A. 十薈團：論持久戰
作者 馮昭
互聯網巨頭擠壓、市場監管趨嚴的態勢之下，十薈團陷入裁員、關站、撤城的風波之中。
8月21日，十薈團創始人陳郢通過一封題為《聚焦用戶長期價值的一次自我革新》的內部信，公布了十薈團面向賽程下半場的業務升級。他在信中表示，將進行大刀闊斧的改革：在區域倉配、團長運營方面，十薈團與阿里MMC（社區電商事業群）將結合彼此地域上的優勢特點，進行有機整合，打造出各自獨特的優勢；在供應鏈方面，將打通更多高品質生鮮、日化百貨供給資源，進一步提升自身供應鏈能力。
隨即，十薈團爆出大量裁員、關城的消息。累計融資超過12億美元，今年初還入駐淘寶買菜的社區團購頭部品牌十薈團，何以突然選擇大規模戰略收縮？
就在內部信發出前一天，已經有供應商陸續接到當地網格倉即將關停業務的通知。
先是長春的供應商，在8月20日下午三點收到十薈團網格站即將關停的通知；當天下午六點左右，南寧網格站也發出相同的消息；青島站則通知8月22日正式關城。此後，上海、福州、漳州、哈爾濱以及廣東的部分地區也收到了關停業務的通知。多位接近十薈團內部人士的知情人士坦言：「十薈團此次關城雖然比較突然，但並不意外，因為其在全國多地城市的日訂單量很低，競爭力不強。」
十薈團官網顯示，其業務已經完成對華中、華南、華東、華北、西北、西南、東北七大區域，25個省（自治區、直轄市）、2000餘個市縣的布局，覆蓋全國83萬社區、5083萬家庭用戶。但改革之後將只會保留湖南、湖北、江西等優勢區域，虧損較高的區域將逐步關停。這意味著，此次大規模收縮，模凱波及到十薈團90%的進駐地區。
未來，「十薈團將與阿里MMC在部分地區進行區域整合，在運營方面資源共享、優勢互補、團隊協作。」陳郢在內部信中寫道。而在全國各個地區被裁撤人員中，一些產品、運營鎮並崗位成員被告知，只要主動離職，還有進入阿里繼續工作的機會，但可以被推薦到MMC面試的工作人員里，並不包括技術、倉庫管理等職位。
實際上，就在十薈團進行大規模戰略收縮的同時，新一輪融資已經基本完成，這是繼三月份完成7.5億美元融資後，半年內即將完成的第二輪融資。即便如此，十薈團生存狀況也並不樂觀。
十薈團有屬於自己的高光時刻。2019年，在多個社區團購平台爆出負面新聞、行業進入冷卻狀態的情況下，十薈團順利跨越寒冬，通過並購「你我您」、「好集樂」、「鄰里說」等區域性平台擴大了市場；2020年新冠疫情的出現，又讓十薈團實現突飛猛進式發展，在11個月內進行了三輪融資，融資總金額接近6億美元。
然而，就在十薈團以為可以穩坐社區團購頭部行列的時候，滴滴、美團、拼多多等互聯網巨頭相繼入局社區團購，利用資金、流量、數據等優勢，以低於成本的價格傾銷商品，迅速擴張，搶占市場，將行業從拼創新、拼執行變成拼資本、拼補貼。
十薈團不得不率先採用價格補貼策略，守住市場份額，但後來因存在虛構原價、御碼跡謊稱降價等情況，兩次受到市場監管總局的處罰。同時，在與互聯網巨頭的抗爭中，資金鏈也越發吃緊。從此，十薈團在資金投入方面變得十分謹慎，而控製成本的最直接方式就是撤站、關城。
這意味著人力需求在縮減——既然暫時打不敗對手，不如精簡團隊，盡力活到最後。
十薈團關閉的地區，基本是訂單較少的尾部城市。江西、湖北、湖南等地對業績貢獻最大，一旦占據足夠市場份額，實現盈利的可能性很大，所以尾部城市最先被舍棄。
對於十薈團來說，關城是為了「保命」；對於供應商來說，也是一種「解脫」。十薈團供應商羅勇在接到關停當地城市業務的通知後，對剛結完300多萬元貨款頗感到慶幸：「我現在終於鬆了一口氣，再也不用整天提心吊膽平台暴雷，貨款再也收不回來了。」
當然，相比同程生活、食享會等其他團購平台大規模、區域性的關停業務，十薈團只是選擇性關停了部分城市：在廣西關停南寧，保留了桂林；在山東關停青島，將濟南、濟寧兩個城市的業務進行合並。或許，對於當下的十薈團來說，「瘦身」既是最合適的生存法則，也是將聚焦用戶長期價值作為核心價值觀的體現。
那麼，何為用戶長期價值？
在內部信中，陳郢強調了「普惠零售」的目標，這是他早在2012年深入蘇北農村 探索 公益扶貧時就有的理念，社區團購則是他為實現「普惠零售」而長期奮斗的事業。在去年的內部信中，他提到社區團購能把一二線城市消費的同品質、同價格的消費品，直接供應到農村；如今，在社區團購生死存亡的關鍵時期，他再次提到構建理性、 健康 、有序、互信的社區團購行業生態，以實現「普惠零售」的長期願景——這將是從拼價格、拼補貼的惡性競爭中回歸理性，並循序漸進的過程。
社區團購的終局將走向何方，現在還未可知。
可以肯定的是，十薈團不會徹底「涼涼」，但如果執著於和互聯網巨頭打補貼戰，即使融再多的錢，也不會給資本帶來滿意的答卷；而進行戰略調整，保存實力做好長期作戰的准備，用有限的資金深耕核心城市，才能為下一輪融資，乃至做強做大提供較好的市場數據。
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最近兩周，北京暴漲的房租引發了廣泛關注，過去租房市場雖然分散，但充分競爭，消費者剩餘大，不同的租客可以各取所需。隨著房源集中，品質雖然上去了，但中心化問題也在快速爆發。
矯枉過正，物極必反。我們不知道租房市場的中心未來可不可去，但渠道早已中心化的傳統電商正在遭到顛覆，顛覆的主角正是以人群為重要節點，去中心化的社交電商。
伴隨微信生態釋放的巨大紅利，電商的社交化成為一大趨勢，大量資本和企業湧入這條賽道，僅最近半年多，社交電商融資額達到數十億美元。從百億雲集到千億拼多多，在社交網路上分銷、拼團等新玩法層出不窮，對准一線到四五線，中產到普通消費者等不同層級用戶的爭奪，更像是讓眾多社交電商之間，乃至和傳統線上線下零售商，陷入到了一場久違、全面的洗牌戰爭。
「現在還處在分割人群的階段，但這種分割會在一年內迅速結束。」啟明創投合夥人胡斌說，顯然，這是一個令人激動的市場。今年4月，胡斌辭去掌趣科技CEO一職，抱著對新消費投資極大的信心，重新回歸啟明創投任合夥人，並在7月投資了社交電商「有好東西」。
面對當前的新消費產業，胡斌認為，更加混雜，但也更有意思了。作為中國互聯網最早的一批從業者，胡斌參與了搜狐、新浪、空中網的創業過程，09年加入啟明創投後，參與小米、知乎等互聯網消費項目的投資。
在消費互聯網上深厚的積累，讓胡斌看到的，更多是在社交電商背後，一些共通的底層邏輯和商業價值。對於消費群體的分割，產品的選擇，輕重模式的確定，決定了它們能否長遠和做大。
啟明創投合夥人胡斌
【投資人看新消】32期，野草新消費近日專訪了啟明創投合夥人胡斌，讓我們從一個兼具宏觀和微觀的角度，去理解社交電商的差異、可能性以及投資邏輯。
口述 | 胡斌
作者 | 折原
「沒有機會」領域中的巨大機會
（1）以消費者為中心是共通的邏輯
我畢業的時候，剛好趕上中國第一波互聯網浪潮，當時拿了好幾個offer，包括華為、巨龍和新浪。華為和巨人在那時候已經很大了，新浪才剛剛成立，還在萬泉消旁河小學的一個四層小辦公皮橋賀樓里，最後我選擇了新浪。
因為當時互聯網給人的感覺太新奇了，非常有意思，所以之後的10年我也一直在做互聯網相關的創業。
那段時期的一些經歷，讓我看到了互聯網和商業里很多共通的東西。舉個例子，新浪為什麼能在當時成為中國第一大門戶網站？是因為它的新聞。那時候做新聞的除了新華社，是沒有人上夜班的，但在我們的新聞中心只有4人時，就開始白夜班輪流倒。
那個時候的互聯網新聞，其實沒有人要求你一定要這樣去做，但實際上用戶需要在第一時間去知道很多東西。所以1999年5月8號，在科索沃戰爭上美國炸了中國大使館這個事，新浪能做到第一個報道，一戰成名。
現在任何一件事，你做到24小時跟蹤，大家都覺得特別正常，但在當時，這就是發明和創造。任何一個「breaking news」燃派出來，都能在第一時間deliver給用戶。那時候中國的網民也就百萬量級，晚上能盯著你看的可能就幾萬人，但這些人對後來用戶的影響極大。
我們說互聯網精神怎麼來的，從計劃經濟體制下，你有什麼就生產什麼，直接賣給用戶；到互聯網時代，根據用戶痛點，反向推導我應該提供什麼樣的服務或者產品。雖然說的有點虛，但這樣的轉變是大邏輯。
為什麼不斷地有新機會在誕生，傳統行業會不斷地被互聯網人顛覆？就是缺乏這種To C的思考方式。我在2009年加入啟明做投資時就開始關注消費，那時我們就把互聯網和消費放到一個組，叫internet and consumer，簡稱intersumer。而它們所共通的就是To C的以消費者為中心的邏輯。
（2）從品牌、互聯網打通到掘金電商
2009年，整個互聯網圈還沒怎麼開始談消費，但我為什麼要關注消費？當時70%的互聯網公司還在靠廣告賺錢，其次是增值服務和游戲，然後才是電商。但我們發現消費其實有很多事情可做，當時的互聯網廣告和游戲的市場規模都是幾百億左右的規模，但消費隨隨便便找一個sector都是萬億，旅遊、餐飲等單拎出來都是非常大的市場。
除了門戶和搜索之外，我們發現有越來越多令人興奮、好玩的事情可以做。雖然那時候還沒有消費升級，但至少有電商，電商是一個巨大無比的金礦，只不過是要慢慢挖掘。
中國還有很多東西談不上升級，因為很多領域還沒有品牌，不像美國拿個燈泡都能隨便說出兩個牌子，就像PC，不是蘋果就是IBM，沒有其他東西。中國有大量的東西你都不知道有什麼牌子，連水都還沒競爭明白。
但中國有一點很有意思，就是品牌的形成過程，正好和互聯網的崛起是同一時間點。電商作為互聯網和消費的第一個結合點，我當時隱約感覺到的一點是，有很多看起來很傳統的東西，會以電商的方式煥發出新活力，機會巨大。
我後來參與投資的小米，恰恰就是這個時候誕生的。
小米是一家什麼樣的公司？首先它肯定不僅僅是一個做手機的公司，盡管它很大的利潤可能來自於手機。但其實當時蘋果也一樣，蘋果當時有80%、90%的利潤就是來自與蘋果手機的銷售，但你能說它只是一個做手機的公司嗎？絕對不是。所以當時我們就看到這種機會還是挺大的。
小米做這件事的邏輯現在說起來很簡單，但雷軍當時給我們講故事時，只有一個塑料片，說這就是我們要做的手機，還不能帶走，這個事情說出來大家誰都不相信。
因為當時的手機市場，高端的有蘋果，安卓有TCL，低端的還有一大堆山寨機。大家都覺得說：做手機做了那麼多年，每一個環節對於一般公司來說，能做好一件都是很了不起的事了，你們這幫人連硬體都沒碰過，從零開始，憑什麼能把手機做好？
所以像小米這樣的項目，我們在投委會上也要經過大量的討論，最後投小米主要還是兩個判斷：
一是對雷軍的信任，小米最開始有一個極其豪華的創業團隊，團隊7個人每一個都是CEO量級的。這樣的團隊其實一開始挺令人擔心的，常識里這樣的團隊很難有很好的合作。但雷總能把這些人捏到一起，把所有人都穩住，小米後面能表現出那麼強的執行力，我覺得這一點至關重要。
雷老大還有一個牛B的地方，就是他確實想明白了才來干這件事。我們經常講創業的偶然性，大部分創業公司都是先干，干到一半幹得對，或者幹得不對轉幾個方向才逐漸想明白。當然這些都是站在現在來看，當時能不能成大家也是打問號的。因為如果光看人不錯就投錢，那做投資也太容易了。
所以有了第二個判斷，當時很重要的一點就是，HTC的市值在很短的時間內漲到了100億美金，但我們覺得它做的手機並不夠好。而且說白了HTC在中國有多大名氣？之前叫多普達，誰知道多普達跟HTC的關系，沒什麼人知道。
再加上當時安卓手機的痛點確實存在，待機時間短、動不動死機、輸入法難用、賣得還挺貴，跟蘋果手機的差距這么大，中間的消費者是有這個需求的，雖然很多公司沒有做到，但理論上可以而且必須是要達到的。
所以，如果拋開團隊執行上的不確定性，我們覺得中國絕對有公司能做手機做到百億美金量級。
但小米實現的路徑，卻出乎了所有人的預料。小米1出來之前，我們做了大量的調研，看TCL、魅族的第一款手機能做到多少。調研之後，我們覺得如果小米當時的第一款手機，能賣到10萬台公司就死不了，賣到30萬台就是階段性成功了。結果小米1就大幅超出了預期，它後來也一直走在一個超預期的路徑上。
小米的案例給我最大的啟發就是，有些看起來已經沒機會的東西，其實存在巨大的機會。當然每個案例都有自己的偶然性，但這些機會的背後一定都是剛才說的大邏輯，消費者沒有被滿足。
包括我們今天談的社交渠道電商，雖然從我過去的經歷來看，理論上完全不是我擅長的領域，但是有這些共通的東西在，一個VC才能cover那麼多的領域。
社交電商與傳統電商的兩大核心差異
（1）產品：社交電商的機會在於非標品
從To C和以消費者為中心的邏輯來講，電商走到社交的關口，是一個特別正常的現象。因為原本目錄式和搜索式並不能解決人們所有的需求，目錄式像傳統的百貨商店那樣，擺在那裡，你去挑；搜索式是我明確知道想要買什麼去搜索。
消費者要麼是不知道要買什麼，那就去商超或者淘寶上慢慢逛，這是偏女性的消費邏輯；要麼是知道要買什麼，直接搜索式的買完就走人，可能偏男性的消費邏輯。原本我們以為這兩者已經解決所有問題了，但從人性的角度很多時候並不是這樣。
舉個例子，就像我們當時投知乎一樣，你認為搜索引擎已經把人類所有的知識問題解決了。但其實很多沒有標准答案的問題搜不出來，比如你去問怎麼評價雷軍，這是網路沒法去定義的，也不可能有一句話或者一段話就能准確描述。
當時我在看Quora的時候，大家都在問：社交問答有這個必要嗎，它跟網路有什麼區別？所以很早的時候，我們就跟知乎創始人做了大量的探討，所有網路和Google能搜出標准答案的東西，都不應該在知乎出現，知乎上最有價值的內容恰恰是無法標准化的。
基於社交的問答，它其實是個更大的知識庫，更符合人類思維的知識庫，每個人的回答都不一樣，代表不同的觀點，但對你都有幫助。商品也類似，尤其是非標品，有人說它酸，有人說它甜，很難准確定義。只有吃過的，你相信的人的評價，對你來說會有一點影響。
說回消費，有1萬件東西放在那裡讓你去挑，或者想好買什麼直接去搜索，就能解決你所有的需求嗎？
其實不是，你想想你開始為什麼買蘋果手機？你真的知道蘋果手機有多好嗎？你可能只知道它20%的功能，很大程度上是你周圍的人在影響你，我覺得這就是社交電商本質的源頭。
類比知乎的價值邏輯，我覺得社交電商的機會在於值得被推薦，有推薦價值的品類。
很典型的就是非標品，比如水果，你很難用幾個品牌就去定義它。也包括一些標品，除了水和一些大的消費品類，像電視可能最後沉澱出5-10個品牌，還有大量東西可能不止10個牌子。
這些需要從很多牌子中做出選擇的標品，也有推薦的價值。一般的標品，可能傳統的電商平台更容易做，或者它更容易切進去，社交電商的效率反而不會那麼高。
（2）店主：賺錢更容易，做大更難
跟傳統電商相比，社交電商還有一個很重要的區別，是在個人店主的層面。
一方面是環境的變化，當年的淘寶店主更偏向於把100%精力，投入到一個個體經營的事業中，，從進貨到宣傳、推廣、買關鍵詞等，要操心的事情很多。
現在的基礎設施比以前要好很多，你只要粉絲多，再勤快點，大概知道用戶是誰，應該賣多少東西給他，剩下的事都有人幫你搞定。所以我覺得從個人做生意的角度來說，其實是更容易了。
不過反過來說，個性化也更難了。很多微商完蛋就是因為都同質化了，供應鏈又不能自己做，這種情況下，個人創業很難覆蓋上下游。現在雲集或者有好東西這些公司，上下游很多事情是它們幫你做了，你只要focus怎麼去經營好一個群，就夠了。
從這個角度講，個體創業者想做得很大也很難。因為很多價值不是你創造的，有平台幫你做。你的價值只在於你能聚集到一堆特定人群，基於人群的購物場景是個人才能構建的，這是你該賺的。
所以，總結來說，它創造了更大量的個人創業機會，個體賺錢更容易了，但同時做大的機會也變小了。可能很難像以前的淘寶店主那樣，賺幾千萬一年，但可能會有更多人，每人賺個3-5萬每月。
同時店主這群人本身也發生了變化，現在有好東西的「甄選師」或者雲集的店主，可能和當初的淘寶店主不太是一批人。現在是挖掘出了大量在家的媽媽們，或者原來在商場做導購的人成為新店主。這個人群很大，但不一定適合做淘寶店，那樣會很累，現在只需要把周圍的人聚攏，把你擅長的某一件事發揮到極致就可以了。
這群人和淘寶店主的區別在於，可能只有一小部分人的初衷是賺錢，對大多數人來說，一個月能賺個1、2萬塊錢，還能cover自己在這兒的消費就很不錯了。
反過來說，如果一個平台的店主10個人有8個人是為了賺錢，而不是為了享受好的東西，是會有問題的。因為如果你的出發點，所有的動力都是為了發大財，你就會光想著裂變、想著收會員費。
回歸商業的本質，比如我們討論的傳銷問題，先不管形式上是兩級還是多少級，如果用戶花了100塊錢買了個至少值80塊錢的東西，我覺得就不是傳銷，中間給誰分錢都OK，因為你傳統的零售也有中間這些環節。
但如果你賣給我100塊錢，其實它本身連10塊錢都不值，中間10個買東西的人，有8個只是為了賺下家的錢，或者交會員費是為了收下家的會員費，肯定有問題。
為什社交電商上下游要並重？
（1）現階段消費者人群的分割
不同的用戶推進方向，其實已經涉及到社交電商之間模式和理念的區別了，但回到電商本質，社交電商之間的區別其實還是在兩方面，一方面是下游流量端，是用戶的區別，一方面是上游供應鏈端的區別。
從社交電商的整體來看，我覺得和傳統電商的用戶是基本一致的。只是原來的傳統消費模式不能滿足他，多了一個消費場景讓用戶有更多的選擇，買某些東西的時候更傾向於某個平台。就好像知乎跟網路的關系一樣，不是說上知乎的人就不用網路。
但確實每家社交電商的目標人群是不一樣的，現在的社交電商大體是兩種路徑：一種是像有好東西偏消費升級，做精選的，他們的用戶主要在一二線城市；還有一種是拼多多這種低價的，用戶會往三四五線下沉。這種路徑的不同本質也是人群的區分，他們都會講性價比，但前者的用戶更講究「性」，後者可能更在意「價」。
我覺得每種路徑都有很多機會，但低價會產生一些問題，首先你無法完全杜絕假冒偽劣。產品端的問題會進一步導致流量端的問題，用戶需要持續維護和新增，如果你用戶留不住，只淪為一個流量池的話，是有問題的。
這跟做游戲里端游、頁游的思路一樣，頁游我們經常講，為什麼100多億，200億就到頭了？其實頁游的流量很大，它最大的問題就是，有一堆用戶在這兒但流量被過度地洗了。一些相對低質量的產品，在過快地消費用戶的金錢，用戶爽完之後可能就再見了。
所以我覺得高質量對任何公司來說，都是長期應該做的。從另一個層面來講，我認為高質量的機會也更多。下沉人群的平台，很難再有第二個拼多多出來。它的邏輯更偏運營層面，拼多多已經做得這么大，我很難想像針對四、五線人群還能幹嘛。
反而高質量垂直的產品，有更多的新機會。倒不是說這是垂直電商的機會，之前很多垂直類電商最後都折了，另一方面，社交電商針對的其實是垂直人群而非垂直品類。
當然做垂直也有起來的，小米就是個電商公司，因為手機的天花板其實很高，客單價幾千，每個人都必須買，這個品類足以撐起一片天。能以電商形式做的，你幾乎想不到第二個這么大的品類。所以做垂直人群的社交電商，就一定會涉及品類的綜合。
但現在去延展還有一定難度，因為社群都有一個初始的屬性。比如說在媽媽群里，你可以賣嬰幼兒產品，也可以賣家庭用品或者化妝品，理論上都可以。但如果一開始就是育兒的，突然在裡面聊化妝品，大家還是覺得怪怪的。雖然可能仍是興趣共同點，但這種遷移沒那麼簡單。
當然這是下一階段的事情，回到現在，我覺得還處在分割人群的階段，而這種分割會在一年內迅速結束。因為你想像一下，每個人都需要社交電商，但不可能每個人都加50個群，天天在裡面買東西，這是不可想像，也是不能接受的。
但每個人3、5個群可以接受，每個群可能討論一個品類，這種以群劃分的人群一定是存在的，但會在一定時間內分割完畢。
（2）成功的公司一定是上下游共同驅動
上游是個更長遠的事情，如果一個公司上游沒有什麼特色，只做一些跟你沒什麼太大關系的標品的話，是很危險的。
對於多數公司來說，我們強調流量端是重要的，因為流量端有個timing，這1、2年你再不圈就沒了。但其實拉長了看，這兩件事都很重要。
現在來看，成功的公司一定是上游和下游都成功的。如果只取上游，只是供應鏈有特色，那根本就不是電商，而是一個傳統的零售渠道。如果只取下游，那就會最後變成只玩流量的公司。只玩流量，價值不會很大，因為你的用戶人群和產品並沒有一個相對穩定長期的關系。
我們跟有好東西創始人陳郢聊下來，覺得這家公司有獨特的價值，因為它對這兩件事的看重是同等的，它的上游有非常大的價值，盡管它的發展速度可能不是那種超級裂變，但會更穩健一點。
有好東西投資邏輯：重模式是社交電商的發展方向之一
（1）「斷臂」轉型的魄力
接觸有好東西是從它的產品開始的，我一開始入群的時候並沒什麼感覺，甚至覺得這些群對我都是構成騷擾的。後來我發現，一旦習慣它的邏輯之後，是OK的，別人在群里的討論，你可以看、可以不看。
有一次，我偶然看到他們在推一個醬牛肉，因為我平時愛吃肉，就想著來點嘗嘗。吃了之後是超出預期的，這樣的醬牛肉我也不知道在哪兒買，超市不一定有，任何一個電商平台去搜索都會出來100款。但在他這里是挑過的，產品的品質和群里的描述是否一致，我覺得對我的影響很大。
從用戶體驗來講這是OK的，而且在群里我能感受到，這是一個有真實購買意願的氛圍。我覺得這個東西機會還挺大的，就見了陳郢。
陳郢是我聊下來覺得特別有意思的一個人，一個農村的孩子從哈佛商學院畢業，然後回到小地方開始創業。他公司注冊的中文名字，叫「我愛小城」，你就能看出來他最初的情結在什麼地方。
最難得的地方是他的幾次轉型，他在公司還賺錢的時候，從商業模型上自己算出來這么做是做不大的，只能賺很辛苦的小錢。他的轉型完全是自己驅動做出來的，不是投資人逼他的。
傳統意義上來講，往往只有外部力量才能讓一個公司的商業模式和整個架構做出特別大的改變。因為一個公司的創始人，沉浸於日常的daily operation，吃喝拉撒全你管，很難做這樣的思考。但是他做了兩次類似的轉型，尤其是第二次，在他公司現金充足，且盈利的情況下，他仍然覺得我必須轉，而且得是斷臂這種轉，這其實挺了不起。
因為你想像一下，你拿了真格，一個知名基金的錢，做得規模還不錯而且在賺錢，沒人逼你非得怎麼樣的時候，什麼動力能讓你去做巨大的轉型？大部分創業者都做不到。
（2）重模式是社交電商的重要方向之一
我們在聊有好東西模式的時候，也是分上游和下游兩件事。在我看來，它上游做的事，在所有社交電商里是最認真的公司之一。它真的找了一批人去一線嘗那個水果到底怎麼樣，它比很多做水果電商的人還要更專業，用戶體驗好，重復購買率就會非常高。
在這種情況下，其實它並不傾向於做過於兇猛的社交裂變。有好東西下游用戶端的銷售場景是這樣的，一個意見領袖在群里分享一個好東西，然後大家問這個問那個，有討論的氛圍。你會發現大家社交的點完全不一樣，它跟分銷或者有游戲屬性的拼團等邏輯都不一樣。
這種針對一二線城市人群新的社群消費場景，我不敢說它是獨創的，但確實把原本線下真實存在的場景挖掘出來了。你想想你周圍的這些人，就像閨密們在一起，肯定會討論很多商品的東西。能把這一點想透就很不容易，而且就算想透了，想碰上游也很難。一個純互聯網的人想碰上游，尤其是生鮮這種東西，想想都頭大。
有好東西的尋味師、甄選師體系意味著它的上游和下游都很依賴人，這是有好東西和其他社交電商最與眾不同的地方。擴張起來相對重一點、慢一點，但用人堆起來的壁壘其實更大。
因為這套體系你想重新構建起來是不容易的，很難完全取代。有好東西在上游做的很多事情，說白了沒人想干，非常累。下游要圈人群，上游又要做產品，這個其實有很多人做不了。
有好東西這種偏重度一些的模式，我覺得至少是社交電商一個重要的方向，不能說它是唯一正確的方向，但這種方向，是更穩健的一個做法。我覺得它可以做的很大，只是說爆發力可能不是1年翻10倍的那麼誇張。
它的增長更多的是上下游一體化的擴張，但因為用戶有一個Timing，所以必須要保證後端的發展能跟得上，如果跟不上品質就不能保證了，這也是它要融資的原因。如果你公司名字叫有好東西，最後讓用戶抱怨這個東西很爛，那你這個東西就沒有價值了。
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C. 獨家 | 盒馬接手十薈團20個城市團，盒馬選剩下的員工全部走人
作者/靳庄 編輯/薛向
近日被稱為社區團購「老三團」之一的十薈團開始戰略收縮，關停了部分城市的網格倉。十薈團部分城市的供應商已陸續接到當地網格倉即將關停的通知。長春、濟南、漳州、福州、哈爾濱等多個城市相繼關停業務。
8月21日，十薈團創始人陳郢發布了一封名為《聚焦用戶長期價值的一次自我革新》的內部信。在內部信中，陳郢表示，十薈團將在區域倉配、團長運營等方面進行改革，也將與阿里MMC在部分區域整合。在供應鏈方面，阿里生態在內的各類合作夥伴都將接入十薈團，提升其供應鏈能力。
巨頭的入局逼迫著小玩家們戰略調整，有的被迫倒下，有的則選擇站隊。十薈團與阿里的結合，從陳郢de 內部信中可以看到，「短期內，在部分效率較低的業務區域，將進行大刀闊斧的改革。」
壹覽商業8月23日從十薈團內部人士處了解到，十薈團撤掉了20多個城市團給到盒馬生鮮接手，包郵到家業務不會有變化，撤掉的20多個城市團的員工會讓盒馬內部招聘選中的就可以留下，沒選中的就要走人。
十薈團是一家社區團購電商平台，運營主體北京十薈 科技 有限公司成立於2018年8月，陳郢為該公司大股東，持股75%，也是最終受益人。
社區團購這兩年在資本的簇擁下，確實坐上了擴張的快車。十薈團也是資本絕對看好的對象之一，其成立至今，十薈團共獲得7輪總計超13億美金的融資總額。
回顧過往融資歷程，十薈團的7輪融資中，包括A輪、B輪、C++輪、D輪的4輪融資記錄投資方包含阿里巴巴。 其中，今年3月31日，「十薈團」完成D輪融資7.5億美元，這也是已披露融資金額中最大的一筆。
阿里多次重倉十薈團，十薈團與阿里巴巴的結合也在意料之中。阿里是最早看中社區業務、並開始嘗試社區新零售的玩家之一。2015年，阿里率先開始嘗試線上線下的新零售布局，盒馬鮮生當年成立。隨後的兩年時間內，盒馬鮮生在一線城市跑馬圈地，瘋狂開店。當時盒馬鮮生已經看中了社區服務這個大市場。
去年9月，盒馬生鮮的定位中已經明確加入了「社區團購」這一方向。10月底，阿里40億美金押注盒馬社區團購業務的消息被爆出。11月2日，阿里旗下社區團購業務「盒馬優選」已在武漢正式上線，開了1萬個團；11月底，不少招聘網站的信息頁中可以查到阿里在全國多地「招兵買馬」，啟動社區團購相關崗位招聘。招聘城市不止社區團購戰場最為焦灼的長沙、武漢等城市，還覆蓋了多個一二線城市。
到了今年3月，阿里巴巴MMC事業部成立，整合了零售通的社區團購業務和盒馬集市，聚焦社區團購業務。阿里合夥人、阿里B2B事業群總裁戴珊為該事業群負責人。阿里通過將盒馬集市和零售通的合並，以加快擴團速度，更好的搶占市場。
隨著美團、拼多多和滴滴的進入，社區團購對阿里來說是一場「不得不打」的戰爭。社區團購具有高頻+剛需的屬性，對於巨頭而言，社區團購是布局社區生態其中的一枚重要棋子。
壹覽商業近期報道過社區團購已經出現拐點，玩家們紛紛釋放撤退信號。
7月7日晚，同程生活的運營主體——蘇州鮮橙 科技 有限公司發布公告稱，因經營不善，公司決定申請破產。7月末，另一社區團購平台食享會公司武漢總部被爆總部人去樓空、主要創始團隊離職、供應商貨款未結，員工工資被拖欠。
在社區團購賽道，同城生活稱得上是老玩家，早期與十薈團、興盛優選被稱為「老三團」。在宣布破產前，同城生活共獲得8輪融資，累計融資金額高達22.13億元。去年底，同城生活創始人何鵬宇在接受采訪時還透露，同程生活2020年的GMV接近百億規模，2021年的GMV目標是300億到500億，同時希望公司能盈利。
如今，十薈團又被曝出大量裁員的消息，至此，「老三團」還剩興盛優選一家。
而至於「新三團」的美團、拼多多和滴滴中，滴滴旗下的橙心優選也扛不住了。 據美國 科技 媒體The information報道，橙心優選將於2022年或2023年，從滴滴拆分並准備獨立上市。此外，橙心優選新一輪風投的投資條款中，明確包括一項附帶條件，即如果「橙心優選」在五年內沒有IPO，投資者的股票將轉換為滴滴出行的股權。滴滴對橙心優選的期待值是自給自足，不要拖累集團的現金流。而在去年，程維說過對社區團購「投入不設上限」。
社區團購的風口熱鬧了一年，如今行業回歸冷靜。7月底，食享會也被曝出武漢總部人去樓空，高管相繼退出，官網、小程序無法正常打開，旗下十多家子公司也悄然注銷。 隨後，食享會創始人戴山輝在回應倒閉傳聞時表示：「巨頭封殺了我們前進的道路，我們就把它關掉了。」
據戴山輝此前接受媒體采訪時表示，不止一家巨頭曾向食享會拋出橄欖枝，但都因為各種原因沒有合並成功。對於食享會的關停，戴山輝認為是受到了巨頭的降維打擊，目前，食享會已經在嘗試新的項目。
社區團購賽道，小玩家越來越難熬，「老三團」中的興盛優選被京東納入麾下，早已經完成了戰隊。
這次十薈團與阿里的結合，也預示著社區團購開始進入整合階段，接下來的社區團購大戰將是巨頭間的戰爭。
D. 十薈團創始人發布內部信，宣布業務將全面升級
日前據相關媒體報道顯示，十薈團部分城市的供應商已陸續接到當地網格倉即將關停的通知。隨後在8月21日，十薈團創始人陳郢發布了一封名為《聚焦用戶長期價值的一次自我革新》的內部信，宣布十薈團業務將全面升級，同時還公布了未來的若干戰略規劃。
在內部信中陳郢指出，十薈團將與阿里MMC在部分地區進行區域整合，在運營方面資源共享、優勢互補、團隊協作， 探索 社區團購業態。在供應鏈端，包括阿里生態在內各類合作夥伴的深度接入，將幫助十薈團打通更多高品質生鮮、日化百貨供給資源，為用戶升級商品盤的同時，進一步提升十薈團自身供應鏈能力。而在部分效率較低的業務區域，針對區域倉配、團長運營等方面，十薈團與阿里MMC將結合彼此地域上的優勢特點，進行有機整合。
事實上自今年以來，十薈團因低價不正當競爭受到過兩次處罰。其中在5月27日，國家市場監督管理總局依法對其不正當價格行為作出頂格罰款150萬，並責令停業整頓。對此，陳郢在內部信中表示，「這個我們為了實現『普惠吵櫻御零售』的目標而決心長期頌伏奮斗的事業，這個本應已進入良性發展階段的領域，正因為此前的補貼戰等擾動，呈現出不 健康 的發展狀態。站在社區團購下半場的開端，我們必須自我革新，摒棄浮躁短視，回歸商業本質，進行全面的業務升級。」
而在十薈團的7輪融資中，阿里巴巴曾多次參與。例如在2021年3月的7.5億美元D輪融資中，是由阿里巴巴和DST Global聯合領投，當時官方曾表示，此次融資將用於構建下沉市場的供應鏈基礎設施，強化生鮮商品源頭集采能力。
早在今年3月就有消息稱，阿里巴巴方面成立MMC事業群，聚焦社區團購業務升岩，並整合了零售通的社區團購業務和盒馬集市業務。隨後在6月，MMC事業群也再次進行了人事調整。根據阿里巴巴日前公布的財報顯示，今年4月至6月，社區電商GMV環比增長約200%，區域分撥中心建築面積環比增長260%。
E. 最前線｜十薈團創始人發布內部信，宣布將與阿里MMC在部分區域整合
社區團購的洗牌還在繼續。
今日上午，社區團購十薈團創始人陳郢發布《聚焦用戶長期價值的一次自我革新》內部信，公布十薈團面對社區團購下半場的若干戰略規劃。
在內部信中，陳郢表示，十薈團將在區域倉配、團長運營等方面進行改革，也將與阿里MMC在部分區域整合。在供應鏈方面，阿里生態在內的各類合作夥伴都將接入十薈團，提升其供應鏈能力。
就在昨天，據連線insight報道，十薈團即將關閉多城業務，戰略收縮准備打持久戰。十薈團部分城市供應商，陸續接到當地網格倉即將關停業務的通知。36氪就此求證了十薈團內部高層，對方表示確有此事，並透露「 此次部分城市關城更多屬於戰略性調整，未來（十薈團）更專注於兩湖、江西等優勢區域，部分虧損較高的區域將逐步關停。 」
在去年7月巨頭湧入社區團購賽道前，十薈團是僅次於興盛優選的第二梯隊，並在此後拿下阿里領投的多輪融資，並於今年初開始與阿里MMC事業群開展業務合作與協同。成立至今，十薈團共獲得7輪總計超13億美金的融資總額。
十薈團融資歷程
據36氪了解，此前十薈團業務已經全面接入手淘「淘寶買菜」入口，在巔峰期，十薈團的總單量中，淘寶買菜的流量佔到了30%，不過目前這一比茄世例下降到了5-8%。
原因有二，一是伴隨阿里MMC事業群的整合，盒馬集市的戰略地位日益提高納納正。盡管在日單量（600-700萬上下）層面仍然落後於美團優選和多多買菜等一線梯隊，但據業內人士透露，盒馬集市是目前僅有的還在大力做補貼的玩家之一；其二，十薈團強烈依賴微信私域流量的打法，在淘寶買菜中如果重新構建一套訂單履約系統，從性價比來看並不高，所以在近期十薈團在有意降低來自淘寶買菜的流量。
另據36氪獨家獲悉，十薈團最新一輪融資已經在7月初開啟，也即將完成，「不過進展不如預期順利」，一位接近十薈團的知情人士透露。 按照設想，十薈團希望在本輪拿到10億美金左右的融資，並謀求投後近50億美金的估值。
從單量來看，目前十薈團仍少許落後於競爭對手。 興盛優選的日單量在900萬單上下，美團優選和多多買菜在經歷了淡季的單量疲軟後，近期也有抬頭之勢，有望重返3000萬單大關。
此前，因為巨頭入局，十薈團在各省份的業務已經受到不同程度的沖擊。而在今年接連兩次受到市場監管總局處罰後，也讓十薈團內部士氣受到影響。
在36氪看來，十薈團此次選擇關閉業務弱勢區域，並主動謀求與阿里MMC在部分區域整合是明智之舉。在社區團購進入下半場爭奪後，比拼洞悔更多的是精細化的供應鏈、履約能力以及現金流支撐，牢牢守住優勢區域做大做強，比之在全國范圍內盲目做量更有意義。
以下為十薈團創始人陳郢內部信全文：
F. 十薈團「離場」
社區團購，終於又有一家熬不住了。
日前，有消息顯示，社區團購平台十薈團全國城市的所有業務均已關停，公司進入善後階段，包括清算供應商貨款以及結算員工工資等事項。而針對相關傳聞，十薈團官方並沒有進一步的回應，這也從側面反映了十薈團已經無以為繼的現狀。
作為社區團購行業中具有代表性的平台之一，十薈團的興衰似乎又是互聯網新興領域「萬骨枯」中的代表，而「倒下」的十薈團，對於社區團購行業又預示著怎樣的變化呢？
社區團購急先鋒倒了
「短期內，在部分效率較低的業務區域，將進行大刀闊斧的改革。」在去年8月，十薈團創始人陳郢曾在內部信中透露，十薈團在國內多個城市圈展開了裁員、撤城動作，陸續將多地業務關停。
資料顯示，十薈團成立於2018年6月，以生鮮水果起家，隨後拓展至生活用品、家居用品等多個領域。其間，十薈團相繼並購你我您、好集樂、鄰里說等社區團購平台。2018年至今，十薈團先後獲得8輪合計超過19億美元的融資，而最新一輪的融資則在2021年3月，十薈團拿下阿里巴巴等領投的7.5億美元融資，但是這僅僅讓十薈團「活多了」12個月。
如今連APP都打不開的十薈團曾經也有高光時刻。在2021年1月，十薈團峰值日單量曾達到1500萬單，處於行業第二梯隊。而為了在社區團購這個「百團大戰」中搶占市場，十薈團更是瘋狂燒錢，以平台補貼的方式來獲客。但是這種「燒錢」的方式很快就被監管機仔和構作出了處理。資料顯示，國家市場監管總局在2021年3月曾就刷單亂象等對包括十薈團在內的5家社區團購企業作出行政處罰，其中十薈團被處以150萬元頂格處罰；同年5月，十薈團再次因「低於進貨成本價格銷售商品的低價傾銷行為」及「利用念乎盯欺騙性的語言、文字等標價，誘導他人與其進行交易」，被處以150萬元的頂格罰款，江蘇區域停業整頓3日。
「當十薈團通過『燒錢』的方式來進行擴張，就無疑是賭上了性命。」在業內人士看來，十薈團是中國不少互聯網企業的一個縮影。網經社電商研究中心網路零售部主任莫岱青認為，十薈團沒有形成核心競爭力，平台缺乏「造血」能力，無法再運營下去也在意料之中。
社區團購潮水退去
「從社區團購平台同程生活倒閉開始，似乎引發了『多米諾效應』，食享會接著倒閉，十薈團如今也活不下去，興盛優選也是備受壓力，甚至連橙心頃氏優選也在不斷收縮。」莫岱青認為，眾多曾經的「玩家」離場，也代表著社區團購的野蠻生長時期已經過去，而互聯網行業的「剩者為王」定律也開始在社區團購領域體現出來。
目前在社區團購領域，拼多多旗下的多多買菜、美團旗下的美團優選和阿里旗下的淘菜菜成為僅存的「實力玩家」。
「社區團購作為社群零售，是一種新的零售形式，這種零售形式想單獨做成一種模式是非常艱難的。它最好的發展方向，就是要和到店或者和到家零售做融合，也就是說，到店零售再加社群零售這種模式，才是有生命力的。」網經社電子商務研究中心特約研究員、新零售專家鮑躍忠認為，單獨做社群零售、社區團購是非常艱難的，它最大的問題就是建立供應鏈的體系很難，很難形成一種吸引顧客、留住顧客的商品體系，這套體系建立不起來，這套模式的價值就是不存在的，而相對於創業者的「白手起家」，巨頭們成熟的供應鏈和商品體系，無疑在社區團購行業中占據了巨大的優勢。
網經社電子商務研究中心特約研究員、百聯咨詢創始人庄帥也表示，目前來看社區團購屬於附屬業態模式，需要依託成熟的業態（如電商、超市、便利店等）進行發展。「社區團購模式將會依託成熟的業態繼續長期存在。」
「正如網約車行業一樣，當競爭者都退去，巨頭們也就不用再補貼打價格戰了，也可以讓商業模式回歸正常，這樣行業才能迎來 健康 的發展。」在業內人士看來，社區團購眾多攪局者「離場」後，因競爭而造成的「燒錢」現狀有望得到改善，行業也迎來 健康 發展的機遇。莫岱青認為，在競爭壓力減少的背景下，未來社區團購平台可以自身流量優勢，進行更多技術創新，在產品服務方面提升自己，讓社區團購行業走上可持續發展之路。