投资金融机构的企业文化建设

1. 哪些公司的企业文化比较典型 特别

招商银行企业文化
一、招商银行企业文化内容
1．招银愿景
力创股市蓝筹，打造百年招银
2．招银使命
为客户提供最新最好的金融服务
3．招银核心价值观
服务创新稳健
4．招银经营理念
因势而变，因您而变
5．招银发展理念
效益、质量、规模协调发展
6．招银人本理念
尊重人本分享
7．招银全局理念
全局至上，和谐为美
8．招银精神
挑战自省奉献
9．招银作风
严格扎实高效
二、招商银行企业文化内涵
1．力创股市蓝筹打造百年招银
●力创股市蓝筹
“股市蓝筹”既是一个抽象定义，也是一个具体概念，它包含规范经营，业绩优秀，受投资者青睐，受社会尊敬，受客户信赖的内涵；它既是一个静态的目标，也是一个动态的过程，要想长期保持蓝筹地位，需要继续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动。
国际上通常是把银行的净收入作为银行的短期目标，把银行市值的稳定增长作为银行的长期经营目标。这里所说的市值就是资产负债表中远期现金流量的净折现值，通俗地说，就是一家银行是不是一年比一年更值钱。在国外先进银行看来，市值的稳定增长才是衡量一家银行经营成败的根本标准。
●打造百年招银
体现了招商银行成为基业长青的志向和决心；体现对社会、客户、员工、股东的长期承诺。
这一愿景的含义，一是按照代表先进生产力的要求，把招商银行建设成为一家与国际惯例接轨的现代商业银行，努力为中国民族银行业在国际金融舞台上争得一席之地；二是要按照代表先进文化前进方向的要求，构建有招商银行特色的管理文化，营造健康向上、积极进取的企业文化和良好氛围；三是要按照代表最广大人民根本利益的要求，保持利润稳定、持续增长，不断提高服务水平，为全面建设小康社会作出应有的贡献，为股东提供丰厚的回报，为客户提供优良的服务，为员工提供满意的职业。
2．为客户提供最新最好的金融服务
作为招商银行的使命，为客户提供最新最好的金融服务体现的是不追求规模最大，而是追求提供最为优质、最有提色的金融服务，满足客户、员工和股东的需求。
招银的全新客户经济时代：
第一，银行市场的高度垄断结构已经被打破，同业之间的激烈竞争格局已经形成。
第二，银行信贷作为企业单一的融资渠道已经被打破，多元化的融资格局已经形成。
第三，客户一味地顺从银行的被动局面已经被打破，客户对银行的要求越来越高。
3．招银核心价值观
●服务
坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现客户需求，提供个性化的产品和服务，满足客户期待与梦想；强调内部服务，内部服务是外部服务的基础，各级管理者都要有很强的服务意识，做好对内部客户的服务、一线服务。
要树立“大服务”和“客户本位”的思想。所谓“大服务”理念是将一系列完整的服务流程全部集于一身，形成能够用从上游到下游全线的网络和实施能力。
做到三个转变：
一是员工角色定位“代表招商银行”向“代表顾客”转变；
二是标准化服务向个性化、细微化、亲情化服务的转变；
三是从重视接待重要顾客转向接待好每一位客户。
达到三个境界：
一是让客户满意——用专业技能，为客户提供一切所能提功的服务，让顾客满意。
二是让客户惊喜——用心做事，向客户提供个性化服务，从满意达到“满溢”。
三是让客户感动——用情服务，在生理感受和心理感受上都超出客人的预期值。
●创新
顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑战；保持开放的心态，大胆地进行
尝试、持续地进行改进工作，并容忍失败。
创新是一个民族进步的灵魂，也是商业银行增强核心竞争力的关键因素。
体制创新、技术创新和文化创新是招商银行经营与发展的关键推动力。
金融电子化是金融创新与发展的动力，是招商银行未来发展的战略选择。
运用电子商务技术对传统银行进行网络化变革和再造的“水泥加鼠标”的模式，是招商银行网络银行发展的基本方向。
招商银行的金融创新要有自己的特点，关键要把握好以下几点：
突出业务特色；
注重市场细分；
形成特色品牌；
发挥科技优势。
●稳健
重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。
稳健有双重意思，一是稳，二是健。就是要在控制风险、保证质量的前提下发展。招商银行要以控制风险作为工作中的思想方法。但是，风险文化不是僵硬的，而是灵活的，在风险和回报中得到平衡。控制风险是积极的，要在平衡的基础上，在控制风险的前提下发展业务，在有效的市场中，只有认识风险并承担一定风险的前提下才能有收益，这就是稳健。
在核心价值观中，按照重要性，服务、创新、稳健依次排列。
4．招银经营理念
●因势而变
强调招商银行必须根据政治、经济、社会、技术等内外部环境的变化和要求改变自己，适应市场。
●因您而变
是一个目标追求，还是一种思想方法。体现了招商银行根据客户需要提供产品和服务，并永远贯彻始终。它既是现代商业银行的自我市场角色定位，也是一个不断追求的持续创新的过程，同时还是银行工作中的一个思想方法。
所谓“因您而变”，就是以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。“因您而变”是招商银行的自我定位，是一个目标的追求，是一种思想的方法，可以这样比喻：招商银行如同葵花，客户如同太阳，招商银行必须象葵花向阳一样，随着客户需求的变化而变化。
“因您而变”的第一个关键字是“您”，也就是银行客户，是“变”的出发点，而让客户满意是“变”的最终目的。要让客户满意，要以客户的需求为我们服务的标准，而不能以我们的标准来规范客户的需求；提高服务效率，改善服务质量，丰富服务内容，构造增值服务体系。将服务标准化，提高专业服务的水准，妥善处理投诉问题都是“因您而变”的经营理念在服务中的具体体现。
“因您而变”的第二个关键字是“变”，也就是创新。指的是银行的生存和发展方式，是“您”认可和满意的途径和手段。不断地推出新的产品，新的服务是任何一个企业的生存之道，但是产品的创新并不是拍脑袋，一个新产品的研发过程是对先进经验扬弃吸收，对市场需求深入研究和对自身优势综合评估的过程。
“因您而变”是招商银行立足于银行业的本质特性提出的一个全新的经营理念。因您而变的内涵，就是要真正以客户为中心，通过不断的创新满足客户不断变化的需求。它的出发点是，要想在激烈的市场竞争中把握先机、稳操胜券，就必须从客户的需求出发，把握住市场的趋势，不但要适应市场的变化、满足客户的需求，还要引导时代的潮流，发掘客户的潜在需求，从“适应市场，满足需求”转向引导需求，创造市场”，同时始终坚持站在潮流的前端，引领理财文化、创造时尚生活，使产品和服务的创新始终走在市场和客户需求的前面。
“因您而变”也是一种辩证的否定观，它辩证地看待招商银行发展中肯定与否定的关系，正确地说明了商业银行“变”的原则问题。而不是因“现象”而变，不是盲目的变，更不是无原则的变；而是一种“扬弃”：
扬的是客户至上的服务观念，弃的是银行至上的传统观念；
扬的是招商银行现代商业银行的核心理念，弃的是不合时宜的经营管理方式。
5．招银发展理念
●效益、质量、规模协调发展
效益、质量、规模在银行的经营管理中是有机统一的整体；效益是目的，质量是根本，规模是途经。三者必须保持动态的协调发展。这是银行生存和发展的三个条件，三个缺一不可，是现代商业银行经营管理中的三个基本要素；协调发展就是这三者关系的集中体现。
商业银行的科学发展观是效益、质量、规模协调发展。商业银行要摆脱片面、盲目地注重规模扩张的惯性思维和经营取向，工作统筹兼顾，在保证质量的前提下，通过适度增加规模，实现利润的长期稳定增长。
协调发展符合以人为本的根本要求。首先，协调发展有效地保护了银行客户的根本利益。招商银行作为一个以货币为经营对象的高风险行，只有奉行稳健经营的原则，安全运营，广大储户的利益才有保障，也只有安全运营的前提下，才能够为客户提供优质高效的金融服务，进而实现客户利益的最大化。其次，协调发展有利于股东利益最大化的实现。对股东来说，为了自身最大化利益的实现，要求商业银行的经营者既要保持良好的资产质量和盈利水平，又不能过快地扩张规模是股本摊薄、股权稀释，这就必须做到协调发展。第三，协调发展有效地保护了广大员工的长远利益。只有做到了协调发展，稳健经营，商业银行才能够成为百年老店，实现基业长青，从而为员工提供长期稳定收入。第四，协调发展有效地支撑了社会公众的社会经济活动。居民储蓄在很大程度上体现为自身对未来养老、医疗、住房和子女教育的预先储备，一旦出现挤兑将意味着全局性危机和对公众利益的极大的损害。因此，只有做到了协调发展，客户、股东、员工和全体社会公众的根本利益才有保障，也才谈的上让招商银行发展的成果惠及银行的全体利益相关者。
6．招银人本理念
在招商银行的人本理念应充分体现信任、尊重和关心员工，努力满足员工多方面的需要，把员工的自我发展和价值实现与企业发展结合起来，同时，在整个企业中营造平等、分享的文化氛围，通过建立一整套人才发展和激励机制，让个人的价值得到体现。
●尊重
企业尊重员工的人格、尊严、个人需求；员工在充分发挥潜能的同时，忠诚于企业；员工之间要彼此相互尊重。
●关爱
各级管理者要关注员工生活和发展，重视利用物质和精神两种手段，让员工实现个人价值，并使价值得到认可。
●分享
每个员工都是招商银行大家庭中的成员，要同心协力推动企业长足发展；企业与员工间、员工与员工间应公开和诚实地沟通，相互信任、相互支持，共同成长。
●家园文化
关心股东的利益首先关心员工的利益，关心员工的物质利益、精神生活、思想状况。让员工在物质利益公平按劳取酬，在精神上做主人，与企业共同成长。同时，抓住五个关键实点——生老病死婚，让员工感觉企业像家庭般温暖。
以人为本的思想可概括为：
承认人的需要，满足之；
尊重人的个性，容纳之；
重视人的价值，实现之；
开发人的潜能，利用之；
统一人的思想，引导之；
把握人的行为，规范之；
鼓励人的创造，奖励之；
构造人的环境，提高之。
7．招银的全局理念
企业文化和经营管理上要统一。全行在文化的精神、制度和行为层的内涵与表述保持统一性。
当局部利益与整体利益冲突，应以全体整体利益为重。
不能教条地强调全局性，要以最终达到和谐的管理境界为目标。
8．招银精神
●挑战
永不满足，追求卓越，不仅包括对外部环境和竞争的挑战，还要超越自我。
●自省
永远对自身生存状态有清醒的认识，尤其是在顺境时，要明确自身定位，树立危机意识。
●奉献
鼓励员工把个人追求融入到企业长远发展中，在工作中积极主动，不计较个人得失，自觉奉献；企业也不会忽视对员工奉献的回报，在机制上给予员工相应的鼓励。
9．招银作风
●严格
做事一丝不苟、高标准执行，不搞下不为例。
严格是一种约束，它本身不应该是一种理念，不应该是企业文化内容，它是一种制度约束。但是，当严格的约束变成招商银行员工自觉性，自觉地严格要求自己的时候，它就成为一种理念，制度就上升为一种理念。只有严格处理，不搞下不为例，才能形成群体的理念。规范就是按照规章制度办事，按照市场的规律办事。对于不按照制度做的，即使通过违规给银行带来了利润受益，也不能鼓励而应该处分。否则，就会是非不清，下次收获不是收益而是教训和失败。
●扎实
注重细节过程，关注实际效果，强调规范和规律。
扎实是一种作风，亦是一种支配招商银行全体员工作风的一种习惯。招商银行有句话“点点滴滴，造就非凡”，就是一种扎实。作为一个领导者，必须用扎扎实实的工作作风了解实际。扎实和适度宣传并不矛盾，既要反对过度的、不符合实际的、虚伪空洞的宣传，又必须实实在在地反映情况。
●高效
迅速反应，马上行动，以相对小的投入获得尽可能大的产出。
杜绝官僚主义，保证沟通无障碍，优化组织流程。尤其是招商银行在遇到风险时反应快，做事雷厉风行，不拖拖拉拉。从某种程度上说，产品是可以模仿的，服务也是可以模仿的，在银行个人金融服务同质的趋势下，高效是使招商银行脱颖而出的关键因素。

三、招银管理理念
（一）招银中期的三步走
●信息（网络化）
能否适应信息化潮流是招商银行能否生存和发展的条件。随着信息技术和网络技术的发展，现阶段银行已经进入水泥加鼠标的时代，但这个阶段还是一个过渡阶段，未来银行可以利用网络资源做更多的事情。银行可以成为网络资源的整合者，即通过银行，可以广泛地发挥信息网络的作用。一提招商银行就是网络银行，一提网络银行就是招商银行。信息化的建设不仅为招商银行树立了很好的社会形象，还做出了区别传统银行的个性化服务。
●资本市场化
与发达国家资本市场已经取代商业银行成为金融体系的核心相比，中国的商业银行仍是企业融资的主要渠道，招商银行通过上市，可以利用资本市场，通过买卖有价证券实现各种资产的有效组合，这既可以减少银行的风险，又能拓展业务范围。
●国际化
国际化应包括股权国际化、机构国际化、产品服务国际化、管理国际化、人才国际化。国际化推进应坚持“依托整体业务，谨慎发展，规模适度”的原则，加快海外分支机构建设，加大外汇业务拓展力度，大力发展与国际金融机构和外国金融机构的合作关系。
管理国际化战略的工作重点：
首先，要切实加快中间业务发展，这既是解决资本充足率问题的有效途径,也是实施国际化发展战略的必然要求。
其次，逐步建立科学的资本管理机制，通过“开源”和“节流”两条途径解决资本充足率的问题。
此外，将通过稳步实施组织管理体制改革，积极应用国际化管理技术，抓紧实施国际化人力资源战略等手段,全面提升该行的管理素质。
（二）立命之本：一三五定律
●“一”是指坚持一个思想，就是在经营和发展过程中，必须坚持效益、质量、规模协调发展的战略指导思想。
商业银行是高风险的企业，追求长期稳定增长是根本目的，效益好坏是检验一家银行经营水平高低的根本标志，是判断商业银行经营好坏的最终标准。但银行的风险具有隐蔽性、滞后性和长期性，银行利润的最大化通常要受到风险管理能力的约束，银行利润最大化不是账面利润的最大化，更不是短期利润的最大化，而是经过风险调整、质量过滤以后的利润最大化，所以，坚持效益最大化必须以质量为前提。当然，效益最大、质量最好，也要以规模为前提，三者需要动态性地协调。招商银行董事会对经营者的考核采用总资产利润率为指标，总行对分行长的考核指标中，效益、质量、规模三者协调发展是重要内容。
●“三”：理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己。
金融市场是高风险市场，要以稳健的态度对待，做到市场热时不乱、冷时不怨，有效地防范风险。
理性地对待市场：在波动起伏的经济形势和复杂严峻的市场环境中，需要招商银行经营者保持足够清醒，稳健经营，坚定审慎的发展理念。一方面，认真分析形势，加强风险管理，营造风险文化，注重资产质量；另一方面善于把握好发展的机遇，深入开拓市场，推进金融创新，实现商业银行更快、更好的发展。
理性地对待同业：体现在日常工作中，就是善于学习同业有益的经验，识别和摒弃那些不好的方面；就是遵循银行自身的发展规律来经营招商银行，而不从众，不盲从别人的做法。因此，要做到理性地对待同业，关键是能善于向竞争对手学习，同时保持求真务实的态度。
理性地对待自己：一家银行如同一个人，有优势，也有劣势，需要理性地对待自己，不骄不躁，扬长避短。要有危机意识，不断追求卓越。
●“五”：把握好五个方面的关系。
具体说来，就是在经营和发展过程中，要正确把握和处理好管理与发展、质量与速度、长远利益和短期利益、股东客户与员工利益、制度建设和文化建设之间的关系。管理水平从根本上决定发展速度，如果管理水平跟不上，发展速度再快也会进一步、退两步。制度是滞后的、有漏洞的和被动的，所以光靠制度控制不了风险，与制度相辅相成的企业文化能够让人在有可能出现风险的时候能够主动规避风险。把银行的风险与每个员工的利益联系在一起，培养员工自觉地防范风险。
发展与管理:发展是招商银行永恒的主题。对于招商银行来说，发展的本质并不在于数量规模的扩展，而在于高质量的增长，在于建立管理提升基础上的资产质量的提高和赢利能力的增强。有管理地发展才是有效的发展，可持续的发展；强化管理是为了更好地发展，更好地发展是必须要有严格的管理。
质量与速度：银行业是一个具有规模经济特质的行业，为了实现规模经济效应，需要有一定的发展速度。但是，如果速度发展过快，超过一定的“度”，则往往会伴随大量的经营风险。所以，招商银行在经营过程中一定要处理好质量与速度的关系，发展速度必须恰当，不能超越自身的风险管理能力，必须保证资产质量为基本前提。
短期利益与长期利益：两者是对立统一的关系。一定条件下的短期利益，是长期利益的基础，与长期利益是一致的。长期利益寓于短期利益之中，短期利益是长期利益的阶段性实现形式。能否处理好长期利益和短期利益的关系，是检验一个企业成熟与否的一个重要标准。在任何时候，任何条件下，招商银行的短期利益都必须服从、服务于长期利益，所有的努力都必须以长期利益的实现为出发点。
股东利益、客户利益和员工利益的关系：客户利益最大化是股东利益最大化的前提；员工利益最大化是客户利益最大化的动力。这三者是招商银行三个基本的利益群体，其中，时下股东利益最大化是银行的经营宗旨，客户利益最大化是股东利益最大化的利益，而要实现客户利益最大化，必须充分调动员工的积极性，实现员工利益最大化。摆正好股东、客户、员工三者的关系，使之形成良性互动的关系。
制度建设与文化建设的关系：制度和文化是决定社会进步、经济发展和企业成长的两个关键因素。其中，制度建设是银行发展的客观要求，文化建设是构建核心竞争力的根本保障。有效的管理就是优秀的文化加上科学的制度。招商银行在抓制度建设的同时，应进一步加强企业文化建设，特别是有针对性地营造风险文化和管理文化。
（三）招银风险文化
银行因为承担风险而生存和繁荣，而承担风险正是银行最重要的经济职能，是银行存在的原因。
金融风险具有隐蔽性、滞后性和长期性的特点，商业银行只有控制和管理好了风险，才能形成利润。尤其是，银行的利润必须是经过风险调整后的利润，是覆盖了未来风险以后的利润，而不是一般财务意义上的账面利润或当期利润。所以银行利润要受到银行风险管理能力的约束，而银行风险管理能力的高低则集中体现为资产质量。
如何有效地控制风险，并实现风险控制与效益增进的协调均衡是招商银行常抓不懈的关键问题。逐步建立决策系统控制、执行系统控制和监督反馈控制在内的分层次内部管理控制系统，基本构建起了责权分明的管理体制框架和规范化、标准化的内控体系。
●执行系统控制
一级法人、多级经营、集中领导、分级管理
●风险控制体系
一是通过分行资产负债管理委员会和贷款审查委员会，将各项风险控制指标分解下达给各级机构，严格控制大额贷款和多头融资，通过资产负债分析会和内部资金市场，适时进行监控和调节。二是实行“审贷分离、分级审批、弹性授权”的信贷制度；坚持贷款“贷前调查、贷时审查、贷后检查”三查制度；三是推广审贷官制度、贷款风险度管理、首笔贷款及洪审批制和项目预审制，不断完善各项贷款、进出口押汇、贸易融资、对外担保、票据承兑与贴现等办法；四是建立不良资产管理、监测、催收、转化制度与工作关系；五是建立对分支机构全面弹性授权和转授权体制，明确规定和定期调整个分支行与经营权限与决策程度。
●处理好企业风险收益与员工收益的关系
把企业的风险利益量化到每个人身上，要把“利益共享，风险共担”这样一个价值理念变成每个人的自觉行动。
质量是商业银行的生命线。招商银行必须始终坚持“质量是发展的第一主题”的理念，在保证质量的前提下使各项业务保持适度的发展速度。
●信贷原则
四“不”原则：
政治新贵，靠背景靠机遇发展起来的不给贷款
靠资本市场，买空卖空玩起来不给贷款
拼命扩张，不是做强而是做大的不给贷款
军警宪特，不给贷款
三原则：
原则上不短贷长用，坚持收回再贷；
原则上循序渐进，坚持适度授信；
原则上不铺底，坚持进退自如
各地信贷管理特色：
跪着放贷，站着收息（济南分行）
五看：“不看表面”“不看头衔”,“要看远”，“要看方向”,“看阶段”（北京分行）
十大严禁“铁律”
（四）团队观
领导班子：稳定、团结、敬业务实，积极进取，专家治行
干部队伍：懂业务、会管理、善配合、严律己
（五）人才观
（品质+业绩）x学习=人才
强化“以人为本”原则，不断深化人事激励机制改革，进一步加强领导班子和员工队伍建设，以充分调动人的积极性，最大限度地优化人力资源配置和发挥银行员工的潜能。在人力资源配置上，在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”，在结构上动态地调整和优化的策略，逐步培养、引进一批适合综合化经营要求、高素质的智力型金融服务人才。不拘一格，德才兼备，业绩论英雄的干部任用原则，以及多渠道发现人、培养人、造就人的人才培养观。做到:
事业留人、待遇留人、感情留人
把最合适的人放在最合适的位置上。
三种人：选拔合适的人；提拔主动的人；培养成长的人
（六）激励机制
以薪酬分配制度为重点，通过干部选拔、任用的公平、透明和员工“职业生涯规划”、“安居乐业计划”使员工更多地关注自身素质的提高、潜能的发挥和价值的实现，重塑“六能”机制的生机与活力。
●六能
在人事管理上实行全员合同聘用制，员工和银行之间实行双向选择，能进能出；干部职务能上能下，没有终身制度和铁交椅；收入能多能少，依工作绩效上下浮动。能者上，平者让，庸者下。
（七）学习观
不断学习、不断创新、不断增强适应环境能力、永不墨守成规的学习型组织。
（八）工作观
既有加油站，又有咖啡屋
（九）沟通观
建立无障碍沟通机制，纵向沟通，横向沟通，交叉沟通。
五大渠道反馈信息:
监管部门
中介部门
舆论
员工（内部评审会）
客户
（十）营销观
整合营销全员营销。改变传统被动型的顾客上门的消极经营模式，建立总行、分行、支行三级营销组织体系，将招商银行作为体托市场需求，打破坐守柜台意识，主动了解市场需求，开发、生产和销售金融产品的企业来经营。
（十一）合作观
●与新兴商业银行合作制度化需遵循的原则：
第一，守法、自律；
第二，务实、高效；
第三，互利，互惠
●与国外银行或非金融机构合作需遵循原则（需提供）：
科技和金融共同发展：
第一，对高等院校、科研机构进行贷款给与支持；
第二，积极向高新技术企业提供贷款支持，支持他们进行科研开发，提高产品的科技含量和核心竞争力；
第三，对一般企业，高度重视企业的技术开发能力、知识产权、产品的技术先进性。
●与电信的合作原则：
诚实守信、平等互利、优势互利、共同发展。
（十二）行长视察分行必做的五件事
一竿子插到底:
管理层讨论汇报
全体员工大会（招商银行发展趋势、招商银行理念）
视察各地分行支行网点
拜会省市高层领导
拜访大客户
（十三）一把手的任务
制定战略
内部制度建设
人才选用，尤其是干部的任用
企业文化的建设
大客户的公关

海尔的企业文化也比较有代表性

2. 泰康养老保险企业文化

人才管理从粗放到精细化、规范化
泰康人寿的成长发展历史，可以说也是泰康人寿人才引进、培养和成长发展的历史。在这15年的发展历程中，泰康的业务发展经历了四个阶段，在不同的发展阶段，人力资源管理的侧重点有所不同，但都是以选拔和培养各种优秀人才为核心，满足不同经济环境下，业务高速增长的需要。随着泰康人寿爆发式的发展，公司的人力资源管理也不断在反省中提升和完善，一步步从粗放走向精细化、规范化。
初创阶段：修炼内功，重在奠定基础
从1996年的公司成立到2000年，泰康人寿处在初创期。在这一阶段，因受制于当时的发展环境，尤其当时政策监管比较严格，公司的发展相对较慢，业务开展的地域仅限于北京，业务量也不是很大。那时，董事长陈东升强调建队伍、练内功，提出了开放、学习、融合的人才管理理念。首先，从海内外、业内外吸引大量的优秀高素质的人才，从招人的源头上对建百年老店形成较好的积淀；其次，坚持选拔核心骨干送出去培训，比如送到加拿大、英国、瑞士的顶级国际金融机构及保险公司去交流，学习世界上最前沿的东西。
所以，这一阶段虽然发展缓慢，但却从人才选拔和培养角度奠定了今天泰康发展的基础。
第二阶段：强化管理人才和专业人才的选拔培养
从2001年中国“入世”开始，泰康启动了“沿海战略”，公司进入一个延续七年的快速发展阶段。加入WTO，给中国的保险业带来了新的发展机遇，保监会批准泰康在全国设立12家省级分公司（后又增加3家），于是泰康按照“一线巩固，二线崛起，三线决胜”的指导方针，重点在沿海等地的二三线城市设立了分支机构，这就是泰康的“沿海战略”。在这一时期，泰康的业务有了很大的飞跃，到2002年，保费已经突破50亿元，后来的几年都是成倍地增长。
业务高增长的背后是人才的爆发式发展。这一阶段泰康在用人哲学上侧重从业务发展的角度考虑如何选人用人。因为组织结构发展太快，全国开设了上百家三级机构，需要大量的管理人才。于是公司从内部选拔了大量的基层领导干部，推到中高层来做管理者。“虽然也存在一定的‘萝卜快了不洗泥’的情况，但在这个阶段企业的用人的哲学就是以实用为主，只要能为业务高速；增长做出贡献的人就可以提拔。”泰康人寿助理总裁兼人力资源总监李朝晖这样强调。
此外，这一阶段泰康人寿内部也做了一些深耕细作的工作，尤其在专业技术人员的引进、培养、甄别，乃至今后的任用方面做了大量基础工作。比如，在专业技术领域，泰康是全行业内第一个在保险精算系列形成非常完善的人才培养链条的公司；其他相关核心系列（比如内审、财务、IT、两核等系列）的专业技术人员，无论是招聘，还是管理和培养的要求都越来越严，目的是在业务高速增长的同时，保证各个系列不能出现任何的风险。到今天为止，泰康的核保核赔、内审、IT等在国内保险业内都是做得非常出色的，因为公司这几个系列的人才是被业内同行挖角最多的，可以说泰康人寿为业内贡献了大量的专业人才。
可见，在第二阶段，业务的高速增长带来了对人才的大量需求，管理人员和专业技术人员得到了空前的重视和培养。
第三阶段：业务转型追求内涵价值，高盛入股带来理念革新
从2008年到2011年，泰康进入转型阶段，这个阶段从业务上更强调内涵价值。在保险行业里，以前业绩排名仅仅衡量年保费总额，而现在泰康逐步在进行转变，从只关注保费收入绝对总额转变为关注能为公司创造多少新单价值。
在助理总裁兼人力资源总监李朝晖看来，转型阶段最痛苦的就是观念的转型。从经营观念来看，主要以对新单价值贡献率的诉求代替了以前单纯对保费额的诉求。从管理观念来看，最大的转变或者最痛苦的转变就是人，因为在这个转型期，泰康已经出现了很多的瓶颈，很大的一点就是人的瓶颈。“尤其在2008年到2011年这么一个特殊的金融危机阶段，整体经济形势不好，国家的发展宏观调控趋紧，在对人员的选用育留方面有哪些新的举措，如何让老员工更好地发挥作用，从上到下都是很痛苦的。”
在这一阶段，泰康人寿在2008年启动实施了由全球知名的合益咨询公司设计并主导推进的人力资源改革项目，建立起公司组织架构管理、岗位体系管理和薪酬体系管理等一整套体系性制度，实现与国际化的人力资源管理思路接轨。2009年全面启动E-HR项目，提高人力资源工作效率、质量和参与度，打造一流的人力资源管理信息平台。2010年企业年金方案实施，进一步完善员工薪酬福利制度，让员工享有自信、尊严、优雅的退休生活，为建设人力资源大公司构建了规范的制度和先进的技术基础。
2011年4月，高盛集团入股泰康人寿成为股东之一，在中国经济界、金融界轰动一时。当然，高盛作为股东对泰康也提出了新的要求，这对管理决策带来了冲击。在管理理念上提出的要求有两点：一是对人力资源要重视，这给新员工如何选拔、员工怎样焕发青春作贡献等人力资源选育用留的各个方面都带来了很多启发；二是在产品上和业务上对客户要更加重视。
高盛有一个全球著名、也非常昂贵的“松树街培训计划”，聘请全球顶级的教授和顶级公司的CEO来授课，国内的农行、工行等都派高层参加过。从2011年开始，每年一期，泰康都要派总公司高管和分公司总经理去参加这一培训计划。去年第一期所有参训的高管回来之后，都认为松树街的培训对他们冲击很大，而这个培训最重要的核心就是讲人力资源，这对人力资源在转型期的工作起到了很大的促进作用。
第四阶段：新的十五年，打造人力资源大公司
2011年8月22日，泰康人寿隆重举行了15周年庆典暨授勋颁奖大会。伴随着大会的结束，新的15年发展战略启动，人力资源管理工作也进入了一个新阶段。
李朝晖这样介绍，经过15年的发展，泰康在一定程度上已经出现了大公司病的症状，比如出现了人浮于事、不求上进等现象。为此董事长提出要对给企业创造价值的优秀人才加大沉淀力度，通过优胜劣汰对一些人员做出淘汰和调整。具体来说，就是人力资源部门要专注做好一项重要工作――用十年时间借助优秀人才的招聘和培养，让泰康人才队伍有一个整体焕然一新的改变、脱胎换骨的改变，进而打造丰富且具一流水平的人力资源大公司。
那么怎样才能打造出丰富且具一流水平的人力资源大公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作则还要在实践中持续摸索。下面我们就将泰康一直以来和面向未来的一些独特做法，摘其精要进行介绍。
“千人计划”，未来十年让人才队伍焕然一新
要打造人力资源大公司，就需要泰康的人力资源有一个源源不断的、生生不息的人才再造体系。从2011年开始，泰康人寿启动了未来十年人才储备计划，将人才策略坚定地转向“校园招聘、自我培养、人才发展”的体系建设上来，招聘重点转向中国知名大学中最优秀的人才。按照该计划，每年新招一千名优秀学生人才，因此也称“千人计划”。该计划由董事长亲自倡导启动，得到全国35家分公司，273家中心支公司，4400余家基层单位积极的响应。
校招系统化、规范化，人才选拔高标准
多年来，泰康持续地开展校园招聘，以前是由各分公司自行招聘，自2011年开始，由总公司统一招聘。E-HR系统的上线为由总公司统一实施校招项目提供了有力的技术保障。统一校招有两大好处：第一，逐步减少社招的比例，因为公司发展到目前的规模，用人策略已经转向自己培养人才；第二，可以规范各分支机构校园招聘的学生来源。目前大学生就业形势日趋严峻，让泰康有了更多挑选的余地。李朝晖这样介绍：“在五六年前，知名大学的学生，泰康要想招进来需要花费很大力气；而现在情况不同了，清华、北大的学生也都争着进泰康，这种就业形势无疑为‘千人计划’的实施提供了良好的契机。”
做“千人计划”的另一个重要支撑因素是，泰康经过十五年的发展，整体的品牌形象有了很大的提升，这在很大程度上给人才招聘提供了坚实的支持。业内众所周知的，泰康的投资能力在中国的保险业中名列前茅，这使得泰康在整个金融界或经济界拥有很好的声誉。因此，在投资类相关人才的选拔方面，就有非常足的底气做高标准的要求。比如在泰康的海外名校招募计划中，会去宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、哈佛大学、哥伦比亚大学，麻省理工学院等全世界顶级的大学招聘顶级的投资、保险人才。
“千人计划”在公司内部引起了很大轰动，一方面是因为新人自身的优异表现，而更重要的是，这些优秀的新员工对整个公司带来了一些观念上的冲击。“现在所做的就是希望十年以后泰康是由现在招聘的‘千人计划’的人来参与、管理和决定泰康后三十年发展的方向，用新鲜的血液、高素质的人才来实现这个转型。”李朝晖这样强调。
为了更好地吸引和培养高校人才，2011年7月21日，泰康人寿与中央财经大学、对外经贸大学、中国人民大学商学院正式签署知名大学“实习基地计划”，并举行了授牌仪式。该计划旨在进一步加强企校合作，提高在校大学生的实践能力、创新能力和就业能力，为学生提供一个从学生人向职业人、公司人转变的平台，同时也为企业自身选择和引进人才提供一个重要的渠道。据了解，泰康人寿目前已与全国各地的40所知名高校共建了实习基地。
“千人计划”重在“人才养成计划”
招聘并非“千人计划”的最终目标，关键在于培养，所以这个计划的核心在于其中的“养成计划”。该培养项目，是以两年内成为所在系列的基层骨干力量为初期目标，以两年为培养期，培养总、分、各级机构、各业务线和支持部门关键岗位的基层年轻骨干，打造用以选拔中层干部的“人才储备池”。中期目标是四至五年后成长为基层管理骨干和业务骨干、技术骨干；长期目标是六到八年后逐步成长为中层管理者和核心骨干。
“人才养成计划”第一期两年，共分为四个阶段：
第一阶段：综合能力塑型（半年），入职培训；
第二阶段：专业能力塑型，（半年），专业培训；
第三阶段：专业能力提升(半年)，专业能力提升培训；
第四阶段：格局提升（半年），管理基础培训。
在这两年的培养期内，在整体培养方案的基础上，还将针对每一个新员工制定个性化的轮岗方案，以满足员工对于工作多样化的需求，帮助员工快速定位和成长。在整个培训期结束后，将针对全员做综合评估与重新定位。为帮助员工全面提升业务技能与综合知识，在轮岗阶段，员工除了可以接触到本系列总、分公司各层机构的工作外，还有去其他业务方向进行短期学习的机会。在整个培养期中，会定期举办绩优论坛、季度交流会、月度成长分享会等活动，以促进交流，共同成长。此外，公司会指定不同类型的导师为员工提供成长指导：有直接上级对实际工作提供指导；有业务导师帮助提升业务技能；有公司高管传授企业文化，提升观察、思考问题的高度；有职业发展专业人士提供成长方面的专业咨询，也有师兄师姐分享真切体验，等等。
社招吸纳业内、国际最优人才
除了校园招聘之外，泰康社会招聘的力度也很大，要求比以前更严格，如果是普通员工，一定是行业内、某个系列内优秀的人才；如果是引进高管，一定是这个行业的领军人物。目的就是打造泰康的精英人才团队。
现在泰康员工的国际化程度也越来越高，员工队伍里面非大陆籍的越来越多。比如首席财务官、首席精算师等高管是台湾来的，精算部、风险管理部、财务部的一些主管，不少人是来自台湾、香港，甚至也有来自美国、加拿大的，他们给泰康带来了理念上的革新。
十几年的发展使泰康塑造了一支良好的人才队伍。泰康人寿现有内勤员工2万多人，本科及以上学历人员占总人数的55%，学历结构相对较好；其中毕业于北京大学、清华大学的员工有近200人，毕业于国外院校的员工200多人。
绘制全员学习地图，打造多维成长体系
打造一流的人力资源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人寿致力于通过整体规划和统筹运作，让员工的个人成长与企业发展同步。从创业之初，泰康人寿就强调“培训是最大的福利”，建立了开放、专业、学习的主流文化，营造员工成长的良好氛围。泰康人寿提倡具有国际观、包容吸纳精神和追求进取的健康开放心态，鼓励员工永远保持对新鲜事物的兴趣，掌握专精的知识与技能，提供最专业的服务给客户。在整个公司，形成了学习金融知识、学习经营管理、学习做人做事的学习性组织的良好氛围。
学习地图有效强化员工通用能力培训
从2009年起，泰康人寿着力构建覆盖公司全员的学习地图，融合员工职业生涯发展规划、工作岗位能力、企业学习资源，形成员工在泰康人寿学习发展的指南。公司针对全系统16个系列和数百个工作岗位，依据其岗位要求和能力模型，构建和研发每个岗位对应的课程体系和学习路径。通过精细化、针对性的培训学习，提升个人能力，改善工作绩效，促进员工在不同职业生涯道路上纵深发展。
在泰康人寿，可能每一位员工对公司的培训体系都深有感触并受益良多，他们每季度必须完成至少一门泰康企业大学的网络课程培训，同时，穿插于日常工作间的，还有每人每年度至少两门课的面对面集中培训。除此之外，还有面向中高层管理者、业务系列的不同培训项目。
统一和规范全系统新员工培训
新员工培训也是泰康人寿的核心培训项目。2009年，总公司完成了“泰康与你共成长”新员工培训体系建设。其核心目标是建立统一的新员工管理制度、管理流程和课程体系。在深入研究发展公司需要、全面调研外部标杆企业新员工培训模式的基础上，形成了泰康人寿新员工核心能力模型，并以此为基石在公司历史上首次形成了由在线课程、面授课程和导师辅导想结合的新员工培训体系。项目建设和试运行两年后获得系统广泛好评，公司新员工培训工作实现了体系化、标准化和一体化。
讲师管理体系不断完善
几年来，公司培训中心系统梳理讲师管理体系，不断推动泰康内部讲师体系良性运转，打造内部讲师价值链，提升讲师队伍专业水平，重点优化了讲师选拔、培养、课程认证、专业评审与激励等关键环节，为公司业务发展提供了强大的战略性资源。
网络培训深入开展
泰康企业大学网络学习平台自2006年8月正式上线运行以来，至今已运营五年多。五年来，网络学习平台内容不断扩充，功能不断强化，员工上线率和课程完成率稳步提升。网络培训越来越凸显其在公司培训体系中的重要性，成为推动全员能力提升的核心力量。
十五年来，通过持续的努力，泰康建设了公司内勤员工的培训体系，建立了具有泰康特色的培训课程体系，提升了讲师队伍的专业水平，打造了专业、高效的学习平台。这些年，无论是面授、还是网络培训，受训学员数量快速增长，培训广度和深度不断提升。
构建不拘一格的多样激励体系
服务公司战略及业务发展是人力资源大公司建设的重要指导方针，而实施全面的绩效管理也是人力资源大公司建设的重要配套政策之一。
量化考核，公平公正
多年来，泰康人寿通过以KPI考核为核心的绩效考核体系，力求做到“能者上，平者让，庸者下”，并提倡“职业经理人”精神。
在每年修订的《泰康人寿人才发展纲要》里，都有关于员工绩效考核的一些量化的，严谨的、细节的规定。比如在泰康人寿发展的业务转型阶段，公司的考核指标从单一的保费额度诉求，转向综合经营指标诉求，转向考核员工对公司利润的贡献度，即新单价值贡献。
对业务人员的激励是与业绩挂钩的，而职能部门的激励很大一部分也要跟业绩挂钩。比如，泰康提出了“开门做人力资源”，没有关起门的人力资源专家，只要所在公司的业绩不佳，人力资源部门就要反省，显然也得不到评优秀、先进的机会。
泰康的考核是业务导向的，但同时会考虑兼顾相对的公平。比如提倡多劳多得，对做得好的机构上不封顶，但也不希望基层员工的收入太低。
员工发展路径多元化
泰康人寿强调在推动公司发展的同时，广大员工也能获得多方位的成长和发展。
为落实员工发展通道多元化设计思想，公司在职位晋升中设计了管理系列和业务/专业系列的晋升双通道。
在泰康，建有比较完善的接班人计划。泰康是通过每年一度的干部360度考核、述职，形成一个动态的、客观的、颇具说服力的干部梯队名单，一旦出现职位空缺，则优先从梯队名单里提拔。
可以说，泰康的晋升文化很适合年轻员工的成长，泰康人寿鼓励员工，特别是青年员工在公司实现最大的职业价值――在实现公司价值的过程中，得到自己合理的利益，实现个人和公司财富的双赢。在泰康，很多年轻人伴随公司的成长得到了历练，在总公司、分公司、中心支公司担任重要职务，成为泰康人寿的业务骨干和管理人才。
独特的内外勤荣誉体系
为鼓励员工健康成长，泰康人寿还建立了完整的内外勤荣誉体系。面向公司内勤，泰康人寿建立了年度评优、司庆授勋表彰等荣誉体系。面向业务系列，泰康人寿经过多年的实践探索，建立了一套完善的荣誉体系，比如面向全业务系列的“世纪圣典”，个人险系列的“泰康杯”、“百强服务部表彰”，银保系列的“财富杯”，培训系列的“培训高峰会”等，每年都会涌现出大量的、优秀的人才，这些人在创造财富的同时，与泰康人寿一起实现事业梦想，实现“中产梦想”。
倡导开放、活跃、年轻的文化氛围
作为一个有理想、有抱负、有社会责任感的企业，泰康人寿自成立起，就把企业文化建设作为核心竞争力之一，塑造企业的灵魂，并将这些传承给自己的员工。泰康注重在公司各项活动中提升企业精神，使以人为本、亲和诚信的优秀企业文化深入人心，使员工自我价值与公司价值的实现联为一体，共同提升。
在泰康人寿，既有富有挑战性的工作，又有丰富多彩的生活，公司倡导工作与生活平衡的健康生活方式。公司年会、定期部门活动、亲子运动会、各种兴趣团体、英语角、主持人大赛、青年论坛等丰富的业余活动，都能让员工充分展现自我，发现工作之外另一个自己。
在泰康人寿，有一个群众性学习组织叫“青年论坛”。青年论坛作为泰康人寿员工学习的园地和交流的平台，自2001年2月成立以来，一直担负着“凝聚思想智慧，点燃奋斗激情，传递青春梦想”的使命。“青年”的定义不是单纯指人的实际年龄，而是强调一种勇于学习、勇于创新的年轻心态和精神追求。青年论坛时刻关注世界发展潮流，关注公司发展方向，从宏观、微观的层面上对公司发展的重大举措提出建议，公司的年轻人在论坛中谈人生、谈理想、学知识、求发展。
在最近一期举办的以“与员工一起讲乔布斯”为主题的论坛上，董事长也在场，大家各抒己见，有人批评乔布斯，有人赞美乔布斯，每个人对这件事都可以从不同视角发表个人观点。因为泰康是一个年轻的公司，倡导的是开放、活跃、年轻的文化氛围。
需要特别提及的是，泰康人寿在CBD泰康金融大厦，利用两层空间，专门为十五周年司庆打造的十五周年成就展、泰康艺术品收藏展和养老社区示范空间，以“梦想与道路”为主题，将泰康15年发展融入中国改革开放和黄金发展期的时代大背景，展现了泰康感恩时代、不负时代的胸怀与追求，谱写了一部恢弘的“因时而生、因市而兴、因势而变”的泰康发展史诗，成为员工学习和感受企业文化的重要基地。
目前，泰康人寿已形成了“一报四刊”的宣传平台，有面向员工和业务人员的《泰康人寿》报和《媒体聚焦》，还有面向公司客户的《泰康新生活》和《沟通―健康新生活》。2011年，泰康人寿籍公司成立十五周年之际，推出员工刊物――《泰康风尚》。泰康人寿还将公司的企业文化和企业精神，变成沉甸甸的企业文化丛书。此外，还有每年都会更新的公司简介、公司宣传片以及司歌MTV、公司OA办公系统等等。
通过打造不同媒介、功能健全的庞大的企业文化传播体系，泰康人寿从不同侧面向员工传递公司的战略目标、经营理念、文化定位、企业精神等。这些宣传品已经成为员工学习公司企业文化、了解公司的重要载体，为员工成长提供了源源不断的精神食粮。

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3. 福建省投资开发集团有限责任公司的企业文化

整合重组成投资集团的7家企业（主要中闽与华福），在几十年经营中形成了各具特色的企业精神、经营理念与价值观，通过整合再造，继承优秀文化基因，剔除不适应的东西，形成符合集团公司发展要求企业文化。企业文化建设以爱国奉献为追求，以人本管理为核心，以服务发展为宗旨，以学习创新为动力，着力建立具有时代气息、健康向上、有投资集团特色的企业文化。（1）传承优秀文化基因：
鲜明的时代特征。78年底召开十一届三中全会，79年初经国务院批准华福公司成立，可以说华福公司是改革开放政策的产物；从计划经济向市场经济转型的初始阶段，伴随者“拨改贷”投资体制改革，加快推进我省基础设施和大型项目建设，中闽公司蕴运而生。因此，投资集团的文化基因流淌着改革开放、先试先行的血液，具有鲜明的时代特征。
突出的地方特色。福建作为海上丝绸之路起点和五大对外开放的通商口岸之一，哺育了放眼看世界第一人林则徐和千百万飘洋过海、闯荡世界的闽籍华侨，具有开放的优良传统。在改革开放中，华福公司作为一家地方非银行金融机构，全国十大对外金融窗口之一，与120多家国际金融机构建立良好业务关系，从国际金融市场融资数十亿美元，支持地方重点项目建设。中闽公司作为全国投资协会发起人，始终以实业投资为己任，参与了数十项省重点项目建设，积极推进与央企合作，引领中海油、中核总等大型央企在闽投资，成为投资行业的排头兵。投资集团企业文化应传承福建开放的海洋文化和闽人脚踏实地、实干兴业打拼文化的基因。
深厚的历史积淀。不论中闽或华福，在二十、三十年经营中形成企业文化特色，华福人“敢为天下先”的改革创新精神，在国际金融市场借了第一笔商业贷款，闯出一条“借洋钱、买洋船、运洋货、挣洋钱”发展之路，创办第一家中外合资企业、第一家地方航空公司、第一家中外合资银行等，创立十几个全国第一。中闽人大局意识，振兴福建责任感和脚踏实地、扎扎实实办实业、勤俭节约、艰苦奋斗的精神，要融进投资集团企业文化之中。
深刻的风险意识和国企烙印。在九十年代，华福因双重汇率变化和投资决策失误，造成巨额亏损。中闽因投资环境、制度不完善和管理上缺陷，也陷入困境。中闽与华福深刻总结反省经验教训，树立风险防范意识，建章立制，合规办事，烙上深刻国企烙印。
（2）投资集团企业文化
企业愿景：把投资集团发展成为国内知名、福建一流的战略性投资控股公司和省级综合性投融资平台。
使命与宗旨：坚持国有经济发展方向，以建设福建、服务海西为使命与宗旨。
核心价值观：坚持以人为本,人才是第一资源，让员工在学习中增值，实践中成才，以良好事业、环境、待遇吸引和留住人才，实现“企业价值最大化、资产结构最优化、员工发展全面化”和“为社会、为企业、为员工、谋和谐”和谐发展为企业核心价值观。
企业精神：倡导“敢为天下先”，“艰苦创业，开拓进取”的创新进取精神；“扎实工作，务求实效”的敬业精神，“同舟共济、扬帆过海”团结合作的团队精神。
经营理念：奉行“稳健经营，讲求效益”稳健经营理念，“诚实做人，诚信做事”的守信理念，“凝聚群智，科学决策，以制度管人，按程序办事”的精细管理理念，“敬业勤奋，有为有位”的作为理念，“廉洁自律，倡廉久安”的廉洁理念，“责任重如泰山”的责任理念，“讲团结、顾大局、比贡献”的全局意识，“依法办事，风控为重”的风险管理理念，“和而不同”的和谐理念。
公司标识：集团标识主体为一个环，象征整体、圆满。环的两头叠加在一起，形状为两只展翅高飞的海鸥。海鸥寓意大海、海峡等与海有关的元素。两只联体的海鸥也喻指海峡两岸在经贸范围内开展密切合作，共同构建海西经济区，同向双飞的海鸥也蕴含着对海峡两岸友好合作的美好祝愿。海鸥又有振翅高飞、不畏艰险、大展宏图、不断拓展等象征含义。两只同向双飞的海鸥也象征公司的两大主营业务（金融和实业）蒸蒸日上，互相促进，共同发展，同时也喻示着全体员工同心同德、目标一致。
因该造型主要由线条围绕而成，“围”谐音“为”，喻指集团公司的奋斗宗旨是“为社会、为员工、为股东”。此外，该图形也可以看作一个正破壳而出的蛋，寓意朝气和希望。该方案以蓝色为主色调，白色为底色，象征大海、蓝天、清洁环保（能源）、提倡低碳经济等。

4. 烟台银行的企业文化

烟台银行
1月8日，中国银监会对烟台市商业银行更名为“烟台银行”的申请正式批复同意。
2月11日，烟台市商业银行股份有限公司2009年第一次临时董事会和烟台市商业银行股份有限公司2009年第一次临时监事会胜利召开。会议审议并通过了《烟台市商业银行股份有限公司关于增资扩股暨引进境外战略投资者工作情况的报告》、《烟台市商业银行股份有限公司关于聘请会计师事务所的议案》等四项议案。
2月17日，全行2009年度工作会议召开。
3月4日，烟台市商业银行股份有限公司2009年度第一次临时股东大会胜利召开，会议通过了《关于增资扩股暨引进境外战略投资者工作情况的报告》、《关于变更注册资本的议案》等六项议案。
3月25日，烟台商业银行更名为烟台银行暨迁址庆典仪式隆重举行。
5月14日，烟台银行股份有限公司四届一次董事会议、四届一次监事会议召开。
6月1日-12日，烟台银行技术合作委员会选派14名管理人员首批赴香港恒生学习。
6月15-17日，恒生银行董事会会议在烟台举行。烟台市委副书记、市长张江汀，副市长张广波，市人民银行行长吴明理，市银监分局局长毕继繁接待恒生银行钱果丰董事长、梁高美懿总裁一行到访。
7月18日，烟台银行莱州支行正式开业。 12月18日，烟台银行招远支行正式成立。
11月14日，我行代表队荣获山东省银行系统职工技术比赛团体第六名、
9月27日，我行在全市银行业首届职工乒乓球团体比赛中荣获冠军。
8月29日，我行第五届职工技术比赛圆满落幕。
8月25日，我行公司业务部正式运作。
8月21日，全行经营调度会议召开。
8月11日，全行对公非授权授信、个人信贷、国际结算业务档案开始实行集中管理。
7月11日，全行半年工作会议召开。
5月21日，烟台银行三届二次股东大会、三届五次董事会和三届三次监事会召开。
4月15日，烟台银监分局在我行召开“2007年审慎监管工作会议”。
4月8日-11日，恒生银行到我行进行业务访谈。
4月2日-3日，山东省城市商业银行监管工作会议暨第六次联席会议在日照召开，董事长庄永辉、行长李永平代表我行出席会议。
3月28日，我行参展烟台市“2008年金融服务与创新产品推介会”。
3月28日，我行召开全行业务经营调度会议。
3月22日-24日，我行接受SGS“ISO9000综合管理体系”年度审核。我行金通卡“银联通”基金直销业务隆重推出。
3月7日，我行举行“庆三八迎奥运趣味运动比赛”。
3月4日，山东银监局党委书记、局长周忠明同志在办公主任黄家才、城商处副处长郭俊杰的陪同下，深入我行进行调研。
我行被山东省银行业协会授予山东省银行业信息宣传先进单位荣誉称号.
2月27日，全行2008年工作会议召开。
2月20日，庄永辉董事长代表我行参加全省城市商业银行改革发展座谈会。
1月31日，我行与香港恒生银行、永隆银行签署战略合作协议。
1月，我行被授予“二OO七年度爱国卫生工作先进单位”。 12月，经省委组织部考核,2007年我行干部人事档案工作目标管理达到三级标准。
11月24日，行工会组织举办全行首届羽毛球比赛。
11月19日，我行开通全国范围内小额支付系统通存通兑业务。
11月8日，我行开发、西大街、东山支行增加自助终端服务系统。
经省委组织部考核，2007年我行干部人事档案工作目标管理达到三级标准。
10月16日，烟台银行第一届工会会员暨职工代表大会召开，烟台银行第一届工会委员会正式成立。
9月19日，全行员工着07版新式行服上岗。
9月7日，我行党委召开严肃组织纪律专题民主生活会。
9月1日，我行个人信贷业务由原总部风险管理部划归个人业务部。
8月16日，我行董事会秘书兼办公室主任秦鲁斌代表我行出席泰安市商业银行开业庆典。
8月8日，我行召开全行半年工作会议。
8月2日，我行三届三次董事会议召开。
8月1日，我行举办直联ATM业务知识和特约商户业务拓展管理培训班。
7月23日，我行“财税库横向联网系统”正式运行。
7月21日，我行参与人民银行举办的“金额机构客户身份识别和客户身份资料及交易记录保存管理办法”宣传。
7月16日，我行西大街支行喜迁新址。
7月6日，我行参展烟台市“银企合作洽谈会”。
6月25日，我行支票影像交换系统正式上线。
6月20日，我行个人客户“商行通”短信服务业务正式开通。
6月15-16日，“山东国际金融合作研讨会”在济南召开，李永平行长代表我行出席会议并发言。
6月12-14日，全国“第三届城市商业银行内部报刊研讨会”召开，我行《简报》获一致好评。
6月1日，我行金通卡在ATM上每日每卡取款上限提高至2万元。
5月31日，我行龙口支行成立一周年。
5月16日，我行与烟台市自来水公司签署合作协议，于7月1日起全面开通芝罘区、莱山区居民自来水费的代收业务。
5月12日，我行启动“文明优质服务月”活动。
5月，我行2006年度信息披露工作获中国银监会通报表扬。
5月，我行总部部分部室及支行负责人进行竞聘上岗。
4月13日，庄永辉董事长代表我行出席全国城市商业银行发展论坛第八次会议。
4月3日，烟台银行股份有限公司第三届监事会第二次会议在烟台财会培训中心召开。
4月2日，烟台银行股份有限公司第三届董事会第二次会议在烟台财会培训中心召开。
3月20日，烟台银监分局在我行召开了2006年度审慎监管会议。
3月9日，我行召开了全行案件专项治理工作会议，层层签订了案件专项治理工作责任状。
2月28日，烟台银行2007年工作会议召开。
1月29日，我行开展农民工银行卡特色服务宣传活动。
1月25日，我行完成注册资本工商变更登记工作，资本金达到10.87亿元，标志着本次增资扩股工作结束。
据中国银联股份有限公司山东分公司对全省2006年银行卡跨行交易差错处理及时率统计，我行金通卡跨行交易差错处理及时率居全省金融机构前列。
据烟台市人民银行中心支行统计，2006年我行特约商户数量和年度增长量分列全市金融机构第一名。
据烟台市地税局2006年地方纳税百强企业统计，我行在金融机构中名列前茅。
1月25日，国家银监会金融机构安全大检查联合检查组到我行检查工作。
1月22日，我行荣获省银行业信息宣传工作先进单位荣誉称号。
1月 8日， 我行被芝罘区爱国卫生运动委员会授予“2006年度爱国卫生工作先进单位”称号。 12月15日, 我行OA办公管理系统正式运行。
11月30日，烟台银行三届一次监事会召开。
11月30日，烟台银行三届一次董事会议召开。
11月30日，烟台银行三届一次股东大会召开，选举产生新一届董事会、监事会。
11月20日,我行小额支付系统正式运行。
11月13日，我行OA办公管理系统进入试运行阶段。
11月8日，全国城市商业银行改革发展研讨会在洛阳召开，我行总部办公室负责人参加了会议。
10月21日，我行举办第四届职工业务技术比赛。
10月19日，我行参展“亚欧会议旅游合作发展论坛暨展览会”。
9月29日，我行组队参加市“反渗透、反窃密、防泄密”大型展览会。
9月22日，我行召开业务经营工作调度会议。
9月， 我行喜获“中国银联山东分公司差错业务处理及时率优秀银奖”。
9月15-16日, 由我行承办的山东城市中小银行第三次联席会议在烟台金海湾酒店召开。
8月31日，我行监事长刘杰敏，董事会办公室、计划财务部负责人赴天津市商业银行考察学习。
8月30日，我行东山支行自助银行顺利开通。
8月26日，副行长孙涛代表我行参加济宁市商业银行开业庆典。
8月24日, 湖北省孝感市商业银行到我行参观访问。
8月22日，首届《烟台银行简报》笔会召开。
8月20-30日，我行组织部分单位迎接山东省银行业协会文明规范服务示范单位检查。
8月15日, 我行召开案件专项治理工作会议，传达贯彻上级会议精神，并对全行加强案件风险防范工作进行部署。
7月10-14日，我行在全行开展质量管理内部审核工作。
6月9日,烟台银行二届四次监事会在烟台民航大酒店隆重召开。
6月9日,烟台银行二届五次董事会在烟台民航大酒店隆重召开。
6月2日，全国城市商业银行工作会议暨全国城市商业银行发展论坛第七次会议在济南召开，我行董事长庄永辉，办公室主任秦鲁斌参加了本次会议。
5月31日，烟台银行龙口支行开业，标志着我行首次走出烟台五区，在县域设立分支机构。
5月26日，中国华电集团总经理贺恭一行来我行访问。
5月14日，我行举办“首届金融系统职工运动会”运动员选拔赛。
4月30日，为进一步完善我行法人治理结构，健全我行“三会一层”组织架构，市委对我行领导班子进行了调整。
4月29日，我行召开了系统内处置公有车辆竞买会，公车改革取得阶段性成果。
4月17日, 烟台银行二届四次董事会在民航大酒店召开。
4月15日，我行成功导入VI形象识别系统。
4月9日，我行正式加入社会化押运。
3月18-19日，我行举办ISO9001:2000标准培训班。
3月7日，烟台市副市长孙炳贤到我行进行工作调研。
3月1日，我行召开客户经理制座谈会。
2月24日，我行召开2006年度全行工作会议。
1月15日，我行ISO9001：2000质量认证现场审核结束。
1月6日，我行成功将移动手机收费业务转到中间业务平台运行。 12月20日，我行成功与家家悦超市有限公司签署《关于联合发行“商业银行—家家悦”联名卡的合作协议书》，这是继我行推出“家世界联名卡”后又开辟的一项联名卡新业务。
12月17日，《中国金融》公布了2004年度中国最大50家商业银行排名，我行在全国城市商业银行列第13位；省内城市商业银行第2位。
12月16日，烟台银行股份有限公司第二届股东大会第三次会议隆重召开。
11月29日，我行召开领导干部竞聘上岗演讲大会，公开竞聘副行长。
11月11—25日，中国银行业监督管理委员会烟台监管分局对我行非信贷资产和贷款五级分类情况进行检查。
11月18日，我行代表队在山东省银行业协会和财贸金融工会委员会联合组办的“山东省银行系统职工技术比赛”中夺得第6名。
11月1日，我行新一代计算机综合业务系统正式签约。
11月，我行被烟台市委、市政府授予“创建文明城市工作先进集体”荣誉称号。
10月25日，全行第三季度业务经营工作调度会议召开。
10月25日，温州市商业银行到我行参观访问。
10月24日，厦门市商业银行到我行参观访问。
9月8日，刘杰敏监事长应邀参加东营市商业银行成立新闻发布会暨揭牌仪式，代表我行对该行的成立表示祝贺。
8月5日，全行专项治理大检查情况分析会议召开。会议通报了我行内控和内部管理工作中存在的各种问题，并安排部署了工作改进措施。
8月4日，河南省漯河市政府组织有关部门负责人到我行参观访问。
7月28日，我行及西大街、芝罘两处管辖行，被中共芝罘区委员会、芝罘区人民政府命名表彰为全区社会治安综合治理“平安单位”称号。
7月27日，我行在中国人民银行烟台市中心支行、烟台市公安局联合举办的“恒丰杯”烟台金融系统反洗钱知识竞赛中荣获冠军。
7月22日，烟台银行股份有限公司第二届董事会第三次会议、第二届监事会第三次会议在烟台民航大酒店召开。
7月15日，烟台银行召开了全行上半年业务经营工作调度会议。 会议主要总结了全行上半年业务经营工作情况，分析了存在的问题与不足，并对全行下半年的工作重点和主攻方向进行部署。会议同时传达了近期在深圳召开的“全国城市商业银行工作会议暨全国城市商业银行发展论坛第六次会议”主要精神。
7月5日，我行因在新形势下思想政治工作成绩突出，被市委、市政府授予“2003-2004年度烟台市思想政治工作优秀企业”称号。
7月1日，我行支付结算业务中停用旧版票证，改换新版。
6月22日至23日，董事长庄永辉代表我行出席在深圳召开的“2005全国城市商业银行工作会议暨中国城市商业银行发展论坛第六次会议”。
6月20日至7月20日，为更好地为广大500采暖用户提供优质服务，解决在采暖期出现的缴费集中等问题，我行提前代收500采暖费。
6月，我行对重要岗位和敏感环节工作人员八小时以外行为实行监督管理。
5月23日，我行总部机构与人事改革全面展开。
5月23日，我行保持共产党员先进性教育进入整改提高阶段。
5月19日，我行与烟台移动通信公司合作开办的代收移动话费业务正式开通。
5月18日，我行开展“慈心一日捐”活动，全行干部员工共捐款38万元。
5月12日，我行对各管辖行、直属行及经营行开展全面专项治理检查工作。
4月12日，泰安市城市信用社党委副书记禹连涛一行到我行参观访问。
4月9日，我行召开保持党员先进性教育活动第二阶段动员会议。
4月8日，全行一季度业务经营工作调度会议召开，总结回顾了全行第一季度工作情况，安排部署下一步工作措施。
3月25日，市银监局副局长于明文一行到我行听取董事会、监事会主要高管人员述职。
3月24日，省银监局领导来我行检查指导工作。
3月23日，丹东市商业银行马树声副行长一行到我行参观访问。
3月18日，我行固定电话虚拟网业务正式开通。
3月17日，省银监局局长王进诚、副局长李怀珍在市银监局局长黄家栋、副局长于明文及监管一科科长宋孚军的陪同下，到我行调研。
3月11日，烟台银行2005年工作会议召开。
2月28日，烟台银行被中共烟台市芝罘区委、烟台市芝罘区人民政府授予“2004年度建设‘平安芝罘’先进单位”荣誉称号。
2月25日，哈尔滨市商业银行、威海市商业银行客人来我行参观访问。
2月2日，我行召开全行共产党员先进性教育活动动员大会，全行共产党员先进性教育活动全面启动。
2月2日，我行成功举行第一期银行卡抽奖活动。
1月25日，东山支行迁址。
1月21日，淄博市商业银行王涛副行长一行到我行参观访问。
1月20日，济南市商业银行贾汉忠副行长一行到我行参观访问。
1月18日，市工商局到我行现场办理机构年检。
1月18日，新加坡耀恒咨询公司到我行参观访问。
1月17日，市银监局领导到我行听取我行三年发展规划汇报。
1月6日，烟台银行股份有限公司二届二次股东大会隆重召开，会议审议并通过13项议案。 12月31日， 我行年终结算工作开始，山东省银监局烟台监管分局、人民银行烟台分行领导走访慰问我行。
12月6日，德州市商业银行成立，刘杰敏监事长代表我行前往祝贺。
12月，《中国金融》登载，2003年度我行在全国最大的50家商业银行中排名第28位。
11月10日，港台支行与开发区供电公司签订代收协议，建立收费处，专为供电公司代收电费，目前，该支行已为大宇重工、正海电子、首钢、氨轮等大型企业280多户企业、200多户居民代收电费，日均存款余额达700多万元。
11月25日，南京市商业银行副行长陈敬民一行到我行参观访问。
11月20日，我行成功举行了第三届业务技术比赛大会。全行22处支行和总部营业部23支代表队的138名选手，分别参加了综合柜员和客户经理项目的比赛。
10月20-21日， 枣庄市城市信用社樊印华主任一行16人到我行参观访问，曲军副行长接待来访客人并介绍我行情况。
10月14日， 法国巴黎银行Agnieszka pucilowska一行到我行参观访问，庄永辉董事长接待来访客人并介绍我行情况。
10月，牟平支行被牟平区委、区政府授予全区档案管理工作先进单位称号；被市体育局授予2000-2004年度烟台市群众体育先进单位称号。
9月30日，我行第二届监事会第二次会议召开。
9月29日，我行第二届董事会第二次会议召开。
9月21日，我行召开全行第三季度工作调度会议，会议对全行主要业务进展情况进行了调度，并对今后全面做好风险防范工作进行了部署。
9月8日，遵义市商业银行董事会秘书、董事会办公室主何冠林一行到我行参观访问。
9月2日，无锡市商业银行党委副书记、纪委书记、工会主席周金福一行到我行参观访问。
8月31日，我行莱山支行迁址，进入新的发展阶段。
8月25日，我行被芝罘区委、区政府评为2003年度计划生育工作先进集体。
8月21-23日 2004'国际美食节在烟台市召开，我行出资协办'烟台银行杯'文艺晚会。
8月20日 长沙市商业银行陆家兴总稽核一行10人到我行参观访问,我行刘杰敏监事长会见来访客人并介绍我行情况。
8月4日 烟台银行票据中心正式成立。
8月 我行实行车辆改革，首批在4个直属行试点。
7月 西大街、牟平支行作为试点行，开始实施客户经理等级管理细则。
7月，我行被山东省工商行政管理局授予2003-2004年度企业年度检验免检企业荣誉称号。
6月24-26日，庄永辉行长代表我行参加全国城市商业银行工作会议暨全国城市商业银行发展论坛第五次会议。
6月19-20日，我行举办客户经理培训班。
6月15-19日，我行参展APEC电子商务博览会。
6月11日，《烟台银行总部科级干部竞聘上岗实施方案（试行）》出台，拉开了总部科级干部竞聘上岗工作序幕。
6月7日，我行员工踊跃参加爱心捐款活动，全行共捐款22.715万元，其中个人捐款12.715万元，集体捐款10万元。
6月4日，我行参加毓璜顶社区运动会，荣获女子团体第六名，男子团体第七名。
5月26-30日，我行举办高级管理人员培训班。
5月12日，全行经营管理工作形势分析会议召开，董事长庄永辉在会上作了重要讲话。
4月30日，在烟台市青年文明号活动十周年纪念活动中，我行西大街支行被团市委评为烟台市青年文明号十年成就奖；总部营业部被评为烟台杰出青年文明号；烟台山支行被评为市级十佳青年文明号；另有26个支行分别被评为市级青年文明号和县级文明号。
4月27日-29日，烟台银行与科飞管理咨询公司组成审核组，对全行综合管理体系运行情况进行了内部审核。
4月23日，开发支行被中共烟台市委、市政府授予2002-2003年度文明单位荣誉称号。
4月11日，全行统一押运工作正式开始。
4月6日，我行被芝罘区爱国卫生运动委员会授予2003年度爱国卫生工作先进单位荣誉称号。
3月31日， 烟台银行综合管理体系文件发布会召开。
3月23日，桂林市商业银行到我行参观考察。
3月9日，银川市商业银行到我行参观考察。
3月，我行被全国银行间同业拆借中心授予2003年度全国银行市场优秀交易成员，交易量100强，交易活跃前100名荣誉奖牌。
2月20日, 烟台银行2004年度工作会议召开。
1月18日，我行金通卡首批加入中国银联开办的银联卡香港使用业务。自此，持我行银联标识卡的持卡人，可以在香港4000多家商户刷卡消费，也可在香港1100台ATM上提取港币现金。 12月31日，全行完成年终决算，市政府市长周齐，秘书长张广波，市人民银行行长王迅，中国银监委烟台监管分局局长黄家栋走访慰问我行。
12月24日，据《金融时报》登载，2002年度我行在中国最大的50家商业银行中排名第26位。
12月20日，我行与烟台市体育局合作，成功举办了2003年山东省'烟台商行杯'保龄球精英赛。
11月15日，我行金通卡加入中国银行济南分公司与中国联通山 东分公司联合推出的手机银行交话费业务。
10月22日，我行召开第二届股东大会、第二届董事会第一次会议、第二届监事会第一次会议。
10月10-15日，经中国银联和全国10家商业银行联合组成的银行卡终端机具检查验收组的检查和验收，我行ATM交易成功率位居烟台地区金融系统首位。
10月9日，我行与山东平和律师事务所签署法律顾问合同，由平和律师事务所担任我行的常年法律顾问。
9月22日，我行与天同证券烟台分公司共同打造投资平台。由天同证券北马路服务部营业部与我行市区20处支行共建银证通网上交易站。
9月6日，我行组织首批青年干部参加北大光华精品金融MBA课程 培训班学习，开学典礼在总部举行。
8月26日至29日，庄永辉行长代表我行参加全国城市商业银行工作会议暨全国城市商业银行发展论坛第四次会议。
8月22日，我行被山东省绿化委授予2002年度山东省部门绿化先进单位荣誉称号。
7月23日, 烟台银行在国家财政部公布的上半年国债投标准 确度排名中名列第一。
7月16日，烟台银行与建设银行山东省分行造价咨询中心烟台分公司签署造价咨询业务合作协议,使我行的服务更趋多元化，完善了服务功能。
6月26-27日，烟台银行参展烟台市政府与中国人民银行济 南分行暨驻鲁银行联合举办的银企诚信合作洽谈会，签署贷款意向、协议19亿元。
5月28日，烟台银行开发区大季家支行开业。
5月22-26日，烟台银行9处经营行升格为直属行。
5月12日，烟台银行烟台山支行、烟台银行办公室被授予市级青年文明号。
5月8日，烟台银行内部刊物《烟台银行简报》正式 创刊发行。
5月6日，烟台银行与烟台信一招标有限公司签订合同，委 托该公司代理烟台银行在装饰基建工程、设备采购等方面的招 标代理工作。
4月28日，烟台银行网站正式开通
3月3日，人民银行总行银行监管二司赖小民司长、综合处周民源 处长、张金萍处长，在市人民银行王迅行长的陪同下，莅临烟台市商 业银行检查指导工作。
2月14日，烟台银行召开全行工作会议，对2002年工作情 况进行总结，对2003年工作进行全面安排部署。

5. 如何有效开展企业文化建设工作

企业在发展过程中受到很多因素的影响，管理水平、技术水平、社会关系、资金状况等都影响着企业的发展。本文从企业文化建设的角度阐述企业文化对企业发展的推动作用。 全文主要内容如下： 一方面阐述了企业文化的三大方面内容，并针对每个方面内容做展开论述。 另一方面根据三方面的关系论述，阐述在企业如何做好企业文化建设，以及需要做好哪些关键点控制。 第一部分：企业文化建设的主要内容 一谈到企业发展，让人很容易想到建立先进的企业管理制度、引进高级人才以及清晰的战略规划等。这些的确是推动企业发展的重要因素，但要将企业在发展中遇到的问题从根源上得到解决，就必须关注一个很重要的方面，那就是企业文化建设。 任何企业从建立之初就已经有了他的企业文化，只是这种文化以不同的形式表现出来，并且文化本身更多代表了企业创建者或所有者的文化表达。在发展过程中因由企业成员的个性文化融入，又给企业文化注入了多种表达因素。 概括来说，企业文化在企业表现在三大方面：理念层面、制度层面和行动层面。理念层面包括企业的价值观、经营理念、经营目标等，这一层面对企业发展起着引导的作用。清晰的经营理念和经营目标为企业成员工作指引着方向，使团队目标更明确。而价值观则是这一层面最为重要的，企业的价值观和企业成员的价值观达成一致才能推动企业发展，各项工作才能得到有效落实；另一方面企业的价值观与客户的价值观最大程度的趋同化，才能得到客户的高度认可。 究竟该如何表达或统一企业的价值观呢？价值观就是对完成一件事情的价值认同，企业经营者认为完成了一件工作对企业发展有价值，团队成员也认同了，并用行动去实践，这个时候我们说是价值观统一，并实现了价值。如果没达成价值观的统一，即便事物本身有价值，也很难对企业发展起到推动作用。 企业价值观也受到社会文化的影响，企业文化首先要尊重主流的社会文化，遵纪守法的价值认同是企业最基本的价值要求，这样做起事来才能底气十足，无所顾忌。很多发展期的民营企业为了企业自身的发展，一味追求企业利润，在产品质量上和社会效益上屡屡犯险，虽然短期内实现了企业利润，但也为发展埋下了隐患。从三氯氰胺事件到塑化剂事件，以及大批在美上市公司的财务问题，都严重暴露了企业价值观问题。 我们常说做“善事”不难，难就难在一直做“善事”，企业在坚持良性或好的价值观时，的确会失去很多东西（包括机会、利润等），但从长期来看必定会赢得员工、客户和社会的尊重，这才是企业发展的根源性动力。 企业文化的另一个基本层面是制度层面。企业为了有效维持日常运转，会根据自身情况制定若干管理制度，包括人事制度、部门制度、财务制度、销售政策等等。这些制度为企业成员的行动提供了制度规范，是各项行动的约束性条件。其实也是企业文化的一种固定化、日常化的表现。企业在具体的管理中，要注意将制度与人性化相结合。制度更多时候是要人来遵守的，这是因为它是长期观察后的总结提炼出来的，遵守它会提高我们的效率，为我们的行动提供指引。但一旦发现企业某项违反制度的行为增多了，就要善于去分析总结，为什么制度被屡次违背，为什么受到处罚了还有人去触碰。发生的频率变多了，很可能预示着这种制度本身没有适应企业的发展，没有适应企业的人性的要求，这时就要及时调整更新。所以我们说真正对企业有帮助的制度，一定是与时俱进的。 理念层面和制度层面都是抽象的，而行动层面则表现更为具体。它包括企业人的工作方式、语言表达、工作习惯以及衣着等。更多的时候我们观察一个企业的企业文化都是通过代表企业的各种行动表达来实现的。工人的操作动作是否规范；客服人员接待客户是否专业、有素养；出席各类会议时是否表达、行为得体等。 正是因为有了企业理念和制度等的引导和约束，企业才有了各种的行动表现，反过来企业的行动表现也影响着企业理念和制度等的形成，这始终是紧密联系的。 第二部分： 认清了上面的三个层面对企业的影响和彼此之间的关系，就要有意识的在这几方面给以关注。首先，企业一把手和管理层要对企业文化建设足够重视。我们常说经营企业就是在经营人，那么经营人又该如何经营呢？很显然，创造一个和谐的反应企业价值的文化环境，才有利于人在企业的成长，才能让人的价值在企业得到最大的发挥。文化环境的塑造不是光宣传就可以的，要设身处地的站在员工的角度去设计、去建设。“铁打的营盘、流水的兵”，要让这个营盘足够坚固，足够有吸引力，才能有让人产生依赖，才能吸引更多的人进来。所以企业经营者要有做好文化环境的觉心，并舍得投入。投资到文化上的或者人才上的投入永远是投资，始终都会有最大的投资回报的。 其次，企业文化的塑造还需要有很强的执行力。执行力并不能简单的理解为听话、行动快。这其实是从上到下有着共同的目标，按着设定好的或者都认同的方法去实现目标的过程。企业执行力问题往往出现在上层的不坚持和执行层的“见风使舵”。执行层的人并不是只会执行的机器，他们在做事的时候也是有思想的，也时常在思考，因此也会注重领导们的关注点，领导们关注了他会认为有价值，会用心去做，领导们不关注时，他会觉得在浪费时间，这时就忽略了长期效益而刻意强调即时效益了。而做为企业自身都是需要持续发展的，因此领导们的关注对打造企业持续发展意义重大。 最后，要强调至关重要的一点，企业经营者的思想、行动对企业文化塑造起着决定性的作用。虽然企业经营者思想必须很活跃，通常都有很多创造性的想法，是常人无法匹极的，但表现出来的时候一定不可以太多变，太随意。企业目标一旦锁定就要为实现目标创造条件，不断带领企业朝着目标努力。更不能因为企业“是自己”的，随意行使权力，“人治”的时候一定要最大限度的遵守制定的规则和制度，尊重自己曾经的决定才能赢得团队的尊重。 企业文化问题始终都是企业经营者要首先关注的问题，企业文化建设需要我们去坚持，需要我们用投资的心态、用战略的眼光、用自身的行动去经营，这样的企业文化才是持久的文化，才能推动企业持续的发展。

6. 企业文化怎么做

所谓企业文化就是企业的精神，是一种根据自身企业特点经过长期演变来的。要建立企业文化就要知道企业的特点，加以规范和放大，要让你的团队都去了解和参与，以建立有自己特点的企业文化。而不是去盲目的模仿别的企业。

7. 如何建立有组织特色的企业文化

一、 提炼企业经营理念并加以宣讲
1． 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。
2． 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
3． 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。
4． 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃修克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。
5． 沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

二、 转化为相应的制度
1． 把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。
2． 存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理的吗？”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？

三、 理念故事化，故事理念化，并进行宣传
1． 理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。
2． 故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、 跨越沟通，让你离员工更近
1． 称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。
2． 定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。
3． 定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

五、 以身作则，最为关键
1． 企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
2． 从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。

8. 金融公司如何建设企业文化

金融企业要想更好地发展，应该把握机会进行金融创新，根据不同市场的需求设计新的金融服务。要为市场提供一流的金融服务，金融企业必须保持先进的经营理念、管理水平、创新观念，形成品牌产品、优质服务，这正是企业文化建设的核心。金融企业要改变过去那种单纯强调技术创新的思维，注重管理的创新、观念的创新。