ktv的融資

Ⅰ 開個規模一般的KTV大概需要多少資金

首先需要的就是燈光，音響絕對要好，絕對要震撼，一套下來起碼需要到10萬左右，室內的裝潢，桌椅也需要個10萬了，然後還有酒水了，聘人了，這些雖然不多，起碼開始的時候是需要的，如果你還有資金的話，可以順便做個KTV，做包廂的生意，自然也就火暴了，當然KTV做下來也需要個5-6萬左右。

Ⅱ KTV的發展前景怎麼樣

目前來看感覺一般般，年輕人現在去KTV的已經不是很多了，他們不會僅僅局限於一種娛樂方式，所以未來KTV也要轉型。

Ⅲ 加盟做KTV需要有多少的投資成本

我們要開一家KTV，就必須要先去選擇一個地點來作為我們的KTV場所。而這個場所很少是屬於自己的，多數情況下都是去租別人的地盤。這樣一來，我們加盟的話就需要去繳納相應的租金。我們去開設KTV最好選擇一些人流量密集的地方，這樣的話就可以增加我們的消費群體，但是這樣的地方勢必會造成我們租金的高漲，而且要得到這樣的地方也需要一點關系，要是在一線大城市租這樣的地方就需要五六萬左右，而在一些小三線城市，可能也要一兩萬元。
拿到地方開設後，我們就要對我們的場所進行裝修。一般裝修會豪華很多，不然很難去吸引一些富豪過來消費，而且我們有這些豪華的設施外，我們的酒水飲品也要高檔起來，這樣算下來，成本也要四五萬元。而，加盟一家KTV自然也要僱傭一些員工，一般找20人左右的話，一個月可能就需要支付三四萬元左右的工資，這樣一算下來，加盟做一家KTV的投資成本是不低的。

Ⅳ swot分析法分析杭州KTV行業

SWOT分析法，用來確定企業本身的競爭優勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰略與公司內部資源、外部環境有機結合。因此，清楚的確定公司的資源優勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰，對於制定公司未來的發展戰略有著至關重要的意義。

SWOT分析的步驟：
1、羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。
2、優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該採取的具體戰略與策略。

SWOT矩陣：

優勢 劣勢

機會 so戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰略）
威脅 st戰略（多種經營戰略） wt戰略（防禦型戰略）

競爭優勢（S）是指一個企業超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。

競爭優勢可以是以下幾個方面：
●技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能
●有形資產優勢：先進的生產流水線，現代化車間和設備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產地點，充足的資金，完備的資料信息
●無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化
●人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學習能力，豐富的經驗
●組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力
●競爭能力優勢：產品開發周期短，強大的經銷商網路，與供應商良好的夥伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位

競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處於劣勢的條件。
可能導致內部弱勢的因素有：
●缺乏具有競爭意義的技能技術
●缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產
●關鍵領域里的競爭能力正在喪失

公司面臨的潛在機會(O)：
市場機會是影響公司戰略的重大因素。公司管理者應當確認每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優勢的潛力最大的最佳機會。
潛在的發展機會可能是：
●客戶群的擴大趨勢或產品細分市場
●技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務
●前向或後向整合
●市場進入壁壘降低
●獲得購並競爭對手的能力
●市場需求增長強勁，可快速擴張
●出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會

危及公司的外部威脅(T)：
在公司的外部環境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構成威脅的因素。公司管理者應當及時確認危及公司未來利益的威脅，做出評價並採取相應的戰略行動來抵消或減輕它們所產生的影響。
公司的外部威脅可能是：
●出現將進入市場的強大的新競爭對手
●替代品搶占公司銷售額
●主要產品市場增長率下降
●匯率和外貿政策的不利變動
●人口特徵，社會消費方式的不利變動
●客戶或供應商的談判能力提高
●市場需求減少
●容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊

由於企業的整體性和競爭優勢來源的廣泛性，在做優劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，製造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。
如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功因素，那麼，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢；然後就處於維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應；而後，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。所以，企業應保證其資源的持久競爭優勢。

資源的持久競爭優勢受到兩方面因素的影響：企業資源的競爭性價值和競爭優勢的持續時間。
評價企業資源的競爭性價值必須進行四項測試：
1、這項資源是否容易被復制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。
2、這項資源能夠持續多久？資源持續的時間越長，其價值越大。
3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應該能為公司創造競爭優勢。
4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？

影響企業競爭優勢持續時間的主要因素有三點：
（1）建立這種優勢要多長時間？
（2）能夠獲得的優勢有多大？
（3）競爭對手做出有力反應需要多長時間？
如果企業分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位。

當然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：（1）在公司現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。

Ⅳ 我想理解溫莎ktv發展史，創始人之類的

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溫莎真正的發展。96年2兄弟在昆明豐林小區開了個溫莎夜總會，後來大哥香港回來投資開了第二家溫莎，在西華東陸橋，改名為溫莎KTV。然後通過朋友互相融資開了白塔店，跟武成店，採用了KTV自帶酒水超市的經營方式，正式改名為溫莎KTV量販。接下來二老闆老婆在長沙找人投資開了第一家昆明以外的溫莎店，在長沙王府井。再下來又是朋友互相融資開了北京店（第二家昆明以外的店），春城店，關上店，金鷹店。
創始人，3個老闆都叫魏威，具體是那個威就不知道了。一般都是叫大衛，二衛，三衛（胖衛）。現在二衛，三衛比較喜歡去春城店，你有空去的話，說不定會碰到。

Ⅵ 做ktv的可以貸嗎

現在做生意往往都需要啟動資金，以KTV行業為例，投資一家中小型KTV少說也需要一百多萬的資金投入，普通人僅靠存款很難實現老闆夢，因此以下4種借貸渠道是很多想開KTV的朋友會選擇的。

一、銀行貸款

大多數人首先能想到的應該就是銀行貸款了，這種方式同時也是市場上比較正規的融資渠道之一。個人如果做生意需要啟動資金，便可以向銀行申請個人投資經營貸款，同時提供銀行認可的財產抵押、質押或第三方不可撤銷的連帶責任保證。

在選擇貸款銀行時也要注意，大型銀行面對的放貸客戶一般是國企、上市公司等有實力的客戶，個人經營性貸款審批較難通過，即使通過了放款速度也很慢。對於個人，更適合選擇中小型地方性商業銀行進行貸款，審批通過率高、放款速度快。

二、尋找合夥人

除了選擇銀行貸款，還有很多人會考慮和親戚或者朋友合夥投資經營，這同樣也是一種不錯的投資方式。一方面可以分擔資金壓力，另一方面還可以共擔投資風險。

雖然這種方式有很多優點，但前提是選對你的合夥人，如果選錯了，那麼一定會帶來無窮無盡的麻煩，甚至關系破裂、反目成仇也不是沒有可能。以小迪多年的經驗來看，以下三類合夥人不適合共同投資經營：甩手掌櫃型合夥人、霸道總裁型合夥人、異想天開型合夥人。

三、親友拆借

如果你不想承擔銀行借貸的風險，也不想和其他人一起經營，那麼還可以選擇最為保守的融資途徑——向親友拆借。

但俗話說得好，親兄弟明算賬。雖然親友之間借錢的手續非常簡單，還款期限也很寬松，但人家能借錢給你，就包含著一份沉甸甸的信任在，一定要做到好借好還再借不難，借款利息即使對方不要，自己也要給足。


四、民間借貸

如果以上三種渠道都不適合你的現狀，那麼還可以選擇民間借貸的渠道來進行借貸，它的優勢與中小型地方性商業銀行差不多，都具有借貸快速便捷、放款速度快的特點。

但民間借貸相比正規銀行來說，通常貸款利息會更高，因此你的投資成本也會相應加大，是否選擇這類渠道進行借貸，需要你對自己的抗風險能力和投資項目前景進行慎重考慮和反復權衡。

Ⅶ 合夥開 KTV被騙了

以你所述情況，確實有詐騙的可能，先收集證據聯系相關受騙的所謂股東報案。
如果不能立刑事案件，再考慮提起民事訴訟的事，但按民事訴訟的方案走，對方有無償還能力、找不找得到財產很重要。

Ⅷ 項目融資的成功案例有哪些

一個融資明明白白，回報也明明白白；一個則是融資不明不白，回報更不明不白。以下是我為大家整理的關於項目融資成功案例，歡迎閱讀!

項目融資成功案例1
1、電廠融資背景

恆源電廠有限公司(集團)前身為恆源電廠，始建於1977年。1996年10月，由所在市人民政府批准改組為恆源電廠集團有限公司，注冊資本為28500萬元。集團公司下轄發電廠、自備電廠、水泥廠、鋁業公司等14個全資及控股子公司，現有總資產17億元，形成了以電力為龍頭，集煤炭、建材、有色金屬及加工、電子電器等為一體的、具有鮮明產業鏈特色和優勢的國有大型企業集團。其中發電一廠及自備電廠裝機容量共25.6萬千瓦，自有煤礦年產原煤45萬噸，鋁廠年生產能力3萬噸，粉煤灰水泥廠年生產規模30萬噸。此外，鋁加工廠及鋁硅鈦多元合金項目計劃於1999年內投產。1998年，集團實現銷售收入5.5億元，實現利稅1.1億元，居所在市預算內企業前茅，經濟實力雄厚。

恆源電廠在1995年向國家計委遞交了一份擬建立2 ×300兆瓦火力發電廠的項目 建議書 ，並於同年獲准。1997年9月5日-8日，電力規劃設計總院對可行性研究又進行了補充審查，並下發了補充可行性 報告 審查意見。恆源電廠在建議書中，計劃項目總投資382261萬元。其中資本金(包括中方與外方)95565萬元(占總投資額的25%)，項目融資(包括境內融資與境外融資)286696萬元(占總投資額的75%)。境內融得的86009萬元主要從國家開發銀行獲得，而境外擬融資24179萬元，恆源電廠擬通過在境外設立SPC發債，即資產證券化來實現。

2、電廠融資模式的選擇

1997年5月21日，公司通過招標競爭的方式向美國所羅門兄弟公司、摩根•斯坦利公司、雷曼兄弟公司、JP摩根公司、香港匯豐投資銀行及英國BZW銀行等6家世界知名投資銀行和商業銀行發出邀請，為本項目提供融資方案建議書。1997年7月至9月，投資各方對上述各家融資方案進行了澄清、分析、評估。6家均提出了由項目特設SPC發債的方案，後兩家銀行同時也提出了銀團貸款的方案。公司經過慎重考慮，鑒於以下原因決定選擇以ABS特設工具機構發債的方式融資，並由雷曼兄弟公司作為恆源電廠的融資顧問。

(1)在國外資本市場發行債券主要是指在美國、日本和歐洲等國際大型資本市場發債。其中美國資本市場是世界上最大的資本市場，發行期限是最長的，同時市場的交易流動量為世界第一。由於資本市場有大量的投資者，在資本市場發債具有較大的靈活性，發債規模和利率較有競爭性，融資能在較短時間內完成，融資期限也較一般銀團貸款長得多。近年來世界各地有許多大型基建項目以及美國較大的企業，都採用在資本市場發債方式達到融資的目的。

(2)銀團貸款是指由數家商業銀行形成一個貸款集團向項目或企業放貸。目前貸款給中國項目的商業銀行主要為一些欲擴大其在世界銀行市場佔有率的中小型銀行，項目能取得的融資額一般較小。由於東南亞及東亞金融危機，願意借貸給亞洲國家的商業銀行已經減少了。目前，國內還沒有既能成功取得銀團融資，而又採用國產設備、國內總承包商、有限追索權且沒有某種國際風險 保險 的項目。另外，銀團貸款一般由出口信貸牽頭，在沒有出口信貸的情況下銀團貸款非常不容易。與發行債券相比，銀團對項目的要求較多，介入項目的操作較多，取得融資所需時間一般也較長。

(3)由於恆源電廠採用國產設備及國內總承包商，出口信貸不包括在本項目的融資考慮范圍內。要取得世行、亞行貸款需要較長的時間，而且恆源電廠也不是世行、亞行的貸款項目。

(4)恆源電廠各投資方的安全融資顧問設計了一個低成本、融資成功可能性較高，能在較短時間內(6個月左右)有效取得融資的方案。雷曼兄弟公司有豐富的發債 經驗 及對恆源項目的深入了解，提出了切合實際的融資考慮;同時，雷曼兄弟公司的費用是各家中最低的。基於以上所述的項目特點，以及各種融資 渠道 和融資顧問提出的融資方案的優劣比較，恆源電廠決定選擇雷曼兄弟公司作為融資顧問，通過在美國資本市場發行債券形式進行融資。
項目融資成功案例2
歐洲海峽隧道項目是目前世界上最大的bot項目，隧道全長50km，包括兩條7.3m直徑的鐵路隧道和一條4.5m直徑的服務隧道，隧道將英法兩國連接起來。1986年2月簽訂特許協議，1993年項目建成，特許期為55年。項目發起人由英國海峽隧道集團。英國銀行財團、法國建築商組成。

歐洲海峽隧道項目是目前世界上最大的bot項目，隧道全長50km，包括兩條7.3m直徑的鐵路隧道和一條4.5m直徑的服務隧道，隧道將英法兩國連接起來。1986年2月簽訂特許協議，1993年項目建成，特許期為55年。項目發起人由英國海峽隧道集團。英國銀行財團、法國建築商組成。

項目總投資為103億美元，其中股本17億美元，借款85億美元，在項目資金結構中負債權益比率為83：17。

50家國際銀行參加了信貸協議談判， 1987年9月由215家國際銀行組成的辛迪加與歐洲隧道公司簽署了信貸協議。信貸協議談判是與股本籌款同步進行的。信貸協議規定貸款償還期為18年，且要求嚴格執行特許協議、鐵路使用合同和建設合同。

1986年底以前發起人投入的2.8億美元作為一期股本。1986年底私營機構投入了3.7億美元作為二期股本，保證了這一階段項目所需要的資金。1987年、1988年、1989年三次向社會公眾發行股票，分別籌集8.0億美元2.75億美元和2.75億美元股本金。

一期股本由發起人投入後，在簽定特許協議之前部分銀行作了臨時貸款承諾。一期和二期股本注入之間，開始談判信貸協議，三期股本發行之前形成了貸款辛迪加。1988年9月辛迪加第一次向歐洲隧道公司支付了貸款。

從實際運作過程看，在建設過程中歐洲海峽隧道項目成本嚴重超支，在項目建成後由於 其它 交通設施的競爭，其效益也不理想，該項目到目前為止，不是一個很成功的bot案例。
項目融資成功案例3
重慶某餐飲躉船項目成功融資6000萬。

該項目位於南濱路海棠溪碼頭，系重慶森泰諾亞飲食 文化 有限公司投資1.5億元人民幣組建的集旅遊觀景休閑、餐飲、KTV娛樂、高端商務會議於一體的餐飲文化項目。該船舶總共長80.32米，寬26米，高31.5米，滿載吃水4米，滿載排水量4773噸，共7層，總面積14000平方米，分為餐飲，娛樂，旅遊休閑，高端商務會所四個區域，其中餐飲部分設有36個豪華包間，多功能廳可容納700人同時用餐，娛樂部分設有KTV大小包房25間。高端商務會所面積2000平方，旅遊休閑部分1500平方米。是重慶兩江四岸所有餐飲躉船檔次最高的項目，是同洪崖洞相互映襯的又一景觀。

項目亮點：

1、聘請重慶迪航船舶技術咨詢有限公司進行了主體設計，聘請重慶華凱裝飾有限公司進行裝修設計，還專門聘請了重慶港航船舶技術公司對建造船舶的全工程進行監理，保證了森泰諾亞餐飲躉船安全舒適、豪華、適用的整體效果。

2、該船技術要求和標准均嚴格按照港航，海事，消防，環保等政府職能部門的規定審查，手續規范齊全。並由海事管理部門牽頭多次組織專家會議論證，決策。

3、該船運營過程中產生的所有廢水、廢氣、廢渣全部按照環保要求進行專門處理，參照歷年最高洪峰水位，增設錨機電控設備三台，以確保躉船安全經營，對火災，洪水，爆炸等不可預計因素按1.5億元人民幣校準進行了財產投保，另外對場所進出人員進行了公眾責任險，項目風控能力有絕對保障。

4、配合黨和政府提倡的節儉不浪費觀念，改變傳統的點菜方式，推出定值配菜方式，讓不同消費檔次的顧客享受到價格公道，品種多樣，色香味美的餐飲服務，確保回頭率。

5、在保證高端硬體服務創新基礎上，全力抓好軟體服務質量的提升，讓高中低端的顧客均能享受到超星級服務，讓森泰諾亞的軟硬體服務譽滿全市，成為行業標桿。

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Ⅸ 開一家KTV需要哪方面的經驗，求相關人員解答

這個不是一兩句說的清楚的，摘點我的博客給你分析僅供參考。
四、量販式KTV：
（一）量販式KTV的概念與特點：
（1）、量販式KTV 的概念：量販式KTV 又稱「自助式KTV」，「量販」一詞源於日語即大量批發的超市。由此引出的量販式經營，實際體現的就是透明，平價和健康的消費方式。自助購物、自點自唱。
（2）量販式KTV 的特點：量販式KTV 娛樂場所，也是夜場其中之一，近兩年比較興旺，主要以白領一族、家庭聚會、公司Party 為消費群體。價格比較優費，一般只提供卡拉OK 歌唱為主，不能播放HIGH 型DISCO 音樂。全天24 小時營業，包房以計時鍾消費，沒低消，酒水食品以量販自助式購買。
（二）、量販式KTV與傳統夜場（DISCO夜場）不同點
傳統夜場K TV 包房以最低消費形式經營，而量販KTV 沒有最低消費，以計時鍾消費形式。
2、營業時間不同
3、量販式KTV 沒大型節目表演，一般不能播放DISCO 音樂，只能唱卡拉OK。
4、自娛自樂。
5、消費價格比傳統夜場優惠，（酒水、食品方面）不另加服務費。
6、酒水、食品、量販式自助形式購買，而傳統夜場由客人看酒水牌，
老闆，在您花錢前。。。。。。。。。

前言：
概況
地域：轄地區、地級市、縣級市、縣。省會 市。
人口： 省的總人口越個億左右。
經濟： 城市人均收入達元左右
消費水平： 省GDP已佔全國GDP總值的 %,河南省GDP已佔全國GDP總值的 %。
發展方向：外部資投資帶動地方經濟，發展勢頭比較迅速
市場形成：隨著中原崛起，各項經濟或文化都在迅猛發展，娛樂業也緊隨著這個浪潮到來，對業余消費附加市場進行搶占夜生活消費經濟。
地級市發展KTV發展現狀：
市場發展優勢：處於初期發展萌芽狀態
市場發展略勢：投資者層層迭起，盲目投資，個別城市發展緩慢，造成成本回收期延長，無可持續發展的基本點（場多、市場有限）
房租？面積？裝修都是成正比的
A：XX市
城市面積：平方千米
城市人口：萬人口
城市經濟：
城市消費水平：人均支配千多元左右人均收入千多元左右
城市發展：人口增長率 % 城市發展外部資投資帶動地方經濟，
（1）城市發展又好有快，KTV的增長率與城市發展仍有空間
（2）消費水平--乃 省上中等城市，仍有急大的消費潛力
（3）現有KTV場所--缺少高檔消費環境.，目前現有的場所都是，中，低檔消費環境，市場運營較為落後，裝修環境依然陳舊。
（4）、根據城市發展和人口增長夜場不存在飽和現象
（5）量販式KTV50點以上的品牌店沒有
（6）夜場--慢搖吧、夜總會、DISCO 仍有巨大空間
（7）品牌影響力不足
（8）針對中高端顧客消費的量販式KTV慢搖吧、夜總會、DISCO產品組合不鮮明
（9）靚點和賣點不突出
A：根據不同的市場、地理位置、計劃項目的點數進行適量資金運營
B：以市場的要求情況下，投資慢搖吧、平米，夜總會《25個點以上40個點以下，彈劾資金需要：1000萬
C：詳細投資金額分配見附表（暫略---見附一）
D：部分資金分配與選址有關
A：選址要求在確定的范圍之內，各個選址的細節都要考慮，
B：要求以下幾點：地區經濟城市規劃競爭情況規模和外觀、能源供應、人群流動量、地點特徵、交通情況、公共服務、停車設施----（詳細略）
A：要求有足夠的門面和停車場
B：要求有平方以上的大廳
C：各項運營機構如、中轉站、休息室、更衣室、庫房等的坐落（根據選址樓層格局的不同確定此方案）
D：根據選址的樓層結構不同，確定網路科學性，匹配機具室和工程部的相關位置
A：簡潔、大方、尊貴、時尚
B：以最小的投資，見最大的效果
C，房間風格設計與各項設施配製------（見附二暫略）
A：多重化單一產品訴求----量販式KTV
B：單一產品多重附加組合------水吧、超市、錄音棚、玲聲下載、特色包房
C：組合的軟體部分-----策劃、促銷、服務、管理、形象
1、提高市場佔有率－－在發展中期，確定此目標；
2、追求利潤最大化－－在發展初期，確定此目標；
3、打敗競爭對手－－在發展後期，確定此目標。
在前期，以產品及服務營銷為主，以整體形象推廣營銷為輔；在中、後期，漸漸轉變為主營企業整體形象，以利於企業發展。
1、企業生產的產品或服務－－即本項目（夜總會，慢搖吧）的各類設施使用權及提供的服務；
2、企業的整體形象－－即本項目（夜總會，慢搖吧）的對外整體形象。
建議把市場定位於"市場需求充分、企業能力允許、競爭對手虛弱三點的交叉點上"，在具體實施時，進行分層佔領市場。
1、地理－－潛在客戶均為身在濮陽的本地人，白領、私企老闆、布波族、喜哈族等，高中底消費層次
2、人口－－潛在客戶的數量；
3、心理－－潛在客戶的內在心理特點；
4、行為－－潛在客戶的外在行為表現形式。
1、核心部分－－即夜總會，慢搖吧，各項設施的能提供的服務內容；
2、形式部分－－即夜總會，慢搖吧，各項設施的組成方式、裝潢、外觀等，以及會員卡的設計定位、各種宣傳手段及資料的風格等；
3、附加部分－－即KTV各種配套服務、VIP服務、跟蹤服務等。
4、產品的組合－－即會員卡能提供的各類設施使用許可權及服務的組合方式。
1、成本導向法－－在初期採用此法，根據成本來確定初步的定價；
2、需求導向法－－在中期採用此法，根據市場的需求情況來確定定價；
3、競爭導向法－－在後期採用此法，因同行競爭激烈，可針對競爭同行的價格策略來進行定價。
根據市場的調研和在夜總會，慢搖吧運營時在前期炒作、宣傳、顧客體驗，中期顧客認知，促銷手段形成二次消費，後期競爭的風險預測等，分前、中、後隨著市場的不同，來出台不同的價格應對方案
5、定價方式－－在各類產品上。根據時段的不同，時間的不同，房間的不同，附加產品的不同，市場情況的不同，夜總會，慢搖吧，本身的定位不同出台相應的定價。
1、直接渠道－－採用，即設立自己的會員卡銷售（市場）部門；
2、間接渠道－－與有一定知名度，且行業不沖突的企業合作，運用他們的間接渠道進行分銷。
鑒於夜總會，慢搖吧的獨特經營方式，建議要將營銷策劃的重點放在本部分上。
1、顯化潛在客戶－－完善各種服務設施及配套項目，培訓服務生及樹立服務理念，創造市場需求，使潛在客戶對夜總會，慢搖吧消費產生需求；
2、尋找潛在客戶－－即目的性消費客戶的定位；
3、接近潛在客戶－－採用各種方式、方法（會員、節日、抽獎）來與潛在客戶接觸；
4、影響潛在客戶－－推銷服務、理念、產品的獨特優勢來感化客戶，或通過第一次免費試用來征服客戶，從而引發後來的第二次、第三次流水；
5、推銷至順利交易－－在潛在客戶開始接受的時候，推銷並交易成功；
6、跟蹤服務－－對交易成功的客戶長期跟蹤服務，從而增加客戶的忠誠度；
7、各種促銷方法－－（暫略）
A：一次性投入資金----房租、各項執照的辦理、
B：流動性投入資金-----市場調研、人員工資、底值易耗品、廣告
C：不可見資金投入------交通費、業務來往、招待費用
D：固定資金投入---------系統設備、音響設備、沙發茶幾、附加服務產品配置、裝修、設計等
（1）、合作方相互配合溝通協調順暢,統一管理.
（2）、消費形象的建立，目標客層的定位。
（3）、具有特色的裝潢及合理的工作動線及合理的包房分配。
（4）、優質視聽印象設備及新歌源的快速補充。
（5）、優質的貼心服務。
（6）、有效的成本管控。
（7）、實施會員制度，培養忠誠消費者
（8）、針對市場的定價策略。
（9）、開幕廣告計劃
（10）、每年行銷活動計劃
（1）對夜總會，慢搖吧的買點在確定風格與市場的情況下做出戰略實施方案
（2）對夜總會，慢搖吧的靚點在吸引顧客的消費欲上做出分層的靚點方案
（3）對夜總會，慢搖吧品牌的設計、品牌的炒做、品牌的兼並上有單獨方案
（以上三詳細見附五）
（4）在營銷模式上，針對節日、借船下海、真對消費群體針對點對點出台穩定方案，針對各個產品組合附屬部分單一出台方案
（詳細方案在運營階段實施期確定進行）
1、項目管理思路（詳細方案在運營階段實施期確定進行）
A：實施一元化管理------一個上司逐級匯報制
B：成本管理系統化-------分類保管、針對出入
C：營運系統一體化-------一人總體負責、部門整和統一
D：突出人性化與企業賣點的滲透-------以特色與服務佔領市場
E：人才資源儲備------ 企業幹部管理的融資管理
F：管理相關模式、制度、專業知識（詳細見附六）
2、
A：前期硬體設備------硬體的競爭程度、裝修風格樣式
B：服務水平的保障----夜總會，慢搖吧服務的標准穩定
C：中期的客源穩定----利用服務、設施、卡卷、活動的親近與認可
D：後期同行業的競爭度----市場份額的百分比
E：市場後期的競爭----盈利的穩定與不定性
F：選址的位置-------交通等便利條件與方便度等
A：贏利核算：
KTV項目盈利分布：房費收入+超市收入=整體營業額
贏利基本點：房間數目與上房率
盈利時間計算公式：元/每小時/上房率/餐飲消費量/酒水反利比= 元 /天
彈劾贏利比：以上公式+節日彈劾盈利比= 元/天
定位彈劾利潤比：根據自身的檔次與服務去定位的標准對利潤的影響力
年度盈利比：年度時間天數等於營業額
實際盈利公式：毛利潤---酒水成本-人事成本---日常維護---低值易耗-稅務上繳---固定成本--其他==實際純利潤
超市盈利比：200%
B：以30個點計算每日營業毛利潤，00元
房間比例：小/中/大 2/3/1
慢搖吧盈利分布：酒水〈紅酒，洋酒，啤酒〉
業績收入項目
A：業績收入架構
主要收入+（浮動收入+額外儲存+其它收入）
B：主收入與輔助收入的形成
主要收入為酒水銷售收入
輔助收入為以下幾點為不穩定收入：
浮動收入（鮮花+公仔+外煙+公關銷售）
額外儲存（不同類型儲值卡、非儲值卡類銷售、酒水卡的銷售）
其他收入（門票、PART品的拍賣、顧客的主動購買）
C：盈利基本方面
業績收入項目—業績成本==基本盈利
D：台位 張計算，每日酒水盈利可達到 元
A：依據以上計算和投資額計算，基本的成本回收期限是1年零四個月到一年半左右
B：風險投資計算，根據市場的競爭情況和其他因素造成的風險投資回收需要1年半到1年零八個月左右

Ⅹ 「一起唱」CEO尹桑親述自己的創業案例故事

「一起唱」CEO尹桑親述自己的創業案例故事

尹桑的故事到底如何?“一起唱”會翻船、還是自救後揚帆起航?他能否拿到新的融資?以下是尹桑對創業家黑馬的口述，他對於整個事件的看法。希望能給正在創業的你帶來某些思考。以下是我J.L分享的“一起唱”CEO尹桑親述自己的創業案例故事，更多創業項目歡迎訪問(www.oh100.com/chuangye)。

他是最早引起投資大佬、知名媒體關注的那一撥90後創業者，比馬佳佳、余佳文等更早。

李豐曾不顧IDG其他投資人的反對，執意為他下注;他也曾作為“中國青年創業者”的代表，接受美國記者采訪;他曾管理著一家員工數一度超過600的創業公司。當年20歲的他，想把美國的Patry文化帶到中國，想把遍布全國的、只能唱歌的KTV包房改造成游戲間、私密酒吧。

公眾眼中，這一切野心和成績卻在今年2月戛然而止。那日，他突然發了一封內部信(請見文末附文)，文中宣告融資失敗，資金鏈斷裂，公司無以為繼，並承諾為員工找出路。

一起唱公司員工由600多名急遽減少到170多名，尹桑的朋友圈被扒皮，知乎上有人開始爆料……這又是一個過於聰明的90後創業者給資本市場開的大玩笑?

幾個月後，尹桑選擇了露面。6月初，他決定通過創業家&i黑馬，告訴大家公司目前的處境。他說，一起唱還活著，已實現盈利。現在正是公司發展的關鍵時刻。“李豐肯定是支持我的。他投我的時候是在IDG，現在出來了還會繼續投。他新的公司也在幫我。”尹桑對創業家&i黑馬說。

以下為尹桑口述。

2月1號，整個人是懵的

2016年1月底，我們的融資還很順利，協議、手續基本都簽完了。到了2月1號，資方就突然因為各種原因不投了。我那天整個人是懵的，因為公司賬上一點錢都沒有了，我們連1月份的工資都掏不出來。當時情況很急，第一員工肯定需要錢回家過年，第二投資人都放假了，肯定是融不到資了。

第二天，我就跟四五十個核心成員聊了一圈，說你們還願不願意繼續干，他們都說干。我說既然這樣，就按乾的方法來。說實話，我一個人也干不下去。如果是他們不願意繼續干，我還抱怨什麼呢。那隻能說明，我做人太失敗了。

既然決定了繼續干，我們就跟員工溝通，把公司賬上沒錢了的實際情況告訴大家。當時我們幾個人開會還在談論，這個事情幾個小時會上新聞。

很多人勸我，說你當時不應該發那封內部信(《致洛哈小夥伴的一封信》，文中涉及裁員內容)。我想了一下，沒有更好的辦法了。說實話，這么大的船，你要讓我賠償多少倍、多少錢，不可能。這個事如果以後成了，我一定會給的，但現在這樣了，老股東、老員工、合作客戶和供應商都在船上，作為CEO，我現在的責任是保證它不沉。

之前是600多名員工，現在還有170多人。大家簽了協議放棄半份工資，我們也盡力去幫他們找工作。

寫那封信肯定也很痛苦，因為我做了三四年了，前天正好是四年整。我當時想著，這就等於是幫自己開追悼會了。你能看到，自己死了一次的話，誰在幫你，誰會支持你，誰落井下石。

文章發表以後，媒體也開始關注了。當時我在坐飛機，國際航班上有WIFI，就一直在看。我微信當時都爆了，上千條信息。也有很多人想幫忙。當時幸福感很大。但自己犯了錯誤，對自己是最失望的。

我創業的時候也沒有怎麼生氣、傷心，這半年是我最痛苦的時候。

之後，很多媒體也來我們公司采訪，看公司還在不在。

反思：擴張太快，且沒考慮賺錢的問題

回過頭來看，公司確實發展得比較快。一方面是我的問題，一方面是整個市場的環境問題。外界評價我們的主要錯誤是，沒有預料到資金的風險，我同意。但我不把它歸結為我們的核心問題，核心還是業務本身出了問題。

我們當時覆蓋了全國16座城市的幾萬個房間，但我們忽略了變現。當時的市場大環境也是如此，投資人問的第一句話就是，你有多少塊屏幕，如果有5-10萬塊，他就投。

不久後，這個勢頭和角度發生了變化，投資人開始更加關注屏幕的單個產出價值。

在大浪潮當中，我們屬於比較熱血的，6個月時間從100人擴張到了600人，沒有冷靜下來認真考慮過這件事。如果當時(去年八九月份)冷靜下來的話，公司現金流支撐三年沒有問題。

其實要想做好這件事無非是兩點：

第一、有較快、可復制的規模化速度。

第二、單個屏幕用戶參與度、用戶付費、用戶價值的變現。

如果這兩點都滿足的話，我們就能無限做大，到最後上市都是水到渠成。但去年，我們在這兩個方面都沒有驗證的情況下就開始大規模擴張了，導致做一個城市虧一個城市。

因為我們當時的想法就是，先把屏幕圈下來，以後再去考慮變現。但在資本市場整體遇冷的情況下，一旦你的變現在一段時間內無法得到驗證，投資人就會非常謹慎。

另外，部分投資人對KTV行業存在偏見，認為KTV就是歌廳、夜總會，這也多少會對融資產生影響。

公司去年其實也賺到錢了，有將近2000萬的收入，但收上來的錢大概不到一千萬。熱血上腦的時候，我們考慮的不是賺錢。最後就自己作死了。

問題也肯定是資金的風險，沒有足夠的儲備。道理大家都懂，但實操的時候，需要敏感性。當時我的認知能力也不夠，因為沒經歷過成功或失敗，很多東西無法預料和掌握。

我們現在整個團隊都在縮減，只保留了公司最核心的產品、研發、設計師。

我為什麼沒跑路?

我堅持認為，KTV行業潛力很大。現在線上娛樂非常火，但線下娛樂依舊比較匱乏。大家無非是去電影院看看電影，而看電影其實並不太適合群體活動。我們認為，線下Party式的娛樂聚會一定是大方向。打個比方，你在全國有100萬塊屏幕，每塊屏幕的收入是100塊，那你的增值日收入天花板就是1億。所以這個市場是很大的。

而現在KTV場所的服務只停留在唱歌層面，不好玩，內容也不豐富。我們想通過內容聯網，把KTV變成一個Party House。比如你可以在KTV里看歐洲杯，並且這種體驗一定比在家或酒吧好。家裡缺少氣氛，酒吧又不夠私密。

這件事對商戶來說也是有價值的。第一、內容變多了，用戶的消費頻次提高了，只唱歌的話他可能三個月去一次，但如果有點播電影、有球賽，可能一周去一次。第二、所有KTV的開房時間變長了。我們有個統計數據，以前一個房間平均開180分鍾，但用了我們這些功能以後，很明顯到了220分鍾。以前大家覺得無聊就回家了，但現在裡面有電視游戲，體感舞蹈、保齡球等。

這個市場很大，而且沒有人做，就我們一家。像BAT、美團、大眾點評也好，也是我們潛在的投資人，或者已經是投資人了，他們不會去做。另外，外界也一直誤解IDG是一起唱唯一的投資人，其實早在2014年大眾點評就已經是我們B輪的投資人。

截止今年5月份，我們也有一些數據來體現用戶的活躍度。

現在有60%的房間都會玩“智能闖關”，100%的房間都在使用增值服務，至少玩了一項。而玩的人裡面有20%、30%的人都是付費用戶，不管是紅包還是道具。現在也只是剛開始做，還沒有帳號體系、積分體系等。以後可能買個道具花五六塊錢，看個電影花六塊錢、十二塊錢。單個服務項目的定價高低不會成為門檻，因為它不是敏感性消費。在KTV裡面，一瓶啤酒都可以賣很高的價錢。

這件事也有很高的壁壘。首先就是，產品的研發和時間成本非常高，創業公司很難去做。如果一家公司融了5000萬只是為了把產品開發出來，投資人肯定也不會投。算上研發、生產、開模、測試等，我們的研發費用不止5000萬。我們拿到B輪的時候，產品還沒有做出來。

我們既做了硬體還做了軟體管理和支付系統，相當於做了一個金融+硬體的公司，所以很重。

我們去年聊了很多VC，今年也聊了很多。現在為止，公司有幾個不變的。第一、我沒有變，還是CEO，第二、五六個高管一個都沒有走，核心團隊沒有變。第三、這個事也沒有變。我們也沒有轉型做別的事。

關鍵就是我們的業務目標有了本質的變化：

變化一、B端去年虧錢，今年我們有凈利潤。我們現在每一個城市能賺幾十萬，獲取幾千個屏幕。這些屏幕以後也都是我的廣告價值、流量入口。

變化二、屏幕裡面用戶的參與度、互動率提高了。

以上，就是我會繼續做下去的原因。也繼續在融資。

最後要說，我覺得我不會放棄的。因為如果我放棄了，可能這一輩子都會被認定為一個輕言放棄的人了。

我現在反正，光腳不怕穿鞋的，從創業的心態上來說是，一窮二白。投資人、團隊都支持，不往前跑就無法做人。

附：尹桑於2016年2月3日的內部信

洛哈的小夥伴：

這是我創業以來寫過最艱難的一封郵件，很愧疚很後悔，不知道該如何下筆。

去年12月我們啟動C+輪融資，時間非常緊，又碰巧趕上聖誕節和元旦，沒有接觸太多投資人。幸運的'是，在1月我們收到了幾家VC/PE的投資意向，在權衡後我們選擇了其中一家，在條款、估值、融資額上也達成了一致。看到如此順利，在我很有信心的情況下(後來證明是判斷失誤)，我們在全國發起了渡江戰役，繼而采購了一大批硬體設備，將賬上僅剩的現金花得乾乾凈凈。

始料未及的事還是出現了。1月29日我們的投資協議談定只差簽字，1月30日我接到通知去北京，連夜從杭州飛去北京後，在2月1日我正式接到投資方的通知——等等看，至少要幾個月。他們的說法是雖然認可我們的業務，但是對我們現金流的顧慮很大，所以投委會最終決定暫緩。事到如今，我再聯系別的投資人已來不及，之前拒掉的投資人也不願吃回頭草，在公司的現金流已經幾乎為0的情況下，新投資人沒有時間繼續和我談。投資人這個倉促的決定讓我們公司陷入了絕境，1月份，以及後面的工資，現在賬面現金是肯定發不出來的。這個消息很突然，我還沒來得及消化，現在轉述給你們。

有朋友跟我說，跟大家找個借口，可以年後繼續拖一拖，創業公司兩三個月發不出工資很正常，說不定還有機會。這兩天我思考了很久很久，還是決定和大家坦誠相待，我創業3年，從沒欠過工資，也不想靠謊言來騙取大家的信任，所以在此跟大家把情況講清楚，至少告訴大家一個真相。

年關將至，年關難過。

我感激去年大家的付出，產品技術研發出了最牛逼的KTV產品，銷售幫我們做到了全國第一，職能部門在後面默默支持，有你們，才有洛哈，我其實什麼都沒做。現在的情況是我想不到、也不敢想的，我剛知道時很震驚很憤怒，也很悲傷很絕望。因為我的失誤，讓公司陷入了這樣的境地，讓我們的努力化成了灰燼，給最親愛的你們帶來了極大的困擾，我非常惶恐，不知道該如何解釋。我們剛開了盛大的年會，給大家發了獎品，也給各位的家裡寄了禮品，群里的小夥伴在發紅包在慶祝，我們都沉浸在一年充實努力後的歡樂當中。很多小夥伴跟我發微信，說感謝公司去年的發展也給他帶來了鍛煉，說去年很艱苦但很充實很有意義，說覺得明年會更好我們會更牛逼，我在寄到你們家裡的禮包里放了一封展望未來的信。這一切都那麼突然那麼諷刺，我很慚愧，不知道該如何面對你們。

由於我管理的鬆懈，公司制度的缺失，風險的預判不足，開銷的鋪張浪費，回款流程的不健康等等，公司到了現在這個地步，我最大的感受還是後悔，後悔自己做了一些事，後悔自己沒做一些事，如果再來一次可能就不是這樣。但我最不後悔的就是遇到了你們這群可愛的人，遇見你們是我創業以來最大的幸運，但我卻給你們帶來了失望而不是成就或榮耀。在一起創業是一場緣分，現在的我唯有惶恐、愧疚和後悔，和對你們深深的歉意。

不管前方是怎樣，我們還是要向前，公司的責任，我需要去彌補。

說實話，因為時間、業務、外部環境等客觀原因，我也不知道何年何月能搞定這次融資，也不敢繼續拖著大家。我必須面對事實，就是賬上的錢，可能只夠付幾十個人的一月工資了，如果算上應收款，可能還會多出一點點。公司也沒有什麼固定財產，如果倒閉清算，也很難給100%的人發出一月工資。這樣的現狀我不敢隱瞞，唯有第一時間把實情告訴大家。這很殘酷，這么多人，我也無法決定發給誰不發給誰，所以請大家郵件聯系人力資源的陸凱，他們會有機制在年後按順序把工資發給你們。

另外，年後我會讓HR部門聯系大量的獵頭和公司，第一時間幫你們推薦到更靠譜的公司、找到更合適的工作，希望這些善後的工作能幫助到你們，哪怕是一點點。

最後，很高興遇見你們，我很幸運，也很感激，這是我人生中最重要的一段經歷、一次歷險、一堂課。我們在創業中同行，雖沒領略到山頂的奇觀，卻也沒錯過沿途的風景。不管是向上還是向下，我只希望能縱情向前。

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