沃爾瑪供應商融資解決方案

A. 為什麼沃爾瑪供應鏈有融資問題

核心企業及合作夥伴的風險都來源於三個方面，行業風險、經營風險和信用風險。

行業風險衡量企業所在行業周期性的繁榮和衰退，對金融機構產生的潛在風險；經營風險衡量企業內部的經營管理能力，體現企業的付款能力；信用風險則衡量企業的付款意願。合作風險來源於合同本身缺陷帶來的合同風險，及雙方存在的利益分歧而帶來的違約風險。

規避供應鏈融資風險，需要企業、銀行加強與物流公司合作由物流公司為供應鏈提供信息、倉儲和物流等服務，銀行則直接提供融資。這樣銀行可以利用物流公司對貨物情況了如指掌的優勢，降低自身風險，企業可以得到融資，同時，物流公司也取得收益。UPS（United Parcel Service 聯合包裹服務公司）是 1907 年成立於美國的一家快遞公司， 如今已發展到擁有 360 億美元資產的大公司。UPS在2001年收購了美國第一國際銀行，並將其改造為核心企業UPS金融部門，推出開具信用證、兌付國際票據等國際金融業務。

UPS可以在沃爾瑪和東南亞數以萬計的中小供應商之間斡旋，UPS在兩周內將貨款提前支付給供應商，前提是攬下其出口清關、貨運等業務及一筆可觀的手續費。出口商得到了及時的現金流，UPS則和沃爾瑪進行一對一的結算。

UPS依託的是出口商的貨物質押權，依據出口商、UPS、沃爾瑪之間的三方協議，明確貨物質量、價格調整等問題的責任劃分和相關規則。將風險分解到合作各方，誰能更有效地承擔和消化風險，就應該由其承擔該風險。

UPS連接著沃爾瑪和出口商，其可能存在的風險在於：

出口商：產品質量出現問題造成沃爾瑪不能及時支付，或者其他原因引起沃爾瑪不願意及時支付。由於UPS不能代替沃爾瑪履行驗貨的職能，因此提前支付出口商的款項，必然面臨貨物驗收不通過所帶來的風險。

盡管可以通過經驗來判斷哪些產品出現質量的風險較小，或者簡單通過「免檢」證明來判斷，但依然存在這樣的風險。此類風險必須在三方協議中加以明確，並轉嫁給出口商。或者約定在沃爾瑪驗收合格後支付出口商貨款，以屏蔽貨物質量問題。

B. 沃爾瑪供應鏈管理的成功經驗

沃爾瑪供應鏈管理的成功經驗

沃爾瑪作為全球最大的連鎖超市之一，它的供應鏈管理成功之處在哪裡?有哪些值得我們學習的地方，下面一起來看看!

1沃爾瑪的供應鏈管理4部分

1.1顧客需求管理

沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的集成度較高，數據交換迅速，反應敏捷。零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客決定一切，如果企業不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。

1.2供應商和合作夥伴管理

供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作夥伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上下游企業的無縫連接與合作。企業供應鏈合作關系的建立是一個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作夥伴關系經歷了一個較長的艱難的過程。

1.3企業內和企業間物流配送系統管理

有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由於地處偏僻小鎮，幾乎沒有哪個專業分銷商願意為它的分店送貨，沃爾瑪的各分店不得不自己向製造商訂貨，然後再聯系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪發展到今天，在美國已擁有完整的物流系統，而配送中心只是其中的一部分。

1.4基於Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理

信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統。

多數商業企業更多的只是充當生產廠商和消費者的橋梁，缺乏參與和控制生產的能力。沃爾瑪已經跨越了企業內部管理和與外界溝通的傳統管理范疇，形成了以自身作為供應鏈鏈主，鏈接生產廠商與消費者的全球供應鏈系統。

沃爾瑪這一全球供應鏈正是以先進的信息技術為依託，構成了沃爾瑪一整套先進的供應鏈管理系統。沒有統一、集中、實時監控的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和高水準的“客戶服務”就無從談起。沃爾瑪通過基於信息技術的供應鏈的高效運作，超越了自身商業零售企業的傳統身份。

2沃爾瑪供應鏈管理的成功

沃爾瑪注重其管理戰略理念，根據其企業整體戰略的“天天平價，始終如一”而制訂的。也就是說，沃爾瑪的企業整體採用成本與規模經濟戰略，其戰略核心就是大批量訂貨的物流環節通過提高效益而控製成本。另外，沃爾瑪總是供應鏈管理的弄潮者：從20世紀70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創新，再到當今作為RFID的主力倡導者。可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味的作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力，最終成為企業的第三利潤來源，其實質就是利潤中心管理模式的改變。

而信息技術高科技的運用，使沃爾瑪這樣一家傳統企業，獲得了驚人的發展。它不僅使管理者隨時控制進貨和出貨，讓自己的每一塊美元以最快的速度繁殖生息，而且還帶來了傳統零售行業管理理念的全新變革。在信息技術的基礎上，沃爾瑪把成本降到了最低的極限，成功地實現了“天天平價”這一突出的核心競爭力。同時，應用信息技術，還使沃爾瑪與供應商的關系更加密切：供應商可以進入沃爾瑪的整套電子數據交換系統，了解自己的產品銷售情況，從而有計劃地組織生產，大大降低了因盲目生產導致產品積壓而帶來的庫存機會成本。

在筆者看來，供應鏈變得日益重要。盡管沃爾瑪的經驗有其特殊性，比如：它是一家連鎖商業零售企業，生產部門本來就不是它的強項。但是，透過表面現象可以發現，沃爾瑪的成功與其說是優秀的商業模式或者先進的信息技術應用，不如說是沃爾瑪對自身的“商業零售企業”身份的超越。在某些高度同質化的產品市場，供應鏈管理可能是決定企業成敗的唯一最重要的因素，供應鏈管理中的問題涉及許多方面的活動，從戰略層次到戰術層次一直到作業層次。

不難看出，沃爾瑪的供應鏈應屬大型零售業主導型的供應鏈。這里所謂的大型零售企業憑借其資金、信息、渠道等優勢，對整個供應鏈的運轉和建立起強有力的管理組織擁有主導權，而其他參與方如廠商、批發商等供應商處於從屬的地位，各自承擔一定的職責，共同努力滿足消費者的需求。

沃爾瑪的`供應鏈管理給人們留下了許多深刻的印象，其一就是它的一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作夥伴(如供應商等)，都被這一系統集中、有效地管理和優化，形成了一個靈活、高效的產品生產、配送和銷售網路。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛星來保證這一網路的信息傳遞。

其二就是沃爾瑪能夠唯才是用，凡是能給企業帶來高額價值的人才都不惜重金聘用之，對於CEO這個極其重要的職位，沃爾瑪能夠顛覆傳統的理念，惜才如金，頗具膽魄的經營著它獨具一格的領導團體。優秀的頭腦創造意想不到的收獲和價值。正是因為如此，沃爾瑪才能擁有今天領先於世界其他各大企業的供應鏈管理模式，在眾多企業中鶴立雞群。

沃爾瑪是世界上最能隨時作出細微調整、將顧客的需求變為現實的公司。沃爾瑪用盡可能低的價格采購商品，用盡可能便捷的物流及時滿足顧客需求，用超低的售價讓利於消費者。

事實上沃爾瑪的成功是其供應鏈的成功，是顧客訂單信息流、高效物流、薄利多銷式的快速現金流的完美的“三流合一”，是基於其無與倫比的信息系統基礎上的客戶關系與供應關系的最佳供應鏈整合，更是以壓倒性的競爭優勢，為供應廠商及門店顧客，創造了忠誠度很高的價值鏈。

沃爾瑪供應鏈的成功關鍵就在於，第一，沃爾瑪領先全球的信息技術應用;第二，獨領風騷的衛星通信系統;第三，快速有效的客戶反饋機制;第四，無與倫比的物流配送中心;第五，與供應商穩定雙贏的戰略合作夥伴關系。這些都是支撐沃爾瑪供應鏈管理走向成功，從而將整個沃爾瑪企業推向世界頂峰的精髓。

綜上所述，沃爾瑪的物流供應鏈管理模式給我們不少啟示。我們應取其精華，去其糟粕，取長補短，為中國企業的發展借鑒豐富的經驗。

3供應鏈下的物流管理

未來市場的競爭是供應鏈與供應鏈的競爭，而非企業與企業的競爭，因而要求我們站在整個供應鏈的視角看待物流管理。可以說供應鏈管理的思想改變了物流的管理方式和管理模式。

在企業運作中，物流被看成是企業與其供應商和客戶相聯系的能力。要滿足客戶需求，必須通過包括企業的供應商和分銷商以及相關物流中介在內的多個企業的協同運作，此時的物流管理實際上就是基於供應鏈的物流管理或者供應鏈物流管理。

國家標准術語中對於“物流”和“供應鏈”的概念解釋在這里不重述。從表面上觀察，物流僅僅是供應鏈的組成部分，但是如果從運行特徵上觀察，供應鏈更關心的是商品所有權轉移，即價值流、資金流和信息流的流轉規律。供應鏈通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶就是供應鏈，它開始於供應的原點，結束於消費的終點，而物流更專注於物體的空間位移。

從物流發展歷程分析，物流思想經歷了一個持續變革的過程。從20世紀50年代以前強調運輸效率，到21世紀強調供應鏈整合管理，物流思想的演變印證了市場客戶需求的不斷變化和細化對物流管理實質性內容的影響。我們不將物流管理視為成本中心加以縮減，而是讓其成為企業的核心競爭力，讓成本中心轉變為利潤中心。

物流管理將供應鏈管理下的物流進行科學的組織計劃，使物流活動在供應鏈各個環節之間快速形成物流關系和確定物流方向，通過網路技術將物流關系的相關信息同時傳遞給供應鏈各個環節，並在物流實施過程中，對其進行適時協調與控制，為供應鏈各環節提供實時信息，實現物流運作的低成本、高效率的增值過程管理。

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C. 沃爾瑪供應鏈金融融資困難原因

供應商。供應商數量過多這個問題一直困擾著沃爾瑪公司，供應商數量一直沒有什麼變化，管理經費一直處於居高不下的狀況。沃爾瑪百貨有限公司，是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司。

D. 沃爾瑪的供應鏈運作過程

沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成:1.顧客需求管理；2.供應商和合作夥伴管理；企業內和企業間物流配送系統管理；4．基於Intemet／Intranet的供應鏈交互信息管理。 顧客需求管理沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理，即以最終顧客的需求為驅動力，整個供應鏈的集成度較高，數據交換迅速，反應敏捷。零售業是直接與最終消費者打交道的行業，顧客決定一切，如果企業不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創始人山姆，深知顧客真正需要什麼，因此從在小鎮最初經營雜貨業，到後來轉而經營折扣百貨業，山姆一直堅持低價位，標准化服務，堅持以鄉村小鎮為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結果。「讓顧客滿意」排在沃爾瑪公司目標的第一位，「顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資」，是公司的基本經營理念。公司為顧客提供「無條件退貨」保證和「高品質服務」的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據電腦信息系統收集的信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。 只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關繫上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，惟一要的就是要得到最低價。供應商和合作夥伴管理供應商參與了企業價值鏈的形成過程，對企業的經營效益有著舉足輕重的影響。建立戰略性合作夥伴關系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在於供應鏈上下游企業的無縫聯接與合作。企業供應鏈合作關系的建立是一個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作夥伴關系經歷了一個較長的艱難的過程。在眾多的供應商眼裡，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現。早在80年代初，沃爾瑪採取了一項政策，要求從交易中排除製造商的銷售代理，直接向製造商訂貨，同時將采購價降低2％—6％，正好相當於銷售代理的傭金數，如果製造商不同意，沃爾瑪就終止與其合作。一些供應商怕引起連鎖反應不同意減價，並為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的運動。直到80年代末，技術進步提供了更多可督促製造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關系，主要是通過計算機聯網和電子數據交換系統，與供應商共享信息，從而建立夥伴關系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的夥伴關系建立。在經濟蕭條時期，一直有「自我擴張欲的傢伙」之稱的寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產品的銷售或留給其最差的貨架位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統的協調，關系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯網共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然後據此調整它們的生產和銷售計劃，從而大幅提高了經營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的夥伴關系已成為零售商和製造商關系的標准。這一關系基於雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與供應商努力建立夥伴關系的另一做法是為關鍵供應商在店內安排適當的空間，有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區，旨在店內造成一種更吸引，更專業化的購物環境。物流配送系統管理有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由於地處偏僻小鎮，幾乎沒有哪個專業分銷商願意為它的分店送貨，沃爾瑪的各分店不得不自己向製造商訂貨，然後再聯系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪的第一家配送中心於1970年建立，佔地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40％。隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。到現在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務於美國18個州超過2500家商場，配送中心平均佔地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85％的商品由這些配送中心供應，而其競爭對手只有大約50％。歷％的商品採用集中配送方式。配送中心完全實現了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月台，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月台，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續作業，每天有160輛貨車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。沃爾瑪的自動補貨系統採用條形碼(UPC)技術，射頻數據通訊(RFDC)技術和電腦系統自動分析並建議采購量使得自動補貨系統更加准確、高效，降低了成本，加速了商品流轉以滿足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數達7．7萬輛次，並創下了310萬公里無事故記錄。車隊採用電腦進行車輛調度並通過全球衛星定位系統對車輛進行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次；沃爾瑪的商店通過電腦向總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優勢。沃爾瑪的車隊還採用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車(櫃)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約准時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時間准時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。 供應鏈交互信息管理信息共享是實現供應鏈管理的基礎。供應鏈的協調運行建立在節點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用系統，甚至超過了電信業巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一個發射和使用自有通信衛星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1．2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅伺服器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛星通信系統上就已經投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。採用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結賬時間，更便於利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、送貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉速度。80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統(EDl)與供應商建立自動訂貨系統。該系統又稱為無紙貿易系統，通過計算機聯網，向供應商提供商業文件，發出采購指令，獲取收據和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應商實現了電子數據交換，成為EDI技術的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨，此系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。

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E. 寶潔和沃爾瑪如何構建供應鏈實現雙贏

寶潔是最大的日用品製造商，而沃爾瑪是最大的零售企業。

所以二者在持續補貨的基礎上，還構建了一個CPFR供應鏈來實現雙贏。

F. 沃爾瑪綠色供應鏈策略

沃爾瑪綠色供應鏈策略

供應鏈是生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業所形成的網鏈結構。下面我為大家帶來沃爾瑪綠色供應鏈策略，希望大家喜歡！

沃爾瑪綠色供應鏈策略 篇1

"可持續價值網路"

任何變革不僅需要最高層發揮領導力，更需要公司各業務部門骨乾的支持、認同和配合，可持續發展上尤其如此。沃爾瑪可持續發展的戰略制定歷時一年多，在經過多輪高層會議的反復醞釀，並通過長達六個月的"草根戰略"團隊研討項目以解決執行層面的問題。

2004年6月，李斯閣與咨詢公司BluSkye的總裁Ellison進行會晤，分析了沃爾瑪的現存環境足跡問題，並鎖定問題關鍵點在於供應鏈。從6月到9月，Ellison與多位沃爾瑪高管就可持續發展議題進行多次會談。9月份召開第一次"選擇性會議"，重點討論是否把"可持續發展"因素納入公司戰略。沃爾瑪全球25位高級經理和30位未來管理者被要求參加，但是惟獨沒有邀請"環保、健康和安全"的部門主管出席。其目的在於讓所有與會者知道，可持續發展絕不是另外的"附加戰略"，而是公司成長中一個新的商業機會。會期為兩天，第一天由BluSkye公司主導，並由一些已實施可持續策略的供應商配合，向參會者說明沃爾瑪所面臨的環境挑戰;與會者在第二天討論決定是否要制定可持續發展戰略，以及如何實施。

"選擇性會議"結束3個月後，可持續發展規劃得到董事會的認可，並在2004年12月召開了具有決定意義的推進會。該會議明確了沃爾瑪將與其供應商、非政府組織和政府共同合作推動可持續商業，並確立了培訓計劃、進程報告計劃和實施計劃。

隨後進入第二階段，即制定操作方案階段。沃爾瑪高層制定了為期六個月的"草根戰略"研討項目。由各大超市和山姆會員店的不同部門的經理們分別組成多個領導小組。在各小組的帶領下組織各種學習與討論，主題聚焦在四個方面：首先，從外部利益相關者的角度如何重新審視沃爾瑪;其次，如何持續擴展員工的參與范圍，避免出現斷層;第三，就兩項策略提議進行選擇：一項令沃爾瑪逐步領先競爭者的"整體"計劃，另一項是集中運用公司優勢，創造出沃爾瑪特有的突破性成果的"領先"計劃;第四，如何保證每一項戰略在創造商業價值的同時確保環境收益。

經過此次廣泛的學習和討論，沃爾瑪的多部門領導小組就可持續發展戰略達成共識，決定實施能產生突破性成果的"領先計劃"。在"草根戰略"研討項目中發揮重要作用的14個領導小組則轉變為14個"可持續價值網路"的領導核心。該領導核心將在公司內部開展跨部門合作，並吸引讓主要的外部利益相關者，包括供應商、非政府組織和政府參與到計劃之中。於是，"草根戰略"研討組轉變為實施"可持續價值網路"戰略的先鋒隊了。

根據李斯閣宣布的目標構想，這14個"可持續價值網路"分為兩類：包括全球溫室氣體戰略，可替代燃料，能源、設計、建築與維護、全球物流、運營和內部采購和包裝等模塊屬於公司可直接控制的網路，直接用於推動可再生能源和零廢棄物等兩項目標的實現。紡織品、電子產品、食品和農業、森林和紙張、化學物質密集型產品、珠寶、海鮮產品和"中國"可持續網路則需要協調供應商來實現，將用來實現第三個目標，即銷售對環境友好型產品。

沃爾瑪曾經一直採取相對獨立的管理方式，這種方式從理念上是把NGO、政府、咨詢和科研等外部利益相關者排除在外的。由於沃爾瑪內部缺少可持續和環境績效的專家，迫使它將這些利益相關者接納進來。另一方面，以往通過基於價格的、業務的市場方式來運營，現在則開始通過與非盈利組織、供應商和其他外部利益相關者的長期協作關系來產生價值。因此，"可持續價值網路"從根本上改變了沃爾瑪公司的運營方式和商業模式。

可觀的實施效果

自2005年10月可持續發展戰略正式啟動以來，14個"可持續價值網路"已取得初步成果。由沃爾瑪全球網站2008年中披露的"可持續發展戰略"進程報告，我們可以發現部分近期成果。

從直接目標來看，沃爾瑪提升了店面建設和維持的運營效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，減少了垃圾和固體廢棄物;在物流運輸方面，減輕包裝、合理設計車程也提升了全球物流網路的運行效率，降低了車隊的油耗和溫室氣體排放。

在間接目標方面，沃爾瑪會同非政府組織制定了若干種工具，用來檢測和監督在沃爾瑪銷售的各種產品。包括"包裝記分卡"、針對化學物質密集型產品的"可持續性篩選工具"、針對電子產品的"網路記分卡"、針對紡織品的"供應商記分卡"、針對珠寶商建立的測量評估體系等等。這些工具提升了供應商的環境績效，得到了突破性技術，並開發了新的創收源泉，從而密切了沃爾瑪與供應商的關系。

順利實施之秘訣

沃爾瑪的可持續發展戰略不僅使其公司宗旨的兩個部分有機結合起來，而且帶動六萬余家供應商走上了可持續發展的道路。該戰略取得成功大致基於以下三點原因：

第一，自上而下的文化變革。前總裁李斯閣是可持續價值網路戰略的主要倡導者和推動者。在其親自主持下，經過一年多的訪談、研討和培訓，使公司高層在戰略轉型達成一致。此過程不僅促使高層管理者意識到可持續發展戰略將是公司成長的新機會，而且將可持續發展要素深深植入公司各核心事務之中，整合進公司的上上下下、方方面面。各"可持續價值網路"的負責人都是基於他們先前的主要責任來完成這項工作，而不是將新戰略看成是一份額外的工作。有了共識，李斯閣就為公司上下訂立了宏大而具體的目標，通過"草根戰略"把整個公司中層和外部利益相關者調動起來，為戰略的實施鋪平了道路。

由此可見，可持續發展戰略首先要由公司的最高領導認同並推動，並與公司商業模式結合起來，不能夠把其當作是一個部門的變革，或者是額外的戰略。正如戰略與可持續發展副總裁Ruben所說，"李斯閣是在百分之百的推進這項戰略，他實際上是在改變公司的文化，如果沒有高層的支持，該項戰略是推行不下去的。"

第二，轉化為商業優勢。沃爾瑪之所以能夠將"可持續價值網路"持續推廣下去，很大程度上是因為該戰略行動帶來了直接的經濟效益，使員工不斷得到激勵。沃爾瑪首先找到了能"快速成功"的節能減排項目。運輸車隊通過"物流網路"的協作2006年度就節省2500萬美元的柴油消耗;通過"建築與維護網路"的合作，利用最先進的供熱、製冷、照明技術，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通過"包裝記分卡"降低運輸成本，提高包裝材料的回收率等等。這些"早熟的果子"極大地增強了員工實施戰略的信心。同時，沃爾瑪還開發了潛力巨大的"創新項目"，例如，對海鮮產品的認證體系建設;通過"供應商記分卡"幫助紡織供應商提升產品生命周期的管理績效;倡導電子垃圾回收等等。這些項目在短期內可能會增加供應商的成本，從長期來看，卻可以大幅提升供應商度競爭力。

在實現環境效益的同時，實現可見的商業效益，這才是可持續發展戰略得以落實的根本動因，無論這個效益是短期還是長期的，是有形的還是無形的。斯坦福大學的Plambeck對此評論說，"沃爾瑪'可持續價值網路'戰略要長期地持續發展，達到李斯閣訂立的長遠環境目標，就必須能夠持續地獲得利潤"。

第三，實現社會各方的共贏。"多贏"是可持續發展戰略的靈魂所在。李斯閣在2007年2月新提出了"可持續發展360"戰略，目的是在"可持續價值網路"基礎上，進一步整合供應商、員工、非政府組織、政府和社區的資源和能力，實現多方共贏。這一戰略將首先給沃爾瑪自身帶來持續成長的巨大商業機會，同時也為供應商開啟了與沃爾瑪、非政府組織合作以解決可持續發展問題的大門。而對於諸多NGO而言，在與沃爾瑪的合作中，他們提升了各自聲譽，並履行了其組織存在的使命。

可見，可持續發展本身也要能持續下去，必須將商業價值、環境價值和社會價值結合起來，不能夠偏廢。正如BluSkye公司總裁Ellison所說，"可持續發展戰略的目的就是要在創造股東價值的同時，滿足關鍵利益相關者和整個社會的需要。"

中國的參與不可或缺

沃爾瑪全球供應商數量逾6萬家，近2萬家位於中國。沃爾瑪每年從中國直接采購價值約90億美元的商品，沃爾瑪中國銷售的產品中本地產品超過95%。沃爾瑪全球"可持續價值網路"中以國別設立的單項網路只有"中國"一項，可見中國地位之重要。

2008年10月的北京峰會，沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的願景和戰略目標。沃爾瑪將在中國搭建"負責任的采購"體系，具體包括三個方面：

第一，建立世界領先的高價值可持續供應鏈。為此，沃爾瑪將確保在中國100%的供應商取得顯著節能成果，達到或超過政府的環保要求及道德規范;沃爾瑪將優先考慮，在某些情況下以更高價錢采購高品質、符合可持續目標的商品;將減少中國物流車隊的二氧化碳排放，將配送中心集中化，以縮短送貨距離降低燃料消耗。沃爾瑪還將建立統一的社會和環境標准框架，由獨立的第三方審查系統對所有企業進行監督，從而降低供應商的財務負擔，並確保執行力度。

第二，銷售環保型商品。沃爾瑪所有中國商店積極推動更多環保型產品的生產和銷售。承諾幫助顧客提高意識，使其認識到從各項環保活動舉措中受益，包括使用節能產品、以舊換新活動，以及在整個供應鏈上減少產品包裝。啟動"定點農場項目"計劃，與農民合作，確保採用最佳的操作方法，為顧客提供更多環保安全的產品。預計到2011年，該計劃將惠及100萬的中國農民。

第三，成為中國最好的環保零售商。除了積極減少供應鏈對環境的影響，銷售環保、高品質的產品外，沃爾瑪在中國的所有門店，包括沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪社區店及山姆會員店，都設定了節水、節電目標。到2010年，將新的節能示範店能效提高40%;將現有商店能效提高30%;將現有和新開商店的水資源利用率提高50%;減少80%的塑料袋消費量。

沃爾瑪綠色供應鏈策略 篇2

沃爾瑪的業務之所以能夠迅速增長，並且成為知名公司之一，是因為沃爾瑪在節省成本以及在物流配送系統與供應鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經說過，如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業的翹楚，但無論如何還算不上IT企業。不過，沃爾瑪對信息技術的執著追求卻是有目共睹，正是緣於此，沃爾瑪低成本 戰略才得以屢試不爽。

降低成本

稍了解沃爾瑪的人都知道，低成本戰略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領。在物流運營過程中盡可能降低成本，把節省後的成本讓利於消費者，這是沃爾瑪一貫的經營宗旨。

沃爾瑪在整個物流過程當中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設置新賣場時，盡量以其現有配送中心為出發點，賣場一般都設在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用於物流配送中心建設。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求；另外運輸的半徑既比較短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網路傳遞到配送中心，配送中心整合後正式向供應商訂貨。供應商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪的配送中心：這些巨型建築的平均面積超過11萬平方米，相當於24個足球場那麼大；裡面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機，從衛生巾到玩具，應有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的.配送中心，服務著4000多家商場。這些中心按照各地的貿易區域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發，汽車可在一天內到達它所服務的商店。

在配送中心，計算機掌管著一切。供應商將商品送到配送中心後，先經過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當每一樣商品儲存進去的時候，計算機都會把他們的方位和數量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機就會查找出這些貨物的存放位置，並列印出印有商店代號的標簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出後，也會被送上傳送帶。商品在長達幾公里的傳送帶上進進出出，通過激光辨別上面的條形碼，把它們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達20萬箱。對於零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據信號燈的提示來確定商品應該被送往的商店，來取這些商品，並將取到的商品放到一個箱子當中，以避免浪費空間。

2、裝貨平台

配送中心的一端是裝貨平台，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平台，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運轉，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運送貨物，大約可能有16米加長的貨櫃，比集裝箱運輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經常可以看到這樣的車隊，沃爾瑪的卡車都是自己的，司機也是沃爾瑪的員工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助於節約成本。

公司6000多輛運輸卡車全部安裝了衛星定位系統，每輛車在什麼位置、裝載什麼貨物、目的地是什麼地方，總部都一目瞭然。因此，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在什麼地方，離商店還有多遠，他們也可以了解到某個商品運輸到了什麼地方，還有多少時間才能運輸到商店。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由於天氣、修路等某種原因耽誤了到達時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪的分店貨架平均一周可以補貨兩次，而其他同業商店平均兩周才能補一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節省了存貯空間又降低了庫存成本。

經濟學家斯通博士在對美國零售企業的研究中發現，在美國的三大零售企業中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪的物流成本要比凱馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

配送中心

配送中心的一端是裝貨的平台，另外一端是卸貨的平台，兩項作業分開。看似與裝卸一起的方式沒有什麼區別，但是運作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區別。

交叉配送CD（Cross Docking），交叉配送的作業方式非常獨特，而且效率極高，進貨時直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業，降低了成本，加速了流通。

800名員工24小時倒班裝卸搬運配送，沃爾瑪的工人的工資並不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經過了沃爾瑪的特別培訓。

商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費品這些商品的停留時間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結構?

每家店每天送1次貨（競爭對手每5天1次），至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店裡的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達到這樣的目標就要通過不斷的完善組織結構，使得建立一種運作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時候在全球有14個配送中心，發展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強企業，它只在幾個國家運作，只在它看準有發展的地區經營，沃爾瑪在經營方面十分謹慎，在這樣的情況下發展到70個，說明它的物流配送中心的組織結構調整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%，是競爭對手的50%（而對手只有50%貨物是集中配送）。沃爾瑪的配送成本占它銷售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達到10%左右，有些食品行業甚至達到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進行集中配送的，只有少數可以從加工廠直接送到店裡去，這樣成本與對手就相差很多了。

物流信息技術的應用 ：

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年（較競爭對手）將尖端科技和物流系統進行了巧妙搭配。早在20世紀70年代，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，他們又花費4億美元購買了商業衛星，實現了全球聯網；20世紀90年代，採用了全球領先的衛星定位系統（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質量贏得用戶的滿意度和忠誠度。

沃爾瑪所有的系統都是基於一個叫做UNIX的配送系統，並採用傳送帶和非常大的開放式平台，還採用產品代碼，以及自動補貨系統和激光識別系統，所有這些為沃爾瑪節省了相當多的成本。沃爾瑪一直崇尚採用最現代化、最先進的系統，進行合理的運輸安排，通過電腦系統和配送中心，獲得最終的成功。

建立全球第一個物流數據的處理中心：

20世紀70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統（MIS），負責處理系統報表，加快了運作速度。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發射物流通訊衛星，物流通信衛星使得沃爾瑪產生了跳躍性的發展；1983年的時候採用了POS機，全稱Point Of Sale，就是銷售始點數據系統。1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應機制，對市場快速拉動需求。

沃爾瑪在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪店裡購物，然後通過POS機列印發票，與此同時負責生產計劃、采購計劃的人員以及供應商的電腦上就會同時顯示信息，各個環節就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費，加快了物流的循環。

應用技術

射頻技術/RF（Radio Frequency），在日常的運作過程中可以跟條形碼結合起來應用。

攜帶型數據終端設備/PDF，傳統的方式到貨以後要打電話、發E-mail或者發報表，通過攜帶型數據終端設備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術，能及時有效的對企業物流信息進行採集跟蹤。

射頻標識技術（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術，它通過射頻信號自動識別目標對象並獲取相關數據，識別工作無須人工干預，可在各種惡劣環境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應商，在2005年1月之前向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預測，2005年到2007年，沃爾瑪供應商每年將使用50億張電子標簽，沃爾瑪公司每年可節省 83.5億美元。全世界已安裝了約5000個RFID系統，實際年銷售額約為9.64億美元。

憑借這些信息技術，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發展。

物流的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在於沃爾瑪採取了「無縫點對點」的物流系統。 「無縫」的意思指的是，使整個供應鏈達到一種非常順暢的連結。沃爾瑪所指的供應鏈是說產品從工廠到商店的貨架，這個過程應盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應鏈中，每一個供應者都是這個鏈當中的一個環節，沃爾瑪使整個供應鏈成為一個非常平穩、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪的運輸、配送以及對於訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網路當中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上遊客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統，可以使供貨商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪稱之為「零售鏈接」。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進行預測，以決定生產情況，這樣他們的產品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個「無縫」的過程。

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G. 沃爾瑪與供應商現階段的合作關系所面臨的問題是什麼

如果沃爾瑪沒有供應商的支持，那麼他們的采購人員只能在問題變得非常嚴重時才會發現。因此，在任何一個市場，沃爾瑪都希望盡量減少自己的人力成本，而是由供應商來幫助自己管理單品。供應商的銷售人員通常會比沃爾瑪的采購人員更早地發現問題，但前提是他們認真地應用了沃爾瑪的零售鏈系統。不幸的是，沃爾瑪在中國的經營正是在這個環節上遇到了問題。雖然國內的供應商早已經連接了沃爾瑪的零售鏈系統，但是多數人根本就沒有理解這樣做的好處到底是什麼，他們只是通過零售鏈系統接受訂單，而不是去分析產品的經營表現並做出調整，更不用說管理自己的生意。事實上，很多國內的供應商根本就不看零售鏈系統，有的供應商即便是看了，也只是粗略地查看一些簡單的指標和報表，而無法進行深入的經營分析。還有一種情況，供應商的KA(Key Account，關鍵客戶)團隊對零售鏈的數據進行了分析，但他們沒有足夠的權力控制自己的物流、財務、產品開發等部門，這讓他們的主張得不到公司內部的支持，同樣無法做出改變。很難說是供應商拖了沃爾瑪在中國的後腿，但顯而易見，對其的管理工作並沒有像國外一樣形成良性的動力。由此帶來的損失是雙方面的。比如，如果某個高銷量單品在某幾家門店已經嚴重缺貨，並且經常缺貨，但供應商根本就沒有分析「在店率」指標，沒有及時了解情況，而沃爾瑪的采購人員沒有精力管理到每個單品，那麼很可能就出現了這個單品一直在缺貨，而無人關注的現象。高銷量單品的經常缺貨，對沃爾瑪來說是損失了從這個供應商身上獲得的毛利和營業額，而在供應商方面，則可能讓競爭對手鑽了空子，永遠失去市場機會。又比如，某個單品的銷量太差是由於產品的問題，由於供應商沒有對「80/20銷售/庫存分析報告」進行分析，因而無法及時發現，也就不能及時減少這個單品的庫存，並建議沃爾瑪刪除這個產品，用更適合的產品來替代。這將會導致沃爾瑪在這個單品上的庫存過大，而最終供應商為了清理庫存，又不得不藉助促銷手段。把有限的促銷資源分配給本來要淘汰的產品，是一種雙重損失。實際上，中國的供應商應用沃爾瑪的零售鏈系統，並不存在多大的技術和能力問題，根本問題在於其對零售鏈的認識不夠，或者缺乏必要的基礎工作。

H. 沃爾瑪如何管理供應商

1．建立准人制。沃爾瑪建立供應商准人制度，目的是從一開始就淘汰和篩選不合格的供應商，節約談判時間。當供應商的資金實力、技術條件、資信狀況、生產能力等達到基本要求後，沃爾瑪公司的采購人員會將本公司對具體供應商關於商品的質量和包裝要求，商品的送貨、配貨和退貨要求，商品的付款要求等要點向供應商提出，初步詢問供應商是否能夠接受。若對方能夠接受，方可准人，並且將這些 點作為雙方進一步談判的基礎。 
2．建立供應商會見制。在供應商獲得准人後，沃爾瑪公司為了規范采購和提高談判效率，在同供應商接洽中建立嚴格的供應商接待制度，要求所有的供應商都到其總部或各地的采購機構，進行包括貨物采購以及各項合作在內的談判，該制度主要包括接待時間、接待地點和洽談內容三方面的要求。 
3．定期評價供應商。沃爾瑪的供應商多達幾萬家，公司通過建立供應商的分類和編號，建立供應商基本資料檔案，建立供應商商品台賬，統計供應商銷售數量的方法對供應商進行管理，否則業務的推廣必定困難。

I. 沃爾瑪在中國發展中供應鏈管理方面存在的問題和對策

<向沃爾瑪學供應鏈管理>
第一部分 第1節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(1)
==序中國大陸企業目前面臨的100個
1)對賬期內，查出賬單錯項，可財務規定下個月才能調整，供應商對此很不滿意。
2)不知道該如何面對那些自私自利、固執己見、很難溝通但又很關鍵的供應商。
3)財務總說合同手續欠全，或發票開錯了，且不一次講清楚，讓供應商來回奔波。
4)各知名的大商場之間，應該是比服務、比品牌，卻為何常常挑起可怕的價格戰?
5)具體該怎樣做才能與優秀的供應商建立起良好的合作關系，獲得雙贏？
6)夜以繼日地忙活了一整年，可到年底一看賬，利潤實在不多，而庫存卻不少。
7)看著應收賬款和壞賬越來越多，卻常無能為力，得了「心賬病」，不知有何良方?
8)采購生產和銷售物流尚未歸統，實在吃不準物流費用到底佔了多少銷售成本。
9)部分單位ERP未跟上，使采購部下單時無法及時掌控銷售、生產及倉庫的存量。
10)最頭疼的是，緊急采購後，突然發現集團別處的倉庫里，還積壓有大量該物品。
第一部分 第2節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(2)
11)過去幾年，我們也做了不少供應鏈的並購，但絕大部分都以勞民傷財而告終。
12)過去幾十年裡，我們研發了幾百種新產品，但能為市場接受的卻寥寥無幾。
13)任何計劃好像都趕不上變化，我們用盡預測方法，仍難於把握市場的脈搏。
14)外協委託加工的生產進度和耗材信息，總需要我們一再催促，才姍姍來遲。
15)供應商的產品質量老不穩定，交貨也總不及時，我們采購員時常夜不成寐。
16)運輸外包，長期看來，成本固然較低，但常因拼車或超載，延誤了交貨期。
17)淡季時倉庫利用率很低，可旺季又不夠用，到底應保有多少個倉庫才最合理？
18)去年我們在倉庫上增加了不少投資，可為何仍無法避免斷貨和積壓的並存?
19)我們管倉庫的，最討厭的是入庫單、出庫單、發料單、領料單和退貨單滿天飛。
20)財務部、儲運部、銷售部、采購部整天對賬，可對盤點的誤差誰也說不清、道不明。
21)如何提高我們采購方在供應商中的地位，以獲得價格、質量、交貨期等優惠？
22)支付環節復雜，造成供應商對我們的信譽度降低，我們在采購中無法佔據有利地位。
23)招投標價格限製得很死，造成質量與成本矛盾，到底該如何處理好這對矛盾?
24)通過電子化手段進行全球采購是個趨勢，如何做好網上采購前期准備工作?
25)桌下交易在日常采購活動中屢禁不止，如何在制度上預防采購的暗箱操作?
26)現金流難免出問題，資金緊張時，如何還能保證物料供應及外協加工的進度?
27)低價采購，大勢所趨，集團統一采購能享受數量折扣，但缺點也不少，如何平衡?
28)中國供應價格雖低，但質量不太穩定，如何確保供應質量並建立雙贏關系？
29)在多品種少批量多批次短交期的今天，采購部該如何做好備品、備料、庫存控制?
30)如何讓企業管理高層認識到物流的重要性並對整合供應鏈給予全力支持？
31)如何協調降低物流成本、挑戰零庫存與保證交貨進度三者之間的矛盾？
32)現代企業物流與傳統企業物流的分水嶺何在?企業物流與物流企業是何關系?
33)如何協調訂單與交貨期之間的關系?如何做到產供銷一體化以加強競爭力？
34)怎樣讓員工積極提案，以不斷地改善產品的品質?如何實現產品質量的零缺陷?
35)優秀企業是怎樣一步步地建立起供應鏈文化的?供應鏈文化的基礎是什麼?
36)中國大陸企業將如何在目前的經濟環境中實現世界500強之夢?
37)人民幣升值及石油漲價對中國大陸的大中型出口企業的供應鏈有何具體影響?
38)中國股市黑幕重重，大陸企業在股市融資過程中，取得了哪些經驗與教訓?
39)轉軌經濟里的企業該如何將國際先進理念靈活應用於日常經營和管理實踐?
40)企業在對其供應鏈相關合作夥伴進行正面激勵的同時該如何進行負面的激勵?
41)對強化供應鏈競爭優勢起關鍵作用的員工，該如何有效地調動其創新積極性?
42)當供應鏈核心合作夥伴提出過高要求時，該如何確保供應鏈不會斷裂?
43)詢問供應商的問題，遲遲得不到明確的答復，或者乾脆回復說：「你們太苛刻了!」
44)談及供應商質量問題，有時大家情緒較激動，甚至導致爭吵，不歡而散，怎麼辦?
45)如何與上游供應商溝通?他們的產品質量穩定，但價格高，而且他們斤斤計較、盛氣凌人。
46)采購談判桌上最尷尬的是供應商列舉大量我方拖欠款事實，這時該怎麼辦?
47)如何與脾氣急躁、蠻不講理、迷信風水，但質優價廉、交貨及時的供應商相處？
48)供應商總是換人與我們溝通，我們只能每次都從頭講一遍我們的要求。碰到這種情況怎麼辦？
49)與供應商談判過程中，出現了變化，使我們無法兌現原先的承諾，該怎麼辦？
第一部分 第3節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(3)
50)面對那些一見面就叫苦連天、大談特談向我們供貨不賺錢的供應商，我們該怎麼辦?
51)采購高手與平庸之輩最大的差別在於誰能拿到當時市場中性價比最高的產品。
52)我們在供應鏈信息技術上的追加投資並未帶來應有的銷售額增加，怎麼辦?
53)供應鏈不就是物流嗎？我們很早就請知名大學的名教授講過課了，我們沒問題。
54)以物流配送為核心的全球供應鏈管理，目前主要有哪些新的發展趨勢?
55)分公司供應鏈管理該如何與集團總部的信息平台有效聯動，以確保及時高效和准確供應?
56)針對新成立的分公司，該如何有效控制其鋪貨庫存?
57)如何建立分公司的供應鏈子系統，才能確保物暢其流?
58)如何核算供應鏈各環節的各種成本，進而找出降低成本的有效措施?
59)如何保持訂貨計劃與實際需求的一致性?
60)如何補救采購供應、生產和運輸過程中經常出現的異常情況?
61)供應鏈體系建設中，應遵循哪些原則?
62)該如何進行供應鏈管理中的信息系統的規劃與布局?
63)供應鏈績效考核時，應特別注意哪些問題?
64)應如何整合公司的現有資源，有效地建立我們的海外供應鏈?
65)整條供應鏈中各個環節，應如何實現信息與供應的無縫對接，以提高供應效率?
66)應如何制定和考核相鄰工序之間的工作標准並建立起第三方檢查機制？
67)怎樣更有效地獲取銷售終端對產品需求的實際信息並給予最快捷的滿足？
68)該如何處理零庫存與銷售缺貨或生產斷料之間的矛盾？
69)應如何避免生產物料，尤其是非標准件的零部件的庫存積壓？
70)到底有多少種實用方法可以進行連續補貨？
71)如何在確保供應順暢的同時又不會出現庫存積壓？
72)淡季積壓、旺季脫銷，這是不是無法解決的供應頑症？
73)供應鏈的核心競爭力可以量化嗎？若可以，該如何量化？
74)成為供應鏈鏈主，需要具備哪些條件？
75)具體該怎樣通過分析內外部供應環境，來分解出獨具個性的供應策略？
76)我們中小型製造業在如今供應全球化時，主要壓力和威脅來自何方？
77)新世紀全球供應主要有哪些新特點？
78)全球物流e化主要有哪些新途徑？
79)怎樣加速供應鏈的現金流？
80)歐美日等發達國家目前的供應鏈成本結構如何？
81)如何有效地降低供應鏈總成本？
82)如何有效地整合全球供應資源？哪些公司做得比較成功，可資借鑒？
83)如何通過沒有邊界的互聯網來加速全球供應速度？
84)如何通過EIP（EnterpriseInformationPortal，企業信息門戶）來優化供應流程？
85)如何在供應業務流程中進行數據挖掘？
86)怎樣對供應的核心流程進行實時的持續再造？
87)如何確保外協產品的質量及交貨的及時性？
88)采購管理中有哪些主要原則和重點必須「慎終若始」？
89)國內外采購談判主要有哪些關鍵性的技巧？
90)出口談判時與不同國家的客戶溝通，應各注意哪些事項？
91)通過什麼途徑可以獲得不同國家的進口關稅政策？
92)出口船務中，散件拼櫃時，應特別注意哪些事項？
93)如何有效地處理國外客戶的投訴？
94)供應鏈是一種合作機制，更是企業的競爭優勢，應與時俱進，不斷地做好其培訓工作。
95)我們參加培訓，就要領悟到可讓工作一舉成功的程序化步驟、方法、工具和技巧。
96)我們參加培訓，是為了糾偏，用培訓師們在實踐中總結出來的心得來檢測自己。
97)我們參加培訓，是為了把培訓師的實踐經驗消化吸收，從而提高自己的能力。
98)除業余自學以外，聽一聽專業人士的授課，對工作是很有益的補充，是一種充電。
第一部分 第4節：序 中國大陸企業目前面臨的100個供應鏈困境(4)
99)培訓不同於咨詢，咨詢給出方案，培訓引導方案，咨詢式培訓兩者兼顧，是發展趨勢。
100)最高培訓成本是請到那些為了趕場子根本沒時間做個性化定製咨詢的培訓師。
現在，你讀完了這100個問題，要不要繼續往下讀，由你決定。或者你乾脆抽空聽我的主打課程《如何全面提升您的全球供應競爭力》，或者你有更好的問題，不妨發到我的郵箱或通過MSN與我深入討論，我的郵箱是husongping@hotmail?com。

另外，有空不妨再讀讀台灣王忠宗先生主編的《采購管理99招》，其實就是采購與供應的99個問題，這些問題中的絕大部分，我在本書中並未涉及，可作為上述問題的補充，因為，從經濟上看，台灣的昨天就是大陸的今天，不無借鑒意義。

最後，請記住：只有愚蠢的答案，從來就沒有愚蠢的問題!盡管把問題發到我的郵箱里來吧！我將不遺餘力地給您及時的解答。

胡松評博士
2005年12月於香港

第一部分 第5節：引言
==引言
除非在消費者需要時提供他們需要的產品，否則哪怕質量再好的產品你也無法銷售出去。要做到這一點，就必須對從最終用戶到原始供應商的關鍵業務流程進行集成與再造，從而不斷地為客戶提供增值的產品、服務和信息。這就是嫁接需求與供應的供應鏈管理。

——胡松評博士
2002年上半年，為了追回被長期拖欠的貨款，近500家供應商聯手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導致其突然破產。該集團一度是福建省最大的連鎖商業企業，曾兩度入圍「中國連鎖商企百強」。1999年始就開始瘋狂地急速擴張，主要資金來源就是長期佔用供應商貨款。
幾千年的商業歷史已一再證明，沒有供應商的支持，一切商業活動都無法成功。是供應商組成了供應鏈。只有夯實了供應商關系這一基石，才能建立起供應鏈的高樓大廈。
很多超市告誡顧客，不要用購物小推車載小孩，而沃爾瑪門店的小推車卻專為小孩設計。很多超市只是一個買東西的地方，而沃爾瑪門店是消費者的一個生活基地，顧客可以在這里得到種種方便的服務。
自1982年管理顧問基思•奧利弗(R?KeithOliver)提出「供應鏈管理」（SCM，SupplyChainManagement）這個術語以來，經過學術界20多年的調查研究，人們已普遍意識

J. 寶潔和沃爾瑪如何構建供應鏈實現雙贏的具體案例

從寶瑪合作看如何構建協同供應鏈：
從傳輸銷售數據到共建協同的計劃、預測與補貨流程，再到全球數據同步，寶潔與沃爾瑪的合作對中國的零售企業與供應商有怎樣的借鑒？它們該如何構建協同供應鏈？
最初，沃爾瑪與寶潔的溝通只停留在寶潔的銷售與沃爾瑪的采購之間的買賣關繫上，雙方都只是關注自己內部的業務。沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓與寶潔的副總裁路•普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟時共同提出：從源頭到終端分析供應鏈，建立合作夥伴關系，雙方發展簡單而高效的由工廠至消費者的物流儲運體系。由此，雙方展開了深入合作。
1、「寶•瑪」的合作
首先，為降低營銷成本，沃爾瑪和寶潔公司建立合作聯盟，由兩個公司不同職能部門的12人小組一起開發出一套復雜的電子數據交換連接系統。通過該系統，寶潔公司可以源源不斷地收集沃爾瑪各店中其產品的銷售數據，並據此將適量的寶潔產品及時地從工廠送到商店。
之後，寶潔大膽地取消了銷售部，設立了客戶生意發展部，將財務、IT、物流、市場等多個部門從後方支持部門改變為一線部門，與零售戰略夥伴結成多部門的合作。原先寶潔和沃爾瑪只在銷售環節對接，財務、IT等均作為後台隱於其後；而信息共享之後，雙方實現了全方位對接。
然後，在持續補貨的基礎上，寶潔和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協同的計劃、預測與補貨）流程。它讓雙方從共同的商業計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最後對市場活動的評估總結，構成一個可持續提高的循環。流程實施的結果是使雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近於零；而寶潔在沃爾瑪的銷售收入和利潤也大幅增長了50%以上。
接著，雙方開始試點使用UCCnet，通過使用HTTP和AS2等網路協議共享信息。寶潔將自己的產品數據，包括公司的內部產品號碼、通用產品碼、零件號碼目錄、量度單位等數據都發布到UCCnet上，然後沃爾瑪就可以接受這些數據並根據駐留在他們內部系統的數據進行驗證。一旦通過驗證，這些數據就被認為是同步的。
後來，通過電子產品編碼，寶潔第一個與沃爾瑪開始了它的射頻技術（RFID）標簽測試。對於寶潔來說，提議使用射頻技術的價值是在零售商的貨架上擺有更多它的產品，同時減少勞動力和存貨費用。不久之後，寶潔與沃爾瑪實現了全球的數據同步。
寶潔與沃爾瑪合作方式的改變導致兩家公司的關系發生了改變，兩家建立了長期穩定的合作夥伴關系，由非輸即贏的賭博關系變成了力促雙方成本下降、收益增加的雙贏關系。
2、構建協同的供應鏈
供應鏈管理，以現代信息技術為支撐，以合作為核心，把供應鏈上的各個企業供應商、製造商、分銷商、客戶集成起來作為一個整體，使供應鏈上各企業分擔的不同職能成為一個協調發展的有機整體，從而增加整個供應鏈的效率和效益。寶潔和沃爾瑪的成功正是運用供應鏈管理降低了企業整體的成本，為其實施物美價廉的銷售策略提供了保障。
供應鏈的不確定因素是最終消費者的需求，必須對其做出盡可能准確的反應。要保持供應鏈的敏捷性，企業就必須通過IT技術建立連接平台從而獲取其他鏈上企業的生產、采購、庫存、銷售等各方面信息。通過供應鏈協同管理，一旦整個市場剛剛發生變化，變化的所有信息就會立刻在整個供應鏈上顯示出來，然後供應鏈上的各個節點就可以快速地行動起來。
我國的零售企業由於認識不足、投資力度不夠等原因，對信息技術的應用有一定局限。雖然，一些零售企業也採用了POS系統，但對於POS系統採集的顧客購買信息卻不知如何利用，也不願意與其供應商共享信息。另外，對於條形碼技術，一些供應商是等產品運到零售商的配送中心時才貼上條形碼，這樣條形碼的價值就大打折扣了。有調查顯示， 62.7%的零售企業建有企業內部區域網，但是利用度卻不夠，只有38.8%的企業在網上公布商品信息，17.9%的零售企業提供網上購物方式，多數企業僅限於用電子郵件、電話傳真的形式傳送業務相關信息，企業間並沒有實現真正意義的電子數據交換。
為了實現完善供應鏈管理，企業應該在技術上加大投資，在供應鏈管理中運用先進的信息技術，如條碼技術、電子掃描、電子數據交換系統、快速反應系統、共享資料庫技術、電子支付系統等，只有這樣才能實現商店的銷售與配送中心同步、配送中心與供應商保持同步。為了達到企業相互之間的供應鏈協同，必須採用適當的信息技術為企業內部的信息系統提供與外部供應鏈節點企業的介面。如何定義供應鏈上企業與企業之間聯系的介面是實施有效供應鏈協同的關鍵。在介面的設計時應該要考慮用戶的使用習慣、使用的方便程度以及使用的安全程度等要素。
另外，企業應用系統需要建立在某個基礎信息編碼方案之上，不同應用系統的基礎信息編碼方案大都不同，基礎信息的編碼就更不可能相同。因此，為了實現應用系統間的互操作，必須研究基礎信息的統一編碼問題。在供應鏈協同平台中，我們可以靠採用編碼映射的方法來解決統一編碼問題。編碼的映射和轉換在各統一的數據介面代理中完成。其中，集成平台和各插件系統中所有類別的關鍵字雖然內容上可能由許多域組成，但必須保證是唯一設計的。
3、放棄追逐短期利益
根據中國物品編碼中心的調查，在被調查的234家企業中，能與貿易夥伴互相信任、互相合作的企業僅有72家，占總數的30.8%；合作得比較好的，僅有8家。這說明零售商與供應商之間戰略夥伴關系尚未建立，雙方不是從供應鏈的整體效益出發。
合作夥伴之間的相互信任是發展長期穩定合作的基礎。沃爾瑪讓寶潔分享銷售和價格信息，並將一部分定單處理和存貨管理的控制權授予寶潔；而寶潔也認同沃爾瑪的天天低價的經營哲學，並投資於專門的信息網路。取代原來關注沃爾瑪的定貨量的做法，寶潔的銷售隊伍集中力量去尋找如何提高沃爾瑪的銷售業績，使雙方的利潤最大化。
從寶潔和沃爾瑪雙方合作構建供應鏈的這個案例中，我們可以發現：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的控制欲和佔有欲，全面實施供應鏈整個過程的商務協同運作，實現信息共享，就能夠真正滿足雙方的各自利益，實現雙贏。