淘點點融資歷史

Ⅰ 求企業戰略管理大佬，解答一下問題

戰略分析要對影響公司目前和今後發展的關鍵因素進行分析和評價，進而確定在戰略制訂步驟中的具體影響因素,最終明確「公司目前狀況」。戰略分析內容主要包括以下三個主要方面。

2.行業環境戰略分析

同行業的競爭，美團外賣為其主要的競爭對手,同樣作為最大的餐飲020平台之一的美團外賣的擴張范圍也越來越大，影響了其發展，同時,為搶占更多的客戶,兩家外賣採用降價等促銷方式展開「燒錢」大戰。

3.平台SWOT分析

(1)優勢有:①線上服務，成本較低,廣告宣傳廣泛多祥。②運營基於自主創新的Napos系統和CRM系統相結合的平台。③市場開發度低,發展潛力大。④管理者對平台價值認同，團隊有很高的創業激情，且技術過硬,積累有多年行業經驗和人際關系。

(2)劣勢有:①物流環節不健全，沒有完備的物流一線式系統,對商家的線下管理難度大。②缺少運營人才,缺乏專業人才對市場的敏銳認識。

(3)機會有:①融資完成後,餓了么將完善高校外送服務,開拓白領住宅市場，搭建以自有物流為中心、社會化物流為輔的物流配送平台。通過互聯網平台,依託大數據的發展,為用戶帶來更好的體驗。②慢慢地佔領二三線城市市場,逐步擴大客戶群體。③網路技術的發展,流量資源費的下降,為用戶提供了網路訂餐的基礎保障。

(4)威脅有:美團外賣、網路外賣、淘點點等強大的競爭對手。

要發展用戶,即多吸引用戶到平台上注冊,提高網路效應,增加用戶的滿意度。要使用戶活躍,即增加用戶的交易意願,交易量的上升會對平台盈利產生正向影響。內容來源：正睿咨詢網頁鏈接

Ⅱ 阿里巴巴跟淘寶有什麼區別呀

1、客戶群體不同

阿里巴巴是批發，客戶群體是經銷代理商或則工廠。

淘寶是零售，客戶群體是廣大群眾。

2、創立時間不同

馬雲於1999年創辦了阿里巴巴網站，即1688的前身。

淘寶由阿里巴巴集團在2003年5月創立。

3、產品源頭不同

阿里巴巴店鋪的源頭基本以廠家直營或者總代理為主。

而淘寶的源頭主要為找工廠代加工、經銷、一件代發為主。特別是小賣家基本都是找批發市場做一件代發的，而一件代發的來源基本都是來自阿里巴巴店鋪。

Ⅲ 餓了么 淘點點 美團各平台盈利模式

在北京我感覺餓了么、到家美食會、美團都是不錯的，至於盈利模式大家都知道的一點，可能都是通過餐廳返點來爭取利潤，其實說實話就靠這點利潤還不夠給員工開工資的，就算夠，也是沒有多大油水的，那它們靠什麼呢，說說我的看法吧，我是到家的員工，到家無論從服務上做的很好，還經常給顧客優惠活動，比如一種優惠代碼（在點餐時優惠代碼一欄輸入DJKF07089 就可以滿50減20元）優惠力度還是挺大的，通過服務和優惠提高市場佔有率，可以融資（如果是我們那就是非法集資啦哈哈）。還有一點就是一些商家通過跟到家的合作來讓自己提高知名度，就是說他們給到家廣告費來讓到家的送餐員做廣告，牌子大了找你投資的人就當然多了，還有很多掙錢的方式，我就不一一列舉了，總之現在的中國盈利模式就是先有市場佔有率。

Ⅳ 外賣類競品分析之——餓了么、美團外賣、百度外賣

2015年是餐飲O2O競爭尤為激烈的一年，在資本的助力下，各家公司像一群鯊魚，瘋狂的撕咬著互聯網餐飲市場。根據易觀智庫預測，2015年第1季度中國互聯網餐飲外賣市場訂單規模達1.76億單，環比2014年同期增長304.8%，並且互聯網餐飲外賣市場在未來5年內仍將維持高速增長的態勢，預計2018年中國互聯網餐飲外賣市場交易規模將達到2455億元人民幣。

餐飲O2O在2015上半年的燒錢競爭後，對於大力度的補貼大家都吃不消了，於是在下半年漸漸縮小活動優惠政策。緊接著資本寒冬來臨，篩選掉了一批初創公司，最終剩下的幾家各據一方。對於消費者來說，短期培養出的用戶習慣並不可靠，最終還是要依賴服務質量和食品質量。

從易觀智庫給出的統計來看，2015年上半年餐飲外賣的主要受眾群體是一二線城市的高學歷群體，以大學生為主，月收入1000元以下的佔比過半。大學生市場因為人群集中，生活習慣開拓學生市場是餐飲外賣行業比較好啃下的骨頭，，這是餓了么最先下手的市場，但同時也有弊端，就是學生無收入，生活費有限，這就決定他們對優惠的力度，外賣的價錢更加關注，所以利潤空間不大，投資回報比低的可憐。而白領市場卻不同，他們對價錢和優惠的注意力不高，而更注重安全問題和服務質量。易觀智庫統計得出，餐飲o2o在白領行業的滲透率還比較低，挖掘利潤較高的白領市場將會是正確導向。挖掘白領市場、完善物流體系、橫向拓展市場、提高餐飲品質這四個方面將成為行業發展的著力點。

根據艾瑞數據，餓了么、美團外賣、淘點點（已更名口碑外賣）、網路外賣，擁有更活躍的用戶群,更高的商戶和地區覆蓋率。選出餓了么、美團外賣、網路外賣作為競品分析目標。

網路外賣 是由網路打造的專業外賣服務平台。於2014年5月20日正式推出，在餓了么領跑的餐飲外賣行業中，細化目標用戶，挖掘白領的中高端市場。截至2015年11月，已覆蓋全國100多個大中城市，吸引了幾十萬家優質餐飲商家入駐，現平台注冊用戶量已經達到了3000多萬，平均日活1221792，在白領外賣市場實現份額第一。

美團外賣 是美團網旗下的網上訂餐平台，於2013年11月正式上線。作為美團 「T形戰略」中的一個縱向分支，餐飲垂直領域是其發力點。美團外賣進展速度很快，他藉助美團網的引流、美團眾包的新送餐模式，和老平台的資本實力，在大量燒錢後，艱難的熬過了2015年的資本寒冬，目前美團外賣已經覆蓋50000+家餐廳，5000+品牌連鎖餐廳，全國已開通100+城市。

餓了么 2009年4月上線，是國內較早的在線外賣訂餐平台，為線下商戶提供了基於互聯網技術的一體化運營解決方案，建立了完善的外賣商業生態體系，搭建了完美物流配送網路，平均日活2047708，在三者中最高，一路走來，餓了么在外賣O2O的道路上急速擴張，這其中需要大量資本的運營才能滿足龐大的市場，多次融資（大多數都是風投）。以下是整理的餓了么融資歷程。

最終，餓了么還是沒有擺脫創業公司的魔咒，為了生存發展，妥協了被互聯網巨頭並購的命運。阿里巴巴出資12.5億美金，目前占股27.99%，成為餓了么最大股東。阿里的口碑和餓了么相互照應、雙劍合璧，以更加兇猛的姿態撲向互聯網餐飲行業。

至此，阿里的口碑+餓了么，騰訊的美團+大眾點評，網路的糯米+攜程網，這三大互聯網巨頭在「旅遊+餐飲」行業再次形成了三足鼎立的局面。

三款產品在主要功能上十分類似，可以外送餐飲、水果生鮮等，餓了么因為主要面向大學生市場，美團外賣也做大學生市場，開設早餐、夜宵埠。59store在餓了么也開出了埠，可以滿足寢室的同學在晚間購買零食的需求，填充無法送外賣的空白時間段。網路外賣、美團外賣都比餓了么多出了送葯上門業務，下單立即配送，一小時內送達，目前處於初期階段，入駐葯店還比較少。

從整體結構上來看，三者類似，主要訴求都相同，首頁都是店鋪選擇，其中個別突出點有差異。餓了么由於沒有用戶沉澱的場所，所以只能用積分來增加粘性，因此開設「積分換購」板塊，換購平台與優酷、一號店、阿里通等渠道合作，採取抽獎和加價換購等方式帶動用戶消費。

美團外賣作為美團網+大眾點評的一個縱向分支，目的是做好分銷渠道，完善線上線下的一站式平台，目前還沒有採取積分政策，整體架構簡單，分三條線，一為店鋪選擇，二為線上支付、下單、送達、確認流程，三為個人信息，消費數據。

網路外賣從上線以來就致力於白領市場，因為當時的學生市場已經接近飽和，餓了么、美團外賣和無數初創小企業在大學生市場爭得頭破血流，白領市場的滲透率並不高。於是網路外賣看準時機，突出自己要做有品質的外賣，抓住白領痛點切入。網路外賣尤其在店鋪的把關中格外嚴謹，從「質享生活」；「吃啥」頁面的偏好選擇中，就能區分出與餓了么的不同了。

目前三家的價格戰已經遠遠沒有2015年上半年激烈，市場也逐步趨向平穩化和成熟化。餓了么憑借用戶基數大，在學生市場依舊占據上風，但頻頻的食品安全問題曝光，造成了很不好的影響，這個問題在美團外賣中也存在，餐飲的質量和服務質量決定用戶體驗度，兩家首要解決的就是整改平台上的商家，並鼓勵用戶舉報「黑作坊」，設立獎勵機制，對於沒有經營許可的小商鋪一律撤出，決不能手軟。建立快速應急預案，以備萬一。

用戶習慣培養成型後，隨後優惠力度的減緩，為了避免用戶「有利時蜂擁而至，無利時開溜」的現象發生，要採取一定的手段讓用戶沉澱到平台上面。餓了么有積分換購禮品、紅包分享等，現在成為阿里的餐飲o2o旗子，應該還會設置更多的辦法做用戶留存。網路外賣有網路錢包，可以通過優惠，折扣券的方式做用戶留存。美團外賣更像是一個自力更生的團隊，美團網給的「後門」不多，將來還會採取什麼方式不得而知。三者從「輕模式」建平台，到現在逐步向一站式服務的「重模式」轉變，對自身的要求要更高，完善用戶體驗，保障產品質量，對自身的物流系統，支付系統，安全監管和售後系統都要精益求精，狂熱的砸錢時代已經過去，即使是作為BAT巨頭，也要時刻保持警惕，社區化告訴我們，盲目砸錢已經不是萬能的了。餐飲O2O的風口將會打開，生還是死，用戶說了算。

Ⅳ 為什麼看起來沒人情味的美團外賣贏了

1、餓了么是當時還在上海交大讀書的張旭豪、康嘉等人在上海創辦，最初僅為交大學生的內部外賣平台。在2011年拿到金沙江創投A輪100萬美元融資後，2012年3月餓了么上了第一版的APP；2013年1月，它的APP功能已經基本齊全，並拿到經緯中國和金沙江創投領投的B輪600萬美元融資；

2、2013年，餓了么開始正式全國化布局。2013年11月，餓了么獲得紅杉中國領投的C輪2500萬美元融資，這時餓了么已經開始領先所有外賣競爭者1年時間，包括線下布局、APP開發以及前期資金投入方面；

3、2013年11月，美團火線沖入外賣領域，注意，它那時並不算中國的互聯網巨頭，而其他互聯網巨頭的反應都比美團慢——阿里的淘點點是13年12月上線的，網路外賣是14年4月上線的，騰訊更是一臉懵逼；

4、2014年是國內外賣行業的真正元年，事後看全年數據，行業前4名分別是：餓了么（30.58%）、美團外賣（27.61%）、淘點點（11.20%）、網路外賣（8.55%）。按理說餓了么的份額理應比這個更高一些，但是餓了么作為只拿了幾千萬美元投資的年輕公司，2014上半年僅拿到了大眾點評8000萬美元D輪融資，錢根本不夠燒，後面的開始被財大氣粗的巨頭侵佔份額；

5、2015年1月，餓了么終於獲得中信產業基金、騰訊、京東、紅杉資本、大眾點評3.5億美元E輪投資，當時餓了么的賬上僅能再支撐1-2個星期，命懸一線。同年8月28日，餓了么再度獲得6.3億美元F輪融資；

6、美團在2015年不甘示弱，1月份就拿了D輪7億美元融資，開始與餓了么正面抗爭。後面美團外賣的關鍵一手來了，2015年10月，美團與大眾點評宣布合並，這導致大眾點評直接退出餓了么董事會，徹底掐斷了餓了么的一個重要入口；

7、不過在2015年，餓了么依然站穩行業第一名。2015年12月，餓了么業務已覆蓋超過300個城市，日交易額突破1億元，日訂單量超過330萬單，創下外賣O2O行業新高。這時市場份額分別是：餓了么（34.8%）、美團外賣（31.2%）、網路外賣（23.7%），阿里的淘點點已經徹底掉隊；

8、2016年1月，美團再出一次奇招，談下了之前一臉懵逼、一度跟風投資餓了么的騰訊，拿到騰訊領投的33億美元投資。這也變相逼迫已經徹底掉隊的阿里選擇另一邊站隊，2016年4月，餓了么宣布獲得阿里領投的12.5億美元融資；

9、原本站穩行業老三、份額差距不懸殊的網路外賣走錯關鍵一步：2016年春節前後，網路外賣選擇花錢送騎手回家過年。美團外賣則直接奇襲網路，加大補貼在春節留住騎手繼續配送，並在春節後大肆招聘騎手。此消彼長下，美團外賣和餓了么一起把網路外賣的大部分份額搶走，當然美團外賣更為受益；

10、2016年下半年，美團餓了么補貼大戰越演越烈，原本在張旭豪計劃中「6個月結束」的戰斗，實際焦灼情況大大超出他的預計，尤其是微信九宮格在年底加上美團外賣後。2016年的市場份額，餓了么（34.6%）還是第一，但是與美團外賣的差距縮小（33.6%），網路外賣（18.5%）則逐步退出補貼戰；

11、2017年上半年，餓了么、美團外賣的市場份額佔比分別為41.7%、41%，差距繼續逐步減小。進入下半年後，美團外賣的日訂單逐步反超餓了么，這讓後者壓力極大，2017年8月，餓了么正式並購網路外賣，合並後的市場份額達到54%，終於與美團外賣拉開距離。2017年9月，為了一口氣打垮美團外賣，支付寶首頁正式接入「餓了么」；

12、美團不甘示弱，2017年10月，美團點評獲新一輪40億美元融資，投後估值300億美元。但是讓餓了么想不通的是，美團外賣的份額還是在繼續提升——2017年四季度，合並了網路外賣的餓了么，份額還是從54%繼續下滑到49.8%，美團則是繼續上升至43.5%；

13、情況在發生變化：餓了么的底層技術平台畢竟是幾個交大大學生從0開始搭建起來的，系統的擴張性不足。而且在地推和人員管理上的經驗不足，餓了么的每單成本，顯著高於美團；

14、美團作為在上一輪百團大戰成功活到最後的贏家，在成本運營、補貼管控、地推管理、高管心智上，比餓了么更為優秀，騰訊入口支持的效果也明顯好於阿里。更為關鍵的是，O2O演算法開始起到作用，美團外賣的每單浮虧明顯低於餓了么，以至於美團外賣給騎手的工資和補貼，逐步高於餓了么，這也是人物的那篇文章里，所有騎手都強調「你不想干有的是人想干」的根本原因；

15、2018年2月，突傳阿里將全資收購餓了么，傳言稱，張旭豪可能會出局，原因可能是此前與阿里簽下的一份「對賭協議」承諾過2018年3月之前實現餓了么盈利的目標失敗，但未經證實。——其實這個傳言側面也是反應餓了么的成本控制相對於美團外賣根本不佔優勢；

16、其實餓了么知道自己問題在哪裡，一直在技術上加大投入，2016年5月餓貨節，當口碑外賣、淘寶、支付寶三方流量同時涌進餓了么，餓了么峰值高達每秒1.5萬筆，系統瞬間被擠爆，餓了么一度只能臨時限流。——2016年底，當時是餓了么CTO的張雪峰從矽谷那邊挖了很多技術大牛來搭建大數據、演算法等核心構架；

17、但是這已經有點晚了，尤其是矽谷回國的研發高管與本土團隊需要磨合，甚至這些大牛對於國內每天動輒數百萬單的訂單量，經驗都是相對不足的。而美團的核心研發人員都是已經經歷過百團大戰和前期外賣大戰的老手，絕大部分都是美團自己從本土高校招聘、培養、承接下來的核心骨幹，凝聚力和996精神完全是餓了么難以比擬的；

18、這里還有一個細節：餓了么從矽谷回來的技術大牛後面給餓了么鋪墊了非常扎實的底層技術和基礎建設，但是同樣伴隨著更長的磨合時間。你可以想像這樣的一組畫面：餓了么說你不一定最懂技術，美團外賣說你不一定最懂中國（和它背後的演算法）；

19、更別說美團本身極具優勢的地推團隊和商家談判經驗了。事後看，餓了么在線下方面的一些跑冒滴漏情況，都是當時被光環籠罩的高管暫時鞭長莫及的（有點類似於小黃車OFO中期發生的情況）。舉個例子，後面產品策略開始精細化時，美團外賣有條件走大牌和連鎖餐飲的線下談判，而餓了么平台上的中小餐飲和蒼蠅館子的佔比無奈更高。王興作為多次創業者，在企業管控經驗上遠比張旭豪有優勢；

20、這些微小的量變，最後形成質變。2018年上半年，美團外賣、餓了么和網路外賣的交易額佔比分別為59%、36%和3%。其實在2017年的後期，美團外賣的份額已經開始逼近6成了；

21、2018年，美團外賣的日均訂單突破2100萬單，市場份額徹底站穩60%；2019年，美團外賣的日均訂單逼近3000萬單，市場份額站穩65%；2020年，美團一度宣布日訂單量突破4000萬單，市場份額開始逼近70%；

22、更關鍵的是，美團外賣在2019年，經營溢利由2018年的負值111億元轉為正值27億元,成功實現首次年度盈利——當時在交流會上，公司透露全年來看，每單毛利有2毛錢左右，這個數據現在更是擴大到最新20Q2的每單5毛左右。餓了么則市場普遍預期至今仍未實現每單毛利轉正；

23、而在美團2019年所有開支項目中，餐飲外賣騎手成本高居首位，總額超過了410億元，而全年美團外賣傭金收入為496億元，佔比高達82.58%。這意味著，美團外賣平台傭金收入超80%都用在了騎手上。——這也保證了一方面公司有毛利，但是騎手的收入也不會太低；

24、就像我之前說的那樣，美團有全球最好的O2O短距離演算法，最好的O2O地推團隊，用戶和騎手的擴大自我實現式又強化了演算法和地推的優勢，所以它能打贏有阿里加持的餓了么，那是比它起步更早的專業團隊，而非行政手段或者行業壟斷。這些，都是王興自己一步步掙來的；

25、當然，演算法是冷冰冰的，它一定會無限壓榨整個體系的潛力，最後達到微妙的平衡，也就是所有騎手處於勞累的邊緣。演算法不是人，它當然沒有人性，這毫無疑問。不過美團騎手最大的行業壓力也伴隨了最高的行業收入，這也是業內公認的；

26、這就是美團怎麼一步步站穩全國外賣行業第一的全過程，你說講人情講人性，那個2016年春節選擇花錢送騎手回家過年的網路外賣，早就死的透透的，連骨頭灰都找不到了；

27、其實還有一家企業做了類似於當年搶占網路外賣份額的事情，就是順豐。2020年春節期間疫情肆虐，但是順豐直接分配任務下去，要求網點通知快遞員，加工資和補貼，必須初六就到崗。因為公司判斷，第一，快遞員的收入如果中斷，那麼人員的流失會比預期的大；第二，這很可能是一個彎道超車的機會，因為外資系快遞公司基本都停擺了；第三，外資快遞業務更偏向於高端，恰好本身就是順豐希望能拿下的細分市場；第四，疫情下如果能堅持業務的正常運轉，那麼對市場份額提升和用戶心目中品牌的樹立，會有極大幫助；第五，順豐老闆王衛多少也有點家國情懷。最後絕大部分順豐的快遞員都到崗了；

28、最後順豐的半年報出來，我們可以看到：2020上半年，公司營業收入同比增長42.05%，遠高於12.6%的行業增長率；速運物流業務件量同比增長81.3%，也高於22.1%的行業增長率。這也能解釋，為什麼王衛給全部順豐員工每人發了888元的紅包，一般人只會理解為順豐財大氣粗，但是實際上，是王衛和旗下所有順豐員工一起拼了一把命，在疫情期間冒著風險全程在崗，春節初六就開始全員上班，把市場份額硬生生的搶了下來，搶走的恰好是其他快遞公司碗里的肉；

29、過去十年（2010-2020年）是一輪非常明顯的經濟下行周期。但是為什麼我們對此的感知沒有那麼慘烈。某種意義上，我們原本應該壓力極大的底層就業，一個是消費電子崛起被各種富士康吸納了，一個O2O崛起是被外賣和快遞吸納了。——當然，他們的標簽也都是血汗工廠。而兩王（王興和王衛），也都是靠春節期間的加班加點一舉逆襲的；

30、商場如戰場，這種對效率的極致運用，或者說沒人情味，已經刻到從「百團大戰」里活下來的美團的基因里了，對於公司、對於王興、對於騎手，都是如此，很難有別的路可以走。

Ⅵ BAT及小米盛大是怎麼在O2O上燒錢的

我看了這么一個新聞，所以就復制來了，看看是不是你要的答案

再用一個詞來概括互聯網公司殺入O2O行業的行為，那就是——燒錢！在這場從Online到Offline的爭奪戰中，從年初到年末，動輒都是幾億、十幾億美元的投資額，燒錢愈演愈烈。在打車、團購、電商、支付等等幾乎所有互聯網領域，O2O成了所有人的口頭禪。今天我們就來聊聊，BAT等這些公司都是怎麼在O2O領域燒錢的。
1、阿里巴巴：戰略重視、戰術滲透
野心指數：★★★★☆
擴張范圍：電商、打車、地圖、物流等
燒錢金額：接近60億美金

阿里系今年的O2O戰略主要分為兩大方面，即自身在電商和支付領域構建更龐大的服務體驗，實現用戶、商家在線上線下的閉環體驗。這方面阿里的思路是，把優勢做到極致，從線上到線下，構建完善的O2O生態系統。因此2014年初，阿里巴巴就組建了O2O事業群，並對外公布「千軍萬馬」和「四通八達」的O2O戰略構想。在阿里巴巴內部的項目啟動會議上，明確提出將O2O提升至集團的戰略層面。此外，包括53.7億港幣入股銀泰，打通線上線上商業基礎體系等等，都是在進一步完善自己電商領域的霸主地位。
另一方面，其通過投資、收購等方式，將觸角伸到打車、地圖、本地生活服務等自己的短板領域，尋求構建完善的O2O生態體系。據業內人士分析，BAT三家其實在O2O領域各有自己的劣勢，騰訊缺地圖、阿里缺入口、網路缺支付，三家會根據自身短板選擇投資收購的對象。
此外，阿里巴巴與旗下相關O2O領域公司，也在憑借資本優勢，在新興領域企圖占據領先地位。比如阿里注資淘點點，推出全新的移動餐飲服務平台等。
總體來說，阿里巴巴在O2O領域的策略是，繼續鞏固自己電商體系下的線上線下服務，包括購物、支付、物流等內容，拉開與第二位的差距；此外在缺乏入口的移動端，阿里巴巴不惜代價收購入口級產品，補足短板與對手力爭高下，而在新型O2O領域，目前阿里巴巴似乎還在試探狀態。
2.騰訊：瞄準O2O狂砸錢
野心指數：★★★★
擴張范圍：本地生活服務、打車、電商、醫療等
燒錢金額：超過25億美金

與阿里的構建更廣泛的O2O系統不同的是，騰訊似乎對O2O更具有目標性和專注但不要輕視了騰訊在O2O行業的野心，2014年騰訊執行力很強，在惡補O2O的道路上，不惜砸重金投資O2O垂直領域的領頭羊大眾點評、滴滴打車、58同城等公司，將這些服務在微信平台上實現完美的遷移，寄希望在垂直領域占據領先地位。比如在微信的小小九宮格里，具有顯著O2O屬性的滴滴打車、電影票和今日美食占據三席，其中滴滴打車和今日美食（大眾點評）均為騰訊投資項目。
此外，騰訊在O2O方面的策略還有抑制競爭對手阿里巴巴的趨勢。比如阿里巴巴在2014年4月宣布全資控股高德地圖後，不足一個月時間，騰訊隨即11.733億港幣（約1.89億美金）入股思維地圖進行防禦；2014年8月，在阿里巴巴與入股銀泰網不足半年時間內，騰訊又與網路一起與萬達合建電商平台，又在今年3月份花費數億美金將京東變成自己的盟友。
觀察者魯振旺表示，騰訊想把微信作為O2O的入口，必須通過資本的方式尋找合作方。於是，騰訊在惡補O2O的路上，採取的方式是「能買就買」。疾風驟雨式的並購速度，讓整個互聯網圈和投資界為之汗顏。
騰訊在O2O上總體的思路是，圍繞微信和手機QQ兩大移動產品，構建O2O更加垂直和完善的服務體系，在O2O垂直領域傾盡全力，快速佔領戰略高地，對自己短板展開與對手針鋒相對的競爭，並鼓勵初創型O2O企業發展，拓展新領域。比如手機QQ上推出的「吃喝玩樂」功能。以及此前騰訊曾經提出「連接一切」的概念，都將對整個騰訊系布局O2O帶來巨大影響。此外，騰訊也鼓勵騰訊系公司進行收購和擴張，實現間接投資布局的方式，比如大眾點評先後投資餓了么，邁外迪等，都有騰訊的身影浮現。
3.網路：一門心思想做平台
野心指數：★★★
擴張范圍：旅遊、打車、
燒錢金額：超過10億美金
網路作為BAT當中在O2O領域動作幅度最小的互聯網公司，2014年其心思還是主要花費在原有平台模式之下。網路寄希望於將自身的產品，如網路直達號、網路糯米、手機網路、網路地圖和網路錢包進行整合，這種戰略是非常理性的，但似乎網路在O2O的野心上似乎與阿里巴巴和騰訊相去甚遠。翻看網路過去一年間在最為火爆的O2O領域的動作，發現其最大的行為來自對Uber的投資，而這僅僅是對於騰訊和網路在這一領域的一場被動的防禦而已。
2014年網路在O2O領域的策略是通過在加強平台優勢的情況下，將自己的優勢產品通過線上線下的整合，構建完善的O2O體系。比如很多產品都是平台級別的，包括新推出的網路直達號，收購的網路糯米和自身的手機網路、去哪兒等。
4.小米：專職做VC365天
野心指數：★★★
擴張范圍： 傢具、地圖、家政、租房等
燒錢金額：3億美金

2014年O2O領域很難看到小米的身影，你們以為它忽視了么？其實長袖善舞的雷布斯，是在用旗下的順為資本扮演VC的角色，專門做投資。我們熟悉的順為資本在小米多輪融資下扮演了重要角色，但其實在O2O行業，雷軍也依靠順為投資了很多O2O初創公司。
從小米過去一年間在O2O行業的動作來看，其3億美金的燒錢金額並不為過，而且還把三分之二送給了美的，做智能家居和電商。在更加垂直的O2O領域，小米和雷軍的思路是VC的方式，專門給初創公司找錢。
5.盛大：傾心O2O垂直領域
野心指數：★★★☆
擴張范圍：餐飲、家政、團購、旅遊等
燒錢金額：超過6億美金（36.5億人民幣免費廣告費+5000萬美金投資）

盛大作為中國最早成功的互聯網公司，2014年已經完全將游戲業務剝離，盛大的兩兄弟陳天橋和陳大年負責不同的內容，哥哥做投資，弟弟搞實業。在過去一年O2O領域的投資當中，可以看到盛大資本忙碌的身影，布局理財、旅行、家政等各個垂直O2O行業。與小米的順為資本類似，盛大資本也扮演著VC的角色。
此外，值得關注的是，做實業的陳大年在12月宣布將旗下產品WiFi萬能鑰匙殺入O2O行業，並且宣布免費為O2O產業提供36.5億元服務，在團購優惠券、餐飲、酒店等垂直O2O領域，盛大旗下的產品將提供流量和數據支持，相比阿里巴巴的多點投資收購進行整合的策略不同，盛大與騰訊類似，更加專注在O2O服務領域。而最大燒錢項目來自其一款工具類產品，金額接近6億美金，從這可以看出來O2O在盛大眼中的重要性。
盛大過去一年在O2O領域似乎沿用了小米+網路的模式，即專注垂直化的O2O行業投資，並且積極整合現有資源，藉助自己已經建立起來的平台優勢發力O2O行業

Ⅶ 你看不見的校園外賣江湖——以四川大學為例

外賣大家都很熟悉，曾經受惠不少，現在被坑很多，被坑還點，因為沒辦法。作為火了三年的項目，沒多少人真正關注過外賣的發展歷程和背後的競爭邏輯，正如我們沒關注太多習以為常的項目一樣，不是我們盲視，是關注了也沒用。我在四川大學校園搞著外賣，認為這三年的外賣競爭堪稱教科書式的典範，一直計劃簡要記錄，今天就談談吧。

2012年左右，有同學發現川大內的外賣市場，小規模試運營，效果還可以。後來懶蛋網、奇凡網等相繼跟進，當時網站只能網頁下單，網站接單後簡訊通知校外商家，派專人在校外收餐，校內有人接應配送，單量少，一直在賠錢。於是，他們一邊接校外業務，一邊在校內建立黑窩點給自己拉業務，撐到2014年基本都倒閉了。我曾讓弟弟去卧底，發現校外業務少的時候每天接一兩單，這意味著每天賠七八十元，校內業務也不掙錢，倒閉是遲早的。

2014年初餓了么已經融資C輪2500萬刀，在全國12個城市鋪開，日訂單10萬單，這時美團剛完成商圈內的測試，當時美團的系統一樣簡陋，不能自動接單，派專職員工用電話通知商家接單，商家信息和菜品錄入也只能在後台靠Excel記錄上傳，效率極低。2013年底美團計劃開拓20個城市，開始搶灘登陸跑馬圈地了，執行力很高，一周招來十個市場經理，2014年1月4日所有市場經理齊聚北京，邊培訓邊操練邊淘汰，1月底完成了20個市場經理的招聘和培訓，計劃開拓20個城市，他們認為，後發優勢要體現在擴展速度上，去摘別人已經成熟的果實。

我常說競爭對手的市場在哪裡，我們就跟到哪裡，用對手的方法幹掉對手，美團就是這么乾的，所以比較陰險。以成都為例，成都城市經理先帶著地推，用一周時間做調研，在校園周邊和各大商圈轉悠，統計商家、外賣車數量、外賣訂單比例等。他的思路是資源有限、時間有限，優先做現有外賣存量最多的商圈。當時成都沒有外賣網站，都是電話下單，美團外賣就把商家電話鈴聲換成廣告：來美團外賣下單送飲料。發放美團外賣傳單的時候也附帶上商家信息，將兩者客戶互相轉化，原來使用電話下單的外賣用戶轉化成了App用戶。

有的市場經理主動去校園推廣，發現獲取用戶成本很低，訂單量起來得快，於是研發了校園大使體系，設計了校園負責人、校園大使和樓長三級，每棟宿舍樓都有樓長負責，後來演變成每層樓都有人對美團外賣結果負責。美團外賣發現，白領市場有待教育，市場還不成熟（沿襲電話訂餐習慣），校園市場已經被餓了么以及其他外賣網站教育得差不多了，當時沒有任何一家獨占，沒有壟斷就意味著競爭相對公平，美團決定先把校園市場給收割了，再調頭做白領市場。他們定下策略：穩住現有白領市場，大部分精力放在校園，首先做每個城市的標桿本科院校，利用其影響力引起跟風。

2014年4月，成都是第一個校園市場做起來的城市，當地城市經理能力強，用十來個商家就把校園做起來了，我認為成都人比較悠閑，愛花錢，市場環境不錯。他們恍然大悟，原來根本不用上那麼多商家，同學們獲得外賣信息的途徑太少，只要有十幾家馬上就能吸引他們，這就是信息不對稱。重要的是面向學生多發傳單，多做促銷。根據數據，美團外賣發現校園日訂單量占總人數7%以後，就能自然增長。7%，是個門檻。在此之前，他們必須和餓了么拼刺刀。6月，雙方就有點燒錢的苗頭了，美團一開始選擇的是贈送飲料的做法，後來發現贈飲學生未必喜歡，就改為首次購買用戶立減3元。餓了么跟進，立減5元。他們發現，燒錢不是壞事，能先把用戶拉過來。

6月底，美團召集所有區域經理城市經理來北京開會，商討暑假發展戰略，他們認為，外賣是懶人經濟，一旦習慣某個平台，再遷移就難了，所以先獲取客戶再搶地盤不是最優策略，應該先搶地盤佔住客戶心智和習慣，如果餓了么不跟進，美團站住腳後再跟進就難了。當時美團開拓60多個城市，餓了么40多個，如果美團大規模擴張，餓了么不跟進會錯失市場，跟進的話，09年創業那幫學生缺乏管理經驗，管理問題會急劇爆發，夠他們一壺，所以美團把拓展目標定為250個，美團7月招了1500人做培訓，8月底奔赴各自高校開疆闢土，執行力果然一時無兩。餓了么只能跟進，團隊從700人擴張至3000人。

暑假還沒開學，淘點點先進的川大，我弟弟連同幾個學生給它做的市場推廣，三天後每天能賣幾十單，淘點點市場經理很滿意，給他們發了獎金。當時我很納悶，那麼點單量就給獎金，真奇怪。9月開始就了不得了，三家開始了燒錢大戰，餓了么新老用戶立減3元，美團外賣是新用戶立減3元，這樣打不過餓了么，也階段性調整成新老用戶減3元，餓了么立即跟進減4……4.5,5,8,10,半價，首單免費，滿25減24……那時候每個商家上很多平台，哪裡優惠大就在哪裡賣，哪裡單量多就在哪裡，忙不過來就關店，反正補貼全是平台出，當年外賣平台補的是商家，學生和商家共同受益（商家把價格提高，平台給學生補貼降價，最後學生省小錢，商家賺大錢）。當年我看了他們的傳單很生氣，發現他們除了降價基本沒啥其它策略，真替他們著急，為此我提出五大對應策略，幾年過去了，那些招數還沒用完。

中國人太聰明，有補貼就有刷單，我一小師弟曾一次性招78個人刷單，我這邊當時沒上平台，也雇學生點半價餐，原價賣給自己的客戶。各大平台也發現了問題，美團先是給停止活動，如果再刷就永久下線，餓了么發現刷單直接給凍結資金。各平台在地方的補助預算有限，各BD和地推團隊就想辦法讓商家多承擔補貼，通過多發傳單增加曝光率，後來平台出面進行商家壟斷，讓商家簽訂獨家協議，如果在其它平台發現登陸，以扣錢，下架為威脅，開始耍流氓了。總部給BD下命令，每個地推人員必須簽10個，簽不到就扣錢，夠了就獎勵，用這種方法美團的單量急劇上升。在具體競爭中，我也多次說王興比較陰險，餓了么搞大活動，美團一般不接招，偷偷觀望，餓了么活動一停，它馬上再搞一個相對小的活動，瞬間把市場又拉回來了，這種小把戲很湊效，餓了么疲於應對。

千團大戰後，美團地推團隊被稱為鐵軍，我好奇他們是如何管理好這么龐大的隊伍的。當我知道領導在公開會議對下屬破口大罵時，當我知道他們層層宣導，與KPI與獎金掛鉤，要求線下的海報，條幅，門貼等必須按要求貼好，拍照合影上傳時，我明白了。做不到？扣錢！經常做不到？滾蛋！當時為了在輿論上占上風，都想提前宣布自己日單量破100萬，14年10月8日餓了么首先宣布日單破百萬，當時美團98~99萬單/日，這時是先研究反刷單，還是先沖擊一百萬？能不能虛假報個數？團隊都考慮過，所以，我們只看了熱鬧，背後很多有趣的細節他們都思考過，裡面的套路和方法有時候不足為外人道哉。14年前我們沒上任何平台，上了能獲得補貼和市場紅利，但我認為，未來商家肯定會被平台限制，會生不如死，我當時考慮，如何在夾縫中和平台競爭，在平台壟斷市場的時候，小商戶如何通過縫隙和尾端市場存活。

我當時提出幾種策略，價格戰是最差策略，逼不得已才用。如果對方降價，我就提價，如果對方價格回歸補貼減少，我就降回原價。很多人說我瘋了，別人講價你提價，不找死？我只能呵呵一笑，你以為價格是隨便提的？肯定有背後的邏輯和一系列的動作，要有理有據有節，不是瞎鬧。年後（15年）我才讓團隊上了美團外賣，當天營業額接近900，美團市場經理來找過我，問為什麼當天能80單，是否刷單了，我讓他看了我QQ上的客戶，每天的電話記錄，他才相信。即便這樣，這個市場經理走後，我的店很快被盯住，有接近兩萬款項被凍結，費了好大力氣才取出來。然後把戰場移到網路外賣，餓了么，每個平台都沒超過三個月，網路外賣扣押我一千多不返還，還特別陰險地讓我繼續接單，我果斷叫停。餓了么是因為後來和淘點點合並，查得越來越嚴格，店鋪，證件需要地址一致，我懶得弄，乾脆下架，換到微信和微店經營，不和它們玩了。

隨著競爭進入末端，美團餓了么從補貼商家變成了補貼同學們。這時候，對商家的補貼變小了，開始變著法地收商家的錢，坑商家，競價排名費，前20位的位置買斷費，引流按點擊收費，參與大活動讓商家出大頭（比如1塊錢管飽，必須是商家15元以上的餐，網站給補貼四五塊錢，其它商家自己出），收取15~20%營業額抽成，還要收取配送費。接近一半的利潤被網站拿走，不用平台沒生意，用平台就得受制於人。現在，進入學校的商家太多，原來進行地域保護，學校周邊幾百家餐館，競爭比較小，現在美團餓了么有了專送團隊，讓每個商家強制用專送配送，把配送范圍劃為周邊3~5KM，所以，川大周邊每個平台都三千家以上的餐館可以送達，市場被稀釋，很多商家從原來每天200~300單變成現在的20~30單，單量小了十倍。我想，他們終於受到報應了。我在等，等美團餓了么等如同滴滴快的一樣，結束所有補助，按正常收費，把競爭放給所有商家，這時候，機會就大大的，新的機會才容易浮現。

如今，美團餓了么還在對配送團隊補貼，專送按照單量來算，前100單是2元一單，100到300單是4元，300到500單是5元，500單以上是6元。我問過一些配送員，基本一單5元左右，我弟弟現在在青島自己搞，順便幫各外賣平台送餐，他主要搞眾包配送，一單最少3元左右，上不封頂，有時候一單配送費四五十，來回要跑七十里路，你說這些消費者多操蛋，我要是他爹，肯定打死他個龜孫，敗家玩意兒！各平台內部較勁也很厲害，網路外賣市場份額小，要求又嚴格，很多配送的都跑到美團隊伍里了，哪裡單子多扣的少，勞動力自然流到哪裡，這是永恆的規律。專送團隊出來後，原來很多商家自建的配送消失了，最近我發現那些團隊又回來了，這說明各平台的收費讓商家忍無可忍了，這是好現象！

2015年4月美團自建配送團隊，和網路外賣死磕，先從中關村弄了20個人的小分隊試驗，試驗結果證明人均17~20單可以自負盈虧，每天送這個單量並不困難，才開始在全國推廣。最初配送KPI考核標准以配送單量為主，這造成一個問題，出餐慢，難配送的麵食，湯類都不喜歡接單，快餐類小吃類都搶著送，具體到每棟樓，從地邊攤類的簡易餐到茶餐廳式的精緻餐都有需要，這對平台整合商家資源有要求，他們又開始策劃如何多元化供給去滿足客戶要求。這些都是在具體運營中摸索出來的，沒啥捷徑。我一直相信，問題原本就在那裡，只有碰到了你才能發現，碰不到時，我們是自動忽略的，世界上沒有多麼高明的做法，只有在解決具體問題的時候用了恰當的策略而已。

在研究美團餓了么競爭中，我們能明確發現戰略和人的重要性，不管是市場的選取佔領，配送團隊的建設，商家資源的整合，垂直門類的拓展，每一步都有具體的考量，當時和肯德基、麥當勞等談判時，如果按正常程序對接得兩三個月，負責任等不及，強力要求一個多月對接成功，哪怕先人工接單客服轉單也得先干起來，在重點競爭城市的策略上，比如上海是餓了么的根據地，那就圍而不打，只派普通員工守著，優秀人員先攻它周邊，攻下陣地之後再圍剿上海。在知人善用上，也做了大量功課，從管理層到地推配送，要求該高的高，該低的低，都有章可循。

比較經典的案例是美團偷偷挖餓了么牆角，給餓了么員工發私信，如果對方回復，並且有一定基礎，就加點工資挖過來，竊取餓了么內部運作的一些細節，我想，他們的套路跟我想的咋這么像呢，太陰了，哈哈！在對商家服務上，也盡量控制不讓商家單量波動太大，做活動就好，沒活動就差，這樣持續幾次，店就做死了，如何讓商家能精準預估單量，保持穩定，也是他們考慮的細節之一。後期，在成本控制精確化運營方面，也是極大的問題，他們開始建模型，通過數據分析優化，每個城市配多少人，都算計得很清楚。我甚至懷疑，各大外賣網站的推薦餐廳中有很多是假的，有很多餐廳的數據也是假的，他們內部腐敗會造出各種自家的餐廳，他們會弄出很多影子餐廳，從其他商家接單加價售賣……這些都是我們看不到的背後邏輯，想不明白就不想了。

在具體運營中，腐敗問題也層出不窮，這里不討論，聰明人都懂。我關心的是三年了，補貼最多還能持續一年，一年後外賣服務該何去何從？我一直渴望公平競爭，一旦公平或者市場完全透明，充分競爭，我就有很多優勢，當然，市場永遠不會充分競爭，信息不對稱永遠存在，我們只能在各種競爭中分割一點小市場，這樣挺好。反正未來各外賣平台不給學生補助，不給商家補助，不給配送補助，一切成本提高，把一個簡單的外賣用一套復雜的方式連接起來，增加了成本，是對社會資源的極大浪費。人們用幾千年發展，才把人們引入固定的飯館消費，現在把這種最有效率的方式重新打碎，我越來越看不懂裡面的邏輯了。管它呢，我的看法是，越亂越好，聰明人才能渾水摸魚，才有機會。

Ⅷ 京東和淘寶的發展歷史

一、淘寶的發展歷史：

2003年5月10日，淘寶網成立，由阿里巴巴集團投資創辦。

2004年，推出「淘寶旺旺」，將即時聊天工具和網路購物相聯系起來。

2006年，淘寶網成為亞洲最大購物網站，就在這一年，淘寶網第一次在中國實現了一個可能——互聯網不僅僅是作為一個應用工具存在，它將最終構成生活的基本要素，調查數據顯示，每天有近900萬人上淘寶網"逛街"。

2010年1月1日 淘寶網發布全新首頁，此後聚劃算上線，然後又推出一淘網。

2012年1月11日上午，淘寶商城正式宣布更名為「天貓」。2012年3月29日天貓發布全新Logo形象。2012年11月11日，天貓借光棍節大賺一筆，宣稱13小時賣100億，創世界紀錄。

2018年6月20日，淘寶網發布公告稱，關閉手游第三方代充服務，後續開放時間待定。

2018年10月，將手機淘寶最新版本上線「小黑群」。從11月1日起，小黑群將上線好友拼單券。

二、京東的發展歷史：

1998年6月18日，劉強東先生在中關村創業，成立京東公司。

2001年6月，京東成為光磁產品領域最具影響力的代理商，銷售量及影響力在行業內首屈一指。

2004年1月，京東開辟電子商務領域創業實驗田，京東多媒體網正式開通，啟用新域名。

2006年6月，京東開創業內先河，全國第一家以產品為主體對象的專業博客系統――京東產品博客系統正式開放。京東在由第三方電子支付公司網銀在線與中國計算機報聯合主辦的「網銀杯」 2006超級網商評選活動中，榮獲「最受歡迎的IT產品網商」稱號。

2010年3月，京東商城收購韓國SK集團旗下電子商務網站千尋網（qianxun），2011年5月重啟千尋網，上線運營。

2013年3月30日，京東，去商城化，全面改名為京東，隨後更換LOGO。

2015年7月20日，京東宣布，將成為泰勒·斯威夫特(Taylor Swift)商品在中國的第一家授權零售商。

2016年6月8日，《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》公布，京東首次進入百強榜，品牌價值同比增長37%至105億美元，排名第99。

2017年12月21日，京東發布「拍拍二手」品牌。

2019年3月28日，京東發布iSRM智能采購管理平台，該平台針對工業製造業的長尾商品多、供應商數量龐大、供應鏈管理難度大等問題提出了相應的解決方案 。

(8)淘點點融資歷史擴展閱讀：

京東先後組建了上海及廣州全資子公司，將華北、華東、華南連接成一條線，使全國大部分地區都被京東商城的物流配送網路覆蓋，同時不斷加強和強化。公司技術力量雄厚，完善和完善售後服務、物流配送和市場推廣。軟硬體設施及使用條件。

京東商城以北京、上海、廣州、成都、沈陽、西安為中心，建立了六個物流平台，為全國用戶提供更快、更便捷的配送服務，進一步深化和拓展公司的業務空間。

Ⅸ 淘寶網與阿里巴巴的不同

1、歸屬不同

淘寶網屬於阿里巴巴集團；阿里巴巴集團的業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網路等。

2、類型不同

淘寶網是主要經營網路零售；阿里巴巴主要業務有電子商務服務、螞蟻金融服務、菜鳥物流服務、大數據雲計算服務、廣告服務、跨境貿易服務、前六個電子商務服務以外的互聯網服務。

(9)淘點點融資歷史擴展閱讀：

淘寶的主要產品：

1、阿里旺旺

阿里旺旺是一個即時通訊軟體，用於在互聯網上注冊用戶之間進行通信。阿里旺旺是淘寶推薦的官方通訊工具。淘寶還支持用戶以網站聊天室的形式進行交流。、

2、淘寶店鋪

淘寶店鋪是指所有淘寶賣家在淘寶中使用的網店，每個新網店在淘寶中都是系統默認生成的網店界面，即普通網店。淘寶店鋪服務由淘寶向淘寶賣家提供。它允許賣家使用淘寶提供的計算機和網路技術，實現不同於一般形式的淘寶店鋪展示的個性化店鋪頁面展示功能。

3、淘寶指數

淘寶指數是基於淘寶的免費數據查詢平台。通過輸入關鍵詞搜索，可以看到搜索熱點、交易趨勢以及細分市場中消費者的趨勢變化。

4、快樂淘寶

2009年12月，淘寶網與湖南衛視合作成立「快樂淘寶」公司，拓展電視網上購物新市場。不僅於2010年4月在湖南衛視上推出了「快樂淘寶」節目，還在淘寶上開設了「快樂淘寶」子頻道和獨立的外部網站，打造了與電視媒體相結合的電子商務新商業模式。

5、淘寶基金

2013年11月1日中午，淘寶基金融資渠道開通，泰達瑞利、國泰、鵬華、富國等多隻基金也將成為首批上線的基金淘寶店。

6、淘點點

淘寶推出「淘點點」，希望重新定義「吃」。2013年12月20日，淘寶宣布正式推出移動餐飲服務平台——淘點點。

Ⅹ 怎樣分析淘寶網網站的結構和功能

1．建立網站的目標和業務分析。

淘寶網致力於成為全球最大的個人交易網站，是一個典型的C2C應用模式。他們的目標是成為世界上最大的個人交易網站。

做好最大的個人交易網站，我們必須提高網站的流量，淘寶投資很多錢，廣告從車廂廣告、報紙、戶外廣告、廣播、電視、網路媒體等，最後贏得了平均每天6000萬訪客。

2．網站目標客戶分析。

致力於打造全球最大的個人交易網站，所以，淘寶的目標客戶，無疑是在網上開店的賣家，淘寶做的工作，就是吸引這些賣家的眼球，讓他們開店，免費的一切費用，讓他們無後顧之憂。

3．競爭對手分析。

當我在淘寶上開店的時候，我的公司已經在中國發展了好幾年了。通過對icomany的調查和對中國國情的調查，淘寶網在三年內實施了免費政策，支持賣家，吸引更多賣家，使電子商務在中國能夠順利快速發展。

4．網站市場定位分析。

淘寶是由阿里巴巴投資4．5億元建立的。公司定位為「全球最大的個人電子商務平台，致力於完善C2C電子商務平台」。

倡導安全、誠信、活波、高效的網路交易文化，淘寶會員在打造一個誠信、安全的交易平台的同時，還致力於營造一個溫馨、舒適的購物環境，讓您在購買的同時，還能交到更多的朋友。

5．內容更新和溝通。

淘寶的內容更新的很快，就像它的主頁，有一元拍賣，荷蘭式拍賣，二手的，新的商店，等等，這樣的內容，幾乎每天都在變，因為淘寶的拍賣中，根據時間排名，拍賣時間越短越接近前線。

還有公告欄，隨時發布信息，讓用戶及時了解淘寶的一些活動和規則。此外，淘寶還有店主、客服，及時處理一些用戶的問題、建議和投訴。

(10)淘點點融資歷史擴展閱讀：

注意事項：

1．淘寶結構

Aliwangwang：一個在線注冊用戶互相交流的即時通訊軟體。Aliwangwang是淘寶官方推薦的交流工具。

淘寶店鋪：所有淘寶賣家在使用淘寶旺鋪或網店時，淘寶旺鋪是比較常見的店鋪，而每一家新店的誕生都是淘寶上的默認系統生成的店鋪界面，常被稱為普通店鋪。

淘寶網鋪（個性化店鋪）服務是由淘寶提供給淘寶賣家的，允許賣家使用淘寶提供的電腦和網路技術，實現與淘寶一般店鋪展示形式不同的個性化店鋪頁面展示功能。

淘寶索引:基於淘寶的免費數據查詢平台。通過輸入關鍵字，可以搜索淘寶市場細分市場的熱點、交易趨勢，定位消費者群體的趨勢變化。

快樂淘寶：2009年12月，淘寶和湖南衛視「快樂淘寶，」合資公司，擴大市場，電視購物不僅推出了2010年4月在湖南衛視「快樂淘寶」項目，還在淘寶上創建一個「快樂淘寶」獨立子區和外部網站，創建電子商務結合電視媒體品牌新的商業模式。

淘寶基金：2013年11月1日中午，淘寶基金融資渠道上線，泰達瑞麗、國泰航空、鵬華、富國銀行等眾多基金也將成為首支在淘寶商城上線的基金。

淘點點：淘寶推出「淘點點」，希望重新定義「吃」。2013年12月20日，淘寶宣布正式推出移動餐飲服務平台——淘點點。通過淘點點，消費者可以下訂單，隨時付款，留下送貨地址和電話，10分鍾後，外賣商家就會把新鮮出爐的食物送到家門口。

2．淘寶技術應用

（1）網站界面設計：淘寶網不斷改進和創新，使網站的畫面更加簡潔。

（2）客戶服務中心：一旦用戶有不理解的問題，可以到客服中心的頁面尋求解決方案。客戶服務中心包括四個板塊：幫助中心、淘友互助吧、淘寶大學、買／賣安全。

（3）虛擬社區：淘寶虛擬社區的成功促進了消費者的信任。在虛擬社區下，有建議廳、咨詢台、支付寶學校、淘寶故事、體驗等。

（4）淘寶網實名認證：一旦淘寶發現用戶注冊信息中的主要內容不真實，淘寶可以隨時終止與用戶的服務協議

（5）交易平台：為了解決C2C網站支付問題，淘寶搭建了「支付寶服務」技術平台。