1. 保险公司内勤来晒晒！ 大家在公司的工资是多少
组训 2年零7个月 工资低到税收线以下 1600元 其它待遇无 什么金融行业啊 骗人的 就是一临时工 待遇低于农民工 外表整齐似白领 五险一金全没有 天天画饼来充饥
2. 后勤工作的薪酬如何评定
论人力资源管理中的薪酬机制分析
----咨询行业薪酬分析及探讨
摘要：我国的咨询行业发展迅猛，1999年我国工商注册的有咨询业务的公司大已多达13万家，他们为企业提供各种各样的咨询服务。但从总体上看，我国咨询业尚处于初级阶段，在薪酬上面还存在着不少的问题。本文在深入分析咨询业内涵的基础之上，进而分析我国咨询业存在的薪酬问题，并提出相应的解决措施，为我国咨询业的进一步良好发展提供参考。
关键字：咨询现状 薪酬 合理的薪酬
只要人力是资源， 只要资源的价值需要用货币来表示， 企业(及任何组织的)薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。随着市场经济、商品社会的不断发展，咨询企业的行业地位日渐提高，而薪酬管理和薪酬体系就成为了咨询企业的重要问题，下面笔者通过自身了解并结合所学，从以下五个方面进行说明：
一、当今咨询行业现状
咨询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展，随着知识经济时代的到来，人们认识到了信息和知识的重要性，产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了相应的提高。管理咨询在中国兴起，并呈现出广阔的发展前景。
经过10余年的培育和发展，我国管理咨询市场不断扩大。而近几年来管理咨询业更经历了高速成长和扩张的黄金时期。2002—2003年，管理咨询公司新增客户数量以每年超过10％的速度递增，至2003年已有49．9％的上市公司接受过管理咨询服务。随着市场的扩大，我国管理咨询公司的数量也呈急剧增长之势。①
因为咨询行业的高速发展，所以建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多咨询公司的当务之急。
薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节，它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。薪酬机制分析与设计在咨询行业还是一个新的课题。
二． 薪酬机制分析与设计的原则和思路
中国咨询行业发展历史不长，但竞争已经相当激烈。人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段。如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。有些企业一味地增加工资，或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才。但这些方式能否作为公司的长期管理手段呢？实际上，薪酬机制分析与设计不能单纯考虑一个方面的问题，需要全面长远的眼光。一般来说，薪酬机制分析与设计需要遵循以下几个原则：
1、企业发展战略导向原则。强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。
2、激励作用原则。强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等；精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。
3、建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度，适当拉大岗位间工资差别。同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。
4、平衡外部竞争性和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。
三、薪酬定位的基本过程：
1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析；
2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析；
3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度；
4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。
需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判断的地方，所以我们说，薪酬定位和企业管理实践过中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。
四、如何设计薪酬制度
设计薪酬分配制度主要抓住三个环节：
1、合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点，咨询行业岗位一般可以分为三类：一是管理岗位，主要是董事会和总经理管理班子；二是业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节；三是后勤部门，包括人事、财务、后勤、档案管理等等。根据公司业务需要，对三类岗位及其中相关工种，特别是对于管理层和后勤部门，需要进行严格的职责界定，规定必须承担的工作，有所为，有所不为。
2、根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。
设计管理层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。
对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务技术部门的服务和配合情况。按照职能到位情况，可以分为几个档次，确定薪酬标准。建立以岗位工资为主的工资体系，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变，其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采用等级薪酬体系等。后勤部门各类人员贡献形式不一样，需要设置不同的分配权重。
3、重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。咨询行业业务技术部门及人员一般基于直接工作业绩的薪酬模式，采用直接业绩薪酬体系。业务技术部门的薪酬设计主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的确定按照岗位不同而不同。底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担。按照部门经理、副经理、项目经理等一定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高，职责少的底薪低。具体可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、特殊津贴的构成方式确定底薪。
底薪+提成制，按照具体情况又分为三种类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间的提成发放奖励。该制度容易留住具有忠诚度的业务技术人员，也容易稳定一些能力相当的人才。但容易带来员工懈怠情绪；二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放奖励。这种薪酬制度对于一些能力很棒、经验很足的人员有一定的吸引力。但往往造成两种极端，能力强的人收入可观，能力弱的人基本生活保障都可能成问题；三是中底薪，中提成。鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业采取了“折中办法”。
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。员工会考虑在这样的企业长期发展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。
除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还有其他新的模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。
分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，对比平均工作量，确定员工应得薪酬。
达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度。
阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。
无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
五、需要特别关注几个问题
薪酬设计是关乎公司前途的综合性系统工程，涉及到方方面面的均衡问题，因此需要特别关注几个问题：
1、业绩的考核要与回款率挂钩。要求业务技术人员不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。要充分顾及风险控制因素,将部分奖励额延后发放。
2、要提倡全面薪酬的概念。除了现金收入之外，要强调企业的非现金收入，特别要强调，良好宽松的工作环境、和谐的企业文化、较多的培训机会以及生活成本降低等等都是薪酬的具体表现形式，不宜仅仅局限于现金薪酬。
3、薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。过于复杂和过于简单的薪酬制度都会降低薪酬的激励作用。
4、要充分考虑整个团队的协作,充分发挥员工参与管理的积极性。在加强激励效果的同时,注意稳定核心员工队伍。
5、要适当给部门负责人一定的权限,可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励,由部门决定分配方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下,制定该项目的分配方案。
6、在薪酬设计中应当力求避免有些不恰当的做法，主要包括：
（1）薪资拖延发放，计算经常出错误等。这都会导致员工对公司的信用产生疑问，此外公司利润还要适当与员工分享；
（2）薪酬水准低于市场水准。企业薪酬水准低于市场水准，又没有相配合的较高福利、便利工作条件等，就很难留住高素质的员工，从而影响企业的经济效益和发展目标；
（3）薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。如果企业中出现同工不同酬的现象，比如有的员工每天勤勤恳恳、辛辛苦苦，而有的员工却无所事事，但工资相同，长此下去必然会造成员工积极性的下降，造成内部不团结，影响士气，影响公司形象和声誉，慢慢会给企业造成很大的损失；
（4）管理层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与管理层的关系必然疏远甚至僵化，员工情绪低落，影响了整个公司生机和活力。
六、结语
当然，在薪酬设计的过程中，我们最好还应该考虑根据公司绩效管理制度制定绩效工资部分。针对咨询行业的特殊性，可以考虑采用以经济增加值（Economic Value Added，EVA）为导向的目标责任制绩效管理，将绩效工资和提成进行分离，在这笔者就不一一唠叨了。
总之，咨询行业现在高速发展阶段，咨询公司关注的是市场的开发、产品的开发以及创新。所以咨询公司对灵活性的需要是很强的，薪酬管理上也注意分权，通常的做法就是让员工参与设计薪酬增加薪酬的透明度。但在与竞争对手相比较的时候，咨询公司往往没有什么竞争的优势，所以咨询公司要采用市场的追随政策，力图与竞争对手的水平保持一致。出于对成本的考虑，不想因为增加薪酬水平而增加产品的成本，也不想在劳动力市场上输给竞争对手而达不到足够数量的员工，这就要求咨询公司做好市场的薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平，制定出更合理的薪酬体系。
3. 金融公司的薪酬制度
不同公司制度不尽相同。
具体的还是要了解公司具体说明。
具体情况具体分析。
4. 我在一个新成立的金融公司上班，现在公司都快没人了，只有三个后勤三个经理四个业务员咯，我想辞职也辞不
可以辞职，在规定的时间内向单位提出辞职申请。
相关法律规定：
1、《劳动合专同法》第三十七条规定，劳动者属提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。
2、《劳动合同法》第三十八条规定，用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：
（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；
（二）未及时足额支付劳动报酬的；
（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；
（四）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；
（五）因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的；
（六）法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。
用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。
5. 我在南宁一家金融公司上班，公司薪酬方案是转正底薪1000，每个月做出10
现在还有800的底薪吗？遥想09年刚毕业跑业务时，底薪600，转正800.也慢慢熬过来了。
不过按现在的生活水平，还是建议你跳槽吧，需要跑业务的很多，何必非要做这个呢
6. 金融高管薪酬标准怎样制定 从何而来、多少合适
金融高管在金融危机中仍拿高薪的行为引发了全球声讨。在中国，最近的新闻是，财政部下发了国有金融行业高管最高年薪不得高于人民币280万元的规定。
规定背后还有更详细的注解，包括国有金融机构在清算2008年度高管人员薪酬(指税前薪酬，包括基本薪酬、绩效薪酬、社会保险、各项福利等)时，按不高于2007年度薪酬的90%的原则确定；2008年度业绩下降的国有金融机构，高管人员薪酬再下调10%；2008年经营业绩降幅较大的，高管人员薪酬降幅还应增加；2007年度高管人员薪酬明显高于同业平均水平的，应主动加大调整力度，逐步缩小与同业平均水平的差距。
高薪是否合理
2008年，国有控股银行中，中国银行行长年收入为154.4万元，工商银行行长年收入153.5万元；股份制银行中，交通银行行长年收入175.08万元。股份制合资银行中，深发展行长年收入418万元。
当然，在金融界高管高薪现象不仅仅局限于银行业，在证券行业、投资领域和保险领域也存在这一现象。如中国太平洋保险公司董事长高国富2007年度年薪为295.21万元，2008年度年薪虽然同比降低了将近4成，但仍有177.1万元。
对于我国金融高管高薪现象，社科院金融研究所金融发展室主任易宪容认为要有严格的限制。他认为，我国的金融业是有严格的市场准入的，是国家管制并参与其中的。在这样一个前提下，他们的业绩并不是他们做得好坏的结果，很多是由行业的垄断性和特殊性以及国家占有的基础所决定的。
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授刘昕则认为，金融高管的高薪也有合理之处：金融业本身属于资金密集型、人才密集型的行业，是一个承担风险的行业，他的薪酬相对会高一些，高管的薪酬也会相对比较高。但他也指出，企业的盈利与高管的努力有多大关系其实是很难衡量的。他认为在这方面是应该有一个界限的，企业盈利在一定的范围之内是和高管的努力有关系的，超出这个范围的盈利，则更多的可能是市场和政策的原因。
高薪从何而来
在我国，薪金的制定标准经历了一个长期的变化历程。国家发改委国有资产研究中心主任高梁介绍，上世纪90年代期间，一批外资企业进入中国，国有企业负责人的薪酬与外企负责人薪酬差距甚大，为了留住人才，经济理论界推崇国有企业应提高管理层薪酬，即放权给企业自定薪酬。
中央财经大学的张苏教授称，我国以前采用的是固定工资制度，这限制了企业高管充分发挥管理才能来创造财富。在80年代，管理学研究领域引入了西方的契约理论，其核心思想是对企业家根据其业绩进行排名，“就像运动会一样，谁跑得快就拿得多”。我国国有企业引进了西方这一模式，叫做“锦标赛”制度。
2000年前后，我国金融行业盛行给管理层发股票、长期股权，将高管收入和企业业绩挂钩，以此来鼓励高管努力提高企业业绩。但是后来发现，由于中国金融领域的市场化程度不够，高管的能力与企业的业绩相关不大，所以对这一制度也就进行了调整。现在各金融企业的薪金制定原则，一般是根据净利润，按职位高低进行分成。
据了解，国务院国资委对国有企业高管收入是有明确规定的。上世纪90年代，国有企业高管收入被规定不能超过员工平均水平的6倍；2002年，当时确定的国企负责人薪酬与职工平均工资的比例是12倍。
安平城律师事务所主任关安平说，通常金融业高管定薪是根据前一年的经营状况制定下一年的奖金，再预测本年的经营状况，就定下了一年的薪金标准。但以他的实际经验看，落实到操作层面由于缺乏监管，相当一部分高管定薪就是“拍脑门”。
中国政法大学商学院教授杨帆说，“他们这是自己给自己定，自己给自己拿高薪。这都是从华尔街学的，自称是华尔街文化，所谓的经理人阶层的利益集团，是华尔街投资银行制造的世界特殊利益集团。”
年薪多少合适
对于金融高管的年薪，国家财政部制定了280万元的封顶标准。其依据是：金融企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪、福利性收入和中长期激励收益构成，基本年薪的最大值为70万元人民币，最小值为5万元人民币。绩效年薪与金融企业绩效评价结果挂钩，以基本年薪为基数，其绩效年薪一般控制在基本年薪的3倍以内。由此得出，金融企业负责人总薪酬不应大于其对应的基本年薪的4倍即280万元人民币。
从现实看，很多国有金融机构的高管年薪，距这一“最高标准”还有很大的“升值”空间。
对于国家的限薪政策，张苏教授认为“这种导向是对的”，金融高管的年薪应该和相应级别的国有实体经济企业高管年薪趋同，不应“虚高”。“毕竟虚拟经济是为实体经济服务的”。
刘昕认为，在我国金融高管属于中组部干部，经常被调动，高管属于一个岗位，如果按市场定薪酬，其长期股票激励收益在调动后的将会变得混乱而无法管理。他认为对金融高管薪酬与利益挂钩不应当采取类似“销售佣金制”，利润每增涨一个百分点工资就相应的涨多少。“毕竟很多情况下盈利是因为是市场整体原因或是政策原因，而不仅仅是高管个人的努力”。
在刘昕看来，应该采取基本年薪加浮动年薪奖励，即参考国外市场化体制下金融高管的薪金水平，结合国内银行业职工的平均水平和我国普通民众及公务员的薪酬水平，取一个多方都能接受的折衷值。高管将会根据其企业的盈利幅度获得浮动年薪，既能够激励高管，也能限制其薪酬。
而关安平建议，不但要考察财务业绩，还要综合考虑企业整体经营水平，让他们给企业、社会创造大量财富之后“再拿到自己的高薪”。
7. 中国平安人寿保险内勤的待遇
还行吧 三级机构的工资一般只有二级机构的80%。 新员工（正式员工非业务员）入司就是6级。如果你入司都能拿8级工资已经很不错了。 平安的工资和其实金融行业的比起来没有多少优势。 但平安的福利应该是最好的。 除了国家规定的社保和公积金外，公司还给员工买企业年金和商业险。 商业险分几个等级，如果是普通员工的话。 意外生故（不管你是不是在上班期间，只要你和公司的合同还没到期，你生故了，公司就给你50万）疾病生故（20万）普通住院（5万）住院补助（50元/天） 当然，这是D类员工的。 A类（二极机构总经理室成员） B类（二极机构部门经理和三级机构一把手） C类（二极机构部门主任和三级机构部门级理） D类（各机构普通员工） E类（非公司正式员工）
8. 考核后勤部的标准
后勤文员主要是接接电话，收发传真，做一般的表格，统计一般的数据。打些文件等等。很简单的事的，当然更重要的是上司临时分配的任务。
一、 负责做好计算机打字、复印等行政工作。
二、 负责公司办公设备的管理，计算机、传真机、签字长途电话、复印机的具体使用和登记，名片印制等工作。
三、 负责公司邮件和报刊的收取、分发工作。
四、 负责公司电话小总机的接线工作。对来往电话驳接准确及进、声音清晰、态度和蔼，恰当使用礼貌用语；对未能联络上的记录在案并及时转告；对紧急电话设法接通，未通者速报行政部经理处理。
五、 负责低值易耗办公用品的发放、使用登记和离职时的缴回。
六、 负责各类办公用品仓库保管，每月清点，年终盘存统计，做到入库有验收、出库有手续，保证帐实相符。
七、 按标准定额，做好添购办公用品的计划编制和申购手续工作，做到既不脱档又是不长期积存。
八、 完成各项勤杂、采购工作。
九、 负责公司六楼办公场所的室内外绿化、盆景状况的检查监督，保证舒适良好的工作氛围。
十、 负责下班时对整个办公区的巡视，查看门窗、水机电源、电脑电源等 、关闭情况并做记录。后勤文员属于办公室