紅餐網獲巨額融資

⑴ 美菜被曝總部已搬遷，員工先裁50％再裁40％

美菜被曝總部已搬遷，員工先裁50％再裁40％

美菜被曝總部已搬遷，員工先裁50％再裁40％，有員工告訴記者，裁員已有幾撥，這個曾經的資本眼中的「明星企業」或正在經歷挑戰。美菜被曝總部已搬遷，員工先裁50％再裁40％。

美菜被曝總部已搬遷，員工先裁50％再裁40％1

「衣食住行」人生四件事，「食」無疑最重要，在「今天吃什麼」逐漸成為哲學難題的當下，「買菜難」、「買菜貴」等問題又困擾了許許多多的年輕人。

2012年是生鮮電商的元年，2014年社區團購興起，2017年巨變叢生，後借著互聯網東風，生鮮電商成了被資本追捧的「寵兒」，特別是在2020年底各大巨頭火拚帶火了社區生鮮之後。

疫情為國內生鮮電商創造了事業第二春，資本扎堆入場推動此賽道迎來空前發展機遇，更有甚者已奔赴二級市場，達到最高峰。

然而，疫情催生起來的生鮮平台，在2021年卻開始走下坡路，不是裁員就是停止運營。

2022年新年伊始，曾一度紅火的社區團購玩家再度迎來衰敗的日子！

這不前不久，曾經和每日優鮮、叮咚買菜一起傳出爭奪「生鮮電商第一股」消息的美菜網，再次被曝出裁員和總部搬家的消息。

生鮮電商資本已經退潮，3年沒融資的美菜還怎麼「美」下去呢？

裁員潮刮到了生鮮電商行業？

近期，生鮮電商賽道頻頻傳來壞消息。

1月13日，叮咚買菜因「大裁員」登上熱搜。但對於此次裁員，叮咚買菜方面及其員工卻各執一詞。

據華夏時報消息，多位認證為叮咚買菜員工的網友在社交平台透露，叮咚買菜已開啟大裁員，采購、演算法、運營、招聘部門將裁員20%到50%。

叮咚買菜則回應稱消息不實、沒有事實依據和嚴謹數據來源，公司個別崗位變動屬正常組織資源調整。

無獨有偶，就在前一天另一家生鮮電商玩家被傳大規模裁員，甚至連總部都搬了！

1月12日，生鮮電商平台美菜網又傳出了裁員消息。

據鳳凰網科技，近日，有疑似美菜網離職員工在社交平台表示，繼上次50%比例裁員後，美菜北京總部再裁員40%。

此外，原本在北京市王府井銀泰商場的美菜網總部現已搬到北京站附近。

另一位已離職的美菜網員工表示，美菜網一直在裁員，前段時間裁了一些業務總監和產品總監：「總監級的員工還好，有些基礎的業務人員強制解除合同，當天走當天談。」

美菜網方面暫未對上述情況作出回應。

相比每日優鮮、叮咚買菜，美菜網的知名度並不高，但好事不出門，壞事傳千里，繼上次9月份暴雷後，美菜網已成生鮮圈的名人。

去年9月，美菜網北京總部被爆裁員50%，部分城市服務關停。

據界面此前報道稱，來自一份內部郵件顯示，北京總部產品研發等技術部門、采購銷售等業務部門、財務等職能部門均面臨著50%及以上的裁員比例。

此外，美菜成都研發中心將整體被裁撤，部分城市服務關停，大區合並。

縱觀生鮮電商過去一年，「燒錢」、「融資」甚至「破產」成了扯不掉的標簽。

美股上市的每日優鮮，2021年前三季度凈虧損額30.17億，叮咚買菜同期凈虧損額也達到53.33億元。已上市的前置倉雙雄虧慘，剩下沒有巨頭扶持的腰尾部玩家易果生鮮、同程生活和呆蘿卜等補血無門後，宣告破產退出競爭。

要知道，生鮮賽道是一條比較長的賽道，而這場漫長戰役中，所有玩家都要穿越零售死亡谷。

而在這條路上大家都需要比拼很久，拼到最後誰剩下來，就是所謂的「剩者為王」！

不再執著於謀求規模化擴張的「流血」，融資、上市於是就成了生鮮電商玩家們「止血」的重要手段，因為融資跟不上燒錢的速度最後只會是死路一條。

在爆出裁員消息之前，美菜網上市的傳聞就一直不斷。

1月12日，有媒體報道稱，美菜網計劃於今年上半年提交香港上市申請，並已選定投行籌備上市詳情；

據悉，美菜網已委聘中金、花旗及野村負責上市事宜，估計集資3-5億美元(約23.4-39億港元)。

其實，美菜網傳出IPO上市的「風聲」已有時日。

早在2019年下半年，就有傳聞美菜網新一輪融資失敗，導致資金鏈緊張，但這一消息後來被美菜網CEO劉傳軍否認。

2020年7月，復星集團前CFO王燦加入美菜網，擔任CFO，這被外界視作美菜網上市的前奏。但美菜網隨後否認了這一消息，稱王燦的加入與上市無關。不過，王燦入職美菜網僅半年時間，便傳出了離職的消息。

去年5月，美菜網再被爆出擬赴美IPO，計劃籌資5億美元。知情人士稱，美菜網正在與財務顧問就潛在的IPO事項進行合作。

美菜網對此不予置評，不過明顯可以看出美菜網著急了！

因為，在近3年來未獲得融資的情況下，這家B2B生鮮電商平台已經歷了數位高管出走，2C業務賣身經京東未果，多輪大幅度裁員，以及數次轉型並不樂觀等多次陣痛。

公開資料顯示，美菜網於2014年成立，為生鮮食品供應鏈服務平台，提供餐飲食材采購服務予中國近1000萬家蔬菜店鋪及餐廳，前年開始為個人家庭用戶提供配送服務。

自成立以來，美菜網一直是資本眼中的「明星企業」。

短短四年間，完成8輪融資，累計融資金額近百億，投資方包括順為資本、真格基金、高瓴資本等知名投資機構。

其最近一次融資發生在2018年10月，當時美菜網獲老虎環球與高瓴資本6億美元投資，估值超過70億美元。

然而從那以後，美菜網未再出現新的公開融資事項。如今，美菜網傳出IPO計劃，是否與近期資金鏈緊張有關？

美菜網早期憑借資本迅速打開互聯網賣菜大門，曾經試圖搶占「生鮮第一股」但結果並不盡如人意。

互聯網3.0時代，年輕人們不再走進菜市場，傳統餐飲供應鏈地位岌岌可危。資本的目光逐漸投向美菜網這類的新興餐飲供應鏈服務商。

新型餐飲供應鏈行業方興未艾，迅速由無人問津蛻變成為藍海。

2020年，國內生鮮電商領域先後有多達14家平台獲得融資，融資總額超136.5億元。

如無意外，2021年的生鮮電商市場將延續2020年被資本追逐的現象。然而，生鮮電商賽道上不斷洗牌淘汰，燒錢難題一直未能破解。

究其根本就是，各生鮮電商平台為了搶占市場，開始了最粗暴有效的「價格戰」手段；

只要價格足夠便宜，就不怕消費者不買賬，這就是盛行的社區團購平台模式下的營銷邏輯和融資手段。

也是，生鮮電商市場面臨的主要難點在於盈利困難，一方面是客單價提升達到瓶頸，另一方面是現有的供應鏈模式在進一步降低成本上遇到了困難。

就目前而言，生鮮電商賽道還沒跑出真正的贏家。

創業從來都是九死一生，特別是生鮮賽道，幾乎十死無生！

目前國內有4000多家生鮮電商，僅100家左右盈虧平衡，虧損佔到95%，其中有7%是巨額虧損，而最終盈利的僅有1%。

若不是突如其來的疫情，生鮮電商可能猝死得更快更多一些。

2021年下半年開始，裁員、關城、拖欠貨款等成為了社區團購老玩家們的關鍵詞。

隨著平台的接連倒下，社區團購的大坑最終完全凸顯。

因為各大社區團購平台上的貨品質量太差，特別是一些蔬菜水果，讓用戶沒有忠誠度，流失嚴重。靠低價和促銷聚集的流量，難以轉化為粘性的用戶，這成為眾多的社區團購玩家的潛在頑疾。

正如阿里副總裁、盒馬鮮生創始人侯毅所言，「從價值本身來講，社區團購並沒有倡導價值，僅僅是靠大量的營銷調研推動。這種商業模式不能創造真正的商業價值，作為營銷手段真的很好，但是並沒有創造價值。」

頑疾越來越嚴重，並沒有巨大價值，敗北就是時間早晚的問題了。從這點來看，社區團購的洗牌有了第一個，馬上就會有下一個。

就像如今陷入兩難境地的美菜網，還能繼續「美」下去嗎？

美菜被曝總部已搬遷，員工先裁50％再裁40％2

因為兩個傳聞，美菜日前受到格外關注。

一個是裁員傳聞。1月17日，有美菜技術崗員工告訴新京報記者，裁員已有幾撥，「公司技術體系人員從最多近1000人裁到200左右。」新京報記者就此向美菜網方面求證，截至發稿未有回應。去年9月，美菜方面曾稱「現在和未來都會進行正常的組織調整與優化」。

另一個是IPO傳聞。美菜此前多次回應「不予置評」。有觀點認為裁員或是為了上市鋪路。香頌資本執行董事沈萌認為可能性不大，在任何市場上市，都會關注其業務的成長性和可持續性。

從估值70億元到3年未獲融資、裁員消息不斷，這個曾經的資本眼中的「明星企業」或正在經歷挑戰。在零售電商行業專家、百聯咨詢創始人庄帥看來，美菜的客群是餐飲企業，但中國餐飲市場較為分散，連鎖化程度不高，各地生鮮采購差異化明顯，美菜對標的美國餐飲供應鏈巨頭Sysco模式很難行得通，加上外部競爭激烈，美菜面臨挑戰重重，「直接模仿Sysco商業模式的時代或許結束了，下一步需要找到適合中國市場的發展模式和盈利道路。」

員工稱「當天被通知就得走」

「今天通知你，今天就得走人。」今年1月，收到裁員通知的美菜技術人員李峰（化名）很是不悅，「1月的社保，公司就不給交了，沒有休完的年假也不能換算成補助單發，說是都含在『N+1賠償』里了。」

李峰說，「據我了解裁員有幾撥，公司技術體系人員從最多近1000人裁到現在200人左右，也有主動離職的。公司把企業辦公的組織架構信息關閉了，我們看不到別的團隊人員的具體情況。」

新京報記者注意到，在一些職場類社交平台，不少自稱是美菜的員工也發布裁員的信息。其中，有人去年9月在個人社交平台賬號中提到「美菜北京裁員，試用期全裁，只給四分之一月的賠償」。有自稱是美菜員工的網友在下方評論說「我也是」。

對於上述裁員、賠償等相關情況，1月19日，新京報記者采訪美菜方面，截至發稿未有回復。

根據公開報道，美菜於2021年2月起就開始關閉一些不盈利的地區，同時數百個縣域出現撤倉、關門的情況。2021年9月，美菜被傳出大規模裁員，業務收縮的消息也不斷傳出。彼時，美菜方面回應稱，「美菜過去、現在和未來都會進行正常的組織調整與優化，不斷提高組織效能和專業能力。同時，美菜所有的業務城市均在正常運營。」

從估值70億美元到3年未獲融資

伴隨裁員傳聞，美菜北京公司還搬家了。企查查顯示，1月13日，美菜關聯公司北京雲杉世界信息技術有限公司發生住所變更，從北京市東城區王府井大街88號1幢4至6層，變更至北京市東城區北京站東街8號C座3層303室。

在李峰看來，「裁員、節流，包括辦公地址遷移等，可能都是為了上市，這些操作之後財報估計會更可觀、更利於上市。」

其實，美菜在2021年多次被傳出IPO消息，上市地也從最初赴美變成赴港。2021年11月，有消息顯示美菜赴港IPO選定中金公司、花旗集團和野村控股負責相關事宜，擬募資3億-5億美元，具體細節正在審議中，上市時間和籌款規模都可能發生變化。而美菜方面則回應「不予置評」。

今年1月初，又有傳聞稱美菜計劃今年上半年提交香港上市申請。新京報記者采訪美菜方面，截至發稿也未有回應。

美菜官網顯示，該平台為全國近千萬家餐廳提供全品類一站式餐飲食材采購服務，成立於2014年。截至2018年9月，公司估值近70億美元。據企查查顯示，美菜自成立後有8輪融資記錄，從已披露的具體金額看，融資金額至少90億元。新京報記者注意到，其最近的一次融資記錄是發生在2018年10月的「E輪及以上」融資，金額約6億美元，融資方涉及Tiger Global Management、高瓴資本。自2019年以來，該公司已有3年未有新融資。

3年未獲融資，上市消息一傳再傳。香頌資本執行董事沈萌分析，從美菜實際運營的效果來看，其可能逐漸失去了新的投資者關注。生鮮電商比一般電商對物流的要求更高，又比傳統零售渠道銷售價格更低，這是根本性的矛盾。所以這樣的模式雖然存在消費需求，但不存在商業可行性，也就是難上市。

對於美菜裁員是為更利於上市的說法，沈萌表示不太可能：「在任何市場上市，都會關注其業務的成長性和可持續性，並不會因為壓縮管理成本後業績數字好看就能讓投資者對細節視而不見。」

簡單模仿Sysco模式的時代或結束

美菜曾被認為是資本眼中的「明星企業」，經歷多輪洗牌後，如今的美菜雖有一定市場，但已不可與幾年前同日而語。業內人士分析，大型餐飲企業一般都有自己的采購供應鏈條。在美菜的客群中，小餐飲企業居多，具有采購不固定性、經常更換的特點，與當地經銷商相比沒有價格優勢，難以爭取更多客源，且這兩年因為疫情原因，一些小餐飲關張，讓美菜面臨諸多拓展市場的挑戰。

美菜副總裁王玉雄在2020年第三屆中國生鮮零售大會上曾提到，美菜對標美國Sysco（西斯科）。Sysco是靠餐飲企業的規模量，給餐廳爭取到最低的成本，同時也能讓這些專業公司從規模中拿取它的利潤，是一個多贏的局面。但在零售電商行業專家、百聯咨詢創始人庄帥看來，不同國家的餐飲市場不同，中國餐飲公司較為分散，連鎖經營品牌相對不多，各地菜品采購也存在較大差異化，菜品規模化采購和配送還不完善，導致集中規模采購的優勢不明顯，加之許多餐飲企業采購多採取線下，有固定的或熟悉的`采購渠道，這也意味著Sysco模式在國內很難走得通，平台模式發展也存在壓力。

此外，生鮮賽道競爭也很激烈，除了美團快驢、宋小菜等生鮮B2B平台，還有每日優鮮、叮咚買菜以及社區團購平台搶食C端賽道。

其實，美菜也在不斷摸索新發展模式。根據報道，2020年2月，美菜旗下的美菜商城開啟C端模式，增加以個人家庭戶為對象的C端配送服務。2021年6月，美菜副總裁周峰介紹，美菜上線了平台業務，為商戶和合作夥伴搭建線上交易平台，吸引更多合作社等中小賣家入駐。

新京報記者在美菜官網看到，美菜城市代理商在招募中。根據介紹，代理商使用美菜品牌和IT系統，在代理城市開設美菜站點，面向區域內餐飲商戶和社區用戶提供食材配送服務。有城市代理商認為，「由於城市體量不大，供應鏈就沒有優勢，量起不來，就會出現單位成本高，加上美菜平台還有扣點，公司支持力度也不夠，整體做下來就很難盈利了。」

庄帥告訴新京報記者，美菜自營模式成本較高，通過開放平台業務、推城市代理商等模式，一定程度上有助於減少資金的投入，但對技術、運營、履約、售後等要求仍然很高，對平台的要求更高，未來發展還需要時間檢驗。總體來說，生鮮供給平台化、數字化勢在必行，隨著互聯網及5G技術的不斷應用，消費者的需求不斷變化，都需要企業持續深化供給側結構性改革，提高整個產業的數字化能力，「直接模仿Sysco模式的時代結束了，下一步企業需要探索適合中國市場的發展模式和盈利方式。」

未來美菜還會繼續對標Sysco嗎？美菜方面也暫時沒有給出答案。

美菜被曝總部已搬遷，員工先裁50％再裁40％3

曾經有網友列出馬雲的「六宗罪」，其中一條就是電商的興起沖擊了傳統的實體店面。擠佔了實體店的生存空間，難道這就表示電商的發展就是一帆風順的嗎？那可未必。

這家基礎牢靠，看似發展穩定的生鮮電商就大規模裁員了。這家電商名為「美菜網」，是一家生鮮移動電商平台。要知道，「美菜網」曾經風靡一時。只不過，如今也面臨遇冷危險。那麼，為什麼這樣一家背後有「金主」的電商平台也面臨裁員呢？如今電商的發展形勢是怎樣的？我們接著往下看。

一、美菜網大規模裁員

網上曝光了一則消息，一名疑似美菜網內部員工的網友，在網路上發文稱美菜網如今在大規模裁員。除此之外，還有人發現，美菜網總部還從北京王府井銀泰商場搬到了北京站附近。這究竟又是怎麼一回事？美菜網遇到了什麼危機？

其實在2021年時，美菜網就傳出了總部裁員的消息。那麼就有人會問了，公司內部裁員是很正常的事情，為何美菜網總部裁員這么值得注意呢？要知道，美菜網這一裁就裁掉了公司總部的50%，搬到北京站後，再次裁掉了40%。這可不是個小數字。

市場嗅覺靈敏的網友一定猜到了，這樣的大規模裁員，一定是因為美菜網公司出現了問題。不過，這時候又有另一波網友站出來說美菜網根本就沒事，甚至還在計劃著2022年在香港上市的事情。

即便不管是不是在裁員，美菜網也不曾在任何互聯網相關領域放慢腳步。例如近些年就不斷擴展商業版圖，把技術、資金擴展到各個領域。

而此前傳言被大資本站台的潮多多app，也有網友懷疑背後站台的正是美菜網。那些廣受一二線青年追捧的AJ、綠水鬼等原本幾千上萬的舶來品，在潮多多上被超過500萬年輕人以不足200的底價瘋搶，其質量連國際鑒定師都愛不釋手，這一幕被網友戲稱為「韭菜反抗鐮刀」的奇景。很難不讓人相信沒有某些大資本的背後運作，來提升自身在某些領域的龍頭地位。

二、美菜網「背景」

那麼，一邊傳出即將倒閉的新聞，一邊又計劃籌資上市，美菜網的現狀究竟如何？很多人都認為裁員就意味著美菜網的公司內部出現了問題，甚至面臨倒閉的風險。但說到底，即便是這樣，美菜網依舊可以上市，只要滿足上市的條件即可。有時候上市並不是加大了企業的危機，恰恰相反還有可能幫助企業恢復生機。

除此之外，美菜網並不是一般的生鮮電商平台，為什麼這么說呢？這就不得不提到美菜網背後的「金主」了。顧名思義，美菜網就是一家主要銷售水果蔬菜和農產品的平台，成立於2014年，正是電商蓬勃發展的階段。因此當時有許多投資者都十分看好這家平台。

隨著網購的普及，人們逐漸開始接受線上生鮮超市。這種方式對比原來的賣菜渠道有很大的優勢。例如可以送貨到家，參加團購時價格更加便宜，也更加透明。人們也能通過線上的購物評論來辨別菜品的好壞。這也是為何眾多投資者都選擇投資美菜網的原因，他們認為這家電商有極好的發展前景。

但美菜網也不僅僅只發展線上店鋪，隨著美菜網市場估值的上升，該公司也開始涉及線下門店。拓展線下門店的過程十分順利。2021年年初，美菜網線下門店就已經覆蓋了全國200個城市，員工數量也達到了3.5萬人。可以說是發展得十分順利。

三、美菜網沒有較好的盈利模式

那麼為什麼發展得如火如荼的美菜網，如今卻面臨遇冷的問題呢？究其原因就是因為美菜網沒有較好的盈利方式。這也是現在許多生鮮電商平台都存在的問題。

美菜網使用的運營模式是F2B模式，這種模式就是通過高效的冷鏈物流網路作為中間基礎。其一端聯系著農民，一端聯系著商戶和消費者。這樣的運營模式表面看來沒有什麼問題，甚至還將商戶和農民聯系了起來。可實際上這樣的方式在生鮮電商行業並不吃香。

原因就是這樣的運營模式並不能解決「最後一公里」的問題。人們選擇在生鮮超市買菜看重的是其高效、便捷的優點。而滿足「最後一公里」其實是生鮮超市的競爭核心。例如，同樣創立於2014年的「每日優鮮」，該公司採用的就是「城市分選中心和社區微倉」公用的二級分布倉儲存體系。

這樣的體系，最大的優勢就是配送時效30分鍾，可以實現低損耗度，高滿意度。這兩點恰恰就是消費者們注重的，畢竟大家買菜肯定是希望在較快的時間能夠送上餐桌，而不是連最後一公里的問題都解決不了。

雖然曾經的美菜網最高估值達到了490億，可早在2019年時，美菜網就陷入了資金鏈短缺的問題。融資空窗期也持續了許久，所以說，2019年是美菜網最後的輝煌。

四、生鮮電商面臨的形勢

實際上，美菜網並不是唯一一個面臨遇冷危機的生鮮電商平台。現如今生鮮電商行業整體遇冷，行業內部也出現了大規模的倒閉情況。就連原來發展得較好的生鮮電商品牌都黯然退場。美菜網之所以能夠堅持到現在，最主要的還是因為其較好的發展基礎。

可即便是這樣還是掩蓋不了遇冷的事實。如今的各個生鮮電商平台都在著力解決「最後一公里」的問題。因此，也演變出了社區團購行業，人們可以通過相關生鮮電商平台的小程序進行下單。這樣的方式或許能緩和如今的危機。

其實從一開始生鮮電商平台就不好發展。該行業不僅獲得客戶的成本高、產品運輸難，甚至還有過程損耗大、供應鏈難以搭建等問題。這對於生鮮電商們來說都是不小的挑戰。看到如今的情況，那些曾經投資生鮮電商行業的資本家也不敢再盲目地進行該行業的投資了。

所以說，如今的生鮮電商行業又面臨了一個融資難的問題。不過不論怎樣，生鮮電商企業們一定會想方設法維持自己的公司運營以及業績提高。只不過，這條路並沒有想像的好走，至於該行業的發展，我們拭目以待。

⑵ 生鮮電商接連被爆裁員

生鮮電商接連被爆裁員

生鮮電商接連被爆裁員，2012年是生鮮電商的元年，然而，疫情催生起來的生鮮平台，在2021年卻開始走下坡路，不是裁員就是停止運營。生鮮電商接連被爆裁員。

生鮮電商接連被爆裁員1

近期，生鮮電商賽道頻頻傳來壞消息。

1月12日，據鳳凰網科技報道，美菜網在赴港上市前夜，被爆總部搬遷、裁員40%，其中一位員工表示，美菜網一都直在裁員。

無獨有偶，另一家生鮮電商玩家叮咚買菜也被傳大規模裁員。據新浪科技消息，有員工稱相比巔峰時期，公司少了上萬人。不過，叮咚買菜回應稱消息不實、沒有事實依據和嚴謹數據來源，公司個別崗位變動屬正常組織資源調整。

然而，縱觀生鮮電商過去一年，「燒錢」、「融資」甚至「破產」成了扯不掉的標簽。美股上市的每日優鮮，2021年前三季度凈虧損額30.17億，叮咚買菜同期凈虧損額也達到53.33億元。已上市的前置倉雙雄虧慘，剩下沒有巨頭扶持的腰尾部玩家易果生鮮、同程生活和呆蘿卜等補血無門後，宣告破產退出競爭。

有分析認為，生鮮電商市場面臨的主要難點在於盈利困難，一方面是客單價提升達到瓶頸，另一方面是現有的供應鏈模式在進一步降低成本上遇到了困難。就目前而言，生鮮電商賽道還沒跑出真正的贏家。

美菜、叮咚買菜陷裁員風波

去年下半年就開始遇冷的生鮮電商行業，不時傳出裁員消息，這次是美菜和叮咚買菜。

根據報道，有疑似美菜網離職員工在社交平台爆料，繼上次50%比例裁員後，美菜北京總部又裁了40%的人員。此外，原本在北京市王府井銀泰商場的美菜網總部，現已搬到北京站附近。

一位已離職的美菜網員工稱，美菜網一直在裁員，前段時間裁了一些業務總監和產品總監。

去年9月初，界面曾報道，美菜網就進行了裁員和業務范圍收縮，其成都研發中心整體被裁撤，北京總部產品研發等技術部門、采購銷售等業務部門、財務等職能部門均有50%及以上的裁員比例。

所涉及人員中不僅包含新入職員工，也包含著二級部門負責人及以上的中高層，「有的部門只留了領導一個人」。

同時一份內郵件顯示，與裁員相對應，美菜網業務收縮同步進行，部分城市服務關停，大區合並。

彼時，美菜網回應稱，公司過去，現在和未來都會進行正常的組織調整與優化，不斷提高組織效能和專業能力，同時美菜所有的業務城市均在正常運營。

而對於最近這次裁員傳聞，美菜網並未回應，但消息顯示公司正籌備上市。

1月12日，有媒體報道稱，美菜網已經決定將在港交所申請上市，預計將在2022年上半年公開遞表。據悉，美菜網已委聘中金、花旗及野村負責上市事宜，估計集資3-5億美元(約23.4-39億港元)。

天眼查顯示，美菜網自2014年起有過8輪融資，累計融資金額超12.5億美元，最近一筆是2018年10月的E輪及以上，金額為6億美元，對應估值約70億美元，投資方為老虎環球基金和高瓴資本。

此後，美菜網並未再次宣布公開融資事項。2019年中下旬，有媒體報道稱，美菜網新一輪融資失敗，資金鏈緊張，但遭到了其創始人兼CEO劉傳軍的否認。

三年多時間未獲公開融資，美菜網多次轉型情況也不樂觀。從商業模式看，走重資產自營的美菜在C端拼不過美團、拼多多等互聯網巨頭，B端又不斷有美團快驢、海底撈蜀海等玩家加入。業內預計，在經歷了數位高管出走，C端業務賣身經京東未果後，美菜網或將沖擊資本市場尋求補血。

而已經上市的叮咚買菜，也沒逃過裁員或「組織調整」的命運。

2021年6月29日，在募資金額縮減超7成後，叮咚買菜登陸紐交所，上市第二日股價一度沖至46美元，不過目前已較23.5美元發行價「腰斬」。截至1月13日美股盤前，叮咚買菜的股價收報11.32美元，市值26.72億美元。

市值大跌背後，叮咚買菜一直處於大幅虧損的狀態。根據去年11月份披露的財報，2021年第三季度公司營收為61.9億元，同比增長111%；但凈虧損高達20.1億元，上年同期的凈虧損為8.29億元。

如果拉長時間看，叮咚買菜三年時間累計虧損已超百億。2019年其凈虧損為18.7億元，而2020年的凈虧損為31.8億元；2021年的三個季度，凈虧損分別為13.8億元、19.4億元和20.1億元。

財報之後的2021年12月份，叮咚買菜就傳出了裁員的消息。有員工表示，采購、演算法、技術等核心部門裁員比例從20%到50%不等。當時公司回應稱，個別變動屬小范圍正常組織資源調整。

不過近期，關於公司裁員的消息越來越多。據新浪科技，一位認證為叮咚買菜員工在社交媒體上透露，叮咚買菜已經開啟大裁員，采購50%，演算法30%，運營30%，招聘10%-20%。裁員對象中，試用期員工成為重災區，「試用期6個月，在最後一個月下手裁員，還想盡量不給賠償。」

在多個崗位裁員之下，有內部員工表示，公司少了上萬人，此外還強制給前置倉服務站員工無薪排休。

對此，1月13日，叮咚買菜回應稱，個別崗位變動屬公司正常組織資源調整，目前業務都在正常運轉。同時，一線崗位不存在強制員工進行無薪排休的情況，平時會根據站點的工作情況，尤其是員工的意願與工作強度進行合理調整。

然而，有評論表示，否認裁員之後，叮咚買菜依然面臨核心拷問，還要虧多久？

新一輪洗牌拉開序幕

相對於裁員、業務收縮，那些已經退場的生鮮電商玩家，結局更加慘烈。

2021年10月20日，呆蘿卜App發布停運公告。公告顯示，由於安徽菜菜電子商務有限公司最終沒能引入重整投資人，菜菜公司即日起停止營業，呆蘿卜App停止向消費者提供服務，各線下門店停止營業，並在近期內陸續關閉。

「我們對增長的預期與需求太高，低估了生鮮的燒錢速度，以至於造成了消耗過快，這是我們用錯的地方。」呆蘿卜創始人李陽反思，公司倒在了融資問題上。

據了解，從2020年1月23日起，呆蘿卜進入破產重整程序，歷經近21個月時間的掙扎，公司停止所有的采購、銷售、支付、營收等業務，試圖引入新的投資方，不過最終依然走向停擺。

稍早的2021年7月份，一度估值10億美金的同程生活，「因經營不善，雖經多方努力，但仍然無法擺脫經營困境，」不得不宣告破產。

除此之外，橙心優選大面積收縮、十薈團陷入裁員關閉危機、餓了么旗下B2B食材配送平台「有菜」停止運營五個月。在剩下的玩家名單中，有阿里、拼多多、美團等互聯網巨頭旗下的生鮮品牌和叮咚買菜、每日優鮮等倖存者。

不過倖存者也不好過，新的洗牌序幕已經拉開。

去年底，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生在叮咚買菜的大本營上海地區祭出「斬釘價」，被業內解讀為「向叮咚買菜宣戰」。據悉，盒馬的此次降價范圍覆蓋上海59家盒馬鮮生門店、21家盒馬mini店及其周邊盒馬覆蓋地區用戶，活動持續至年底。

從流出的朋友圈截圖顯示，叮咚買菜創始人兼CEO 梁昌霖隔空喊話，表示積極應戰，「老二最大的夢想就是拚死跟老大幹一場」。

盒馬鮮生方面卻對外回應，「斬釘」降價並非「斬叮」，只是回饋消費者、斬釘截鐵降價而已。盒馬事業群總裁侯毅也在微信朋友圈表示，盒馬成立至今，從沒有進行過價格戰，一直追求價值戰，面對生鮮行業多業態的激烈競爭，盒馬同樣有價格戰的能力。

業內人士分析，消費互聯網時代「剩者為王」的潛規則下，生鮮電商沒找到更合適的打法之前，同樣逃不過價格戰、燒錢換流量的宿命，這也是整個行業屢虧不止的因素之一。

頭豹研究院分析師成祺認為，這輪價格戰過後，生鮮電商玩家們會反思現有的供應鏈模式是否可行，現有的經營戰略是否違背了生鮮電商的初衷。直接的結果就是還會有一批企業倒下，行業的發展重心會回到更好地服務消費者，滿足消費者需求的本質。

不過尷尬的是，融資市場遇冷後，對一些玩家而言，長時間燒錢換市場可能已難以為繼。統計數據表示，行業參與者大多「造血」能力有限。中國電子商務研究中心曾統計，國內生鮮電商領域，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實現盈利。

以躋身第一梯隊的叮咚買菜為例，2021年Q3財報中公司的賬面資金累計為68.17億元，剔除短期投資部分剩下的現金及現金僅30.98億元，但對應著流動負債中的付賬款是27.97億元，短期借款是27.18億元，還有應付的薪資和福利2.08億元，經營租賃部分的負債8.41億元。

這也意味著，在支付完員工工資和供應商貨款後，叮咚買菜並沒有多少餘力再去補貼打價格戰了。

積極嘗試，向盈利靠攏

「生鮮電商如果只是燒錢做規模做增長一點也不難，但是沒有任何意義，在百億到千億的淘汰賽中，那些業務還不能實現盈利性增長的玩家，經營會越來越困難。」2020年4月，每日優鮮創始人徐正的一封內部信中，直指行業痛點。

盡管如此，經過了前期的幾輪激戰，現存的玩家們在物流和供應鏈基礎設施建設、品牌建設及獲客等環節都有了一定積累，但目前尚未有企業步入穩定盈利期。

其中的原因是多方面的，比如生鮮產品天然的高損耗率、非標化，拿菜毛利本來就低，還得末端再配送，成本自然上漲；外加消費者價格敏感、客單價提升有瓶頸等因素，決定了生鮮電商是一門非常難賺錢的生意。

叮咚買菜財報顯示，2021Q3公司毛利率為18.2%，同期綜合費用率卻在50.9%，對應每單位 GMV 履約成本在0.33 元。因此在三季報中，叮咚買菜提出戰略轉向，變成「效率優先，兼顧規模」，放棄之前以擴張為主的目標。

從當前形勢來看，各家都在進行提升毛利率，或降低履約成本的嘗試。

一是繞過中間商，提高直采比例。有數據顯示每日優鮮目前生鮮直采比例在 90% 以上；或者直接自建產地，自己「下田種菜」，叮咚買菜投資超10億元在滬郊建了塊自營菜地。

二是擴充商品品類，提升客單價。比如通過擴大銷售附加值更高的預制菜新茶飲、健康零食等快消品。

三是重回線下，降低履約成本。2022年首個工作日，盒馬CEO侯毅發布內部郵件表示，盒馬鮮生從「線上發展為主，線下發展為輔」，升級為「線上線下共同發展」的雙輪戰略。

業界分析，此舉的意義在於，讓消費者走進店裡消費，不僅能實現更好的加工服務體驗，還能省去線上訂單的配送成本。

但這些嘗試的效果如何，目前似乎難以斷言。重要的一點是，在實現盈利之前，不能倒下。

生鮮電商接連被爆裁員2

「衣食住行」人生四件事，「食」無疑最重要，在「今天吃什麼」逐漸成為哲學難題的當下，「買菜難」、「買菜貴」等問題又困擾了許許多多的年輕人。

2012年是生鮮電商的元年，2014年社區團購興起，2017年巨變叢生，後借著互聯網東風，生鮮電商成了被資本追捧的「寵兒」，特別是在2020年底各大巨頭火拚帶火了社區生鮮之後。

疫情為國內生鮮電商創造了事業第二春，資本扎堆入場推動此賽道迎來空前發展機遇，更有甚者已奔赴二級市場，達到最高峰。

然而，疫情催生起來的生鮮平台，在2021年卻開始走下坡路，不是裁員就是停止運營。

2022年新年伊始，曾一度紅火的社區團購玩家再度迎來衰敗的日子！

這不前不久，曾經和每日優鮮、叮咚買菜一起傳出爭奪「生鮮電商第一股」消息的美菜網，再次被曝出裁員和總部搬家的消息。

生鮮電商資本已經退潮，3年沒融資的美菜還怎麼「美」下去呢？

裁員潮刮到了生鮮電商行業？

近期，生鮮電商賽道頻頻傳來壞消息。

1月13日，叮咚買菜因「大裁員」登上熱搜。但對於此次裁員，叮咚買菜方面及其員工卻各執一詞。

據華夏時報消息，多位認證為叮咚買菜員工的網友在社交平台透露，叮咚買菜已開啟大裁員，采購、演算法、運營、招聘部門將裁員20%到50%。

叮咚買菜則回應稱消息不實、沒有事實依據和嚴謹數據來源，公司個別崗位變動屬正常組織資源調整。

無獨有偶，就在前一天另一家生鮮電商玩家被傳大規模裁員，甚至連總部都搬了！

1月12日，生鮮電商平台美菜網又傳出了裁員消息。

據鳳凰網科技，近日，有疑似美菜網離職員工在社交平台表示，繼上次50%比例裁員後，美菜北京總部再裁員40%。

此外，原本在北京市王府井銀泰商場的美菜網總部現已搬到北京站附近。

另一位已離職的美菜網員工表示，美菜網一直在裁員，前段時間裁了一些業務總監和產品總監：「總監級的員工還好，有些基礎的業務人員強制解除合同，當天走當天談。」

美菜網方面暫未對上述情況作出回應。

相比每日優鮮、叮咚買菜，美菜網的知名度並不高，但好事不出門，壞事傳千里，繼上次9月份暴雷後，美菜網已成生鮮圈的名人。

去年9月，美菜網北京總部被爆裁員50%，部分城市服務關停。

據界面此前報道稱，來自一份內部郵件顯示，北京總部產品研發等技術部門、采購銷售等業務部門、財務等職能部門均面臨著50%及以上的裁員比例。

此外，美菜成都研發中心將整體被裁撤，部分城市服務關停，大區合並。

縱觀生鮮電商過去一年，「燒錢」、「融資」甚至「破產」成了扯不掉的標簽。

美股上市的每日優鮮，2021年前三季度凈虧損額30.17億，叮咚買菜同期凈虧損額也達到53.33億元。已上市的前置倉雙雄虧慘，剩下沒有巨頭扶持的.腰尾部玩家易果生鮮、同程生活和呆蘿卜等補血無門後，宣告破產退出競爭。

要知道，生鮮賽道是一條比較長的賽道，而這場漫長戰役中，所有玩家都要穿越零售死亡谷。

而在這條路上大家都需要比拼很久，拼到最後誰剩下來，就是所謂的「剩者為王」！

不再執著於謀求規模化擴張的「流血」，融資、上市於是就成了生鮮電商玩家們「止血」的重要手段，因為融資跟不上燒錢的速度最後只會是死路一條。

在爆出裁員消息之前，美菜網上市的傳聞就一直不斷。

1月12日，有媒體報道稱，美菜網計劃於今年上半年提交香港上市申請，並已選定投行籌備上市詳情；

據悉，美菜網已委聘中金、花旗及野村負責上市事宜，估計集資3-5億美元(約23.4-39億港元)。

其實，美菜網傳出IPO上市的「風聲」已有時日。

早在2019年下半年，就有傳聞美菜網新一輪融資失敗，導致資金鏈緊張，但這一消息後來被美菜網CEO劉傳軍否認。

2020年7月，復星集團前CFO王燦加入美菜網，擔任CFO，這被外界視作美菜網上市的前奏。但美菜網隨後否認了這一消息，稱王燦的加入與上市無關。不過，王燦入職美菜網僅半年時間，便傳出了離職的消息。

去年5月，美菜網再被爆出擬赴美IPO，計劃籌資5億美元。知情人士稱，美菜網正在與財務顧問就潛在的IPO事項進行合作。

美菜網對此不予置評，不過明顯可以看出美菜網著急了！

因為，在近3年來未獲得融資的情況下，這家B2B生鮮電商平台已經歷了數位高管出走，2C業務賣身經京東未果，多輪大幅度裁員，以及數次轉型並不樂觀等多次陣痛。

公開資料顯示，美菜網於2014年成立，為生鮮食品供應鏈服務平台，提供餐飲食材采購服務予中國近1000萬家蔬菜店鋪及餐廳，前年開始為個人家庭用戶提供配送服務。

自成立以來，美菜網一直是資本眼中的「明星企業」。

短短四年間，完成8輪融資，累計融資金額近百億，投資方包括順為資本、真格基金、高瓴資本等知名投資機構。

其最近一次融資發生在2018年10月，當時美菜網獲老虎環球與高瓴資本6億美元投資，估值超過70億美元。

然而從那以後，美菜網未再出現新的公開融資事項。如今，美菜網傳出IPO計劃，是否與近期資金鏈緊張有關？

美菜網早期憑借資本迅速打開互聯網賣菜大門，曾經試圖搶占「生鮮第一股」但結果並不盡如人意。

互聯網3.0時代，年輕人們不再走進菜市場，傳統餐飲供應鏈地位岌岌可危。資本的目光逐漸投向美菜網這類的新興餐飲供應鏈服務商。

新型餐飲供應鏈行業方興未艾，迅速由無人問津蛻變成為藍海。

2020年，國內生鮮電商領域先後有多達14家平台獲得融資，融資總額超136.5億元。

如無意外，2021年的生鮮電商市場將延續2020年被資本追逐的現象。然而，生鮮電商賽道上不斷洗牌淘汰，燒錢難題一直未能破解。

究其根本就是，各生鮮電商平台為了搶占市場，開始了最粗暴有效的「價格戰」手段；

只要價格足夠便宜，就不怕消費者不買賬，這就是盛行的社區團購平台模式下的營銷邏輯和融資手段。

也是，生鮮電商市場面臨的主要難點在於盈利困難，一方面是客單價提升達到瓶頸，另一方面是現有的供應鏈模式在進一步降低成本上遇到了困難。

就目前而言，生鮮電商賽道還沒跑出真正的贏家。

創業從來都是九死一生，特別是生鮮賽道，幾乎十死無生！

目前國內有4000多家生鮮電商，僅100家左右盈虧平衡，虧損佔到95%，其中有7%是巨額虧損，而最終盈利的僅有1%。

若不是突如其來的疫情，生鮮電商可能猝死得更快更多一些。

2021年下半年開始，裁員、關城、拖欠貨款等成為了社區團購老玩家們的關鍵詞。

隨著平台的接連倒下，社區團購的大坑最終完全凸顯。

因為各大社區團購平台上的貨品質量太差，特別是一些蔬菜水果，讓用戶沒有忠誠度，流失嚴重。靠低價和促銷聚集的流量，難以轉化為粘性的用戶，這成為眾多的社區團購玩家的潛在頑疾。

正如阿里副總裁、盒馬鮮生創始人侯毅所言，「從價值本身來講，社區團購並沒有倡導價值，僅僅是靠大量的營銷調研推動。這種商業模式不能創造真正的商業價值，作為營銷手段真的很好，但是並沒有創造價值。」

頑疾越來越嚴重，並沒有巨大價值，敗北就是時間早晚的問題了。從這點來看，社區團購的洗牌有了第一個，馬上就會有下一個。

生鮮電商接連被爆裁員3

生鮮電商江湖已經變天了。

2020年疫情影響下，挾著顯山露水的高調打法，每日優鮮、叮咚買菜等生鮮電商從不隱諱自己對於更大零售市場的覬覦野心，眾多互聯網大廠決心重注買菜賽道，生鮮電商無疑成為了最為擁擠的賽道之一。

根據電商大資料庫顯示，2020年1月至12月，國內生鮮電商發生了13起投融資事件，融資總額超過了136.3億元，足以佐證這片市場曾經的無比繁榮。

但與此同時，生鮮電商們不斷擴大的虧損、跌跌不休的股價，不斷被爆出的裁員及停止運營消息，讓其模式的可行性飽受質疑，資本的熱錢也轉變成了「死亡」的加速器。

早在新冠疫情之前，生鮮電商行業曾經遭遇大規模虧損，當時的數據顯示，在2016年生鮮電商4000多家入局者中，只有4%持平，88%虧損，且剩下的7%還是巨額虧損，最終只有1%實現了盈利。

而新冠疫情下，居家隔離使得「網上買菜」出現了一波繁榮。但不到兩年時間，大批量平台正在加速離場。

同程生活宣布破產、呆蘿卜重整失敗、松鼠拼拼資金鏈斷裂、寶能生鮮多城閉店、十薈團陷入裁員關閉危機。近日以來，生鮮電商賽道「頂流」叮咚買菜、美菜網也紛紛被爆出裁員傳聞……

從風光到撤退，剩下來的生鮮電商還能堅持多久？

各執一詞的裁員風波

近日，叮咚買菜、美菜等紛紛曝出裁員傳聞。

據媒體消息，最近，脈脈上一名認證為叮咚買菜員工的網友稱叮咚買菜在大規模裁員，具體到各業務板塊：采購裁員50%、演算法裁員30%、運營裁員30%、招聘裁員10%-20%。還有內部員工表示，巔峰時期公司員工數量（包含配送員）高達6萬多人，目前只剩6萬人左右，少了上萬人。

對此，叮咚買菜回應稱消息不實、沒有事實依據和嚴謹數據來源，公司個別崗位變動屬正常組織資源調整。針對公司減少上萬人的傳聞，叮咚官方也辟謠稱，「這是惡意猜測，叮咚從來沒有過那麼多的員工。」

除裁員傳聞外，叮咚買菜跌跌不休的股價也給了外界一個信號：生鮮電商正在走下坡路，未來充滿未知。

成立於2017年的叮咚買菜，在2020年快速擴張，並在營收及GMV方面超過了先於它成立的每日優鮮，2020年其130億的GMV已經是每日優鮮的1.7倍。2021年6月上市後，叮咚買菜仍堅持一路擴張，截至2021年三季度末，叮咚買菜已有1375個前置倉，較上年同期的711個增加了近兩倍。

但隨之而來的是履約費用增長翻倍、虧損的不斷擴大。雖然2021年叮咚買菜成功赴美上市，但2019年至2021年第三季度，叮咚買菜累計虧損超106億元。

沒有漂亮的成績單，直接導致了叮咚買菜股價的「一瀉千里」，股價從30.04美元一路跌至現在的8.58美元，期間幾乎沒有反彈。

與叮咚買菜的處境一樣，同屬賽道「頂流」的美菜網也內憂外患，壓力不小。

今年1月，有媒體報道，美菜網在赴港上市前夜，被爆裁員40%，其中一位員工表示，美菜網一直在裁員。此外，原本在北京市王府井銀泰商場的美菜網總部，現已搬到北京站附近。去年9月初，美菜網就曾被爆出進行了裁員和業務范圍收縮。

不可否認，生鮮電商市場正在經歷新一輪的洗牌，其面臨的盈利難、客單價低、履約成本居高不下等等難題，已經讓資本市場逐漸失去耐心，燒錢換流量的時代難以為繼。

重振市場步履維艱

事實上，叮咚買菜從去年開始，已經在主動調整戰略重點，叮咚買菜主動調整了戰略重點，從規模優先轉變為效率優先，進一步顯露出其在盈利壓力之下的重心轉變。

但從目前來看，生鮮電商們很難真正「上岸」。

去年，6月9日，生鮮電商「叮咚買菜」與「每日優鮮」雙雙向美國證監會（SEC）提交IPO招股書。彼時，每日優鮮、叮咚買菜都處於虧損狀態。

招股書顯示，叮咚買菜在2019年、2020年，凈虧損分別為18.734億元、31.769億元人民幣。每日優鮮在2018-2020年，每日優鮮凈虧損也分別高達22.16億、27.77億 、15.90億。

當時市場猜測，隨著興盛優選、美團優選、橙心優選、多多買菜等大廠猛虎環伺生鮮賽道，並善於運用低價補貼的重兵壓境，傳統生鮮電商用戶面臨大量分流境地，與此同時生鮮電商天生模式比較重，從供應鏈、冷鏈倉庫以及末端，加上擴張帶來的成本上升都是生鮮電商迫切尋求上市的重要因素。

但登陸資本市場，也並沒有轉變生鮮電商深陷虧損泥潭的局面，生鮮電商們集體虧損仍是不可改變的事實。上市的成功並沒有帶給這片市場多久喜悅，「每日優鮮」IPO首日破發，市值蒸發了1/4。

網經社電子商務研究中心特約研究員陳虎東認為，本質上在於生鮮是一個燒錢的行業，加上生鮮的時效性、後端供應鏈的匹配、區域性等諸多要求都非常高，所以這個行業雖然整體上現在競爭激烈，但是基本上還沒有形成一種高效的盈利模式，要解決的問題非常多。

與此同時，生鮮電商付出了高昂的履約成本，收獲到的用戶體驗提升卻十分有限。

生鮮電商至今仍是用戶投訴「高發地」。

在2021年「電訴寶」受理的投訴中，根據投訴量從高到低，被投訴的生鮮電商平台排名依次為叮咚買菜、易果生鮮、每日優鮮、本來生活、順豐優選、盒馬鮮生、興盛優選、朴朴、京東到家、美菜網、Flowerplus花加、十薈團、永輝超市、大潤發優鮮。

其中，退款問題、商品質量、發貨問題、霸王條款、售後服務、虛假促銷、訂單問題、客服問題、網路欺詐、網路售假等問題是2021年全年生鮮電商投訴的主要問題。

在確保資金鏈安全的大前提下，生鮮電商們急需找到體驗更好的產品，更優質的供應鏈，更輕盈的模式、更有效率的組織架構。告別燒錢換量時代，生鮮電商下半場將是實力和細節的近身肉搏，一時懈怠即可能被洗牌出局。

⑶ 共享充電寶也「沒電了」

自疫情發生以來，人們的出行、外出聚餐和 娛樂 的次數均大幅減少，絕大多數線下業態受到影響，而殃及池魚的還有供門店顧客使用的共享充電寶。

僅僅40天，15家共享充電寶企業獲得40餘家投資機構的融資，融資金額總計為12億元人民幣，幾乎是共享單車行業同期時所獲融資金額的5倍——這是共享充電寶行業在中國共享經濟發展史上的一個高光時刻。

但一片繁榮的景象很快伴隨著第一家共享充電寶企業倒閉出局而支離破碎。2017年10月，樂電宣布停止運營共享充電寶業務，並收回所有共享充電寶設備，還提醒用戶及時將未提現的押金提現。

此時，距離共享充電寶行業的輝煌時刻僅過去半年，行業尚未進入紅利期，便先開始了洗牌期，這個行業也因此引發了大眾的集體質疑：共享充電寶究竟是消費者的真實需求，還是 資本方炒作的虛假泡沫？

如果從行業表面發展來看，共享充電寶行業似乎較難擺脫「虛假泡沫」的嫌疑。截至2017年12月，有十餘家共享充電寶企業從共享經濟的風口跌落，化作 歷史 的塵埃。

但如果從行業數據來看，消費者使用共享充電寶的需求又是真實存在的，2021年，共享充電寶用戶規模接近4億人，市場規模接近200億元，甚至還誕生了一家上市企業。

2021年4月1日，共享充電寶行業發生了兩件大事：一是市場佔有率超過34%的怪獸充電成功登陸納斯達克，如願成為「共享充電第一股」，上市首日總市值為21.29億美元；二是街電與搜電充電宣布合並，母公司定名為「竹芒 科技 」，由新董事會共同決策兩大品牌的發展戰略。

然而時隔一年後，平靜再次被打破。

2022年2月，共享充電寶行業因「小電裁員2000人」的傳聞被推至輿論的風口浪尖。針對該傳聞，小電回應稱，公司不僅沒有裁員，還在業務形態上有了新的升級，並表示小電今年的業務定位是發展「直營+代理」模式，為此對公司組織架構和崗位進行了調整優化。

共享充電寶企業主要依靠直營模式和代理模式拓展市場。在此之前，小電有超過90%的點位均屬直營，而小電謀求轉型的另一面是， 共享充電寶企業大多仍陷於虧損泥沼，在融資缺位的情況下，直營模式之重已無法承受。

一位共享充電寶行業觀察人士向「創業最前線」表示，擁有商家的點位優勢是共享充電寶企業致勝的關鍵因素， 但由於難以掌握點位的議價權，只能被迫提高給商戶的入場費及傭金，因此直營模式下造成的營銷費用持續走高最終成為了「盈利黑洞」。 怪獸充電、美團共享充電寶和竹芒 科技 已慢慢摒棄直營模式，轉而擁抱代理模式「減負」。

曾經被貼上「偽需求」、「盈利模式單一」等標簽的共享充電寶行業，在經歷了野蠻生長、洗牌、漲價和轉型之後，竟然成為共享經濟大潮中的倖存者，但倖存下來之後的日子似乎更加艱苦，積極轉型自救或是共享充電寶企業在2022年的主旋律。

在移動互聯網時代，手機早已成為生活、工作、購物和 娛樂 等行為的重要載體，與此同時，手機帶來用戶體驗也越來越極致，諸如2K解析度、120Hz刷新率、1500尼特峰值亮度以及5G等等，但極致的用戶體驗背後，往往是以巨大的電量消耗作為代價，尤其在交通樞紐、酒吧、商場、景區等需要頻繁使用手機的場所，隨處可見的共享充電寶因此成為了必需品。

90後互聯網從業者徐娉就認為自己患上了嚴重的「手機電量焦慮症」，在一次因為手機沒電關機而坐不了地鐵也刷不了電梯的經歷後，徐娉一改往日出門從不檢查手機剩餘電量的習慣， 「現在總是會經常看一看還有多少剩餘電量,共享充電寶必不可少，緊急時候可以救命。」

「雖然通過手機就能完成很多事情，甚至出門連門禁卡都不用帶，但便利的同時也讓手機沒電成了寸步難行的近義詞。」徐娉吐槽道，「尤其是身上既沒帶現金也沒帶門禁卡的時候，可能連回家都會變成一種奢望。」

在校大學生於洋也是共享充電寶的擁躉者，其向「創業最前線」表示，由於學校教學樓插座太少，並且宿舍是定時供電，因此通過自用充電寶搭配共享充電寶的方式給手機充電很普遍，「共享充電寶不斷漲價，所以使用頻率已經不是很高了。但總體而言，共享充電寶還是不可或缺的。」

一個在悄然間發生的轉變是，盡管不少消費者仍願意接受接連漲價後的共享充電寶，但使用場景和使用頻率似乎已經變成了應急和低頻。

宏觀層面的數據可以為之提供一些佐證。根據錦緞研究院公布的數據，在2018年和2019年，中國共享充電寶用戶平均租賃時長分別為2.3和2.1小時，租賃次數分別為13.9億次和15.6億次。而在2020年，共享充電寶用戶平均租賃時長與租賃次數分別為1.3小時與16.2億次，平均租賃時長明顯下滑，而租賃次數增速則明顯放緩。

與之相對應的是，共享充電寶的租賃價格正持續走高。 弗若斯特沙利文的報告顯示，共享充電寶的平均每筆訂單價格從2017年的1.3元增加至2018年的2.3元、2019年的4.1元以及2020年的5.3元。

也有消費者不得不忍受接連漲價的共享充電寶。對於常年在外出差的銷售人士汪宇而言，共享充電寶能為其帶來足夠的安全感，「工作需要經常接打電話和拍照，對手機電量消耗很大，共享充電寶曾無數次在緊急關頭保證了手機擁有足夠的電量。」

但即便是共享充電寶重度依賴者，汪宇也直呼如今已經失去了「共享充電寶自由」，「現在給手機充一次電竟然要十幾塊錢，不過只要沒有漲得特別離譜就會繼續使用，畢竟帶一個自用充電寶還是不夠。」汪宇頗感無奈。

共享充電寶的價格已經超出了消費者的心理承受預期。「創業最前線」走訪山東某三線城市的幾個商圈後發現，3-4元/小時基本已經成為了共享充電寶的起步價，街電的租賃價格為3元/小時；美團共享充電寶的租賃價格為3-5元/小時；怪獸充電、來電的租賃價格則超過了4元/小時。

「以前時常會使用共享充電寶，但現在不會了，如果因為各種意外情況導致無法及時歸還，算下來充一次電的錢比吃一頓飯還要貴，十分不劃算。」徐娉認為，共享充電寶價格越來越高已讓不少消費者望而生畏，並且嚴重削弱了用戶黏性。

事實也的確如此。來自艾媒咨詢的數據顯示，中國共享充電寶用戶規模從2017年的0.8億人增長至2020年的2.9億人，但年增長率卻從104.9%降至56.3%，再降至15.6%，用戶增長速度明顯放緩。

在主流社交平台上，「共享充電寶終於要開始割韭菜了」「趁涼掉之前趕緊再賺一把」「還不如直接買一個」等論調不絕於耳。

一位早已棄用共享充電寶的用戶向「創業最前線」表示，價格實際上是消費者感知最為明顯的因素，如果共享充電寶企業無法創造出對應漲價的服務，那麼漲價一定會導致用戶規模大幅縮減。

不過，共享充電寶不斷漲價最終引起了監管部門的注意。2021年6月，小電、來電、街電和搜電等企業參加了由市場監管總局價監競爭局會同反壟斷局、網監司召開的「共享消費」領域行政指導會。會議指出，目前「共享消費」領域普遍存在定價規則不明確、明碼標價不規范等不當行為，要求企業增強合規意識，規范價格行為和競爭行為。

在漲價被緊急叫停後，共享充電寶再次陷入了僵局，而陷入僵局的一個重要因素在於，共享充電寶企業的盈利模式極為單一。

以小電為例，其在招股書中指出，目前公司收入來源主要包括充電寶服務業務、充電寶銷售及線上線下廣告業務。

從營收構成來看，在2018-2020年，小電的充電寶服務業務營收佔比分別為97.8%、98.8%和97.3%，其他共享充電寶企業也與小電的情況大致相同，即充電寶服務業務貢獻的營收佔比均超過了95%，充電寶銷售及線上線下廣告業務貢獻的營收則幾乎可以忽略不計。

因此，共享充電寶企業想獲得持續性發展，只能優先在擴大充電寶服務業務的營收上挖空心思，而不斷漲價和點位擴張，就成了最直接有效的方式。

「在共享充電寶行業，點位擴張沒有什麼技巧可言，主要還是靠高額的入場費和傭金開路。」前述觀察人士向「創業最前線」表示， 「在面對優質點位的情況下，共享充電寶企業付出的入場費能佔到成本的40%-50%，像在很多人流量巨大的酒吧和夜店，一年甚至要付出上百萬元的費用。」

小電的招股書從側面反映出了這一現象。招股書顯示，在2018-2020年，小電向點位合作夥伴及渠道合作夥伴支付的激勵費分別為1.05億元、7.15億元和10.13億元，占總營收的比例分別為25%、44%、53%。其中分成費用分別為1億元、5.74億元和7.10億元，入場費分別為425萬元、1.41億元和3.02億元。

針對點位的競爭隨著美團的入局而變得異常激烈。2020年，美團再次重啟共享充電寶業務，依靠620萬活躍商家，美團迅速從當時「三電一獸」的地盤中劃走了一畝三分地，到2020年年底，其市場份額一度超過了10%。

但即便是美團，也無法一直承受巨額的入場費和傭金，2021年7月，美團共享充電寶業務負責人離職後，33個自營城市點位全部被代理商接盤。

燒錢換取點位擴張的方式顯然不具備可持續性，入場費和傭金長期居高不下，大大侵蝕了共享充電寶企業的凈利潤。

艾瑞咨詢《2020共享充電寶研究報告》中提到，在直營模式下，共享充電寶毛利率至少能達到24.85%。而各項成本中，設備成本僅為15.4%，商戶成本占據最大頭，將近48%。簡而言之，共享充電寶企業賺來的錢其中有一半被商戶抽走。

面對失衡的盈利模式，共享充電寶企業不得不拋棄直營模式，轉而 探索 代理模式拓展市場。 上述觀察人士分析認為，代理模式至少有三個好處，一是可以縮減開支，緩解現金流壓力；二是可以將運營風險轉嫁出去；三是加速渠道擴張和市場下沉。

截至目前，竹芒 科技 和美團共享充電寶均直接摒棄直營模式，走上了純代理模式的路線，而怪獸充電和小電則是通過「直營模式+代理模式」的方式繼續推進，「未來直營模式的佔比會逐漸降低，代理模式將成為主流打法。」上述觀察人士透露。

不過，代理模式究竟能走多遠仍猶未可知，有代理人士表示，「共享充電寶行業的競爭非常激烈，因此給代理的分成越來越低，目的在於壓縮運營成本，但同時也擠壓了代理的利潤空間，代理註定無法長期做下去。」

「無論是直營模式還是代理模式，都無法改變共享充電寶企業盈利模式單一的局面。」上述觀察人士認為，「共享充電寶行業的技術壁壘並不高，盈利模式也可以輕易復制，共享充電寶企業想脫穎而出絕非易事。歸根結底，除了不斷搶占點位外，還需要找到第二增長曲線。」

盈利模式單一是共享充電寶企業的「硬傷」，但另一個更為致命的問題是產品服務同質化導致的各品牌之間沒有明顯差異。

共享經濟風口過去以後，資本方不得不重新審視起共享充電寶行業。一個典型的現象是，自2018年下半年開始，共享充電寶行業很少再有融資事件發生，僅怪獸充電在2019年完成了兩輪融資。

深陷虧損泥沼且缺乏造血能力，又失去了資本方的助推，共享充電寶企業尋找第二增長曲線已迫在眉睫。

2021年4月，怪獸充電推出了白酒品牌「開歡」，並利用線下點位資源和用戶資源進行推廣；在此前的招股書中，怪獸充電還提及要做禮品機、智能零售櫃、電子煙、IP玩具櫃等，但目前尚未披露這些新舉措的發展狀況。

小電將目光鎖定在了數字營銷服務上，其在招股書中表示，小電要與短視頻公司進行戰略合作，為點位的合作夥伴及其他商家提供短視頻及直播營銷解決方案，包括組織內容創作者製作短視頻及直播廣告；提供短視頻上傳及直播發布工具；向點位合作夥伴提供實時銷售咨詢服務。

竹芒 科技 則決定在智能硬體領域發力。在搜電與街電合並100天後的「會師大會」上，竹芒 科技 宣布，公司已研發推出了口罩機、AED體外除顫儀一體機等契合新場景需求的智能硬體產品。

在上述觀察人士看來，共享充電寶的未來或並不明朗，一方面，雖然共享充電寶企業也在不斷尋找第二增長曲線，但目前效果十分有限，新業務難以擔當重任；另一方面，共享充電寶行業的模式很重，需要不斷投入成本製造設備、鋪設設備，隨著攤子越來越大，其維護成本和運營風險也會相應增加。

「在我看來，共享充電寶其實不是真正的共享經濟，而是硬體租賃。共享充電寶行業很難再有新故事可講了。」該人士表示。

共享充電寶行業的終局究竟如何或許難以預料，但可預料的是，共享充電寶企業的未來已無關共享充電寶本身。

*註：文中人名皆為化名。

⑷ 拿了騰訊投資，他們還是把項目搞砸了

近日，騰訊有兩件事值得關注。

一是，騰訊控股發布了未經審計的第三季度財務報告，各方面的數據一如既往地非常亮眼：財務上，總收入為人民幣 1254 億元，同比增長 29%，其中網游、增值業務增長強勁；二是，騰訊和其他機構聯合領投了一家中式快餐品牌「和府撈面」的 D 輪 4.5 億元融資，這在餐飲業也是一筆巨額投資。騰訊的投資觸角向來不分國界、行業，從硬科技到新消費，從金融到教育，都是其囊中之物。

在 Q3 財報中，騰訊的投資 收益 亦十分亮眼，按照非國際財務報告准則調整後，截至 2020 年 9 月 30 日，騰訊「其他收益凈額」為 115.51 億元，具體騰訊持有的哪些公司股份「賺錢」了，我們不得而知。

根據 IT 桔子數據，截止 2020 年 11 月 5 日，騰訊主體共投資了超過 790 家公司，其中，可能給騰訊帶來直接收益的包括眾多 上市公司 名單，如嗶哩嗶哩（B 站）、斗魚、 京東 、拼多多、美團、58（正在私有化）等；未來將給騰訊帶來受益的包括滴滴出行、車好多集團、快手、知乎、喜馬拉雅、猿輔導、每日優鮮、喜茶等這些獨角獸公司。

不過俗話說「常在河邊走哪有不濕鞋」，給將近 800 家公司出資過的騰訊，也有走了眼的時候。

據 IT 桔子統計，被騰訊投資過，目前已關閉的創業項目有 24 個（註：項目宣告關閉、項目超過一年無人運營、產品已下線，項目已完全放棄原有的主營業務轉型新業務或新項目、項目被其他主體吸收合並且品牌不再獨立運作等以上情況均視為該項目失敗和關閉）。我們列出來的這些項目中，騰訊大多是在 A 輪及以前投入的，以領投為主，但單筆投資金額較小，總金融也不到 50 億元，對於龐大的騰訊投資來講，確實也是毛毛雨了。

失落的高朋：騰訊棄之，美國「爸爸」Groupon 已沒落

高朋網的出身很高貴，他有兩個「爸爸」，美國「爸爸」是團購鼻祖 Groupon，中國「爸爸」是社交鼻祖騰訊——2011 年 2 月 28 日中文版 Groupon 團購站「高朋網」正式宣告成立，騰訊和 Groupon 分別出資 5000 萬美元（約 3.25 億人民幣），根據當時媒體報道「雙方各占 50% 股權」，但其實雲鋒基金在高朋網組建時也對外宣稱過入股投資，三方對於投資占股份額均保持緘默。但無論如何這豪華背景讓高朋網的誕生被認為是當時團購賽道的終結者。

回歸彼時的中國團購市場——前有聲勢浩大的窩窩團、拉手網、融過三輪的 F 團，後有剛上線運營一年的「小兄弟」美團網，外加最佳競對 CP「滿座網」（高朋滿座），高朋的這一仗也容不得疏忽。

在最初的設計中，高朋網 CEO 由騰訊方面負責擔任，運營由 Groupon 團隊負責。兩個「爸爸」都很強勢，股權相對均等、主次不明，歷史上這樣的合作鮮少成功，也為高朋後來發展留下隱患。

當時整個團購行業處於野蠻生長期，運營模式非常粗放。由於團購券設定的有效期較長，多數用戶在線開團購買團購券後並不會及時消費，因而平台上存在著大量「預收款」現金，這其實是一筆負債。但是，許多團購平台將這筆未消費資金挪作他用，最常見的便是投入新的城市用於運營和補貼，以獲取源源不斷的訂單，以此形成一個循環支撐著團購業的高速擴張。

而當時美團網堅持不「燒錢」，不盲目追求擴張的速度，並率先推出「隨時退、過期退」的政策，讓用戶更放心地團購消費券，這也是美團網後來在「千團大戰」中存活並異軍突起的重要原因。

2011 年 11 月 4 日，Groupon 在美國納斯達克上市，融資 7 億美元，一舉成為自 2004 年 Google 上市之後最大的科技業 IPO。

在上市的歡呼掌聲中，高朋網有些迷失，並沒有審視周圍，意識到自己的處境；也沒有「放下身段」，像本土團購網站那樣「接地氣」，運用「地毯式」地掃街推廣方式，而是寄希望於騰訊的流量輸送和資源整合。

可惜，Groupon 在上市後的一年股價從高位 500 美元一路下跌至 100 美元以下，宣告了團購故事在海外資本市場落下帷幕。而在國內團購網站的競爭中，高朋網的表現也乏善可陳。

2012 年 8 月 1 日，騰訊將旗下自營 QQ 團購業務與 F 團、高朋網進行整合，成立「網羅天下集團」。合並後騰訊持股 30%，Groupon 持股 10% 多，原 F 團 CEO 林寧任新公司 CEO。2012 年 12 月 26 日，合並後的新公司獲得 Groupon 和騰訊追加 4000 萬美元的投資。

僅僅在半年後——2013 年 7 月，搜狐 IT 就爆出高朋網在一年內有 9 位副總裁離職，公司搖擺，業務動盪。網羅天下集團之後退出團購業。

沉寂 4 年之後，網羅天下集團在 2017 年進行了一次資產重組，騰訊、雲鋒基金和深圳某科技公司共同再次為其注資，騰訊依舊為其最大股東。官方公告網羅天下新設業務線為項目孵化、投資和垂直電商，但市場上再鮮有其動靜。

如今，Groupon 也垂垂老矣，在走向沒落的道路上一去不復返，目前股價不到 25 美元，市值僅有 7 億美元。

騰訊想再拉一把當時的小高朋，也不容易啊。

寂寞的開心網：還記得你偷過的菜嗎

從投資方角度而言，開心網也許並不能成為評判騰訊投資失敗的一個案例；但從項目本身的角度來說，開心網確實是在被騰訊投資後走向了衰落，最後完全放棄社交業務，且被賣掉了。

開心網定位於白領社交網站，成立於 2008 年，經歷過 18 個月時間用戶數從 300 人增長到 6000 萬的奇跡，曾經引領了全民「偷菜」熱潮。如今開心網對 00 後而言是陌生的，再說起這些往事，彷彿過了幾個世紀那麼漫長。

2010 年是開心網鼎盛之際，也是騰訊在社交領域腹背受敵的一年，開心網（白領社交）、人人網（校園社交）、新浪微博（明星紅人、粉絲經濟）、QQ 空間（熟人社交）形成了 SNS 的四足鼎立格局。其中，新浪微博兼具社交和媒體屬性，與其他項目的定位懸殊。

開心網憑借偷菜種菜游戲爆發，從 2010 年第二季度實現規模盈利，每個月盈利超過 1000 萬元，年收入 3 億元，廣告收入佔比最大。為了擺脫對廣告商業模式的依賴，2011 年初開心網還嘗試推出團購服務，但僅運營 9 個月就外包給 F 團運營。

2011 年 10 月，騰訊戰略投資開心網，投資金額未透露，據報道約為 1 億美元。據分析，騰訊重金投資開心網的主要原因是削弱競爭對手，搶占白領高端用戶市場，彌補 QQ 人群低齡化的不足以鞏固騰訊在社交領域的絕對地位。

在騰訊投資後，第三方應用、游戲開發者可以在騰訊和開心網的開放平台上同步接入和運營其應用，而過度依賴偷菜游戲的開心網在用戶被分流後不可避免地走向了衰落。

此後，開心網徹底轉型為手機游戲研發公司，創始人程炳皓於 2016 年 7 月離職，退出了公司。2017 年，A 股上市公司「賽為智能」以 10.85 億元收購開心網運營主體「開心人信息」。

「瘋狂老師」不再瘋狂：家教 O2O 狂歡下的炮灰

2014 年 O2O 模式大行其道，家教 O2O 領域也颳起了一陣熱風，在這前後有一批線上預約老師上門教學的家教 O2O 平台先後成立，包括老師來了、跟誰學、好老師、瘋狂老師、輕輕家教、請他教等。

這類項目模式十分接近，且都獲得了不錯的投資，畢竟給中小學生找家教老師的需求是長期存在過的，只不過互聯網平台希望通過更高效的資源匹配方式來解決這個需求。

其中，騰訊連續投資了瘋狂老師兩輪——2015 年 6 月騰訊獨家投資了「瘋狂老師」的 B 輪，金額為兩千萬美元；一年後，騰訊再次跟投了瘋狂老師的 1.2 億元 C 輪融資。那麼，騰訊為什麼選擇的是瘋狂老師？

這里有一個關鍵人物——騰訊高級執行副總裁吳宵光，他創立的微光創投於 2015 年 1 月領投了瘋狂老師的千萬元級 Pre-A 輪融資，為該項目做了很好的投資背書；在業務模式上，瘋狂老師更注重老師個人 IP 的打造，不直接和培訓機構合作，也沒有完全放開教師的入駐；

在團隊方面，瘋狂老師創始人張浩從傳統 K12 課外培訓白手起家，瘋狂老師是其在教育領域的二次創業項目，為了彌補自身在互聯網產品方面的不足，他還邀請了 PPTV 創始人姚欣加盟，負責產品和技術。

當騰訊提出投資之意時，張浩團隊已經和幾家知名投資機構在接洽，為此，張浩也要求在最短時間內完成融資。最後，該項目 36 小時商定 Termsheet(投資條款清單)，20 天完成盡職調查、協議簽署並 close 交割，實屬瘋狂。

對騰訊互聯網基因的「仰慕」，以及騰訊總裁劉熾平的說服是促使張浩接受騰訊投資的重要原因——「騰訊能給瘋狂老師帶來什麼？第一是品牌背書，沒有老師不知道騰訊是誰；第二是技術支持，家教 O2O 如果像打車軟體一樣迎來用戶增長爆點，騰訊強有力的技術團隊能處理高並發的難題；第三是用戶 共享 ，QQ 和瘋狂老師的用戶群體高度重合，不排除騰訊未來把 2 億用戶群體的埠開放給瘋狂老師的可能性」。

目前來看，第一點和第二點都部分實現了。在獲得騰訊的加持後，瘋狂老師一度走上輿論的風口，成為明星項目。同時在第二次投資中，雙方已經有了業務合作。彼時，瘋狂老師正孵化直播事業部，並與騰訊達成排他性戰略合作，運用騰訊的技術服務支持直播業務，2017 年瘋狂老師轉型推出「叮當課堂」在線直播課。

不過，隨著家教 O2O 行業的轉型倒閉潮來臨，在沉寂兩年後，2019 年 4 月 30 日瘋狂老師也宣布停止運營，APP 頁面顯示：「曾經的瘋狂已經謝幕，感謝過往一路的相伴。」

「安卓之父」再創業失敗：喬布斯的成功無法復制

除技術專業人士外，大概沒有人知道 Essential Phone 這個智能手機品牌，但實際上項目創始人卻是 Android 之父 Andy Rubin。安卓被谷歌收購後 Rubin 在谷歌任職，後因性丑聞辭職，同時還拿到了高達 900 萬美元的遣散費。離職後，他創辦了消費電子品牌 Essential。

牛人背景使得該初創公司備受矚目，剛成立便獲三千萬美元 A 輪融資。2017 年 6 月，騰訊、亞馬遜 Alexa 基金等參與了 Essential 的 B 輪 3 億美元融資，投後估值超過 10 億美元。

Essential 發布的第一款智能手機名為 PH1，無邊框、大尺寸、多個顏色可選的設計正是瞄準了高端智能手機品牌蘋果、三星，然而該手機在 2017 年的出貨量不到 90,000 部，並在一年後（2018 年 12 月）停產。

2019 年，團隊又做出了 Project Gem，像電視遙控器一樣的「加長版」智能手機，可以單手握持、語音控制，但還沒有到量產交付的階段。在 2020 年 2 月，Essential 舊宣布停止運營並關閉。

隨著 Essentia 的關閉，2018 年底公司收購的由 CloudMagic.Inc. 開發的電子郵件管理應用程序 Newton 也將不可用，Newton 因搜索、跨平台功能而聞名，可適用於 iOS，Android，MacOS，Windows 和 Chrome OS。

通過梳理後，我們將騰訊投資失敗的項目分為四大類：

第一類，騰訊想切入自身並不擅長的交易領域——騰訊和」Groupon 合作先後投資 1.4 億美元的團購網站高朋、和教育培訓機構新東方的合資公司明日微學推出的智能學習 APP「優答」、地產企業萬達合作的電商網站「飛凡網」（騰訊後來退出投資）均告以失敗，其中騰訊投入最多的是高朋網。

第二類，騰訊在自身擅長的游戲、社交領域，作為領投方或獨家投資了國內外眾多相關項目，但有的項目後期因錯失移動互聯網紅利而發展不利：比如因「種菜偷菜」游戲風靡一時的 SNS 網站「開心網」和專注 SNS 游戲開發的「長遠互動網路」；還有的項目比較小眾，用戶規模沒有做起來，典型項目有基於地理位置的匿名聊天軟體「GeGe APP」、街遇社交應用「誰 APP」、韓國寵物網游開發商「GoPets」等。

第三類，在 O2O 的風口期騰訊跟進了一些投資，部分項目藉助 O2O 的聲勢前期發展較快，但幾年後 O2O 格局大變，有的項目淪為了「炮灰」，造成騰訊投資的失手。典型項目包括騰訊投資了 2 次的家教 O2O 項目「瘋狂老師」、2015 年獲騰訊 B 輪融資意氣風發但後來在外賣預定平台大戰中銷聲匿跡的「南京零號線」、手機打車軟體「嘟嘟叫車」以及提供公交查詢、商戶查詢服務的本地信息搜索服務商家「愛幫網」、手機點菜 APP「悠先點菜」等。

第四類，其他領域零散項目，比如智能硬體可穿戴品牌「Pacewear」、Android 之父 Andy Rubin 創辦的智能手機品牌及消費電子品牌「Essential Phone」。

以上的案例或許可以證明，在新興市場的投資，並沒有所謂的「一招鮮吃遍天」——牛人再創業會失敗，曾經成功過的項目會隨著時代浪潮的改變而走向失敗，在風口上飛起來的項目也會摔得很慘——所以說，再牛逼的投資機構和公司都有看錯、失手的時候。

因為項目的成功與否是復雜因素下的綜合結果，而「時、事、人」永遠在發生變化，機構遵循的投資准則更多是過去的「經驗主義」下的復盤總結，或許可以提高其投資成功的概率，但在投資失敗這件事上是無法預見且不可避免的。

⑸ ULegal趙小彬：互聯網創富新貴的規則帝國

商業帝國的一半價值，蘊藏在規則里。

創始人趙小彬說，ULegal要做最懂行業的互聯網法務專家，和所有的合作夥伴一起研究規則的玩法。

趙小彬
前騰訊微信法務團隊創始人
江湖人稱「馬克思「（Marcus）

加入騰訊前在北京德恆（深圳）律師事務所執業，是律師行業與互聯網行業跨領域復合型專家。

在騰訊期間先後負責騰訊R線、架構調整後MIG、CDG、WXG業務線法務，主導過PC端QQ、手機QQ、微信公眾平台等數十款產品合規，在互聯網產品合規有極為豐富的經驗。
離職後加入互聯網金融行業，在P2P、眾籌等產品進行了更新更挑戰的合規探索。現自行創業ULegal（有法務）法律服務項目，致力於憑借最懂業務的法律服務優勢，給互聯網及互聯網金融行業領域提供一體化的合規解決方案。

無數明星企業，在創立之初和轉型的關鍵時期忽視規則的作用，導致風險失控，巨大財富流失，甚至轟然倒下！
2014年11月份，西少爺創始人之間因為股權回購的問題鬧得不可開交，一家明星創業公司前途未卜.......
2016年7月，馮大輝從工作了6年的丁香園辭職，但多年期權承諾卻難以套現，只換來一紙訴訟和一場撕逼……
2016年7月，媒體報道18歲少女王凱歆摔下神壇，神奇百貨不再「神奇」，融資數千萬的電商平台一夜之間銷聲匿跡......
2016年4月21日，深圳本土眾創空間孔雀機構，由於噪音和粉塵污染嚴重，導致入駐率從95%降低至50%，資金鏈斷裂，開始拖欠房租，最終被物業公司拆除......
2016年2月3日晚，一起唱CEO尹桑發布內部信，表示由於C+輪融資失敗，再加上此前采購大批硬體設備，賬上僅有的現金已經用盡，公司無法維持員工工資，於是內部員工在知乎上開撕……

股權分配之痛，期權激勵之殤，商業模式不靠譜，勞資關系緊張......創業過程中可能會出現的這些坑，你遇到過嗎？
如果讓這些創業者再次出發，大家是否會更重視股權架構的作用？
如果再讓你搭建團隊，你是否會花好幾個星期吃吃喝喝，最後憑哥們義氣平分股權？ 如果再讓你重新審視商業模式，是不是會更重視現金流？

無數個產品新版本發布前夜的輾轉反側，無數個和投資機構見面時的緊張忐忑，無數個海量用戶責難時的危機公關，都是因為不懂規則的玩法而讓所有努力都付之東流。昨日還是門庭若市資本寵兒，今天卻門可羅雀亡命天涯。互聯網創富新貴的規則帝國，價值原點對規則最基本的尊重。

ULegal創始人趙小彬從上萬個企業客戶的樣本分析中，總結出一套創業避坑指南手冊。

創業避坑指南手冊

1 股權架構那些坑
創業遇到的問題，歸根結底是人的問題。

三國時期，曹操做的是國企，孫權做的是家族企業，劉備做的是民營企業。現在大多數企業主是缺資源缺資金的劉備，所以初期合夥人的股權設計一定要合理才能長久。
創業公司早期的時候，只有合夥人，所以合夥人之間的利益分配是很重要的。合理的利益分配機制是很重要的，是項目能夠運轉下去，能做起來的重要前提。
創業的第一步就是在組建團隊之後，合夥人之間如何保證穩定。首先是找合夥人的問題，不是找熟人，而是要找與項目本身相匹配的有經驗的人。找到合適的合夥人之後，如何合夥是很重要的點。早期找合夥人是看情懷，長期合夥就必定是利益了。創業初期，必須談妥的事情就是如何分配利益。可能有的創業團隊會說利益不好談，如果拿到桌面上來分配就會導致創業團隊的分崩離析，那麼基本可以判斷，這個團隊本身就是存在問題的。

典型案例一：2016年11月2日，娛樂產業垂直媒體平台「首席娛樂官」微信公眾號，創始人因股權分配問題分道揚鑣，並在融資過程中產生嚴重分歧。
典型案例二：2014年7月，明星初創公司「泡麵吧」因股權問題從估值上億到一夜分家。
典型案例三：2012年11月，國內著名餐飲品牌「真功夫」上演股權大戰，兩位曾是夫妻的創始人反目成仇，

2 知識產權那些坑

早期創業者一般需要思考自己是不是能聚合項目所需要的要素：包括經驗積累、團隊、啟動資金、資質牌照、商務渠道等等，但是往往會忽視知識產權方面的保護，忽視無形資產的積累和保護。
很多人會說中國人歷來就不注重對知識產權的保護，其實不然。中國古代的書畫家在每幅作品上都會留下自己的印章，而且或多或少會在畫作中留下一些密碼以防止造偽者製造贗品。據說唐代畫家戴嵩尤其善於畫水牛，後來有人拿著一幅作品來找他，說是他的作品。他一看就跟來人說這是贗品，來人很驚訝，因為印章和畫作的細節都和戴嵩的真品幾乎一模一樣。戴嵩告訴來人說你自己看牛的眼睛，那裡面有小牧童的影子。
2014年11月27日消息，微信第三方服務商口袋通正式宣布更名為「有贊」，品牌名稱由「口袋通」改為「有贊」。查詢商標得知，2014年4月4號，起碼科技在35類廣告推廣，42類網站運營的類別中，圍繞「有贊」申請注冊了8個不同的商標。在2014年5月19日，起碼科技又在35類和42類中，申請注冊了「口袋通」的中文和拼音商標，一共四個。目前，口袋通官網域名也已切換到youzan.com。據悉，除了更名為有贊，口袋通今日還上線了有贊服務商、有贊分銷、有贊聯盟三個平台。
2014年11月8日，陌陌向SEC提交IPO申請，擬最高融資3億美元，在納斯達克交易所掛牌上市，股票交易代碼為MOMO。從以前的「約炮神器」到即將成為上市公司，陌陌還沒高興多久就有媒體爆出其45類的第「11312563」號商標被杭州一家公司搶注，注冊商標內容為社交陪伴、交友服務、婚姻介紹等，可能因此遭遇起訴。
公開資料顯示，第「11312563」號商標由杭州尖銳軟體有限公司申請，申請日期為2012年8月6日，專用權期限為2014年1月7日至2024年1月6日，其適用的商品/服務列表包括4502社交陪伴、4505交友服務/婚姻介紹/計劃和安排婚禮服務，4503服裝出租等。
針對商標被「搶注」一事，陌陌方面對此不予回應。

典型案例一：2014年12月24日，加多寶與王老吉關於紅罐包裝的官司有了一個階段性的暫停。法院判決加多寶向王老吉賠償1.5億人民幣，同時停止使用、生產、銷售所有紅罐涼茶包裝的產品。加多寶立馬上訴，並且開展了一系列的公關。
典型案例二：在2012年12月27號，北京春雨天下軟體有限公司，在35類廣告宣傳，38類信息傳送，42類軟體編程的類別中，申請注冊了「春雨醫生」的商標，其中38類與35類均獲已得商標權，而42類商標已經無效。2014年7月22日，杭州奇熱電子商務有限公司，在9類APP軟體的類別中，申請注冊了「春雨醫生」的商標。同年，在9月12日，杭州輕快貿易有限公司，在44類遠程醫學服務的類別中，申請注冊了「春雨醫生」的商標。而這兩個商標，如今還處於審查階段。至於9類APP類別，在「春雨醫生」之前，也有類似「春雨」、「春雨久久」這樣的商標申請下來了，雖然「醫生」的顯著性較弱，但是還是有可能注冊下來的。
典型案例三：2016年4月，一南一北兩家「稻香村」-蘇州稻香村食品有限公司和北京稻香村食品有限責任公司為誰是真的老字型大小爭得面紅耳赤。

3 投資協議那些坑

2015年和2016年是投資機構特別謹慎的兩年，創投界一片暴雪，創業者大叫凜冬將至，各種缺少現金流的項目舉步維艱，很多投資人沒有看項目而是處在休假狀態。投資機構與創業機構也圍繞投資協議拉開撕逼大戰。
2015年11月，創業邦雜志這樣寫道：2011 年，拉手網和窩窩團分別獲得巨額投資，估值相當高。而彼時的美團，市場份額根本進不了前3 ，王興四處尋找投資，卻屢遭挫折。因此在和阿里談融資時，美團毫無談判權，無奈簽了一份讓阿里兼具戰略和財務考慮的投資協議。2012 年，B 輪拿了阿里5000 萬美金的美團一騎絕塵，逐漸成為團購老大。從此也給美團未來的發展埋下了隱患：阿里退出或者留下，都會給美團極大的傷害。
阿里留下的隱患：阿里的投資一直具有很強的戰略考慮，美團發展越來越好時，阿里一直希望擴大增資來控制美團。事實也是，在美團的C、D 輪融資中，阿里一直跟投，行使優先權，並對後續投資方的選擇上享有話語權。對於阿里的各種限制和干涉，美團的高管曾公開表達不滿。
阿里退出的傷害：2011 年阿里投美團時，美團估值3 億美元左右，現在美團已躋身百億美元俱樂部，從賬面看有幾十倍回報。若阿里完全退出，可一次性拿走10 億美元的資金，這是美團無法承受的。新一輪其它潛在投資方也同樣不爽！

典型案例一：2015年3月，智能硬體公司星聚科技CEO陳戈在朋友圈吐槽，稱其投資方洪泰基金沒有在正式投資協議規定的20天內打款，並指責其是「一家沒有信用的不靠譜基金」。
典型案例二：在匿名投資人評論網站Uppers上，一位創業者講述了自己和玉復合投資基金創始人之間的故事：第一天見面融資額被砍掉20%，第二天見面融資額又被砍掉20%，第三天見面融資額再次被砍掉20%......
典型案例三：2008年，俏江南創始人張蘭引入了國內知名投資方鼎暉投資。鼎暉以2億的價格換取了俏江南10%股權，並與張蘭簽署了對賭協議，如果俏江南不能在2012年實現上市，張蘭則需要花高價從鼎暉投資手中回購股份。由於俏江南上市受挫後，鼎暉投資要求張蘭按對賭協議高價回購股份，雙方發生激烈矛盾沖突。最終張蘭出局。

創業維艱，無論是從0到1，還是從1到100，創業者都需要持續多年付出巨大的心力和智慧，希望ULegal的《創業避坑指南手冊》能夠幫助企業主，在創業之路上持續健康發展，無論是專業法律服務，還是行業規則玩法，Ulegal都願意和小夥伴們一起成長。

⑹ 國際化戰略5P戰略模型

明茨伯格為了讓人們能夠更加清晰直觀地理解戰略的概念，將其概括為5P：

計劃（Plan）

謀劃（Ploy）

模式（ Pattern ）

定位（Position）

觀念（ Perspective）

換句話說，明茨伯格利用5P多維度地詮釋了戰略，充分展現了戰略的豐富內涵。下面我們便從明茨伯格提出的5P出發，對戰略進行解讀。

戰略是一種計劃，是一種有意識、有目的地制定行動綱領和解決問題的法則。它是企業在開展經營活動之前就事先擬定好的關乎企業長遠發展方向、發展規模、發展途徑和服務范圍的計劃。比如，企業在洞察到市場先機後所擬定的產品計劃就屬於「計劃」，這一層面的戰略。

戰略是一種謀劃，是在競爭博弈中威脅和戰勝對手的工具。它可以使競爭對手處於不利地位或受到威脅。比如，常見的價格戰就屬於：＂謀劃＂這一層面的戰略。

戰略是一種模式，是企業為實現基本目標而展開競爭、進行資源配置和建立競爭優勢的行為路徑和價值創造方式。企業通過哪些活動能夠創造出滿足顧客需求的產品，如何安排這些活動，都屬於「模式」這一層面的戰略。同時，我們也可以將模式理解為企業相對固定的行為方式。

戰略是一種定位。企業在進駐市場前首先要明確自己在市場中所處的位置，並據此進行合理的資源配置，以形成可持續競爭優勢。比如，小米「為發燒而生」的定位就清晰地傳達出產品的目標客戶是手機發燒友。這休現了「定位」這一層面的戰略。

戰略是一種觀念，是指企業形成了對客觀世界的固定認知方式。它是企業的價值觀體現，也是整個組織成員共同的期望、認知、理想、信念和行為方式的體現。比如，谷歌長期堅守的信念是「工作賦予挑戰，挑戰帶來快樂」，這一信念便屬於「觀念」這一層面的戰略。

基於上述介紹，我們藉助明茨伯格的SP戰略模型加深了對戰略概念的認識，增強了對戰略規劃全局性的理解，並明確了企業在進駐市場前應該如何從戰略的5個方面進行考量，以完成符合企業最高利益的戰略規劃。然而，事物是不斷變化發展的，我們要善用發展的眼光看問題。今時不同往昔，海外市場風雲變幻，各經濟體之間的關系也逐漸由競爭轉變為競合。我們置身於不同的海外市場中，應意識到以往成熟的戰略體系可能已過時，如今的戰略體系被賦予新的內涵和價值。盡管明茨伯格的SP戰略模型仍然能夠指導企業家在國內市場的經營管理上取得成效，但從SP出發制定的國際化戰略極有可能讓企業陷人進退維谷的境地。

以新能源 汽車 特斯拉進駐中國市場為例，說明為何單純使用明茨伯格的SP戰略模型制定國際化戰略已不再是最佳選擇。特斯拉問世後，其在美國本土市場的生產、銷售與競爭均有清晰的計劃、主動出擊的競爭謀劃、成熟的商業模式、高端的定位，以及綠色環保的觀念。通過如此全面的戰略的制定與實施，特斯拉在本土市場上大放異彩。由此可見，明茨伯格的SP戰略模型具有卓越的前瞻性、適應性和有效性。

然而，特斯拉自2013年進駐中國市場以來，其銷售量持續低迷。特斯拉管理層照貓畫虎，將針對美國市場制定的戰略直接運用於中國市場，導致產品的實際銷售量與此前預測的每年1萬輛的銷售量相去甚遠－－2014年特斯拉的在華銷售量只有2499輛。雖然2015年特斯拉的銷售量增加了48％，達到了3690輛，但這還不到2015年特斯拉全球銷售量5.05萬輛的8％。

相較於剛亮相中國時所受到的熱捧，特斯拉很快便水土不服，在中國市場的銷售陷入僵局。由於許多人把特斯拉看作身份和地位的象徵，因此他們購買特斯拉並非出於對其性能的熱愛或對其環保觀念的認可。特斯拉非但沒有在中國市場站穩腳眼，還被充電和毀單等問題所累，導致銷售停滯不前。特斯拉在中國市場的銷售停滯不前，管理層難辭其咎。為了深入分析特斯拉戰略困境，我們採用明茨伯格的SP戰略模型，從五個方面剖析特斯拉在實施國際化戰略過程中凸顯的五大問題。： 一是宏偉計劃難落地。中國電力工業的落後和新能源發展的滯後，導致建造充電站成為特斯拉向前發展的阻礙。另外，充電難、充電樁與產品的不兼容或充電車位被燃油車佔用等問題都制約者特斯拉的在華推廣。

二是多方謀劃無成效。中國車企對開放專利計劃不以為然。自2014年6月特斯拉高調宣布開放專利以來，各種＂陰謀論＂「陽謀論」的說法滿天飛。很多國內的新能源 汽車 生產企業冷眼旁觀、不為所動。另外，特斯拉常成為市場競爭的焦點。例如，保時捷、沃爾沃等傳統車企，紛紛推出豪華新能源 汽車 ，其中不乏對標特斯拉的車型。

三是商業模式難融入。特斯拉在中國市場的戰略實施並沒有做到因地制宜。特斯拉對其傳統的純直營模式十分有信心，並在全球推廣美國的成功商業模式。因此，特斯拉沒有採用中國的4S店模式，甚至僱用了一些思想落後、駕駛特斯拉熟練度低的中年員工和沒有駕駛經驗的年輕員工承擔銷售職責，結果是售後服務和客戶休驗極差，進而影響了特斯拉的銷售。四是原有定位不變通。特斯拉中國團隊本想趁「雙十一」之際，在天貓平台嘗試售賣新車型Model s，以拉動特斯拉在中國地區的銷售量，同時減少因毀單而帶來的庫存壓力。然而，如此接地氣的營銷策略卻被總部叫停，因為這種借勢營銷有悖於「只靠客戶口碑傳播、不做任何付費投放」的定位。...五是目標客戶不買賬。部分中國人的環保意識還不夠強，高昂的定價表明特斯拉麵對的目標人群只能是經濟實力較強的高端人群，而這些人中的多數寧肯加價去買一輛大排量、內飾豪華的進口車，也不願以同樣的價格買一輛零污染、零排放的新能源 汽車 。更令中國客戶惱怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多個主打車型的銷售價格，中國地區在售 汽車 的降價幅度很大，一度達到30％。這觸犯了中國特斯拉車主的底線，因為中國特斯拉車主願意以高昂的價格購買特斯拉的一大動機就是其奢侈品定位能滿足他們的心理需求。如此大幅度地降低中國地區的特斯拉銷售價格，說明特斯拉對目標人群的定位不夠准確。可見，在制定國際化戰略方面，明茨伯格的SP戰略模型僅僅起到了引導作用。我們應把握時代的潮流，用發展的眼光看問題，不斷為經典戰略注入新要素，使其更加豐滿，對企業實踐更加具有指導意義。

因此，一個更適合企業國際化發展的新5P戰略模型。

PEOPLE

PARTNERSHIP

PREDICT

PLASTICITY

PLURAL-CULTURALISM

新SP戰略模型可以幫助企業在走出國門前對自身的優勢、劣勢以及即將面臨的威脅和機遇有一個清晰的認知，做好全方位的准備。新SP戰略模型能幫助企業實施以人為本、重視合作夥伴、強調預測、增強可塑性、兼容多元文化的全方位發展戰略。新SP戰略模型能引領企業 探索 出具備前瞻性的國際化戰略發展路徑，幫助企業從國內走向海外，從優秀走向卓越，最終實現基業長青。

從計劃到人

德魯克認為，人不等同於數據，不能將人數據化。盡管數據在一定程度上可以反映事物的發展規律和變化趨勢，並對指引企業發展有戰略性意義，但在企業發展的過程中，數據畢竟是冷冰冰的存在，而人卻是活生生的個體。僅靠制訂計劃並不能保障企業的成功， 「人」才是企業取得成功的最關鍵要素。企業是由個體組成的大家庭。如果企業想讓員工真正融入集體，就必須將對員工的人文關懷放在首位。同時，管理者也應當學會轉變自身的角色，做好企業員工的服務者。此外，顧客是企業服務的對象，為顧客提供良好的服務是企業的立足之本。顧客滿意是顧客購買意願提升的前提，也是企業發展的不竭動力。因此，如果企f（）：業想實現長足發展，就必須在給予員工人文關懷的基礎上，充分了解顧客的心理，針對顧客的特點為顧客提供獨具特色的服務。事實上，企業在國際化進程中，經常在還未打人市場前就鎩羽而歸，究其原因並非是對數據的誤解或統計分析的失誤，而是對人這一關鍵要素的忽視。在變幻莫測的全球競爭環境下，一成不變的計劃並不能為企業帶來成功，獲得人心是企業抵禦風險的資本。換句話說，在國際化進程中，缺乏人文關懷，忽視人的重要性，往往會對企業造成致命的傷害。

福耀集團在進駐歐美 汽車 玻璃市場的過程中不斷調整自身戰略，強調人的作用。在國際化進程中，福耀集團面臨一個很大的挑戰－國外的人力成本為國內人力成本的8倍。同時，受歐 美文 化影響，福耀集團管理當地員工的難度較大。因此，這就對福耀集團的人員管理及激勵制度提出了較高的要求。福耀集團對人才管理模式進行了宏觀把控，並合理配備當地人才－一方面，利用中國員工的技術優勢；另一方面，發揮當地員工的優勢，建立福耀集團的生產團隊，並不斷加強員工語言、行為准則等方面的培訓，加速員工之間的融合。以上案例說明，人在企業國際化進程中的重要性不言而喻。以人為本將是企業國際化進程中的重要一環。

從謀劃到夥伴關系

明茨伯格認為戰略是一種謀劃。謀劃的目的是通過虛、實策略的結合戰勝競爭對手。然而，在當今投資貿易自由化和全球經濟一體化高速發展的時代，國際化戰略更多地體現為競合關系而非競爭關系。貿易並非是一場零和 游戲 ，貿易需要參與方通過各自的比較優勢實現多方共贏。因此，在這個全新的、以共享為特徵的時代，構建夥伴關系和維系信任遠比打敗競爭對手更重要。

1994年，沃爾瑪進駐巴西市場。沃爾瑪通過率先降價的方式與早在1975年就進駐巴西的家樂福展開了價格競爭。可想而知，結果必然是「傷敵一干，自損八百＂。因為家樂福與其他同類企業也相繼發布降價公告，結果引發了一場價格大戰，最終沃爾瑪慘敗。無獨有偶，從2014年開始，滴滴與優步之間的補貼戰如火如荼。有人認為，滴滴一年的損失約為40億美元。而且，雙方都通過融資為這場補貼戰補充＂彈葯＂，進一步「擴軍備戰」。還有人認為，滴滴與優步的總融資已超過300億美元，相當於美軍的第一次海灣戰爭總費用的1/3，如果它們用這筆巨額資金共同挖掘更大的市場空間，完善硬體與軟體，提升客戶的產品體驗，那麼最終一定能實現雙贏。

國際競爭絕不是一場零和 游戲 ，相反，它是促使企業通過國際合作發揮協同效應的團隊 游戲 。值得注意的是，團隊通過協同合作創造的價值往往不是疊加的，而是指數級增長的。中國中車與南非合作方共同開發非洲市場。中國中車從中國采購無法在南非生產的關鍵部件，再將其運往南非；並在南非設立工廠，生產其他部件，如轉向架、電纜、管路等，然後進行機車組裝和調試。中國中車的這種做法一方面為南非創造了大量的就業機會，刺激了南非經濟，另一方面也讓自己獲得了低成本競爭優勢。這種夥伴關系思維，成為中國中車打開非洲市場的第一步。」把競爭者當夥伴的思維轉變可以幫助企業減少陌生環境中的競爭對手，贏得發展空間。

從模式到預測

明茨伯格認為，戰略是一種持續行為。作為已成坊實踐過的戰略，其模式有助於企業在行動上保持一致性，能避免企業因 探索 新路徑而遭遇失敗。企業可以通過在新進駐的國內市場中復制模式，達到事半功倍的效果。這種在國內市場復制模式的方式可能是極具指導意義的，因為國內各個地方的市場環境往往是相似的－政治制度、經濟發展水平、文化背景均大同小異。然而，如果企業不做任何前期調研就將這種模式運用於海外市場，就會遭遇慘敗。例如，麥當勞希望通過「漢堡、薯條、炸雞」這套成功的銷售模式，將西方餐點引入中國市場，並改變中國人的飲食習慣。進駐中國市場後，麥當勞可謂紅極一時，受到中國客戶的追捧。然而，隨著中式快餐的迅速崛起，麥當勞的競爭對手日益增多。面對激烈競爭，麥當勞並沒有像肯德基那樣積極採取應對措施（如肯德基推出了符合中國人口味的中餐產品），因而遭受了巨額損失。

相比之下，《王者榮耀》取得了令人囑目的戰績。據2017年10月的官方數據，在 游戲 品類中，無論是下載排名，還是收人排名，《王者榮耀》都穩居App Store （應用商店）排行第一。

《王者榮耀》針對海外玩家的需求，重新對 游戲 畫面進行了美術設計，呈現出完全不同的畫面效果。《王者榮耀》還根據不同文化背景，變更了 游戲 的原有人物設定。在北美市場，《王者榮耀》中可操控的 游戲 人物不再是中國的 歷史 人物，而是精靈、巨石魔、惡魔法師等人物。在進駐日本市場前， 《王者榮耀》也根據日本的 歷史 文化背景為英雄的外觀增加了設計細節，使其更符合日本客戶的喜好，從而贏得了日本玩家的喜愛。針對伊斯蘭國家的市場， 《王者榮耀》刪除了色彩飽和的 游戲 背景，替換為客戶所能接受的 游戲 背景。《王者榮耀》的這些舉措令其海外版本改頭換面，給客戶帶來了全新的 游戲 體驗。《王者榮耀》因對新進駐市場進行預測而取得成功，這也在一定程度上說明新5P戰略模型確實能為企業帶來價值。

國際化戰略得以實施的前提是，企業做出了產品能被海外市場接納的預測。管理者們需要通過對當地政策的解讀、對當地市場環境的研究，以及對當地消費習慣的分析，來對企業能否成功進駐當地市場做出預測。預測和模式之間的差異有助於解釋沃爾瑪前首席執行官李·斯科特遇到的問題。，沃爾瑪曾離開阿肯色州，到達600英里以外的亞拉巴馬州，以期開拓新市場。沃爾瑪還聘請了一名專員來研究新市場，但並未對開拓新市場有任何幫助。事實證明，沃爾瑪的原有商業模式並不適用於亞拉巴馬州的快消市場。

從定位到可塑性

明茨伯格認為，定位是制訂計劃、選擇模式以及形成觀念的前提，是組織適應外部環境的力量－組織的現有資源與外部環境相匹配，從而使組織能夠選擇一條適合自己發展的路徑。

正如「競爭戰略之父」邁克爾·波特所指出的那樣，定位是制定戰略的關鍵所在。也就是說，企業要選擇一條自己最擅長的、具有獨特風格的發展道路並堅持下去。但就國際化戰略而言，我們認為可塑性也是企業必須具備的重要特質。在這一過程中，企業具備適應環境的能力顯得尤為重要。固守已有定位只能讓企業忽視當地市場的需求，最終與機會失之交臂。以德國機械類產品為例，德國機械類產品的質量有口皆碑，堪稱世界一流。但高品質的定位卻未必能夠成功迎合海外市場，因為並非所有客戶都追求高品質，如有些市場中的客戶追求的是廉價。

克虜伯震雄塑料 科技 有限公司沒能成功開拓中國吹塑機市場，恰恰證明了定位的重要性。這家德國公司擁有一流的生產技術和設備，但產品的中檔定位使其價格不具備絲毫優勢，其產品自然也在中國水土不服。與那些具有同樣性能而定價只有幾十萬元的中國本土吹塑機相比，一百多萬元一台的吹塑機自然無人問津。

相比之下，中糧在巴西的表現就可圈可點。中糧自2014年進駐巴西以來，已在巴西擁有2個碼頭、12座筒倉、1家轉運站、2家大豆壓榨廠和4家糖廠，中糧對巴西直接投資存量近50億美元。此外，中糧在巴西的穀物油籽經營量超過800萬噸，糧源合計740萬，倉儲能力達181萬噸，大豆和玉米種子業務也已佔據巴西市場份額的14％。可塑性是中糧的成功秘訣。中糧在巴西的業務定位並沒有簡單地復制國內市場的「從田間到餐桌的一站式產業鏈條」的定位。中糧將巴西作為中轉站，自建工廠並生產大豆、穀物油、食糖等初級加工品，再轉銷到國內和其他國家。轉銷原因是巴西擁有豐富的農作物資源，中糧以此為基礎生產、加工的產品在巴西本地市場的競爭力不足。

由此可見，具有可塑性的國際化戰略可以根據外部環境做出自我調整。企業只有結合已有優勢，迅速在新環境中找到適合自己的位置，才能爭取到更多的主動權。在中國製造走向海外的 歷史 中，海爾無疑是領先者。海爾進駐美國市場後，迅速地改變了產品定位，並從小型產品入手，主推放在宿舍和辦公室的迷你冰箱。這一戰略使海爾在美國市場獲得了重大突破，同時也避免了與競爭對手－通用電氣和美泰克的正面沖擊。

從觀念到多元文化

明茨伯格認為，觀念不僅能影響企業的選擇，還能讓企業與世界聯通、感知世界並向世界提供反饋。作為企業感知世界的一種方式，觀念有助於定義企業文化。一個成功的國際化企業需要的不是單一觀念，而是多元文化。多元文化能使企業全面融入海外市場，並更好地對當地員工進行授權。然而，許多跨國企業在進駐海外市場之前沒能全面洞悉當地的消費文化、價值理念和法律制度，因此屢屢碰壁。

例如，中國法院裁定美國New Balance不僅不能再使用「新百倫」的中文標識，而且還要賠償原告500萬元。美國NewBalance因沒有事先了解中國對知識產權的定義有別於西方國家的事實，而付出了沉重的代價。相較之下，華為則擅長在西方思維模式下處理海外的企業事務，更看重西方的法律、產權和契約精神。2010年7月15日，華為與摩托羅拉終止了長達十年的合作協議。摩托羅拉率先提出訴訟，狀告華為竊取其商業機密。但結果出乎意料，在這場戰役中，華為選擇正面迎戰，以摩托羅拉向諾基亞西門子出售網路設備為由，將摩托羅拉與諾基亞西門子同時告上美國伊利諾伊州北方區法院。盡管雙方最終和解，但這一反擊被《華爾街日報》評價為「中國第一次以知識產權為武器反擊西方＂。然而，同樣作為手機生產商的小米就因缺少這種觀念而被送上了印度法庭當企業實施國際化戰略時，應充分尊重多元文化，並運用逆向思維實現創新。諾基亞通過開發一款5美元的超低價手機，成功地佔有了印度市場60％的份額。諾基亞根據客戶需求為手機添加了各種功能，如印度農村地區的電力很不穩定，因此諾基亞為農村客戶提供了有手電筒功能的手機。諾基亞非常清楚地看到了這種需求差異，特別是功能差異，並以十分優惠的價格創造了一種符合實際需要的產品。這充分說明多元文化對企業實現國際化的重要性。

我們再回過頭來看一看特斯拉在中國遇挫後，是如何運用新SP戰略模型做出一系列調整的。首先，特斯拉意識到了人的重要性，人是企業發展的不竭動力，因此要讓人走在市場計劃的前面。於是，特斯拉開始全力建設充電設施，並任命有豐富項自經驗的朱曉彤為中國區總經理。其次，特斯拉意識到了合作的重要性。在中國，沒有政策支持的項目是不可能取得成功的，特斯拉必須與政府展開密切合作，並爭取更多的第三方力量支持。再次，特斯拉深入了解了中國客戶的特點，充分發揮了預測這一要素的價值。特斯拉為中國客戶推出了一系列特色服務，如「空中升級」 「遠程診斷」 「零保養」 「二手車回收」等。此外，特斯拉為產品的定位增加了更多可塑性，使企業在發展過程中更加具有靈活性，可以根據大環境的變化，不斷對自身產品特性做出調整。特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克也曾多次表示，特斯拉會在中國設立工廠和研發中心，實現本土化生產並降低售價，讓更多中國客戶買得起特斯拉。2018年7月10日，上海迎來了有史以來最大的外資製造業項目－特斯拉超級工廠。最後，企業文化因多元而絢爛。特斯拉開展了一系列環保公益項目，試圖通過這些環保公益項目為新能源 汽車 營造良好的發展環境，增強客戶的環保意識，幫助客戶形成符合環保理念的消費習慣。我們有理由相信，特斯拉基於新SP戰略模型的布局和調整，將重塑全球新能源 汽車 的格局。

總結一下：新舊5P：

從計劃（Plan）到PEOPLE

從謀劃（Ploy）到PARTNERSHIP

從模式（ Pattern ）到PREDICT

從定位（Position）到PLASTICITY

從觀念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM

新SP戰略模型可以幫助企業在走出國門前對自身的優勢、劣勢以及即將面臨的威脅和機遇有一個清晰的認識！

⑺ 內容創業的春天來了，擼起袖子加油干吧！

文：劉 璐

西南財經大學經濟學院 副教授、博士生導師

留美經濟學博士

長篇都市財經愛情小說《樓市與愛情》作者

知名財經評論人

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三月的北京，陽光明媚。含蓄一點的人，還穿著大衣；而性子急一點的人，則已經單穿上了襯衣甚至短袖。

徐靜蕾當年當博客女王的時候，肯定想不到日後有一天個人的內容創作，會以星火燎原之勢，席捲神州大地。

羞澀的筆者

隨著智能手機和移動互聯網的普及，人們每天打開各種平台的app，躍入眼簾的是滿天飛的段子手、雞湯大師、八卦天後……總有一款適合你！當然，垂直化的洋溢著行業智慧的深度文章，則更是發展的重要方向。

每當夜深人靜的時候，筆者經常靜靜地思考人生。很多年前，當筆者還在北京上新東方的時候，看到簡陋教室的牆上寫著「在絕望中尋找希望，人生終將輝煌」的經典校訓，當時筆者就心想：這碗毒雞湯我喝了！然而真實的情況是：如果筆者當時不去上新東方，GRE不考那接近滿分的分數，也不出國讀書，而是早點去京滬深找一份工作，並在當地的好位置買一套學區房，那也許現在身家也應該有小半個億了？所以不要看不起段子手，因為人生本身就是一個段子。

人生有很多種模式。顯然筆者在上了新東方之後選擇了hard模式。

話說回來。內容生產，儼然已經成為了一種全新的經濟形態。低碳、環保、節能、零污染，也不會像傳統的經濟拉動措施那樣要麼寬松貨幣、要麼上馬大規模的基建項目。平台們和作者們之間的良性互動將會促進這個行業的可持續發展，並創造出巨大的經濟價值，更不要提對解決就業的潛在巨大貢獻。不論是生產快餐式的碎片化閱讀小品，還是深度的行業解讀精品，都有著廣闊的市場前景。相比於傳統的經濟行業來說，內容生產完全就是一個憑空新造出來的行業，是一個全新的經濟增長點。

平台群雄逐鹿的塵埃還沒有落定，而內容為王的時代已經開啟。

恰如兩會後北京那明媚的陽光，內容創業的春天來臨了。平台的技術很重要，發布的渠道也很重要，但這個新興產業最為關鍵的核心競爭力，還是大量的優質原創內容。

正在進行內容創作的小夥伴們還等什麼呢？擼起袖子加油干吧！

- 完 –

⑻ 山西大同傳銷4萬4是什麼模式

揭秘山西大同4萬4,2萬2分享經濟平台騙局！

本人是2021年4月底被親戚邀約去往山西大同考察所謂「分享經濟平台」的。因本人創業失敗加上不善理財，在近幾年內被各種網貸和信用卡逾期所累，負債累累，急於尋找短期內翻身機會，反正吃住行程有人負責掏錢，抱著試一試的態度，欣然前往。

到了大同平城區御河邊上的一處住宅小區內，有人負責接待，安排食宿，還很貼心的說因為舟車勞頓表示早早休息，養好精神，第二天開始考察。

第二天早早起來已經有人為你做好了早餐，泡好了熱茶，說實話，我在家都沒有享受過這樣的照顧，一時間有點感動，覺得這里的人真特么的好啊！吃飯的過程中來自不同城市的陌生人之間會在所住房間的」家長「引導下快速的互相介紹認識、寒暄，聊一聊家長里短，個人際遇，這中間會有」推薦人「引導話題，讓談話參與者訴訴苦、交交底，共同抒發一下掙錢不易、實體難做(受所處地經濟環境和疫情影響，小個體生意難做確實是實情）、負債難償、被逼無路、投資被割韭菜的不平抑鬱之氣，然後就會從門外走進來一位分享者，講述自己如何艱難，背負偌大債務，在這里如何通過積極進取賺取到了巨額的財富，現在已經順利的清償了自身的債務，覺得這個行業確實能夠快速有效的賺錢，願意把這個機會分享給在座的每一位願意重新起航人生創造偉大價值的人，說到動情處，眼淚吧嗒吧嗒的。我遇上的那位分享者大姐已過花甲，聲稱自己的兒子因為網貸和信用卡逾期並且參與社會上小額貸款公司融資被騙，負債百萬，賣房離婚還被追究法律責任，慘不忍睹，做母親的不忍看見兒子受苦，以六旬高齡不畏艱難，不顧家人反對，毅然決然地投入到這里的事業當中，目前已經取得了很好的收益，幫助兒子償還了幾十萬的欠款，她還要繼續做下去，直到幫助兒子全部還完欠款才肯罷休。

聽完了「前輩」的分享，與座者大多數會深有同感，並對這個「分享經濟」項目產生極大地了解慾望。這個時候，就已經到了午飯時間，新來的人這里聽著「前輩」分享，那邊廂「家長」已經開始了午餐的製作，雖然都是家常便飯，但會讓你感到溫馨和舒適，尤其是對像我這樣幾年來一直深陷債務危機無法自拔，惶惶不可終日心理極度焦慮的人來說，這樣的環境和氛圍是可望而不可求的。看到這條回答的人如果和我有一樣的經歷，我相信你會理解我當時的感受。

好了，吃完午飯，大家集體休息，下午就會有「家長」或者「講師」來給大家做第一次的「分享經濟平台」賺錢模式講解，下面，我會把我所聞所見詳細的給大家做一下講述。

講師上台，白板筆書「分享經濟」四個大字，然後講解什麼是「分享經濟」的時候，會帶出李克強總理提出的「大眾創業、萬眾創新」的詞條，並強行載入在「分享經濟平台」的概念之中，藉以表明這項事業是國家政府高層提倡和推崇的，正義性滿滿。接著告訴你，這項事業在前進的過程中始終堅持「公平公正公開透明，自覺自願」的原則，把自己和新聞中報道的那種傳銷區分開來，表明自身的合法合理性，是通過固定模式的運作，對資金的二次分配來達到賺錢的目的。可不像傳銷那樣，就是單純騙你的錢，還可能對你的人身及財產造成傷害，在這里，沒有人限制你的人身自由，也不強制你加入，你聽完以後覺得好你就干，覺得不好你就離開，也沒有人會說你的不是，真的是誠意滿滿啊（笑臉）！

重點來了，→怎麼賺錢？

首先是你想加入進來，先交保證金2.2萬元，告訴你保證金的意思就是保本，會通過崗位工資的形式發放給你，實現項目保本的承諾，所以，我們沒騙你的錢哦，你想說我們是傳銷騙錢，不成立。（哈哈哈...）在這個模式中有五個崗位，分別是「發展層→A→B→C1→C2」,各崗位之間是遞進關系，並通過一個等式「2.2萬=A（3000）+B（4000）+C1（5000）+C2（10000）」來告訴你，你的保證金都被你所在的「盤面」中的上級用於發放崗位工資了，分光了，所以平台裡面沒有資金沉澱，是歸零的。前幾年做過傳銷和直銷（安利、仙妮蕾德、瑞倪維兒、安化黑茶等等多的數不勝數）的人對這一塊極為敏感，因為他們以前做直（傳）銷發展團隊的時候不可謂不努力，做事不可謂不用功不投入，但是都被總代和廠家拿了大頭，而且還面臨著上線捲款的風險。我本人因為以前從來沒有接觸過直（傳）銷，當時聽到這的時候還不是很明白為什麼要強調「資金歸零」這個要點，後來跟親戚（深耕直、傳銷事業十幾年，遍體鱗傷）以及其他新人交流以後才知道，來這里的人80%都是以前參與過各種「銷」的，遭遇捲款被騙和被割韭菜不在少數，都是因為資金沉澱和「金字塔尖」的存在，導致利益分配的不合理。所以，這一點很對這些人的胃口，消除了對資金安全的顧慮。
第二，開始講述團隊建設的原理，採用「2的倍增」進行層級劃分，也就是1變2,2變4,4變8。在一個盤面裡面只有一個最高位置C2，管著2個C1，4個B崗，8個A崗，16個發展層（新人），工資怎麼發放呢？發展層每進來一個人，要交納2.2萬保證金，這個錢就會按照前面那個等式，每個崗位都會拿到相應的工資，所以，A崗會拿到2次3000元，B崗會拿到4次4000元，6000+16000，是不是你已經回本了？如果你到了B崗還沒有介紹新人加入進來，那不好意思，「行業不養懶人」，拿著你的2.2萬回家吧，我們不騙你，真的保本哦，不傷人不傷己，多麼友善公平。那麼你看著C1拿8回5000，C2拿16回10000，一共20萬，你眼熱嗎，嚮往嗎，心情激動不？好，既然你心動了，眼紅了，那麼我告訴你這20萬怎麼賺——介紹2個新人進來交錢就行，就這么簡單！困難嗎？誰還沒有幾個親戚朋友，互相分享一下，輕松拿到20萬，還有這么好的事情嗎？在這套模式里，對於人性的拿捏還真是讓人佩服。當你到了C2拿到了20萬的時候，你就會「成功出局」，這個盤面里的所有人和事就不再和你有關系了，還想賺？那就趁著還沒有出局的時候，多多的介紹發展層進來，這就是網上和對外宣稱的那句話：分享一個人，你就有了10萬元資格！誘惑性太大了！
第三，開始給你講怎樣分享新人加入進來以及消除你的開拓顧慮。你看，你自己加入進來，你的錢給ABC1C2發了工資，分享給了他們，幫助了4個人，那誰來幫助你呢？不要急，你所在盤面里還有8個A，4個B，2個C1，1個C2，加上和你同處於發展層的其他15個人，一共31個人一起來幫你發展新人，推你向上升級，溫馨不？友善不？還有啥想不開的，還有啥借口不努力抓緊時間分享的，這是在「排隊掙錢（家長和前輩的口語）」，你不努力不積極，別人就會佔了你的位置。這里用表格給大家直觀的展示一下

圖表無法顯示，有興趣的可以按照我說的人數和層級自己畫一下
模式講解到這，基本上重點和要點就講完了，然後還會煞有介事的講一些所謂的行業亮點和管理規則，總之就是補充說明這項事業是公正的、光榮的、偉大的、能讓你快速賺到錢的，趕緊把你的那些保守思想拋開吧，都什麼時代了，掙錢才是硬道理，來這里，聽我們的話，賺到錢沒問題之類的巴拉巴拉，就不在這贅述了。
第一遍聽完了，你會覺得這個模式太好了，簡直就是傻瓜都能掙錢的模式，開始激情澎湃的構思著自己要去發展誰誰誰，發展一個人就是十萬，簡直快樂的不要不要的，百萬財富指日可待，還有比這更讓人著迷瘋狂的嗎？不要急，「行管會（行業自治監督管理名稱，其實就是幾個C2裝模作樣）」會安排另外一位「講師」再給你講一遍2.2萬模式，只不過第二次就會換一位「資深」講師帶著講解6.8萬的「大盤」，「小盤的幾十萬只是讓大家脫貧，只有進入到大盤裡面，才是真正的致富」，然後給你講解「3的倍增」模式下的千萬元致富計劃，天哪，聽完以後，你會覺得比爾蓋茨也不過如此，馬雲爸爸頓時都不香了，這傢伙干個三五年還了得！
好了，聽完2遍模式講解，瘋的已經瘋了，還有一些「頑固分子」總在擔心法律和道德風險，不要緊，我們有從業幾十年的「老戲骨」會給你講「宏觀」。拿出一沓印刷精美的紅頭文件集合本來告訴你，不要擔心法律問題，我們的行業是合法的，是受到國家相關部門許可和法律保護的，還會告訴你哪一年哪個國家部委下發的多少號文件（不要上網查，我手閑用手機查了一下全是假的，驢頭不對馬嘴，偽造國家公文可是重罪），不要怕，要是不合法，我們幹了幾十年了，怎麼沒有被抓呢，我們能幹，你就能幹，還會提到若干年前那幾位國家領導人關於這個行業的講話，就算你認為我們這是傳銷報警我們也不怕「法無禁止即可為（立法精神學得不錯）」，我們沒有限制你的人身自由，沒有扣押你的證件，沒有強迫你進行投資，警察來了也不怕等等等等......
說實話，要是光聽模式講解我都信了，我已經亢奮的不能自己，覺得翻身的曙光大道就在眼前。我用我那貧瘠的膚淺的邏輯思維推演了一下，發現除了發展層斷鏈子失去造血功能會讓這個盤面死亡以外，我找不到這個模式的缺點，但是又想到還有其他比我厲害的人會源源不斷的發展新人進來，最起碼我被保本彈出還是沒有問題的這一點，我當時就認為這絕對是一件可以參與的事情，沒毛病！
最後，就是整個流程最核心的部分，交錢認購。「行管會」的代表拿出一張「申購單」，格式內容與銀行辦理信用卡面簽表格十分相似，填寫你的個人信息，推薦人姓名（這個很重要，推薦就是你能拿到10萬元的前提），身份證復印件，還要抄寫一段類似於「我是自願參與認購，風險自擔」意思的文字，按上指印，當著你的面，你的2.2萬就會被分配一空，然後告訴你：看看，今天別人分你的錢，明天你就會分別人的錢，人人都有機會拿到屬於你的錢！我眼饞了，心動了，交錢了，康莊大道就在腳下等我闊步向前，財富大門已經為我敞開，無盡的財富正在等著我的熱情擁抱，哈哈哈哈哈......
前面說了，聽老師講「宏觀」的時候我手閑查了一下展示給我們看的相關國家部委文件號，全都不對，那個時候我心裡其實就已經認定這個是絕對的傳銷，只不過換了一副和善的面孔而已。但是想到自己的債務危機苦於無法解決，還是抱著碰一碰的心態辦理了認購，交了錢，後來其實自己一直無法擺脫道德的約束，始終沒有發展新人加入，開始消極應對，一直等到被其他人推到B崗拿回了本錢作罷。
在這里我想說的是，這件事情太具有迷惑性，偽裝性太強，尤其是對於像我這樣以前從來沒有接觸過直銷和傳銷的人來說，光看錶象，很不好分辨它的真實本來面目。在我過往的認知里，傳銷就是純粹騙錢，可是在這件事情上就我來說財產沒有損失，但是在這個過程中，截止到我發稿為止，我還接觸到了其他幾個已經退出的參與者，他們是真正的血本無歸，原因是在他們那個盤面里有「行管會」的人上下其手，人為干預盤面點位排位，甚至安插了一些虛假的個人身份信息，企圖不勞而獲，導致盤面虛點（假人假認購不交錢）拉胯，實點（交了錢的）拖累太大無法前進崩盤，這還只是在2.2萬的小盤裡面，至於6.8萬的大盤裡面到底是誰，身份、層級、人數更是撲朔迷離，諱莫如深。在這里「行管會」掌控一切，不到C1崗位不給你看你所在的盤面表，你只知道你的推薦人是誰，利用時間差，這些人好安插虛假點位掙點「零花錢」，等你到了C1崗位可以查看盤面表的時候，真的假的你也分辨不清楚，這時候你騎虎難下，為了那20萬只能硬著頭皮發展新人來填充盤面，好讓自己快點出局，這樣，你就正式淪為「行管會」那些人的掙錢工具。
其實在2.2萬的小盤裡面，你也許會拿到20萬，但這也只是「行管會」放線釣魚的一個手段而已，真正的騙局在6.8萬的大盤里。人性都是貪婪的，你在小盤裡面掙了錢，沒有道理看著更大的財富在眼前而撒手不理，更何況為了讓你更快的加入大盤，「行管會」會告訴你，只要你加入進來，他們就送你一個100萬的資格，而你在小盤里發展的人只要出局，就會自然成為你在大盤里的下線，雖然是3的倍增，掙到千萬財富的時間會慢一點，但是是有保證的。嘗到了甜頭的人，任誰此時都會失去理智，痛快的把6萬8認購了，錢來的容易，去的也就快了，你會被活活餓死在成為千萬富翁的路上，那個時候，想退出是不可能的，6萬8也就打了水漂了。
最後的最後，我想說，如果時間能夠倒轉，我一定不辦信用卡，不用什麼備用金，一定不碰網貸、花唄、借唄、度小滿、京東白條等等等等一切超出自己創造財富能力上限的東西，安心干好眼前的事情，讓自己和家人過的平順就好！
謝謝您的閱讀，如果您身邊有親戚朋友帶你做什麼49800，69800分享經濟項目，一定考慮清楚，不要上當，那就是傳銷！
《最高人民檢察院、公安部關於公安機關管轄的刑事案件立案追訴標準的規定(二)》第七十八條規定，組織、領導以推銷商品、提供服務等經營活動為名，要求參加者以繳納費用或者夠買商品、服務等方式獲得加入資格，並按照一定順序組成層級，直接或者間接以發展人員的數量作為計酬或者返利依據，引誘、脅迫參加者繼續發展他人參加，騙取財物，擾亂經濟社會秩序的傳銷活動，涉嫌組織、領導的傳銷活動人員在三十人以上且層級在三級以上，對組織者、領導者，應予立案追訴。