福建互聯星空融資

A. 企業管理失敗案例有哪些

商場浮沉，很難得說清楚。從以前到現在失敗的例子很多。

以下是一些經典案例。

B. 「/」應用程序中的伺服器錯誤

這個一般是伺服器問題，和你的客戶端沒有關系，你可以告知具體的出錯頁面么？
你是從哪個頁面進入登陸流程完成登陸後跳轉到哪個頁面？

C. 失敗的著名企業有哪些

1、真功夫

案例特點：創業者內亂——能共苦不能同甘

創業者的教訓：沒有永遠的兄弟，只有永遠的利益

VC的教訓：股權結構是否合理是判斷項目好壞的重要依據

麥當勞、肯德基在國內大受歡迎，中餐連鎖一直憤憤不平，不斷有人跳出來挑戰洋快餐。從十幾年前的「紅高粱」到現在很紅火的「真功夫」，「紅高粱」早已不知所蹤，「真功夫」似乎真的有點功夫，連鎖店面越來越多了。

跟公司名字一樣，2009年8月，「真功夫」的廣州總部爆發的一場真功夫表演，在投資界和創業界頗為轟動：共同創始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國良為「副總經理」，並派到總部辦公，但遭到「真功夫」實際控制人、董事長蔡達標的拒絕後，引發劇烈爭執。

要理清「真功夫」的管理權矛盾，還得從頭說起。1994年，蔡達標和好友潘宇海在東莞長安鎮開了一間「168蒸品店」，後來逐漸走向全國連鎖，並於1997年更名為「雙種子」，最終更名為「真功夫」。真功夫的股權結構非常簡單，潘宇海佔50%，蔡達標及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各佔25%。2006年9月，蔡達標和潘敏峰協議離婚，潘敏峰放棄了自己的25%的股權換得子女的撫養權，這樣潘宇海與蔡達標兩人的股權也由此變成了50:50。

2007年「真功夫」引入了兩家風險投資基金：內資的中山聯動和外資的今日資本，共注入資金3億元，各佔3%的股份。這樣，融資之後，「真功夫」的股權結構變成：蔡、潘各佔47%，VC各佔3%，董事會共5席，構成為蔡達標、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入風險投資之後，公司要謀求上市，那麼打造一個現代化公司管理和治理結構的企業是當務之急。但蔡達標在建立現代企業制度的努力觸及另一股東潘宇海的利益，「真功夫」在蔡達標的主持下,推行去「家族化」的內部管理改革,以職業經理人替代原來的部分家族管理人員,先後有大批老員工離去。公司還先後從麥當勞、肯德基等餐飲企業共引進約20名中高層管理人員,占據了公司多數的要職，基本上都是由蔡總授職授權,潘宇海顯然已經被架空。

雙方矛盾激化。2011年4月22日，廣州市公安機關證實蔡達標等人涉嫌挪用資金、職務侵佔等犯罪行為，並對蔡達標等4名嫌疑人執行逮捕。

蔡潘雙方對真功夫的混亂爭奪讓今日資本頂不住股東壓力，而選擇退出。2012年11月30日，今日資本將旗下今日資本投資—(香港)有限公司(下稱今日資本香港公司)所持有真功夫的3%股權悉數轉讓給潤海有限公司。至此，真功夫股權又再次重回了蔡潘兩家對半開的局面。

三年之後，真功夫原總裁蔡達標一案塵埃落定。根據廣州中院二審判決，蔡達標構成職務侵佔罪和挪用資金罪被維持14年刑期。隨著蔡達標刑事案件終審判決生效，蔡達標所持有的41.74%真功夫股權已進入司法拍賣程序，有傳言股權估值高達25億元。

2、億唐

案例特點：中國互聯網行業融資額最大的案例

創業者的教訓：錢再多，也得省著花，不然冬天不好過

VC的教訓：「海龜」+「概念」的時代犧牲品

在互聯網行業，一家公司的誕生和死去很難引人們的注意力，但這家公司無疑是個例外：它是曾經的新貴，高調誕生;它又一事無成，落魄到連域名都被拍賣。這家公司就是億唐。

1999年，第一次互聯網泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學院MBA的唐海松創建了億唐公司，其「夢幻團隊」由5個哈佛MBA和2個芝加哥大學MBA組成的。憑借誘人的創業方案，億唐從兩家著名美國風險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5,000萬美元左右的融資。直到今天，這也還是中國互聯網領域數額最大私募融資案例之一。

億唐宣稱自己不僅僅是互聯網公司，也是億唐是一個"生活時尚集團"，致力於通過網路、零售和無線服務創造和引進國際先進水平的生活時尚產品，全力服務所謂「明黃e代」的18-35歲之間、定義中國經濟和文化未來的年輕人。

億唐網一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全國范圍快速「燒錢」：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，並在各地進行規模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯網的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。從2001年到2003年，億唐不斷通過與專業公司合作，推出了手包、背包、安全套、內衣等生活用品，並在線上線下同時發售，同時還悄然嘗試手機無線業務。此後兩年，依靠SP業務苟延殘喘的億唐，惟一能給用戶留下印象的就是成為CET(四、六級)考試的官方消息發布網站。

2005年9月，億唐決定全面推翻以前的發展模式，而向當時風靡一時的Web2.0看齊，推出一個名為hompy.cn的個人虛擬社區網站。隨後，除了億唐郵箱等少數頁面保留以外，億唐將其他全部頁面和流量都轉向了新網站hompy.cn，風光一時的億唐網站就這樣轉型成為一家新的web2.0網站。2006年，億唐將其最優質的SP資產(牌照資源)賤賣給奇虎公司換得100萬美元，試圖在hompy.cn上做最後一次的掙扎。不過，hompy.cn在2008已經被關閉億唐公司也只剩下空殼，昔日的「夢幻團隊」在公司燒光錢後也紛紛選擇出走。

2009年5月，etang.com域名由於無續費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

億唐生得偉大，死得卻不光榮，只能說是平淡，甚至是凄慘。其它死掉的網站多多少少會有些資產被其他公司收購，在修養生息之後也許還有重出江湖的機會，但億唐卻淪落到域名無人續費而淪為拍賣品的下場。億唐對中國互聯網可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

3、尚陽科技

案例特點：中國首輪融資額最大、聯合投資人最多的案例

創業者的教訓：被市場打敗不可怕，被自己內部瓦解才可怕

VC的教訓：大公司的高管，不一定做得了創業企業的領軍人物

尚陽科技成立於2003年初，自誕生起就籠罩了刺眼的光環。

首先，公司創辦人及CEO是網通曾經的COO鄭昌幸，管理團隊中還有原華為公司副總裁陳碩和網路產品部總經理毛森江，可為出身豪門;

其次，成立之初，公司獲得多家知名風險投資機構的5,800萬美元首期融資，主要投資人華登投資1,800萬美元、DCM投資1,000萬美元、IntelCapital投資700萬美元、NEA投資500萬美元，其他投資人還包括Sycamore Ventures、Morgenthaler Ventures、Jerusalem VenturePartners、住友集團的投資公司Presidio Venture Partners、STAR Venture、日立、伊藤忠、上海聯合投資有限公司、等等。

尚陽科技曾被美國知名的RedHerring雜志評選為亞洲100強私人企業之一，其目標是致力於成為通信領域領跑的下一代服務平台(NGSP)提供商，致力於開啟「自由溝通無界限」的自由通信新時代。主營業務是固網增值解決方案、寬頻無線解決方案和企業通信解決方案等幾個領域。當時，電信運營商們也准備在增值業務上大幹一把——中國電信的「互聯星空」、中國移動的「移動夢網」、中國聯通的「聯通無限」，這種轉型為尚陽科技提供了巨大的發展空間。盡管尚陽擁有幾個不錯的核心業務，比如UU語信等，但終究沒有抓住市場機會。2年多之後，由於公司創建以來經營不善，鄭昌幸被迫「下課」，尚陽科技大幅裁員，業務也開始轉型，從昔日的設備方案提供商向互聯網增值業務提供商轉變。在市場中不但跟即時通信領域聲名顯赫的微軟MSN、Skype和Googletalk等跨國巨頭競爭，還面對國內的QQ、新浪、網易、263等本土企業的即時通信工具的挑戰。最終，尚陽科技的業務並未像其名字一樣「上揚」，最終美夢破碎，2006就退出市場。

尚陽科技淪落到這個地步，據知情人士透露，是管理上存在問題。一是公司重研發、輕市場，市場抓不住，而研發方面，首期融資用完了，也還沒有幾件像樣的產品;二是公司內部幫派嚴重，事業部之間各自為政。同時，從高層到員工「成分」極為復雜，有「海龜」也有「土鱉」，有出身國企的也有來自外企的，有來自創業公司的，也有來自全球500強公司的，甚至從華為管理團隊帶來的舊部，一直留在了深圳，處於失控狀態。

華登國際的陳立武在投資領域有豐富的投資經驗，鄭昌幸等更是明星級別、實戰派的管理團隊，而十多家知名投資公司的大額注資，足以說明中國通信市場的空間和吸引力。這些積極因素加在一起，更能反襯出這個案例的可惜。

4、博客網

案例特點：中國互聯網web2.0的旗幟

創業者的教訓：不要小看巨頭們的後發優勢

VC的教訓：選對跑道，還要選對運動員

方興東，這個名字在中國互聯網界絕對如雷貫耳，他有著「互聯網旗手」和「中國博客之父」之稱，對於中國互聯網Web2.0的發展普及有著無法磨滅的功績。

2002年，方興東創建博客網的前身(博客中國)，之後3年內網站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。並於2004年獲得了盛大創始人陳天橋和軟銀賽富合夥人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風險投資公司Granite Global Ventures、Mobius VentureCapital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那裡融資1000萬美元，並引發了中國Web2.0的投資熱潮。其後活躍在中國的VC要是不知道Blog、Podcast、RSS、P2P等術語，不看博客、播客、視頻、交友等項目就是落伍的標志。

隨後，「博客中國」更名為「博客網」，並宣稱要做博客式門戶，號稱「全球最大中文博客網站」，還喊出了「一年超新浪，兩年上市」的目標。於是在短短半年的時間內，博客網的員工就從40多人擴張至400多人，據稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網至此拉開了持續3年的人事劇烈動盪，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網的員工已經縮減恢復到融資當初的40多個人。

博客網不僅面臨資金鏈斷裂、經營難以為繼，同時業務上也不斷萎縮，用戶大量流失。為擺脫困境，2008年，博客網醞釀將旗下博客中國和bokee分拆為兩個獨立的公司，而分拆之後分別轉向高端媒體和SNS。但同年10月博客網又捲入裁員關閉的危機之中，宣布所有員工可以自由離職，也可以留下，但均沒有工資，此舉被認為與博客網直接宣布解散沒有任何區別。

其實，早在博客網融資後不久，新浪就高調推出其博客公測版，到2006年末，以新浪為代表的門戶網站的博客力量已完全超越了博客網等新興垂直網站。隨後，博客幾乎成為任何一個門戶網站標配的配置，門戶網站輕而易舉地復制了方興東們辛辛苦苦摸索和開辟出來的道路。再後來，Facebook、校內、51等SNS社交網站開始大出風頭，對博客形成了不可低估的沖擊。網民的注意力和資本市場對於博客也開始了冷落。

另外，無論是方興東自己還是熟悉他的人，都一致認為他是個學者或文人，而絕非熟諳管理和戰略的商業領袖，沒有掌控幾百人的團隊和千萬美元級別資金的能力。博客作為Web2.0時代的一個產品，無疑是互聯網發展過程中的一大跨越，引領互聯網進入了自媒體時代，博客本身是成功的。但對於博客網，它讓投資人的大把美元化為烏有，從引領Web2.0的先驅成為無人問津的棄兒，無疑是失敗中的失敗。

5、PPG

案例特點：中國風險投資界最火的案例

創業者的教訓：創業的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢

VC的教訓：盡職調查中，人的本性調查是最難也是最重要的

PPG，2005年10月成立，業務模式是通過互聯網售賣襯衫。輕資產、減少流通環節的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領導者的地位，滿世界都是「Yes! PPG」的廣告語和吳彥祖自信的微笑。

2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCO Asia(集富亞洲)的第一輪600萬美元的聯合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB(凱鵬華盈)，KPCB公司是美國最大的風險投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對的明星項目，無數同行都羨慕這幾家能有幸投資進去的VC。

2007年底，PPG已經開始被媒體披露出一些問題，比如拖欠貨款、貨品質量投訴、等，但PPG仍然受到了數家風投機構的追捧，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因為很看好其市場、模式及團隊，並透露PPG已計劃於2009年初去美國納斯達克上市。

2008年，PPG模式出現了VANCL(凡客誠品)、優衫網、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創始人李亮捲款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業事宜，之後一直未在國內現身。

2009年末，一度被譽為「服裝業的戴爾」、「輕公司的樣板」的商業神話終於還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在牆上的法院執行裁定書則顯示PPG已經關門大吉，不少消費者付款後拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為「騙騙哥」。而隨後，PPG唯一剩下可以稱之為「資產」的東西——注冊商標「PPG」，在拍賣中無人問津。PPG累計從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資，徹底關門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯網大會上曾評選出5年來投資最失敗網站，PPG名列榜首，成為近幾年來中國互聯網最大的投資笑話。

事後，有人透露了PPG失敗的真正原因：創始人李亮表面上市做電子商務，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費用變相進入他自己的名下。錢轉移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預謀、有準備地圈錢，他很聰明、勤奮，執行力也夠，但就是出發點不純。

PPG模式的模仿者之一VANCL的發展狀況非常好，可以說，PPG模式的生命力是不容置疑的。一個公司的成功，商業模式這是其中的一部分，而更重要的是執行這個商業模式的操盤手。PPG失敗，錯的是人而非商業模式。

6、亞洲互動傳媒

案例特點：首家在日本上市的中國內地企業卻被勒令退市

創業者的教訓：海外上市公司的股民可沒有國內股民和VC那麼好欺負

VC的教訓：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早點兒變現跑路

作為首家在日本東京交易所上市的中國內地企業，亞洲互動傳媒有限公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，產生了更大影響力和知名度，構成了近年來中國公司在海外資本市場的最惡劣影響。這個事件的一個重量級的副產品是讓主導對其投資的紅杉資本中國基金的聯合創始人——張帆的黯然離職，甚至遠離了VC行業。

2002年，崔建平創辦了北京寬視網路技術有限公司(下稱「寬視網路」)，開始從事TVPG業務。2004年7月，寬視網路的海外控股公司——亞洲互動傳媒在英屬百慕大群島設立。亞洲互動傳媒自稱是「中國提供跨媒體平台電視節目指南解決方案的領導者」，其銷售收入中，以電視廣告代理業務為主，TVPG(電視節目指南)和EPG(電子節目指南)為輔。

2005年月10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之後，亞洲互動傳媒先後吸納了包括新加坡野村證券公司(持有公司已發行股份38.89%)、美林日本證券公司(11.88%)、日本最大的廣告公司電通(2.70%)、NTT移動通訊公司、日本最大的衛星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本著名的金融、廣告公司。到上市前，紅杉資本占公司總股本的11.56%，張帆亦任亞洲互動傳媒的董事。事實上，亞洲傳媒是紅杉資本中國基金之後在國內主導投資的第一個項目。

D. 企業管理失敗案例

勝利公司是一家全國有名的民營鋼鐵企業，在我國鋼鐵產業蓬勃發展的大好環境下，經過短短幾年內發展已經從原來的一家小型煉鐵廠發展成為一家在業界頗有聲望的中型鋼鐵企業，並帶動了當地焦化、軋鋼、建材、礦產以及服務等一系列相關產業的發展，解決了當地4000餘名職工的就業與再就業問題，為當地的社會穩定和經濟發展做出了突出貢獻，公司管理層也是躊躇滿志，希望把握住鋼鐵產業良好的發展機會，爭做我國民營鋼鐵企業的領先者。
但是，勝利公司最近連續發生了好幾起骨幹員工跳槽事件，讓公司的管理層感到坐立不安。隨著鋼鐵產品市場形勢持續看漲，鋼鐵投資浪潮一浪高過一浪，一邊是新建的鋼鐵廠如雨後春筍般出現，一邊是原有的鋼鐵企業紛紛擴建，這些新建的鋼鐵企業為了盡快達產，紛紛採取挖牆角的方法來獲取企業所需的人才。一時間，鋼鐵行業的技術人員和熟練技術工人呈現供不應求的局面，身價不斷攀升，很多技術人員和技術工人禁不住外部高薪的誘惑，紛紛跳槽。勝利公司也不例外，僅一季度離職的骨幹員工達到十幾人。剛開始，管理層還算是比較鎮定，覺得幾千人的企業走十幾個人很正常，對公司的正常經營生產不會有什麼大的影響。但是，跳槽風波越演越烈，前兩天公司下屬的煉鋼廠的兩名技術非常出色的煉鋼工被競爭對手給挖走了，更為嚴重的是去了之後又陸續帶走了一些工人。
管理層知道這件事情之後感到異常惱火，責令人力資源部盡快採取措施來改變當前被動的局面。公司人力資源部在經過一番調查和研究之後，向公司領導遞交了一個報告，報告要求公司把那些跳槽員工的還在公司工作的家人和親戚全部開除，以防止事態的蔓延。公司管理層很快就批准了人力資源部的報告，一星期之內，就有數十名員工因為與跳槽員工有親屬或者朋友關系被公司單方面解除了勞動合同。
但是，事情並沒有管理層想像得這么簡單，後來發生的一連串連鎖反應令管理層始料未及：被開除的員工都為自己叫冤，紛紛進行抗議，並向當地的勞動主管部門上訴，要求維護自己的權利……當地勞動主管部門在經過現場調查之後，認定這樣的「誅連政策」是嚴重的侵權行為，責令勝利公司盡快恢復這些員工的勞動關系……當地媒體也為這些被無辜解僱的工人聲援，紛紛譴責勝利公司……公司內部的員工一方面覺得公司的誅連政策很不近人情，同時也擔心自己會不會受到牽連……公司管理人員對此也紛紛發表意見認為「誅連政策」很不人性，對於那些被解僱的「家人和親戚」是非常不公平的……
勝利公司的「跳槽風波」迅速就上升為公司的重大危機，管理層無奈之下只好撤銷已經發布的誅連政策，恢復那些被開除員工的勞動關系，並且花了很大力氣做勞動主管部門和媒體的工作才化解了這次危機，但是，「誅連政策」的負面影響卻很難消除，員工關系變得非常脆弱……
警惕：被忽略的員工關系管理
我國民營企業是伴隨市場經濟發展而逐步發展壯大起來的，改革開放20多年來，中國經濟結構發生了翻天覆地的變化，一個最明顯的特點就是民營企業的迅速崛起。據統計，自1980年以來，中國民營經濟產值以每年71%的速度增長，民營企業的就業人數每年以41%的速度增長，民營企業在gdp中的貢獻超過了50%以上。但是，民營企業的主要優勢還是體現在機制方面，管理狀況卻令人擔憂。隨著公司的業務量擴大和公司人員增加，企業的各種管理問題也隨之出現，而創業者管理意思淡薄、家庭成員對正規化管理進行抵觸都妨礙了企業管理水平的提升，隨即引發響應的危機，要麼停滯不前，要麼瀕臨倒閉或是申請破產。據統計，中國小型民營企業平均壽命僅為三年，大中型民營企業平均壽命為七年。
我國民營企業不能實現長期持續發展固然有很多原因，但是急於求成好高騖遠不注意基礎建設是很多民營企業共有的痼疾，員工關系是也成為很多民營企業一個共有的管理盲點。民營企業在參照西方產權制度的基礎上建立現代企業經營機制的時候，也照搬了西方經營管理模式來管理中國的員工，大大簡化了員工關系，認為企業與員工只是一種各取其利的金錢僱傭關系，以為員工拿到了應該拿的錢，別的事就不用管了。而且，民營企業的組織結構通常比國有企業和國外企業還要簡單，缺乏一些專門的機構來協調和維護員工關系，大部分企業都沒有工會，成立工會也往往是有名無實。
由於上述原因的存在，很多民營企業都面臨著的員工關系緊張的局面，輕微的表現為員工工作責任心低、工作積極性不夠、企業生產效率低下，嚴重的表形為員工和管理層沖突不斷，甚至引發企業產生重大的經營管理危機。國外曾經做個一項持續3年的員工離職情況調查，調查結果發現，員工離職的原因跟錢的關系並不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中就包括了管理者說話技巧不好等因素，造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。這兩個原因實際上都是屬於員工關系管理的范疇，但是類似的問題還沒有被國內民營企業所重視和關注。
透視：民營企業員工關系管理的誤區
筆者在長期的管理咨詢過程中發現：我國很多民營由於對員工關系管理缺乏系統的認識，在處理員工關系過程中存在一些明顯的誤區。
誤區(一)：員工離職就是背叛公司
在現代勞動用工市場化的環境下，企業可以根據實際需要來選擇合適的員工，員工也可以根據自己的職業特長和職業偏好選擇自己合適的公司，從而實現整個社會的人力資源優化，所以員工離職是一種正常行為。但是很多民營企業的管理者對此缺乏正確的認識，認為員工離職就是背叛公司，不管什麼原因，而很少反思企業本身存在的問題。在他們看來，企業辭退員工是合理的，但是員工在合同期內如果要離職，肯定會遭到管理者的不理解和拒絕，甚至會引起相應的糾紛。
誤區(二)：員工關系管理就是防止員工流失
現代人力資源管理體系下「員工關系管理」的內涵非常豐富，包括實現人員與崗位匹配、員工發展、員工激勵和有效溝通等工作。但是「員工關系管理」在很多民營企業管理者眼裡還是一個陌生的字眼，遠遠沒有「工作計劃」、「績效考核」等工作那樣被受到重視，甚至極端地理解為員工關系管理就是防止員工流失。在企業發展良好員工隊伍比較穩定時，根本就不會想到還要做什麼員工關系管理工作，等到發現下屬員工積怨較多甚至紛紛離職的時候，才想起平時怎麼沒有重視員工關系管理工作。

E. 我家不知道為什麼，寬頻莫名其妙多出了好多費用

應該是家裡有人在互聯星空消費了吧```持機主身份證可以在電信服務廳要求列印詳細消費清單[包括了消費金額,時間,地點等等]

互聯星空 就是電信屬下的一個網路娛樂性消費網站,直接去電信服務廳查就可以``同上

F. 福建互聯星空開的鑽大約能維持多久

一月至一年不等。看運氣

G. 中國互聯網近5年以來的發展情況分析

具體可以參考樓上。
簡單總結如下：1服務的提升。包括寬頻接入速度增大、互聯網服務質量提高、服務以及應用的廣泛化多元化等
2產業的發展。簡單來說已經從單一的網路接入發展成為多元化的互聯網產業、網路辦公、網路公司、網路購物等等方面已經形成各具特色的多元化產業服務
3應用的廣泛。目前已經形成諸多網路開發平台，互聯網已經不是單一的為計算機類電子產品服務了，手機、汽車等等行業的互聯網服務正在發展壯大

H. 如何看待互聯網上的「免費」（騰訊和360是如何成功的）怎麼才能成功

個季度虛擬物品銷售收入達到3853.8萬美元，包括QQ秀、寵物、QZONE和QQ會員。這部分業務已經占業務收入的42%，成為最主要收入來源,以利益為訴求的C2C電子商務和以情感為訴求的社區無法兼容，是目前很多SNS的「天花板」,誰是中國最大的SNS？QZONE，這個由在即時通訊(IM)基礎上發展起來的社區，是這一稱號的有力競爭者。最令中國200家SNS運營商眼熱的，是QZONE的5700萬用戶，而且仍在保持增長。
在5700萬背後，是那些驚人的數字——5.8億QQ注冊用戶，2.3億QQ活躍用戶，QQ棋牌類游戲同時最高在線271萬人。
更重要的是，QZONE是賺錢的！盡管由於上市公司規則的限制，沒有單獨披露QZONE的財務指標，但這個與QQ捆綁在一起的QZONE，從其商業模式來看，盈利是必然的，更值得關注的是其盈利的空間究竟有多大。
社區化的最新形式
「SNS並不是什麼很新的東西。」執行副總裁吳宵光是元老，負責目前「最能打」、「最能賺錢」的互聯網業務。在他看來，SNS的進程早已起步。
「從即時通訊開始，陸續發現了很多應用，的發展過程，就是一個將應用和服務逐步豐富化的過程。」吳宵光說。按照推出的順序，在即時通訊、聊天室、QQ群、QQ秀和QZONE的發展鏈條中，QZONE是社區化的最新形式。
吳宵光認為，即時通訊(IM)是一切的核心，早在OICQ時代，用戶就在互聯網上擁有屬於自己的「個人屬性」和「關系鏈」。而這兩個要素，正是社會網路服務(SNS)的最主要組成。
在用戶只能用少量的文字來張揚個性的階段，不少青少年就採用、異體字來進行自我介紹，或者拼成怪異的圖形來引人注目。這就是所謂個人屬性。而在QZONE推出後，它對圖片、音頻的支持，使得用戶能更簡單地介紹自己了。而且QZONE容量更大，用戶可以不斷往裡面增加內容。
「提供QQ群服務後，我們就看到了用戶對於社會化網路服務的需求。」公關部高級經理程芳說。
發現QQ群可以有各種各樣的應用：既有黨支部的群，也有班級的群；既有因興趣組成的群，也有因工作組成的群。在某種意義上，QQ群相當於其他SNS產品中的「圈子」、「小組」。在QZONE推出後，QQ群可以綁定QZONE服務，QQ群的聊天記錄可以選擇保存在群日誌上，以此來形成屬於群用戶的空間。
參照六度關系理論，用戶的關系鏈，在點對點的聊天時代，能夠建立並管理的只有一度關系；在提供聊天室功能後，可以建立臨時的群體關系；而QQ群則將這種臨時性的群體關系進行「固化」後「封存」起來；而QZONE則增加了更多的關系維度，更像一個社區。
「包裝」情感
某種意義上，QZONE是QQ秀盈利模式的擴大化版本。
的搖錢樹之一QQ秀的應用，起源於一個員工去韓國的一次考察。
該員工從韓國回來後，向馬化騰報告了韓國盛行紙娃娃系統，非常賺錢。召開會議，討論這種新模式。馬化騰提出了幾點疑問，但最後大家一致決定上馬QQ秀。
最初的QQ秀是簡單的，但是很成功。此後，又推出了QQ寵物，也獲得了成功。
QZONE與QQ秀的不同僅僅在於，如果說QQ秀上只能賣賣衣服、背景和道具的話，那麼QZONE裡面，大到桌椅板凳，小到打火機都可以賣。
2006年第四季度虛擬物品銷售收入達到3853.8萬美元，包括QQ秀、寵物、QZONE和QQ會員。這部分業務已經占業務收入的42%，成為最主要收入來源。
擁有大量用戶的甚至無需將精力花在這些虛擬商品的設計上。
和一些設計公司簽訂外包協議，由外部設計好圖樣，然後在自己的平台上進行銷售。這使得虛擬商品的豐富程度能夠突破企業資源的局限，從而實現銷售收入的大幅度增長。
對於很多用戶來說，購買虛擬商品甚至比購買真實的商品更加便捷。推出的Q幣可能是中國最有影響力的虛擬貨幣，Q幣可以通過購買實體卡、撥打聲訊電話和網上銀行支付等多種手段獲得。
吳宵光認為，滿足用戶的情感需要是虛擬商品的價值所在。從這一點上來說，已經不再是簡單的產品型公司了。一切以用戶價值為歸依是現在的口號，技術只能用於搭建平台，而對用戶情感的發掘能力，才能帶來利潤。
這意味著，最好每一個員工都是敏感的「情感捕捉儀」，而不只是對技術敏感。「的員工當然都是的用戶，很多在學生時代就已經是了。」程芳認為，這使得他們理解用戶情感並不存在什麼障礙。
吳宵光形容被捕捉到的情感會有一個被「包裝」的過程。每一種提供的服務，都要從這些「包裝」裡面找到一種或多種匹配的情感。「換一種說法，那就是為用戶的情感表達和傳遞提供合適的通道。」
與傳統產業合作
一個只是寫寫博客的網民去QZONE逛一逛，可能會覺得QZONE太花哨。他也許不知道，年輕的用戶可能同樣受不了專業博客上的嚴肅、冷清和單調。
由於QZONE提供了一些動態顯示功能，為了順暢閱讀QZONE，用戶甚至還需要下載一個小小的插件。但是，對於有的是好奇心和時間的年輕網民來說，這不是什麼障礙。如果能讓自己的空間裡面，有一朵朵小花飄來飄去，花一些時間又有什麼關系？
對於運營商來說這」一朵朵小花」就是利潤。用戶在自己的空間上「部署」活潑有個性的裝飾，是需要付費的。用戶對社區復雜性的接受和包容程度，直接和的收入有關。在越復雜的結構下就能有越多的商品被賣出，當然不能一下子全部推出，要讓用戶一項項認知。
當然，一個龐大而又細分的社區還能帶來其他好處。QZONE已經成為網流量最大的部分。流量意味著廣告價值。
「通過QZONE來捕捉用戶特徵，用數據挖掘技術為廣告客戶提供更具針對性的投放，將是QZONE下一步努力的方向。」吳宵光介紹說。盡管網的流量已經超過了網易，但的廣告價值還沒有被充分挖掘出來。通過社區來讓廣告找到更准確的目標受眾，成為挖掘廣告價值的新手段。
另外，也在嘗試向傳統產業學習，和傳統產業合作。
「借鑒現實也是很好的創新手段。」吳宵光認為，現實中大部分能賣的東西，理論上在QZONE裡面也能賣。
現實中用戶不能滿足買很多衣服的慾望，但在QZONE裡面就可以做到。一些知名服飾品牌和展開了合作。當它們推出新品，可以由推出相應的虛擬商品，這起到了很好的廣告認知效果。目前和合作的還有可口可樂這樣的快速消費品品牌。
「實際上，我們並不是像外界想像的那樣，做一個成功一個。我們也有很多失敗，只不過風險不是太大。」吳宵光說。他認為是個能容忍失敗的公司，但不能容忍犯同樣的錯誤。這就要求所有人既要有創新精神，又要善於總結歸納經驗教訓。
所有的SNS提供商都是的學習對象。只要覺得好的服務，就會組織一個小組來研究，如果適合做，就調動資源做出來。學習別人，別人也研究，這也許會成為中國互聯網界一個長期的有趣現象。
感性消費瓶頸
如果把用戶數量比作人口，那麼，QZONE要大過世界上大部分國家。作為龐大虛擬社區規則的制定者，控制著所有的「礦山」和「商店」，賺錢是必然的。
成本上的問題，可以通過技術去解決。聯席CTO熊明華來自微軟，他非常肯定地說，的伺服器數量只有MSN的四分之一。即使用戶在QZONE上堆積的內容越來越多，也會有足夠的收益來沖抵成本增長。
但問題有可能來自於對龐大虛擬社區的經營和管理能力。
作為上市企業，必須不停催動利潤馬車，利潤來源，則是用戶。盡管QZONE用戶還在增長，但由於QZONE的定位，最終QZONE的活躍用戶將穩定在某個數字上。這時候，能否不斷增加平均用戶貢獻度(ARPU)？
過分強調對於用戶情感需求的滿足，將造成用戶感性消費居多的局面。對於虛擬物品的感性消費，用戶的接受尺度會存在一個瓶頸，而且把用戶作為整體來看，這種瓶頸將更為明顯。
已經意識到，總有一天，滿足情感需求的QZONE收入增長會慢下來。所以，推出了C2C網站拍拍網，不僅滿足用戶對於線上交易的需要，還可以提高QZONE用戶消費的真實感。還將圍繞「在線生活」的主題，推出更多的立體化服務。不過，這些服務將依舊是以即時通訊服務為核心，而不是QZONE。
這也可以算是目前很多SNS的「天花板」。即便出於同一家企業，以利益為訴求的C2C電子商務和以情感為訴求的社區無法兼容。由其他服務演化而來的SNS無法脫離當初賴以發展的種子服務。
另一個例子是淘寶，淘寶對加入電子商務競爭很緊張，但淘寶要在社區化道路上走很遠，道路將更加艱險

其實，在騰訊5歲半的生命中，曾經有一半時間在找不到賺錢的盈利模式中掙扎，誰又能想到後來它竟「日進斗金」？

1998年11月，同為大學同學的馬化騰和張志東決定下海做生意，於是，創建騰訊。最初業務是為一些尋呼台做系統集成。兩人既當銷售，又做工程師，而後來風靡全國的QQ軟體在當年竟是隨項目贈送的副產品。

QQ因而被最早命名為「網上中文尋呼機」，簡稱OICQ。無論從各方面看，OICQ都是當年馬化騰模仿ICQ的一個隨興之作。當年的ICQ已經席捲全球，但卻沒有中文版，PICQ、CICQ等中文即時通信軟體已經出現，但卻沒有有效打開市場。

確切的原因已經不可知，也許是馬化騰看到了ICQ以2.87億美元的「天價」從以色列賣到美國，也許是看到了高喊免費的.com公司在大洋彼岸掀起的股市高潮，也許是看到了中國第一批網路英雄們的風起雲涌，在1999年初的某一天，OICQ軟體忽然被掛在了網上，由定向贈送變成了免費下載。

憑借其簡潔、實用的風格以及諸項細心的設計，OICQ首先在高校一炮打響，然後憑借高校為中心，以令人吃驚的速度傳播開來。PICQ、CICQ等對手幾乎不堪一擊。這時的騰訊，一邊繼續開發著項目，一邊用賺來的錢養活著OICQ。

然而，OICQ的用戶數的幾何級增長，讓是否能養活OICQ的問題變得嚴峻起來，每月以幾何級增長的伺服器託管費用也讓騰訊不堪承受。馬化騰後來回憶起當時的情景時說，想賣掉OICQ，賣了好多次沒賣掉，只能另謀生計。

這個計策即是融資。

2000年初，憑借OICQ僅半年就佔領的市場地位，騰訊幸運地拉來IDG和李澤楷旗下盈科數碼220萬美元的投資，占股40%。

盡管有了一筆錢，暫時沒有生死存亡的憂慮。但是，OICQ的注冊人數繼續以陡峭的曲線瘋長，OICQ的盈利模式卻依然找不著，實際上OICQ的先驅ICQ也一直都沒有盈利模式。

騰訊探尋OICQ的盈利模式從網路廣告開始，在2000年7月25日的新一版軟體中，一個BANNER廣告條被塞在消息接收端中。

盡管騰訊的網路廣告銷售開展得很不錯，曾經在《網路廣告先鋒》的調查中排第三位，緊跟新浪搜狐之後。但是，相對於每天新增注冊用戶幾十萬(最高時每天新增用戶曾達80萬)、一個月就要新加兩台伺服器的投入而言，網路廣告有點杯水車薪。

整個2000年，騰訊都在兩個傳言中度過：傳言之一是騰訊將要全面收費；傳言之二是騰訊要被賣掉，收購方是TOM或脈搏網。這兩個傳言都和騰訊「快沒錢了」有關，並且，對「快沒錢了」的佐證是，OICQ軟體停止了免費的新用戶注冊。

移動夢網帶來的價值突圍

2000年底中國移動推出「移動夢網」的一瞬，它也許不知道，這一創新性的價值鏈條會挽救一批互聯網公司。騰訊就在這批名單的前列。

當時，騰訊的情況是，擁有逼近億級的互聯網注冊用戶量，而且這些用戶中是含有大量的消費訴求的，但是，騰訊卻苦於沒有收費的渠道。然而，移動夢網通過手機代收費的「二八分賬」協議(運營商分二成、SP分八成)，猶如一道閃電，驚醒蟄伏的騰訊。

騰訊迅速開展了收費會員業務，限制頁面注冊，並開展了移動QQ業務，一時間，騰訊成了移動夢網的骨幹，在移動夢網中的份額最高時占據了七成。

騰訊賺錢的速度和它當初注冊用戶的瘋長一樣，僅到2001年7月，騰訊就實現了正現金流，到2001年年底，騰訊實現了1022萬人民幣的純利潤。其間，在2001年3月份，騰訊為了應付ICQ的版權官司，將軟體名稱改為了QQ。

騰訊業績的增長速度在2002年和2003年開始令人炫目，這兩年騰訊一方面推出QQ行、QQ秀等一些新業務，另一方面又不斷學習，比如學著新浪推簡訊和鈴聲、學著網易推出交友業務QQ男女、學著盛大開展網路游戲。在2002年，騰訊凈利潤是1.44億，比上一年增長10倍之多；2003年，騰訊凈利潤為3.38億，比2002年又翻了近一倍。

據騰訊的《招股說明書》顯示，目前騰訊的主要盈利被劃分成了三部分，即互聯網增值服務(包括會員服務、社區服務、游戲娛樂服務)、移動及通信增值服務(包括移動聊天、語音聊天、簡訊鈴聲等)和網路廣告。

截至2004年前三個月，前兩部分的收入占據了騰訊總收入的96.1%。因此，從廣義的角度上講，騰訊是一家SP(內容提供商，目前確切的涵義外延有待確定)，因為前兩部分的收錢方式大多都是通過移動夢網的分成。

騰訊的投資總監蘇麗芬拒絕透露來自移動夢網的收入占總收入的比例，盡管騰訊有著一部分的會員卡和在線游戲點卡通過一些書攤、便利店來銷售，但業內人士指出，九成以上的用戶收費是通過移動夢網代收費。

今年第一季度的數據統計顯示，騰訊擁有730萬收費會員，其中高級會員每月向騰訊貢獻10元人民幣，「QQ行」會員每月貢獻2元人民幣；同時，騰訊擁有1310萬的注冊簡訊用戶。另外，非常QQ男女、彩鈴、圖片等簡訊服務以各種形式獲取利潤。

騰訊還有意參與「互聯星空」這樣的分成計劃，通過視頻QQ或者QQ游戲，騰訊可以從寬頻運營商那裡分得一部分收入。另外，騰訊企業QQ是其另一雄心所在，通過定製運用企業QQ，騰訊渴望來自企業的收入。

騰訊還把QQ的品牌「租賃」給了一家玩具企業，生產QQ玩具，每年，騰訊為此獲得固定收益。

QQ未來：與所有的.com們為敵？

如果從狹義SP的角度，即只去看移動增值服務，占騰訊總收入的比例卻在逐步縮小。

騰訊移動及通信增值服務部分的收入占總收入的比例2002年為75.6%，2003年為63.6%，到今年前三月，這一比例穩步下降到55.5%，騰訊開始從「純SP」的定位中脫身；同時，來自互聯網增值服務的收入大幅上升，從2001年佔15.5%的收入比例上升到今年前三月的40.6%，其中來自網路游戲方面的收入應該功不可沒。

很早之前，馬化騰就表示過「移動業務只能體現我們核心價值的周邊部分，基於PC的增值服務才是我們的核心價值」，那麼，財務數據顯示的騰訊盈利模式變動正印證著馬化騰的這一說法。

「跟一般的簡訊SP比較，騰訊最大的優勢是在桌面上的壟斷，那是命脈所在，也是核心競爭力。」市場分析人士漢景奎說，漢4年多來一直在關注騰訊的發展，並與包括馬化騰在內的多位高層有過多次溝通。

在此觀點上分析，目前被譽為高風險的SP，騰訊可能會離之越來越遠，相反，就像財務報表中體現的，在互聯網增值服務上的收入會越來越多。

而在互聯網增值服務上，「騰訊未來可能會繼續使用跟隨戰略。」漢景奎對本報記者說，「騰訊有點兒像是微軟，掌握了巨量的用戶資源。」

目前，QQ有著2.9億的超大注冊用戶量，在此基礎上，完全可以看到別人的成功後再去跟隨，因為新開拓業務的成本會比較低。

一個可以證明的例子就是QQ游戲，從去年中期運營到現在1年不到，投入資金並不多，但是由於和QQ社區捆綁，一年不到便取得了和聯眾游戲近乎相當的規模量，這就是跟隨戰略的體現。另外，像過去開拓的鈴聲、簡訊、交友、校友錄等服務，莫不是跟隨戰略的結果。

而使用跟隨戰略的後果是，「騰訊可能會與所有的.COM為敵」，「因為騰訊的用戶群和.COM的用戶群重合度很大」。

據《招股說明書》顯示，此次騰訊IPO，募集的超過15億的資金中的2／3將被用來拓展新業務。《招股說明書》中同時列舉了新拓展業務的方向，其中的關鍵就是在互聯網業務方面，這也暗合了分析人士對未來騰訊戰略的看法。

騰訊提到自己未來的互聯網業務核心包括拓展QQ游戲的門戶網站、建立在線交友社區和建立垂直資訊網站；更加值得一提的是，騰訊提到了未來會參與到「商業廣告排名技術」中去，聯繫到一直捆綁於QQ的騰訊瀏覽器，騰訊要與3721、網路這樣的互聯網公司一決雌雄的野心昭然若揭。

通過免費注冊獲得大量用戶，通過手機收費實現利潤，然後進入其它賺錢的網路業務領域，這似乎是騰訊的發展邏輯。然而這一邏輯的基礎還是活躍的巨量注冊的用戶。面對QQ的收費，另一至今依然免費的即時通服務——微軟MSN messager不能不成為QQ的勁敵。

360公司董事長周鴻禕今日在第五屆艾瑞新經濟年會上表示，當初做360安全衛生其實是無心插柳，並沒有什麼高瞻遠矚，而360的成功在於敢不斷顛覆傳統。
周鴻禕稱，奇虎開始做360的時候都沒有想得太清楚，只是在不知不覺中發現了網路安全是每個網民的需求。他認為，互聯網的本質是網聚人的力量，互聯網產品只有做到「為人民服務」，才能受到用戶的歡迎。
周鴻禕稱，每個人上網不僅要殺毒、防木馬，還要防止自己的日誌丟棄和自己的不雅照、隱私傳到網路上，所以安全對於每個網民來說是非常重要的。同時，免費又是互聯網的內在精神，所以360也要用免費的模式。
「今天360有很大的用戶量，是因為我們堅持為人民服務。我相信，最終我們能夠找到一種全新的模式。」
周鴻禕指出，國內的創業者，善於抄襲美國的項目。創業公司應該結合中國的實際情況，更多地了解中國的網民在想什麼、需要什麼，而不是天天看著美國。
「360能夠走到今天，就是要不斷地顛覆，做別人不敢想的事、做別人不敢做的事。」周鴻禕最後呼籲，「我希望有更多的公司能夠有真正屬於自己的創新，而不是抄襲。」
周鴻禕還指出，一個公司如果做出一個有價值的服務，很多人都喜歡，這個服務的成本又是可控的，最終一定能找到一種商業模式。
「比如國外的Twitter和Facebook，幾乎每個人都泡在Twitter上、用Facebook跟朋友聯系，擁有大量的忠實用戶，這種服務在未來一定會誕生新的商業模式。」
由艾瑞咨詢集團主辦的艾瑞第五屆年度高峰會議今日在北京國家會議中心舉辦，騰訊科技為大會官方指定戰略合作門戶網站。

I. 出售福建互聯星空卡密，12元。

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