。

2017年，哈羅單車在北京運營的數量為1.9萬輛，而且只能在北京昌平和大興進行試點，騎出去的車輛是需要收回的，否則就會被罰款。

即便是這樣「禁投令」還是未能阻止哈羅對五環內白領市場的占據，它以肉眼可見的速度迅速滲透到朝陽區及海淀區。

2019年5月，北京為了防止這種情況加速拓展，專門開展了為期一個月的整治行動，結果顯示，哈羅在北京的投放量高達5萬，並成功開拓至通州區、房山區等行政區，於是瘋狂開拓市場的哈羅得到無緣發單一張並責令清理。

同年5月，滴滴撞到了槍口上，首批投放3000輛青桔單車用於置換之前已經投放1萬多量廢棄的小藍，僅過了一天，此舉就被發現了，並被要求暫停且一日內得完成回收。

然而早已進入市場的青桔單車並未消失，它隨著用戶的騎行出現在大街小巷內。

競爭後的新戰場

如果將這幾個創始人的路再走一遍，也許情況依舊是如今的模樣，如果沒有他們幾個去做這個事也一定會出現共享單車，但未必會做的比他們好，共享單車是對全民素質的一個考驗。

隨著共享電單車的出現意味著共享單車差異化競爭的開始，但由於政策並不鼓勵，所以創業者只能選擇低調的方式進行發展。

共享電單車滿足人們更長路程的出行，不僅延續了共享單車的運營的經驗，甚至比共享單車更為規范，如今的共享市場和資本市場相對來說比較冷靜，大家對於砸錢也相對謹慎， 決定回歸做生意的本質——賺錢。

其實早在2018年1月滴滴率先推出了「街兔電單車」，之後的9至10月時間里，被美團收購的摩拜推出了共享助力車，哈羅助力車也陸續在全國各大城市進行投放，ofo也完成了多項電單車的專項申請。

關於國內出行行業市場，滴滴、哈羅、美團依舊虎視眈眈，不僅在共享單車及共享電單車上發生碰撞，就連網約車都沒放過。只是在這個過程中少了ofo的影子。

相較如今的落魄，兩年前的ofo可是用戶和資本的寵兒，作為曾經耀眼的企業落地如此田地不禁讓人唏噓。

時至今日我們也無法將ofo衰敗的原因細數羅列出來，但ofo本身的問題，還是存在的。

1）過度消耗

一開始的ofo在拿到融資後，便開始「鋪張浪費」租著豪華的寫字樓，裝修設計員工食堂，辦公室的座椅都換成了兩千元一套的升降桌，連馬桶都是電動加熱的。

一度將錢砸在了營銷上，光是廣告投放就花了3000萬元還有請明星代言等一系列燒錢的舉動。

2）內部管理混亂

在ofo還未正式擴大之前，就請了一位職業經理人張嚴琪作為企業COO，戴威很看重張嚴琪將一半的城市交給他管理，而原來老團隊的城市經理人都降為運營負責人，此舉無疑是寒了老員工的心。

好不容易老員工們剛適應組織的變化，ofof又招來了一位運營副總裁池文明，進入ofo後他就從外部招來了一批新隊伍，管理剩下的城市。

再後來隨著滴滴三維高管的入駐，ofo運營體系再一次進行重組。

而陸陸續續的高管不斷從外部招來自己的團隊，導致ofo原有的員工逐漸被邊緣化，公司最終出現冗餘。

3）監管失敗

ofo迅速開拓市場時就投放了1500萬輛自行車，但真正能夠騎行的並不多。

除了自行車的破損外固定維修費用外，還有被小學生、家庭用戶、工作用戶將它私有化。甚至一大部分都被城管給「沒收」拉到郊區進行報廢，雖然這個問題表面上都是ofo公司的公關處理不當。

但本質問題還是因為ofo公司在瘋狂佔據市場時帶來了公共 社會 問題，為了達到資本要求的訂單量，忽略公共交通的承受能力。

總結

從ofo公司的發展來看，我們會發現 以營銷為主的商業打法早已失效 。

營銷不管多華麗，用戶只用腳投票。

當用戶認可你的時候，你做什麼都是對的，一旦用戶對你失去了信任，企業面對的將是「滅頂之災」。

當然這一切並不是說明營銷不重要， 產品之所以需要營銷，只是為了讓用戶了解並產生使用的過程 ，而不是放棄產品創新而過度的營銷。

只有低成本才能獲得盈利持續增長 ，就像ofo共享單車，從投放市場後就一直持續高成本維護產品，不斷的燒錢，缺乏有效的盈利模式，這也是它走下坡路的主要原因。

所以打造出具有超級產品力、超級增長、超級盈利的超級產品成為企業獲得高回報的唯一方法。

讓產品成為快速迭代，超過用戶預期，極具良好體驗，從而形成用戶的高粘度，造就企業自增長的可持續性，形成可擴展的產品，最終幫助企業產生高利潤。

如果戴威按照這個方向去對待ofo共享單車，結局會不會有所不同呢？

㈢ ofo好有什麼優點，缺點

先普及下定義：ofo共享單車， 創立於2014年，是國內首家共享單車公司，首創無樁共享單車出行模式，致力於解決大學校園的出行問題，目前已完成c輪融資。ofo以「ofo共享單車」為核心產品，基於移動App和智能硬體開發，是目前中國規模最大的校園交通代步解決方案，為廣大高校師生提供便捷經濟、綠色低碳、更高效率的校園共享單車服務。同時協助高校回收改造廢舊自行車，解決「僵屍車」問題。

ofo很方便，它滿足了一個集合的需求。比如說我，我下班坐完地鐵後還要走路回家，以前走路需要20min，坐公交還要過橋。現在有了ofo，5min騎回家，安全，方便。但是ofo有一個很大的缺點，每台自行車密碼都是一樣的，這樣很容易一個人把車子放在一個地方，藏起來，不花錢汽車，因為密碼都記住了， 不需要使用軟體就行打開車子。

總結來看：

優點：

方便、快捷的出行體驗

以1換N的共享出行模式

推出了標志性「小黃車」，車體顏色統一塗刷為黃色

緩解交通擁堵，減少環境污染

提高閑置自行車的利用率

首創無樁共享單車

應用軟體操作簡單、流暢

缺點：

說到ofo的劣勢。最大的問題就是硬體產品還不成熟。硬體是ofo的核心痛點，現在的密碼鎖有漏洞，熊學生可以撿漏撬鎖，有點考驗素質···減少訂單，影響估值，這些都會一定程度讓ofo不舒服。

至於之前看過的丟車問題，應該所有公租車都會面臨這個問題吧，尤其是新型的共享自行車模式。ofo成本應該很低廉，有明確標識，也是不知道偷車團伙會不會偷這種目標賊顯眼的車。如果我是偷車的，同樣的時間成本里，我會選擇偷更貴的。

㈣ 摩拜單車和ofo等共享單車的盈利模式和可持續利潤來源什麼

註：以下均為個人觀點，或網路數據收集，有所猜測。不代表權威。

自2015，2016年開始，以摩拜單車，ofo為首的共享單車快速在城市以各種方式崛起，而今，中國市場上的共享單車品牌大概已經有15到20家。與此同時，共享單車也在尋求融資，畢竟互聯網行業共享經濟思維都是要以「燒錢」為基礎。2017年1月4日，摩拜單車宣布獲得2.15億美元D輪融資，2017年3月1日，OFO也宣布完成4.5億美元D輪融資。為什麼共享單車經濟這么火，又或者說為什麼現在的天使投資人都看準它們？其實互聯網公司都只是看準未來，所以大部分對於當下的「燒錢」並不是很在意，同時馬雲也提出過「世界是最貴的東西就是免費」。這些創業人沒有一個不是高智商，對於未來的嗅覺也是相當靈敏。

押金

各種共享單車舉辦免費出行活動從而爭取過用戶，但於此同時用戶在免費騎行之前必須要繳納一部分的押金，按照摩拜單車每一輛299押金粗略按照300來算，如果有摩拜單車的1000萬用戶就是30億的押金，30億的押金就算是存銀行一年產出的利息也是不菲，何況共享單車都還是互聯網公司，至於押金去哪了我們就不了了之，雖然各大共享單車公司退款速度也是挺快的，但因為使用一次以後你就有了一定的用戶粘性，下次使用單車的時候還是需要充值，而且用戶多車卻少，一輛車的投放可能有十幾個用戶押金，與此同時押金就為它所用了。

廣告

共享單車公司通過各種活動增加的用戶對於APP的粘性，啟動首頁及其他附加廣告頁都是廣告盈利的重要來源。而且與其他互聯網公司的合作，使得APP作為一個入口進行合作盈利。也就是一個平台的建設。

基礎業務

經過不專業測算，一輛共享單車拋除維護成本等，一天只依靠出行收費，一輛車最快大約兩三年回本，也就是說，未來的時間，都是賺錢的，就算不賺錢也算是賺到了一定的用戶，對於以後的布局也是極有幫助。

與政府合作及大數據的挖掘

有業內人士表示，未來的共享單車營運必須依靠政府的資助資金才能有真正的利潤空間，例如永安行，早在2010年永安行就承接了浙江台州，蘇州，上海松江的公共單車項目，並成功運營。同時共享單車公司通過單車運行的軌跡，記錄出行的大數據，通過大數據分析，也是盈利的一個很大方向。

(圖片來源於網路)

當然最終這些共享單車公司最終的發展模式是什麼呢？我個人認為就是上市！前期通過融資，中間擴張市場，其次蠶食市場，最後上市，通過股價回饋投資人，從而創始人名利雙收

其實以共享單車為代表的共享經濟的發展潛力是巨大的，共享經濟公司的基礎在於平台的構建和維護，重點在於數據的統計和匹配，金融支付和權利保護是重要環節。共享經濟的表現在有效的利用社會剩餘的可重復的資源，高效的傳達信息。

共享經濟的發展一切皆因互聯網的快速發展。互聯網+實質就是通過互聯網為工具及中介把傳統工業經濟模式進行整合。共享經濟本質是資源的再度整合及分配，有效的提高了資源的效率，在共享經濟模式下，的共享模式已快速滲透到人們「衣食住行」。「產品、技能、服務、時間等」在特定條件下均可以形成共享模式，共享經濟對傳統經濟模式的影響已越來越大，大數據時代的到來，信用及法律體系的完善使得共享經濟未來若干年內必將快速發展！我們也期待共享單車的發展更進一步，真正的為我們服務。

㈤ 「ofo」是什麼意思

1. OFO即Online Fuse Offline(線上線下融合)，是指將線下的商務機會與互聯網融合，讓互聯網和線下實體融合起來組成一個全方位的服務平台。

2. 三個字母連起來像單車

㈥ 專訪戴威：ofo在兩年前是如何起死回生的

專訪戴威：ofo在兩年前是如何起死回生的

戴威，ofo創始人兼CEO，青年創業者，畢業於北京大學光華管理學院。

如今，沿著單車出行平台走得越來越遠的ofo，已經完成了高達4.5億美元的D輪融資。與兩年前相比，創始人戴威已經完成了從地獄到天堂的飛躍，面對日益嚴峻的競爭態勢，擴張壓力、對手的步步緊逼都讓這個年輕的創業者如履薄冰。他能將奇跡延續下去嗎?

2015年4月某天，戴威迷迷糊糊來到西五環附近的一家麥當勞，呆坐了一整天。近十名ofo員工的工資已發不出來，更找不到創業的方向和前景，那時的戴威遭遇人生最苦悶時刻。

為了融資，這位手持騎游項目BP的90後創業者此前已奔波數月，但每一次跟投資人聊完都是一盆冷水潑回來，不斷調整還是找不到投資人認可的方向，唯一的一個口頭協議，最後還被資方放了鴿子。“連續被噴兩個月，非常受傷，再有熱情的創業者也會迷茫。”回憶起那段艱難往事，戴威如此告訴騰訊科技。

團隊何去何從?戴威和聯合創始人張巳丁、薛鼎常常在五道口的辦公室冥思苦想到半夜一兩點，但依然一無所獲。

想不出答案，就去騎車，盡管不知路向何處。從五道口到成府路、再到四環，戴威三人深夜裡時常騎著自行車漫無目的的閑逛。“騎的時候我們就想，馬路邊全都是自行車，肯定有機會，這么多人騎車，怎麼才能夠讓他們成為我的用戶呢?”

當時討論了無數多的發現方向，都最後被自己否決，對戴威而言，這種感覺就像做數學題，隱約覺得能做出來，但就卡在關鍵一步，既痛苦，又有一點點的興奮在裡面。

幸運的是，經過不斷地歸納總結，戴威最終明白，“騎游是一個偽需求，自行車最本質的需求還是代步出行，代步這個事兒是真需求，所以慢慢地就想到了共享的方向上去了。”

戴威解釋說，如果說騎游是want(需要)，那麼短途出行就是need(需求)，“I want Ferrari 卻不會真買，這與I need water有著本質區別”。

就這樣，ofo花了兩個月徹底甩掉了騎游項目，轉向了單車共享平台。在拿到天使輪投資人唯獵資本的100萬元借款後，當年6月，ofo收到了第一輛學生共享出來的單車。這是ofo逆襲的開始。

如今，沿著單車出行平台走得越來越遠的ofo，已經完成了高達4.5億美元的D輪融資，與當年受盡資方責難的境況不同，ofo的資方陣營包括了滴滴、小米、經緯中國、真格基金在內的眾多明星公司和機構。

與兩年前相比，戴威已經完成了從地獄到天堂的飛躍，但接下來他需要走的路還有太多。這來自於共享單車領域日益嚴峻的競爭態勢，擴張壓力、對手的步步緊逼都讓這個年輕的創業者如履薄冰。

他能將曾經創造的奇跡延續下去嗎?

一場起於面子的創業

戴威毫不諱言，在創立ofo之初，自己放不下面子。

“那時我的心態是浮躁的，總想著別人融資了，我們也要融資，別的項目還不如我，融的錢怎麼能比我還多?”戴威感覺自己在最正確的賽道，但卻怎麼都火不起來。

當時ofo正在做長途騎游項目。覬覦著在線旅遊的萬億市場，戴威與另外兩名聯合創始人張巳丁、薛鼎躊躇滿志，籌劃了環台灣島等數個路線。尤其當拿到了唯獵資本的100萬元天使投資後，ofo甚至還玩起了燒補貼的游戲;結果也顯而易見，ofo沒用多久就把本不多的100萬燒的一干二凈。

這便有了2015年上半年的那場危機。危局之下，戴威將希望放在了融資上，但投資人的冷眼相待，不僅沒有拯救ofo，反倒讓戴威陷入了前所未有的自我懷疑之中。

“那時候可是2015年上半年，是中國A股的風口期，VC圈也瘋了，隨便一個天使輪都能融一兩千萬”，戴威苦笑說，即便這樣，他也只有灰頭土臉吃閉門羹的份兒。

這時的戴威，已經沒有資本再和創業的同行們攀比融資金額;而生存的壓力，正日益凜冽的襲來。

戴威很痛苦。直到他發現，這份痛苦很可能就來自於自己身上。

“過去我太浮誇、太流於表面了”，這是一次次徹夜思考後戴威得出的結論。騎游確實顯得“高大上”，也確實更接近當時火熱的在線旅遊風口，但這個需求到底多大，或者說自己的資源能否撐起這個需求，一直都沒有進入向來自信的戴威思考之中。

戴威做的只有不斷為拿到融資而努力。

作為北大曾經的風雲人物，戴威有著自己的'包袱。直到公司瀕臨倒閉，他才徹徹底底將這個包袱扔了。

“直到最近我跟人聊，還是發現很多人在犯我當年的錯誤，在為了面子創業。”戴威坦言，如果抓不到最底層的痛點，什麼都是錯的，這個心態上的變化，是戴威眼中創業兩年來的最大收獲。

從差點餓死到差點撐死

在想清楚需求問題後，戴威關掉了騎游項目。此時，ofo的賬面上只有400塊錢，在拿到了唯獵資本的100萬元借款後，共享單車出行平台的計劃得以初步推進。

問題又接踵而來。雖然當年6月份ofo正式開啟了單車共享業務，但由於車輛來源均來自於學生提供，到8月時，ofo平台的車輛總數也不過1000。此時戴威認為，如果繼續下去，項目的想像空間依舊會十分有限。

於是，ofo開啟了單車的自采購模式，這也是當前ofo平台車輛的最大一部分來源。

不過，這其中存在一個問題：新車采購需要自掏腰包，考慮到ofo依靠借錢維持的現狀，如果沒有外部資本進入，ofo將很難維持。

雖然轉向單車共享平台的ofo在模式上清晰了不少，投資人還是不看好。為了有錢買車，戴威不得不通過各種渠道，在當年10月七拼八湊地借了500萬，“我們給出的條件是融錢之後將資金轉為股份，後來我們也確實兌現了承諾”。

不管怎樣，2015年年底的借款，還是讓ofo如期推進了單車出行項目。靠著這筆錢，ofo在當年終於走出了北大校門，邁向了更多中國高校。

這才有了2016年的故事。在2016年1月，ofo拿到了金沙江創投的A+輪融資，此後開啟了校園市場的大規模擴張;而隨著共享單車概念的日益催熟，進入下半年，邁入城市市場後的ofo，融資速度進一步加快，從A+一路刷過了B、B+、C輪。

ofo不再缺錢。趕上了共享單車的風口，ofo起飛的速度令全行業為之驚訝。但戴威卻絲毫沒有苦盡甘來的快感，他甚至根本沒時間去高興------對於一個大學生創業的草根班子，掉鏈子是常態，這讓戴威一度大為頭疼。

“今天覺得車可以投產打樣了，過兩天又發現怎麼沒有風控，沒有質檢”，戴威說，公司越做到大，他們才發現，公司居然還得有這些部門。“沒有，只能趕緊建，建好覺得這次終於可以了，又發現伺服器有壓力、打不開了要擴容，DBA各種安全系統又得上......”

這是一個足以讓一般人崩潰的過程。為了應對業務的高速發展，ofo的創始人團隊不得不快速自我更新。

戴威坦言，在2016年，幾乎是每兩三個月就會自我蛻變一次，這是一個十分痛苦的過程。

這逐漸成了ofo核心團隊的常態。不蛻變，公司就會死，不是像以前那樣窮死，而是吃得太撐，直接崩掉。結局，沒有區別。

幸好，靠著這股自我蛻變的勁頭，ofo還是挺了過來。面對經驗老道的對手，經驗相對不足的ofo團隊並未在車輛生產、城市擴張等業務發展層面掉隊。對此，戴威很有成就感，在今年年初獲得D輪融資時，戴威公開表示，不斷自我更新的團隊，是投資機構認可ofo的最重要原因之一。

補缺進行時

不過，在共享單車領域競爭依舊激烈的現在，去鼓吹ofo的成功顯然為師尚早。

根據ofo方面提供的資料，自去年11月進入城市市場後，ofo已投放超過250萬輛單車，在國內已覆蓋43座城市。在這樣急行軍的狀況下，很多精細的問題ofo仍有很大的提升空間。

這其中一個極為顯著的問題便在於定位。

由於缺乏車輛定位，ofo在用戶尋車、集中調度、數據搜集及應用上存在一定劣勢。不僅如此，此前上海質監局還出台了一份《共享自行車服務規范》徵求意見稿。意見稿要求共享單車必須具備 GPS 定位系統，僅這一項，就足以將 ofo 平台的大部分車輛拒之門外。雖然意見稿當前並不具備法律效應，但其對相關法律法規制定起到的指向性作用，依舊不容忽視。

這一系列原因很有可能意味著，ofo的成敗，很大程度上會取決於定位車的推進進度。

戴威告訴騰訊科技，這一舉措早已被提上日程。目前，ofo已經開始較大范圍的進行定位車測試;從比例上講，2017年全年投放的小黃車絕大部分都會是定位車。

另一方面，該投放多少的問題，也是ofo一直在探索的答案。事實上，部分地區曝出共享單車泛濫成災、影響正常出行，使得共享單車泡沫的論調甚囂塵上。

不過在戴威看來，當前離“泡沫”還為時尚早。“對於單車市場，存量和增量都要看，先看存量，中國市場里的存量6億多輛，即便ofo生產了兩三千萬輛才佔5%”，而這也是很多人並沒有真正考慮的因素;此外，第二個是每年全球新增1億輛單車，中國新增只有2千萬左右，這兩個因素共同決定了共享單車還有很大的想像空間。

但即便如此，共享單車還是出現了一些泛濫成災的問題，這在戴威看來，並非由於市場飽和，而是因為運營的改進空間還有不小。

由於共享單車的投放遵從一定模型，雖然大致的投放數量可用從城市面積、人口來判斷，但更精確的數字需要運營，“有時候坡多一點，平一點，可能會有一些差別”。但這種精細活隨著時間的推移很有可能會逐步解決;與此同時，戴威相信，隨著定位車的推進，車輛的更精準調度也會逐漸成為可能。

盈利可期的未來?

即便上述的挑戰都能應對，作為一個商業項目，最終還是要回到盈利上。畢竟，如此多投資人的押注，愈加決定了共享單車這門買賣，不可能成為一個單純的公益項目。

ofo已經認識這一點。早在去年年底，張巳丁就告訴騰訊科技，ofo的校園市場部分已經進入了盈利狀態。這一消息曾讓不少共享單車領域的投資人歡欣鼓舞。這至少可以說明，共享單車在模型上和此前指望燒錢的專車領域截然不同。

“商業本質最後是數學，如果分別計算一輛汽車資本的投入對應的每單價格的比例，和一輛自行車資本的投入對應的每單的價格的比例，你會發現後者是前者的10倍”，戴威說，資本就看商業模型里利潤率是多少，自行車一次一塊錢，但它成本低;汽車一次100，但一輛車往往十幾萬。

戴威認為，從這個簡單的比例上看，就可以明白單車的商業模型很有潛力。

不僅如此，由於共享單車領域人力參與的程度更低，相應的成本也會大幅下滑。

“共享單車最大的突破在於他的產品服務提供的時候，沒有人參與”，戴威說。在他看來，外賣不可能自己飛過去，打車不可能無人駕駛，人的成本很高，且對人的需求是跟著訂單嚴格對應的。在共享單車的模型里，雖然需要調度師傅和修車師傅，但一個師傅可以管幾百輛，效率高太多。

由這兩個層面，戴威認為，共享單車會是一個“接近於10倍於傳統O2O行業效率和利潤率的行業”。

不僅如此，除了用車費，共享單車帶來的大量數據，將來也會為其帶來龐大的想像空間。

事實上，隨著定位車的逐步上線，ofo的數據必定會越積累越多，“我們是一個普惠到老百姓的產品，可能以後有幾億用戶，這么大的用戶量，對應帶來的價值，我相信一定是存在的”，戴威說。

而這一願景，與戴威長久以來的一個願望十分契合，“在第一次創業時，我就說做一個影響世界的公司，就像是Google一樣”。雖然後續經歷了太多波折，但這個願望現在又愈加強烈了------這個一度認為自己浮誇的男生，又重新做起了屬於自己的夢。

㈦ ofo創始人戴威的個人簡介是怎麼樣的

戴威 ，ofo創始人兼CEO，ofo黨委書記，青年創業者，北京大學經濟學碩士。

2009年就讀於北京大學光華管理學院金融系本科，2013年畢業以後跟隨團中央支教團在青海大通縣東峽鎮，做了一年的數學老師，同年創立支教團西部願望教育促進會。2014年回到北大讀碩士。2014年與4名合夥人創立ofo共享單車，提出了「以共享經濟+智能硬體，解決最後一公里出行問題」的理念，創立了國內首家以平台共享方式運營校園自行車業務的新型互聯網科技公司。

2017年3月1日，戴威創立的單車平台ofo宣布完成D輪4.5億美元（約合人民幣31億元）融資。此次融資由DST領投，滴滴、中信產業基金、經緯中國、Coatue、Atomico、新華聯集團等多家國內外知名機構跟投。

2018年10月22日，ofo運營主體東峽大通（北京）管理咨詢有限公司已更換了法人代表，ofo創始人戴威不再擔任該公司的法人代表，由陳正江接替。

(7)ofo共享單車融資概括擴展閱讀

ofo小黃車戴威被多次限制消費

2018年12月4日，法院對戴威作出了「限制消費令」。

2019年11月27日，寧波高新技術產業開發區人民法院對東峽大通(北京)管理咨詢有限公司(ofo運營主體)及戴威發布限制消費令。

近日，ofo小黃車關聯公司北京拜克洛克科技有限公司的法定代表人戴威收到限制消費令。該限制消費令由長沙市雨花區人民法院下發，立案執行申請人為羅歡。在該限制消費令中，戴威不得在星級以上賓館、酒店、夜總會、高爾夫球場等場所進行高消費，購買不動產或者新建、擴建、高檔裝修房屋等。

㈧ 摩拜與ofo這場單車共享戰的關鍵點是什麼

• 10月10日，ofo共享單車宣布完成1.3億美元C輪融資，包括兩周前滴滴出行數千萬美元的C1輪戰略投資，以及美國對沖基金Coatue、小米、中信產業基金等領投的C2輪投資。

• 這距離競爭對手摩拜單車9月30日完成1億美元融資的傳聞剛過去10天。據稱摩拜的C輪投資方包括高瓴資本、紅杉資本。

• 這是一場新的出行流量入口的爭戰，那麼這場戰爭的關鍵點是什麼？單車共享市場其他創業者還有機會嗎？能否從細分領域和區域市場切入，比如旅遊景區單車共享等。

單車共享市場的關鍵點

• 單車共享是流量入口，這是資本大鱷和行業巨頭願意沖進來的原因，它們看到了後面無限延展的可能性。

• 每個熱門市場都有它的關鍵點，就像每個戰爭都有它的關鍵點一樣。解放戰爭，最關鍵一戰就是錦州戰役。如果國民黨拿下錦州，傅作義的華北軍團就可以繼續增援東北，廖耀湘軍團就不會覆滅，國民黨在東北就可以佔住主要城市。東北當時有大量的工廠和礦產，可以規模生產武器彈葯。如果林彪先拿下錦州，基本上就可以把關外的國民黨軍隊一網打盡，把關內的國民黨軍隊擋住。

• 早年團購市場里，美團個提出過期退款。之前其他幾家團購，都是靠過期退款獲得收益。美團個提出「過期退」就獲得了用戶的信任，覺得我存在裡面的錢，只要不消費就可以退回來，美團就佔了先機。

• 單車共享市場同樣存在關鍵點。如果一個單車共享項目的創業者，北京、上海、廣州、深圳、杭州，只要有一個城市能占據，我相信有VC願意投你千萬美元級別的錢，因為你有投資價值。這四個城市的用戶最願意嘗試新生事物，使用場景最多，最願意傳播朋友圈。離開這5個城市先去成都、武漢等城市爭奪區域性市場沒有意義。資本市場看不到你的成果，大部分資本集中在北上廣深杭，做調研也是在這些城市街頭調研。所以要持續融到大錢，一定要在這五個市場上做爭奪，這是制高點。

• 中國是一個統一性的市場，很少能出現偏安一隅的機會。互聯網時代早期，南京有西祠胡同，杭州有19樓，成都有天府社區，但越往後，這種區域生意模式變得越來越難。

• 中國市場確實很殘酷，如果你不能夠從中取勝，前面的很多投入都會打水漂，但是一旦取勝，任何很小的領域里都可能誕生幾十億美金（估值）的生意。這是中國作為一個巨大市場的魅力所在。

• 作為一個創業者，生在這個時代，生在中國是非常幸運的。如果是在韓國、新加坡這種地方，哪怕再努力、做得再好，它最終只是一個非常小的市場。現在只有中美兩個國家的市場足夠龐大。美國是把全世界當作它的狩獵場，創業者的眼光是直接面向全世界，一開始做就是多語言版本，比如Google、Facebook已經把全世界當作它的數字殖民地。中國一開始做一定要有全局的觀念，步想好做哪幾個高地，第二步要殺到哪幾個市場上，根據用戶的接受程度不斷進入新市場。但是也要清楚，你做到哪一步資本會有什麼認可、合作夥伴有什麼認可，得到更多資源再去做下一步。我認為，單車共享不像汽車共享，滴滴完全一家獨大，這個市場有可能出現幾家差不多大小的玩家。

• 但節奏很關鍵。你不能以「年」為單位，必須以季度，能夠以月為單位規劃自己的進度。我們曾投了一家公司叫趣分期（校園分期），2014年3月份開始做，不到一年時間完成三輪融資，剛談完這一輪融資，緊接著就談下一輪融資。市場擴張速度上，從一個學校到十個學校就一個月，從十個學校到一百個學校三個月，從一百個學校到七百個學校七個月，只能是這樣的速度，沒有辦法說等到什麼都完善以後再擴張，很多問題只有在發展中才能解決。

• 入口級產品想一開始賺到錢是很難的，比如網路、今日頭條、微信，一開始都要先做到規模化。規模化以後就會衍生出很多其他的模型。微信如果只有100萬用戶怎麼賺錢？沒法賺錢。但是到1000萬用戶的時候可以有廣告，1億用戶的時候所有的模式都來了，包括支付、電商、游戲等。所以做這種模式不能只考慮單個商業模型，比如1輛車每天騎5次才能回本。我相信，紅杉、高瓴不會這樣算賬，它們會算，這個團隊多久能夠覆蓋某個城市，多久能夠取得領先，用戶每天會打開（App）多少次，能占據用戶多少時間，而不是用戶為你花了多少錢。

• 單車共享定價只能往低定，定高了潛在用戶覺得你貴，不會選擇你。單車共享只有高速轉起來才有價值，用戶每天用摩拜（ofo)5次，每次1塊錢和每天用1次1塊錢，這兩個的意義是不一樣的，因為跟用戶接觸點不一樣，接觸點越多，占據用戶時間越多，其他的業務模型才能成立。

• 單車共享這個生意最後拼的就是規模跟資本，最後形成用戶口碑。

• 單車共享不適合初創團隊進入

• 單車共享目前是一個熱門的投資領域，作為初創團隊適不適合進入呢？我認為這種超熱門的領域，初創團隊應盡量躲開。除非你是最早去嘗試這個模式的人，可能資本會認為你有一定的先發優勢，如果別人都已經到一定量的時候，資本更願意選擇能夠跑到前三的，或者明星創業者，比如雷軍離開金山做小米，資本願意砸，覺得他有號召力，有明星效應，資本願意賭。像小牛電動，我們肯定願意投錢，因為李一男有號召力，能夠整合供應鏈、渠道。

• 如果創業者想從細分市場切入單車共享市場，譬如旅遊景區單車共享，它的商業模式有幾個問題：一是慢，二是規模小，三是低頻。

• 我們想像一下，三年後，中國出現一個投放500萬輛車，覆蓋50個或者100個城市的單車共享巨頭，某個創業者做的景區單車共享公司，在全國景區擁有十萬輛單車。不管是廈門、大連，還是別旅遊城市，巨頭要進入景區市場是沒有什麼門檻的，甚至沒有護城河可以抵擋。

• 團購火爆時，餐飲團購為什麼是體量的？因為餐飲頻，一旦成規模高頻打低頻相當於外星人打地球人，維度不一樣。所以做低頻的團購，比如美發團購，都是不成立的，最後都會被高頻打掉。一般人外出旅遊，高頻的一年5、6次，低頻的一年1、2次。這種特點要讓用戶下載一個APP的難度很大。

• 規模效應同樣是需要考慮的問題。為什麼滴滴在汽車出行市場上一統天下，不管是計程車、專車，還是順風車、巴士（當然巴士做的不好，它覺得在裡面補貼太大了）。因為它抓住了頻的領域、最有規模的領域、跟用戶接觸最多的領域。

• 當然，不要想著滿足用戶的所有需求，只能先抓住的需求。摩拜（ofo）很多做法是經過深思熟慮研究的，雖然車的成本高，也沒有籃子，但它就是滿足用戶短距離出行。

• 如果創業者現在還想殺入單車共享市場，有差異化：一是引入不同目的的合作夥伴，比如樂視。它可能為了推樂視會員願意殺入這個市場，甚至可以買樂視會員免費騎自行車。二是引入不同目的的資本，摩拜單車和ofo進入的資本還很有限，還有大量的資本沒有找到可進入的領域。三是引入不同的自行車廠商，譬如、飛鴿、吉安特等這類還未入場的自行車廠商。計程車市場是個存量市場，如果滴滴把計程車簽完，別的玩家再去簽就沒有車了。單車共享市場不存在這個問題，它的供給是完全由新進入方提供的，別人不能阻礙你的供給就有獲得再進入的機會。這個市場很難排他性，它的供給是投入方供給。

• 熱門的領域更多的是定義差異化、定義打法，整合什麼樣的資源，能不能快速規模化，能不能比別人融到更多錢，而不在於單個模型算下來經不經濟。

• 把這個事情想清楚並不是壞事。昨天看了一個段子說一個學生上北大經管學院知名教授的課程，講的課程叫投資學。老師在課間的時候說，經管學院有一筆錢讓他做基金賺錢。老師說我也不知道怎麼賺錢，第二天學生就退學了。學生說這種不知道怎麼賺錢的老師還講投資學？

• 每個人應該嚴肅對待創業，創業是個挺消耗人的精力、財力，甚至創業者是需要花掉陪伴家人的時間。所以，在選擇創業路的時候，能避開不適合自己的方向就是一種成功。

• 創業最怕的是，從某個細分領域切入，做到四五年後發現這不是你的菜，機會成本很高。

㈨ ofo之死：共享經濟被「玩壞」，退押金要等736年

文 | 朱麗

出品 | 移軌創新

近日，人民網發布報道《人民直擊：憑什麼要我等736年才能退回押金？》，讓一度「消失」的小黃車再次回到公眾視野，昔日的風采已經變成不光彩。

據中新社8月3日報道，從ofo官網、公眾號、客戶端到辦公地點、供應商等，幾乎所有公開渠道都無法追尋ofo的蹤影，ofo彷彿「人間蒸發」了一般。

ofo「消失」的身後，留下的是一堆繁重冗長的債務。

截至8月份，等著退押金的用戶還有1600多萬。按最低金額99元計算，ofo欠用戶押金高達16億元。同時，ofo運營主體東峽大通（北京）管理咨詢有限公司的執行標的總金額約為5.36億元，未履行總金額比例約95%。

從美好理想出發，因資本驅動爆紅，共享單車的風行原本可以給共享經濟模式帶來無限可能。但短短5年間，曾經的創業明星、資本寵兒，ofo已如過山車般從巔峰跌到谷底，以慘敗收場。

所有的商業創新，燒錢並不可怕，試錯也沒關系，可怕的是到最後依然沒有突破性創新，最終走向窮途末路。

披著「互聯網 馬夾 」的單車租賃

幾年前，雷軍有一個風口論：站在風口上，豬都能飛起來。

作為共享單車的開創者，ofo就是共享經濟領域的幸運兒——在共享經濟風口來襲的2014年，北大青年戴威和他的4名小夥伴提出了「以共享經濟+智能硬體，解決最後一公里出行問題」的美好理念，共同創立以平台共享方式運營校園自行車業務的新型互聯網公司——ofo誕生。

在共享經濟盛行時期，ofo跑在了風口前方，率先搶佔了市場，成為資本春天裡的佼佼者。

2017年，ofo在短短半年內就融資超過70億元，布局全國30多個城市，快速攻城略地。手握資本的創始人戴威開始「揮金如土」，直接在北京理想國際大廈租下整整四層辦公樓，顯示出ofo的豪氣。

同一年，在國內市場掀起全民騎單車的風潮之時，ofo開始野心勃勃地進軍海外，先後開辟了九國市場。

ofo尚未做實國內市場，就大張旗鼓進軍海外，顯然是不切實際的瘋狂擴張。

而當時，ofo還獲得了國內相關機構評選的「全國最佳商業模式創新獎」。

然而，隱患早已浮出水面。

2017年10月，多地小黃車用戶投訴：使用ofo遇到消費陷阱，原本要支付199元的用車押金，卻買成了不可退錢的「59元包年卡」。

在ofo押金頁面上顯示著「59元包一年用車」，但為可選項。點擊進去以後，「59元包一年用車（免押金）」與「199元押金（可退）」並列可用。

所以，用戶的投訴理由是：點擊進入的是交押金的頁面，不該把年卡放在押金頁面，並設置默認選項。這不等於綁架消費了嗎？

ofo的運營模式是，通過合作代工（如天津飛鴿、上海鳳凰等老牌自行車廠家為其生產單車），再大批量投放市場，面向C端用戶收費（押金及分時租賃費用）來獲利。

在移軌創新 看來：同外部合作夥伴應建立有生產力的良性關系，要像真正的合作夥伴一樣，感召利益相關者「共建」實現新價值主張。

而ofo與供應商的合作仍是傳統的OEM，停留在經濟利益的合作層面。

這種模式自共享單車誕生以來，就被質疑為「偽共享經濟」。 共享經濟「鼻祖」蔡斯對共享經濟的定義，大意是通過 社會 化平台分享閑置實物資源或認知盈餘，以低於專業性組織者的邊際成本提供服務並獲得收入的經濟現象，且資源的支配權與使用權分離。

共享經濟的理念在於共同擁有而不佔有，最大化地利用資源，從而創造更多的 社會 價值。

但本質上看， 共享單車做的其實是傳統租賃，而非真正的共享模式。 就「閑置資源」而言，共享單車就不是。 ofo和死對頭摩拜（後被美團收購），均採用了自有單車租賃的重資產模式。

而共享經濟的本質是連接供需兩端，本身是輕資產模式。 比如滴滴，被共享的計程車、快車、順風車等都不是滴滴的資產，而是來自 社會 上的閑置車輛，滴滴只是連接供需兩端的平台。

凡是互聯網公司，沒有人願意把自己做「重」。但在資本的驅動與競爭廝殺下，ofo和摩拜都不約而同走入「歧途」，投放更多的單車支撐B2C的租賃模式。其實「違背」了共享經濟的真正邏輯。

融資之後，共享單車的造車越來越瘋狂。因為它必須不斷投放單車數量來佔領市場，再從資本市場獲取更多融資來續寫自己的創業故事。

當資本開始撤退，創業故事就沒下文了。共享單車革命尚未成功，就陷入到了一個「偽共享經濟」的死循環。

相比於共享出行（如滴滴）、共享辦公（如優客工場）、共享租房（如國外的Airbnb愛彼迎）等共享模式， ofo們像是穿著「互聯網 馬夾 」的單車租賃，不過是傳統租賃模式的「變種」，跟從前散落於城市街頭的公共自行車租賃沒太大差別。

移軌創新 認為：ofo並沒有實現真正的「移軌」，並沒有對商業模式和生態系統進行突破性創新。

突破性創新對於創造市場是至關重要的。中國企業需要從市場滲透向創造市場轉型，從而建立新的競爭優勢。

投資人「斷糧」，盈利無解

成也快，敗也快。

當共享單車沐浴著彩虹般的風光，ofo的危機已經開始——就在2017年年底，戴威豪情滿懷地將共享單車推向海外市場，投資人開始「斷糧」了。

燒了好幾年的錢，投資人有些急不可耐。而此時的ofo，尚未找到盈利點。

「一開始，大家都是往前沖，以最快的速度收割市場和用戶，這期間各家其實也都在尋求成本和收入之間的平衡點，除了用戶收費，也在嘗試廣告等其他方式。遺憾的是，大家都沒有找到答案。」ofo離職人員這樣反思。

共享單車到底能不能盈利？這個問題至今無解。

對於共享經濟模式本身而言，共享閑置資源的同時也要獲利。任何一個生意，盈利模式都是生存關鍵。但對於ofo們而言，風風光光無限好，賺不賺錢似乎不太重要。

最初，很多共享單車品牌的起步，都是靠投資人輸血活命的。但出來混，總是要還的。一直不賺錢的商業模式，終究難以為繼。

事實上，在ofo風靡大學校園的時候，有人在北大未名BBS上給ofo的運營成本算了一筆賬，發現每輛車每天需要投入大約3元左右的管理成本。

根據其測算，如果每輛單車日周轉率在6次左右，按照每次使用0.5元計算，每輛車日收入就是3元，和管理成本持平。如果算上損壞、丟失等情況，那麼ofo肯定虧本。而實際的運維成本遠高於3元。

如果通過漲價來緩解運維成本，理論上可行，但實際可能會造成用戶流失，很難增加利潤。

投資人也似乎意識到，共享單車盈利模式短期無解。但是傲嬌的戴威仍然堅持理想，拒絕投資人的意見，不管怎樣也要把ofo做下去。

在2018年11月ofo陷入內憂外患的時候，戴威依然對著員工悲壯地說「哪怕跪著也要活下去」。但事實是，當時ofo已經嚴重缺錢。

後來，面對巨額的供應商欠款，無法返還的用戶押金，大規模的業務收縮和裁員，戴威終於意識到「錢」真是個大問題。

要命的是， ofo在共享經濟模式的 探索 上，一直沒有找到適合的盈利點，無法消化單車運營過程中的成本高企。 而大規模的擴張也未能給ofo帶來足夠的規模效應，自然無法支撐共享單車騎行下去。

看起來美好的商業模式，但無法創造新價值。

移軌創新 認為：如果模式創新不能挖掘和構建新價值主張——往往更多地出現在未知領域，使企業實現量子增長和包容性增長，那就無法實現真正的移軌創新實踐。

模式創新，沒有「組合拳」不行！

共享經濟還有未來嗎？

2019年8月，美國共享辦公空間WeWork展開首次公開募股——至此這個估值470億美元的獨角獸欲謀求上市。而此前已經燒錢多年。

但是，WeWork仍然表示：預計在可見的未來無法實現盈利，如要實現盈利，可能需要在增加租賃和控製成本方面增加支出，而這無疑會對WeWork公司的成長速度產生不可忽視的影響。

謀求IPO無疑也有圈錢之意。但是，更重要的是重資產模式下，盈利依然是絆住共享辦公行業的最大難題。

在共享經濟風口收窄的當下，有沒有更好的 探索 路徑？

地產紅人毛大慶於2015年創辦的優客工場，經過幾年摸索，正著重發力輕資產戰略。不做「二房東」，而是嘗試「輕資產+生態連接」的模式。

據了解，優客工場已完成全國30餘個輕資產項目合作落地，覆蓋北京、石家莊、深圳、廣州、西安、烏魯木齊、呼倫貝爾等多個城市，拓展從互聯網、人工智慧到設計、文化等領域的業務合作，服務客戶有中型企業、國際公司等。

其運營邏輯是：以管理輸出和服務定製為支點，撬動行業模式擴張，向辦公全價值鏈服務裂變者轉型。

可以看出，優客工場依託於共享生態和相關豐富業態，為資產方創造跑贏市場平均水平利潤的同時，也縮短了自身的盈利周期。

截至2018年年底，優客工場通過孵化、並購、投資等方式共參股50餘家公司，初步形成以共享辦公空間為核心，產業鏈合作夥伴構成的生態社群。

這其實也契合了共享經濟的本質：弱化所有權、釋放使用權，以更有效率的方式盤活閑置資產，使每一份 社會 資源得到價值最大化利用。

在市場低迷的2019年上半年，優客工場還在深圳區域完成對wedo聯創社和松禾孵化器的整合，年營收破億元，首度實現盈利。這或許給共享經濟領域帶來一絲曙光。

再回到共享單車領域。 ofo們之所以沒有把共享經濟模式跑通，最重要的問題是缺乏系統性創新。

原本在共享單車這個領域找到了市場，卻沒有開啟新的軌跡和 歷史 ——撇開大量燒錢、擴張無度這些因素外，ofo始終沒有找到共享經濟模式在共享單車細分領域的「可能性」，隨著資金斷裂、供應商討債、管理混亂等問題爆發，也就沒有後路了。

打破事物發展的連續性，引領完全不同的包括服務模式、生產模式、合作模式、商業模式、運營模式等在內的組織運作方式的創新，這是移軌創新 賦予模式創新的內涵。

回頭看ofo在這些方面的運作上，幾乎沒什麼重大創新，更沒有令人期待的亮點。跟隨共享經濟的風口快速起飛，但又很快跌落。

不是ofo不努力、不想成功，而是在共享經濟的征途上自我迷失，找不到前行的方向！

資本退潮，才發現自己在裸泳。現在，被列為失信人（「老賴」）的戴威已經徹底放棄，回家當起了「奶爸」！

然而，對於許多小黃車用戶來說，去ofo總部排隊退款、綁定支付寶排號、購物退押金等成了一場沒完沒了的拉據戰：電話打不通，在線客服排隊10萬多人……有用戶調侃說，「照這速度，我再等736年才能退回押金了。」

「事到如今，ofo還有人管嗎？除了等待，我們還能做什麼？」這樣的追問，同樣令人無奈、無解。

策劃/執行： 移軌創新 中國團隊

編輯/統籌： 朱麗

排版/設計： 邵珍

㈩ Ofo戴威：從天選之子到跪著求生，一個27歲官二代的悲喜創業史

共享經濟

2018年，在這個寒冬里，ofo迎來了命運的拐點。

ofo創始人戴威也因為押金和欠債問題成為老賴，從負債累累到震驚整個投融界再到如今被千萬用戶窮追猛打。

從前那般意氣風發，如今人生崩塌，27歲戴威鮮活地演繹了一場創業悲喜劇。

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Ofo緣起北大

戴威出身於高幹家庭，其父親戴和根曾任中國中鐵黨委書記、總裁，做過青藏鐵路的工程指揮。現在是現任中國化學工程集團有限公司黨委書記、董事長。

戴威的成就也不負父親的期望，高考順利考入北京大學後，就擔任了北京大學光華管理學院學生會組織部長，隨後又擔任了學生會主席。但期間的「賄選門」卻鬧得沸沸揚揚。

據《京華時報》報道，2012年8月25日，前北大教授鄒恆甫在博客上貼出一封實名舉報信，署名為北大光華管理學院2010級本科生計羽，舉報北大現任學生會主席戴威。

舉報信中稱，戴威是「高考移民」，戴本人是安徽人，因家中有人做官戶口得有遷往北京，又通過家中關系獲得藝術特長生身份，在「高考移民+60分」的基礎上，走進了北大光華管理學院。入校後，第一年通過賄賂當時的學生會主席，成為光華院團委組織部長；之後在學生會換屆選舉時，他請三十餘人看演唱會，在高檔酒店請客等，花費50萬左右，當選學校的學生會主席，其中僅向上級教師張度行賄的金額就達到10萬元。

除了行賄競選成功外，作者還爆料稱，從考入北京大學光華管理學院到師從厲以寧教授門下，得益於戴威當官的家人通過關系運作。此事曾鬧得滿城風雨，北京大學紀檢部門介入調查，最終舉報人計羽出面澄清此文並非他所寫，刪除了關於此事的博客和微博。

ofo成立於2014年，創立於戴威研究生期間。戴威多次公開表示，在青海省大通縣東峽鎮支教的經歷是他後面成立ofo源動力。2013年，戴威本科畢業，距離研究生入學還有一年時間，他做了一個不同於大多數人的選擇：去青海省大通縣東峽鎮支教數學。那時的他每個周末都要騎著一輛山地車往返於縣城和小鎮之間，自此愛上了騎行。

實際上，ofo並不是戴威的第一個創業項目。2009年大二那年，戴威把學校周邊咖啡館夜間的運營時段承包下來，辦了一個可以「刷夜」的咖啡館，方便北大學生在趕考之前在咖啡館里考前突擊。一晚12塊錢，提供熱水，餓了還能點個小吃。啟動資金是戴威從家裡拿的，運營效果還不錯，後來因為咖啡館被老闆關閉，項目不得不終止運營。據說直到現在，偶爾還有人打電話給戴威訂座。

結束支教之後，戴威回到北大攻讀經濟學碩士，他和朋友開始醞釀一份「自行車的事業」，很快，ofo騎游誕生，一個深度定製化騎行 旅遊 項目：騎車環游阿里山和青海。連ofo這個名字，都是自行車的模樣。

但這個需求太小眾。即使賬戶只有100萬元，戴威想到的並不是提高效率，開源節流，而是瘋狂地燒錢補貼，給每個用戶贈送脈動。很快，就將維獵資本師兄的100萬投資花得只剩下400塊。一邊燒錢，戴威團隊一邊馬不停蹄地尋求下一輪融資。然而，在跑了將近四十個投資機構後，沒有一家機構願意投資他們。「到2015年4月底的時候，帳上徹底沒錢了，大概還剩四百塊吧，確實是發展不下去了。」戴威說。

燒錢太快，第一次創業失敗後，戴威反思得出的結論：必須解決實實在在的問題，要擊中真實的痛點。已經丟了四五輛自行車的戴威突然有了靈感，他們把目光轉向了共享單車。師兄雖然不太看好這個項目，但是答應借給他們100萬折騰。

2015年9月2日，一篇題為《這2000名北大人要干一票大的》的帖子在北大傳開。這是戴威以及合夥夥伴張巳丁、薛鼎熬了兩個通宵寫就的單車宣言。他們提出：在北大招募2000名勇士把自行車貢獻出來，這2000人共同擁有這2000輛車的免費使用權，而其他同學可以付費使用這些車。9月7日，ofo共享單車正式在北大校園上線，第一天就收獲200多個訂單，一個月後日訂單突破3000。

為了將ofo一模式迅速復制到國內高校，再一次找師兄借的100萬，僅僅過了5個月，又花完了；一邊燒錢，戴威團隊一邊馬不停蹄地尋求下一輪融資。戴威先後找唯獵資本的師兄借了200萬至300萬，又從其他渠道借了接近300萬，背著600萬的債務，ofo得以走出北大，進入到北京的其他高校。

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資本追捧的寵兒

熬過了2015年的負債前行、艱難度日，2016年共享單車的風口驟起，直到這時，戴威才算真正敲開了資本的大門。

著名風投人朱嘯虎主動找上門，一出手就是1000萬。2016年1月，從金沙江創投的辦公室出來以後，戴威和另一個聯合創始人張巳丁沒有交談，而是在國貿三期地下一層的圍欄邊搜索了「朱嘯虎」和「金沙江創投」。當他們確認剛才對他們提出一連串質疑問題的人，就是滴滴的早期投資人，戴威和張巳丁接受了這筆投資。他和ofo聯合創始人張巳丁有點暈乎乎的，因為從來沒有見過這么多錢。

朱嘯虎與他創造的風口終於還是攪動了創投圈。2016年開始ofo的發展速度就像「開掛」一樣。ofo相繼完成多輪融資：

2016年8月，A+輪，1100萬元；

2016年9月，B輪，1200萬美元；

2016年9月，B+輪，數千萬美元；

2016年10月，C輪，1.3億美元；

2017年3月，D輪，4.5億美元；

2017年7月，E輪，7億美元。

從負債累累，轉變到一堆機構追著給錢，再到搭上滴滴、金沙江的高速火箭，他有些懵了。「我們都是學生，之前也沒見過那麼多錢，一開始對於花錢都是不敢的，到底要怎麼花錢，怎麼花錢才有數，沒有概念。」和戴威一起創業的合夥人們，那些室友、師兄弟和朋友，其實都沒有太多工作經驗，對於怎樣有效率地花掉這么多錢，他們並沒有太多概念。

而當時，處於風口中的共享單車由於低門檻，也讓眾多玩家有了「拼搏」的野心，紛紛跑步入場。所有人都開始拚命花錢，「當時我們的想法是，別管花多少錢，肯定有新的錢進來」有老員工表示，從2016年底至2017年，僅花在市場推廣的費用就在數億元。

當時瘋狂到什麼程度？ofo花了2000萬元給一個衛星冠名，1000萬元請鹿晗做代言人，小黃車的廣告幾乎席捲了北上廣的地鐵站和公交站牌。那段時間，ofo玩命般地造車、投放、覆蓋各個城市。爭取更多用戶，甚至被當成ofo的唯一目標。

戴威總結自己這一時期的戰略為兩點：鋪量和碾壓式融資。在資本的狂轟濫炸下，ofo迅速壯大，有數據統計，淘寶從成立到2011年日訂單量突破千萬，用了八年；滴滴從成立到2016年3月19日宣布快專車訂單量達到千萬級別，用了三年半；美團宣布達到這一數值，從轉型外賣至今用了三年；而ofo僅用了一年零九個月。

好風憑借力，送我上青雲。由此，戴威的個人名聲達到了頂點。據胡潤研究院發布的《胡潤百富榜2017》顯示，戴威以35億元的財富成為第一個上榜的白手起家的「90後」。短短幾年，戴威從一個還帶有稚氣的學生變成了商業精英。「終有一天，我們今天的ofo會和Google一樣，影響世界。」戴威發出豪言壯語。

那段時間也是ofo的員工過得最開心的一段時間。2017年初的ofo年會，戴威送給一位老員工一輛50萬元上下的牧馬人。隨後，十佳員工、十佳領導、十佳黨員等獎項被戴威親自陸續頒出。戴威興奮得像個孩子，半夜一兩點鍾，開懷暢飲過後的戴威還在微信群、QQ群、釘釘群里，輪番發紅包。

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一切夢幻皆成泡影

從2015年創業至今，ofo一共經歷大小十輪融資，三年來，戴威花掉了太多不該花的錢。

有員工說，「舉個例子，比如說我們有一批車鎖，可能從北京郵到某一個地區，ofo絕對不會去走郵政或者其他快遞，我們絕對走順豐，而且是快速的那種，其實時間上並沒有要求。」

ofo拿到融資還沒有多久，就有媒體爆出ofo公司高管都配了特斯拉。在日常運營中，ofo一輛價值大約600元成本價的ofo自行車壞掉，也得不到及時的維修。2017年3月到7月間，ofo采購了1200萬輛自行車，需要支付72億人民幣，如此巨大的花銷決策被做出，卻毫不顧忌此後的資金存量。

與此同時，ofo的管理問題也浮出水面。「你如此年輕就執掌獨角獸，遇到過最大的問題是什麼？」當年戴威如此回答，「我並不認為在個人能力、做事能力上甚至融資能力上有問題，如果一定說有問題，那就是在管理上。」

結果一語成讖。隨著公司業務規模的擴大，很多員工發現公司的組織、管理、制度已經跟不上ofo的發展規模。「他們大多都是大學剛畢業，並沒什麼經驗，僅僅是因為進入公司早就成為領導，這對於其他後進的有能力的員工來說是不公平的。」一個ofo底層員工私下把這類領導稱為「泥腿子」。

頗覺諷刺的是，在頒發優秀員工獎一個月後，精挑細選十位優秀員工中的三位被開除。原因是數據作假、貪污。「ofo團隊比較年輕，戴威把在北大當學生會主席的一套用在公司治理上，整體管理比較鬆散、隨意和學生氣息，一些員工上位靠關系，而不是能力，」一位員工表示。

管理也成為了戴威和滴滴交惡的關鍵點之一。2016年10月，當滴滴通過C輪融資首次進入ofo，成為第一大股東，戴威和ofo的第二個「金主」正式浮出水面。

滴滴出手ofo後，引來了其他投資人迅速跟進。2017年7月，原滴滴高級副總裁付強加入ofo小黃車擔任執行總裁，直接向戴威匯報，原滴滴財務總監柳森森則負責財務部門。

早期ofo發展較為粗放，滴滴的人員入駐後，確實使得ofo的流程和制度更加規范。不過，雙方在經過一段蜜月期後，矛盾日益突出。漸漸地，戴威感覺到自己開始被架空。新業務與收購被滴滴系否定，ofo的財政大權也被滴滴牢牢控制，一些滴滴的員工也被安插在公司的一些具體運營部門中。

最終，2017年11，戴威直接發飆：「滴滴的人都給我離開ofo。」滴滴派駐ofo的一干高管付強等人被驅逐出局，讓當時在場的ofo員工覺得更可怕的是，第二天很多他們以為與滴滴無關的同事，也都像約好了一樣沒有出現。關系破裂的次月，滴滴宣布收購小藍單車，同時滴滴自有共享單車品牌「青桔」上線。

沉迷於用戶擴張，或許不是戴威個人的判斷失誤，一定程度上也是投資人急於得到收益，不斷給戴威施壓的結果。ofo的投資人中，朱嘯虎名聲在外，最為典型。ofo沒有明確表示，公司要以用戶規模為第一追求。但投資人朱嘯虎，卻多次隔空喊話，支持ofo玩命擴張。朱嘯虎投完ofo就放話：共享單車將在90天內結束戰爭，勝利者是ofo。

於是ofo還沒有把各個城市的用戶規律摸清楚，就到處隨意投放單車，造成了大量資源浪費。還沒有弄清楚國內市場，就急急忙忙海外擴張，很多地方落地幾個月就不得不撤出。

朱嘯虎雖力撐ofo，卻也一直力推ofo和摩拜合並，稱ofo和摩拜只有合並才能盈利。幾乎所有股東都支持合並，只有戴威不同意。一位投資人非常憤怒：「他把自己的權益凌駕在所有投資人的權益之上。」媒體報道，程維將出任董事長，摩拜的王曉峰出任CEO，戴威和他的創始團隊則要出局。對於資本來說，誰合並誰並不重要，但是戴威不能接受這個結果。他曾經隔空喊話：希望資本尊重創業者的理想。

此後，朱嘯虎幾次在公開場合明裡暗裡給戴威施壓，力促ofo跟摩拜合並，戴威只當聽不見。最終，朱嘯虎將所有手持的ofo股份全部賣給阿里，拂袖而去，套現離場。「既想跑得快，又想獨立跑，這是ofo最大的問題」，DCCI互聯網研究院院長、互聯網專家劉興亮如此表示。

失去了朱嘯虎的ofo，也失去了最後一塊遮羞布。2018年2月，戴威通過動產抵押的方式，先後兩次將其資產共享單車作為質押物，換取了阿里巴巴共計17.7億元人民幣的融資。3月宣布完成E2-1輪融資8.66億美元之後，就開始進入了市場清退期。

ofo不到三年，從零到估值40億美金的巔峰，到斷崖式下跌不足10億美金再到17.7億人民幣。過山車式的發展軌跡令人唏噓。裁員、融資難、縮減海外業務、拖欠供應商貨款、轉投區塊鏈、嘗試賣身……在媒體不斷翻扒下，ofo困獸猶斗，命懸於一線。

此一時，彼一時。去年冬天，戴威獲得了2017網易年度最具影響力企業家獎，頒獎詞是這么說的：他是ofo的創始人，是90後創業的代表人物。關於未來，他喊出「今天的ofo會和Google一樣影響世界」的響亮聲音。這個曾經的單車少年，正在用他特有的固執，一步一步實現自己的夢想。正是他的固執，讓世界知道中國還有一項偉大的發明叫共享單車。即便如今ofo的用戶規模已經突破2億人，但他和他的共享單車一樣，仍在創業的道路上一寸一寸蹬足發力前行。

再往前，2013年冬日的午後，從西寧返回學校的大巴車上，一個人拋了個問題：如果未來有兩個選擇，一個是做省委書記，一個是當BAT老大，你選哪個？戴威選了後者。如果戴威沒有創業，以相當於部級高官的家庭背景，以其就讀的政治家的搖籃北大和北大學生會主席的身份，想要從政，歷來前途無量。

2018年的寒冬，帶著堂吉柯德式的自信，戴威發出了「跪著也要活下去」的吶喊，「希望戴威低下頭的那天，他的手裡還能握有談判籌碼。」投資人Justin說。

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最後還是以狄更斯《雙城記》的一段話結束吧：

「這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代；

這是信任的紀元，這是懷疑的紀元；

這是光明的季節，這是黑暗的季節；

這是希望的春日，這是失望的冬日；

我們面前應有盡有，我們面前一無所有；