金融公司内外网络架构

㈠ 目前我国的金融机构的体系架构是什么

目前，中国金融业已经走出国有银行一家独大的垄断局面，进入多元化架构。金融体系内现存四个容层次：第一、金融监督管理层，包括中国人民银行、银行业监督管理委员会、保险业监督管理委员会、证券业监督管理委员会，分别简称人行、银监会、保监会、证监会，又称一行三会。第二、国家政策性银行，包括农业发展银行、国家开发银行、进出口银行。第三、不同所有制形式的商业银行，其中包括（1）国有独资商业银行，包括工行、农行、中行、建行，四家国有商业银行的资产及交易额占到国内金融业务的60%以上；（2）其他商业银行。包括10家全国性商业银行、112家地方性银行、以及机构数量最大的信用合作体制—农村信用社；（3）外资金融机构。从加入WTO起，目前已有180多家外资金融机构进入我国。第四、非银行金融机构，主要包括保险公司、证券公司，在银监会监管下的邮政储蓄、信托投资公司、租赁公司、财务公司等。

㈡ 公司网络架构和设备配置

㈢ 东方华尔的金融教育

东方华尔面向银行、证券、保险以及第三方理财、投资等专业机构及从业人员，提供覆盖全金融、系统化的培训与教育课程，授课地点遍布全国三十几个省市，形式包括面授、远程、多媒体、移动终端等多种形式；
东方华尔教育不仅覆盖国内外权威金融认证培训，同时向金融机构提供基于客户需求分析与人才长期战略为导向的系列内训及团训；
东方华尔是国内第一家通过评测与分析，根据学员自身水平，提供个性化教学辅导平台的金融教育机构；
东方华尔专业的研发实力、先进的教育理念以及丰富的培训方法和专注的治学精神赢得了国内各大全国性金融机构的广泛认可。 高级理财规划师（国家职业资格一级)
简介
高级理财规划师是国家职业资格认证序列中的最高级别，也是中国金融行业的顶级认证。由中华人民共和国人力资源和社会保障部颁发，是中国唯一由政府颁发的理财规划师职业资格证书。根据《中共中央国务院关于深化教育改革全面推进素质教育的决定》(中发〔1999〕9号)文件，职业资格一级等同于职称认证序列中的副高级职称，纳入人事档案，享受国家规定的相应待遇。证书采用全国统一编号，可登陆中华人民共和国人力资源和社会保障部官方网站——国家职业资格工作网查询。理财规划师国家职业资格证书在世界贸易组织(WTO)一百五十多个成员国中互认。
四大优势
1.国内首次开展理财规划师最高级别培训与认证的机构，培养出中国金融理财领域第一批高级理财规划师
2.国内唯一集金融管理与理财实务于一体的金融高管班，培养符合金融混业经营趋势的高级复合型管理人才
3.豪华讲师团队由来自于金融监管机构、金融机构高管与著名经济学家组成，堪称政策、理论与实践教学的完美结合
4.通过国家级认证后可获得高级理财规划师（国家职业资格一级）证书，等同于职称认证序列中的副高级职称，纳入人事档案，享受国家规定的相应待遇
课程收益
构建包括国际化金融投资组合在内的金融投资组合，能够运用期货、期权等衍生工具，及时跟踪国内外金融市场的最新发展动态，对国内产品的研发提出建设性和指导性意见
制定实业投资方案、国内外税收筹划方案，帮助客户处理涉外税收事务，运用信托等工具制定税收筹划方案
财产分配与传承规划能力，包括分析多代际、多婚、多子女、跨国籍等复杂家庭成员关系及相关复杂家庭财产状况，识别客户的分配与传承意愿，制定家族股权管理方案，综合利用各种工具为客户制定财产分配与传承方案，帮助客户安排慈善公益事务
根据国内外金融市场的最新发展，研讨国内理财行业的理论与实务的创新，进一步完善理财业务发展模式
指导与创新，包括指导低级别理财规划师开展工作及相关培训，对理财案例分析总结并提出创新理财模式，对规范理财行业提出建设性意见，树立行业领军形象
理财规划师（国家职业资格二、三级)
简介
理财规划师国家职业资格认证（ChFP）是由中华人民共和国人力资源和社会保障部颁发，是唯一一个由政府权威机构颁发的证书。理财规划师二、三级认证培训内容完全满足目前国内金融机构开展客户财富管理业务理论与技能的需要，其权威性广为客户所认可，30万持证理财规划师活跃在国内金融理财业务第一线。
九大优势
1.东方华尔深度参与了国家理财规划师职业资格的标准制定工作
2.东方华尔是中华人民共和国人力资源和社会保障部颁布的《理财规划师国家职业资格培训教程》的编写单位
3.东方华尔是中华人民共和国人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心指定的试点单位
4.东方华尔是国内理财规划师认证行业规模最大的专业培训机构
5.东方华尔的国家理财规划师（二、三级）职业资格培训全部为公司专职培训师
6.东方华尔是业内第一家采用多元化教学模式的机构
7.东方华尔的高通过率建立在标准化教学以及配套服务上
8.东方华尔是国内唯一拥有全真模拟机考系统的培训机构
9.东方华尔是国内唯一有实力承接全国性金融机构各地区同时开班的专业培训机构
课程收益
全面掌握理财技能
综合运用投资、法律、财务等专业知识，以现金规划、消费支出规划、教育规划、风险管理和保险规划、投资规划、退休养老规划、税收筹划、财产分配传承规划为主要工具，能够为客户提供理财规划建议和资产配置方案。
丰富营销话术
掌握子女教育、风险管理、养老计划实施技能；掌握证券、基金、外汇、黄金投资方法；掌握实战营销技巧，实现工作收入与理财收入双赢
人脉资源不断扩大
金融管理界精英的高端交流平台，营造学员广泛人脉资源环境，切实提高自身竞争力 简介
CFA是“特许金融分析师”（Chartered FinancialAnalyst）的简称，是国际通行的金融投资从业者专业的资格认证，CFA证书被投资业看成是一个“黄金标准”，也是美国及全球公认的金融证券业最高认证，也被称作“全球金融第一考”。
五大优势
强大的研究团队
东方华尔现有45名CFA考试研究人员，其中90%以上具有金融相关专业的硕士以上学位，8人获得博士学位，17人获得特许金融分析师（CFA）资格，14人具有海外留学或工作经验，是目前国内规模最大、最具竞争力的CFA考试研究团队之一
独创的四步法教学模式
东方华尔凭借18年的金融教学经验，独创“四步法”教学模式，360度全方位培训，由浅入深，梯度学习，帮助学员提升65%的复习质量，同时提高75%的复习效率
独家自主学习平台
业内独有的CFA电子题库测试和自主学习平台，具有个性化功能，包含了随机测试，考试知识点总结，考点测试等内容
专属的教辅资料
《东方华尔CFA考试辅导金钥匙系列丛书》、《CFA一级全真和模拟试题汇编》、《CFA 金融词典》等独立研发的教辅资料，紧密围绕考纲，结合最新考情，提炼重点难点，有讲有练有解，给您带来更多的学习和考试保障
多年良好的口碑积累
截至2011年，东方华尔通过面授课程、网络课程、教材教辅、持续教育等形式，覆盖并输送金融实务人才超过80万人；同时，借助东方华尔自主研发团队不断开发的领先课程及全新服务模式，近年来已向全国156家金融机构与投资理财专业机构提供金融实务技能培训，受到广大客户的肯定和好评，满意度高达95%以上
课程收益
提升薪酬待遇标准
由于CFA考试具有正规性、专业性和权威性，因此通过CFA考试后的薪酬也是非常可观的，美国的CFA年薪在40万美元以上，在香港的年薪在30万美元左右。此外北京、上海、成都、深圳等地对于CFA持证人有政策补贴、人才引进等优厚的人才吸引政策
提升金融实操能力
CFA课程以金融投资领域实用知识及实际操作指导为主，以掌握和运用金融投资知识为宗旨，实用性强
提升技术移民资质
CFA持证人在申请国外金融财务类技术移民方面有很大优势，故CFA证书又称为“国际第二护照”
提升职场竞争力
CFA证书是世界公认金融投资行业最高等级证书，获取CFA证书显示了投资专才对更高标准的执着追求，聘用CFA持证人也说明企业对此类人才的认可。因此CFA持证人在国际职场上享有明显的竞争优势
提升金融创新意识
CFA课程与国际金融趋势紧密结合，授课内容符合全球最新的金融理念，帮助学员做到知己知彼，开阔金融全球化的眼界，学习海外先进金融研究与投资理念，提升金融创新能力 简介
CMA（Certified Management Accountant）全称为美国注册管理会计师，课程核心是运用管理会计知识体系，培养财务人掌握企业风险管理、绩效管理、决策分析、领导力等战略决策能力。作为美国管理会计师协会（IMA）旗下的专业资格证书，它客观地评估学员对管理会计和财务管理知识体系掌握的能力和技能，是目前全球管理会计及财务管理领域的最权威的认证，在全球各行业均得到广泛应用和认可，与CFA、CPA并称为财务领域的三大黄金认证。
CMA是一个针对财务管理综合能力培训和能力认证考核的项目，考试涉及经济、金融、管理、会计等多方面内容，主要以基础知识、实用知识为主，知识覆盖面很广，具有很强的实用性、可操作性。与注重于传统财务会计领域的CPA、ACCA等认证有良好的互补性。
七大优势
1.首家双语授课，中英文考试均适用
2.名师超长课程，顺利通关的保障
3.超长试听，给您最真切试学体验
4.精准教辅资料，无需教材，直击考试重点
5.企业实战案例，巨人肩上学CMA
6.高品质课程，在享受中学习
7.360度教学服务，为您一路护航
课程收益
选择性增加
CMA是财务界的“MBA”，不仅包含相关的财务知识，还涉及到许多管理方面的内容，在职业发展方向上选择性更大
竞争力增强
能够有效地拓宽人脉平台，掌握更多的企业运作实战经验，提升职场竞争能力
思维方式转变
CMA知识体系能够有效促进会计思维的转变，拓宽会计人士的视野，让财务会计变得更具前瞻意识
薪资待遇提高
CMA认证对于薪资的提升有着明显的推动作用，CMA认证持有者比非持有者的工资普遍高30%以上 简介
证券（基金）从业人员资格考试是由中国证券业协会（SAC）负责组织的全国统一考试，证券资格是进入证券行业的必备证书，是进入银行或非银行金融机构、上市公司、投资公司、大型企业集团、财经媒体、政府经济部门的重要参考。因此，参加证券从业人员资格考试是从事证券职业的第一道关口，证券从业资格证同时也被称为证券行业的准入证。
四大优势
师资优势
业内顶尖名师倾囊相授，命题研究专家拨云指路
教材优势
东方华尔2013版辅导教材在每个知识点下列明最近常考真题，指明每个知识点的考试概率，让您轻松掌握备考方向
教学模式
线上线下相结合的教学模式让您的学习更加灵活，打破空间与时间的限制,定时模拟测验缩短您与通关的距离
全真模拟答题为您还原真实考试场景
教学服务
一对一的督学服务帮您战胜学习惰性
24小时在线答疑为您扫清学习障碍
考试代理报名、考试信息提醒与分数代理查询让您从琐事中解脱出来
研发理念
证券从业考试堪比“金考”，一次考试，终身有效，一证通关证券业
系统掌握证券领域理论知识
切身体会投资实务无限魅力
金融理论与证券实务，齐头并进两手抓，金融领域展身手 银行部
简介
在中国银行业全面开放和竞争加剧的背景下，行业创新和人力资源提升已经成为中国银行业竞争与生存的关键所在。
东方华尔基于银行长期人才战略考虑，致力于符合银行业务特色内训课程的研发，并专注于帮助商业银行建立核心竞争优势并获得长期稳定发展的研究。我们与国内多家银行确立了坚固的战略合作伙伴的关系。在实践中，也开发出与银行内训需求相配套的独特培训模式和高端客户活动策划方案，积累了丰富的银行业管理咨询和培训经验，在业界口碑极佳。
东方华尔每年为众多金融机构提供专业化的培训课程及管理咨询服务，为合作伙伴及时传递管理智慧，与我们建立长期合作伙伴关系的客户来自国有商业银行、股份制商业银行、城商行、农商行（农信社）等。东方华尔为其培养适用人才，并协助搭建完善的人才培训机制，是目前国内一流的银行业顾问咨询与管理培训机构。
研发理念
东方华尔作为金融行业的服务供应商，通过与客户的紧密互动，深入研究银行各业务领域的现状与未来发展，在充分调研的基础上，针对各种类型银行中的不同岗位、部门和业务条线，设计了相应的培训课程，这些课程强调理论联系实际，注重业务知识与工作技能的有机结合，帮助银行切实提高经营管理水平和盈利能力，为中国银行业提供基于行业最佳实践、同时极富创新的解决方案。
课程特色
一、东方华尔银行课程立足于建立“绩效导向课程体系”，最终帮助企业提升绩效
东方华尔针对银行各岗位职责，以科学指标为理论依据进行课程设计，确保课程体系设计与商业银行、农村合作等金融机构的全面绩效提升紧密结合，创建银行绩效导向的课程体系
二、针对商业银行员工不同职业生涯阶段设计“进阶式课程体系”
东方华尔充分考虑了各类型银行中各岗位不同工作经验与能力员工的需求，实现培训课程设计的循序渐进，同一系列课程，根据不同职业生涯阶段进行细分，确保培训有的放矢
三、与“岗位素质模型”紧密结合
东方华尔一直以来注重岗位素质模型的探究，结合丰富的岗位素质模型探寻经验，在课程体系设计上凸显岗位的差异化特点
系列架构（部分课程） 商业银行 农村信用社（联社） 系列一：银行网点岗位胜任能力与综合素质提升培训
1.1 银行支行行长胜任能力与综合素质提升系列
1.2 银行网点负责人管理与业绩提升
1.3 银行客户经理理财经理营销流程标准化
1.4 银行理财经理理财技能提升系列
1.5 银行一线员工综合技能提升系列
1.6 高端精品课程系列 系列一：农村信用社改革系列
1.1新农村建设与农村金融改革
1.2中国农村信用社改革与发展
1.3农村金融机构网点转型指引
1.4农村信用社治理结构完善实务 系列二：银行业务培训
2.1 公司业务系列
2.2 票据业务系列
2.3 中小企业信贷业务系列
2.4 审计稽核系列 系列二：农村信用社经营管理系列
2.1 商业银行核心竞争力
2.2 农村信用社的产权与法人治理
2.3 金融产品创新
2.4 精细化管理
2.5 管理者领导力与执行力提升 系列三：银行讲师岗位研修系列
3.1 初级讲师培训
3.2 中级讲师培训
3.3 高级讲师培训 系列三：农村信用社组建农商行系列
3.1 农信社向农商行转制指引
3.2 农信社改制实务
3.3 农商行相关法律解读 证券部
简介
服务制胜必将取代渠道为王，激烈的市场竞争促使券商“佣金战”转型“管理战”，各个券商都不得不重新审视其发展方向，为以后公司的成长与壮大选择适合自己的道路。因此，证券公司在选择发展道路的同时就不得不考虑对公司员工进行素质和能力上的培养，这也成为现阶段券商发展过程中不可忽略的一种必然趋势。为了顺应这种趋势，协助证券公司培养优秀的人才，东方华尔推出了证券业人才培训计划系列课程。
东方华尔证券组研发团队和师资团队均来自于证监机构、证券公司及海外金融机构和国内外高校。东方华尔与国内多家证券公司建立了长期合作，并不断完善课程体系以适应各证券公司的不同需求，积累了丰富的证券业管理咨询和培训经验，在业内获得良好口碑。
研发理念
东方华尔证券课程充分考虑到现代券商的发展模式与经营理念，以各证券公司的不同需求为导向，为不同岗位的证券从业人员提供个性化的培训计划。项目流程包括：前期调研，中期沟通，个性化方案设计，课程沟通与调整，确定培训方案，动态课程监控和效果跟踪。在本培训体系设计中，除了具有全方位金融知识的专业课程外，为了适应现代的客户服务理念，特别增加了具有实用性技巧的现代理财规划知识，为参与培训的证券从业人员带来真正的提高。相信经过东方华尔的协助，必定会为各个证券公司在未来的发展中奠定扎实的人才基础。
课程特色
一、重视实践应用
东方华尔特别重视以务实为基础设计培训方案。一切方案都从实际出发，解决实际问题。多元化、层次化、系统化的课程设计可以保障参训学员有针对性地、自主地学习理论知识，理论联系实际，有效地提高参训学员的综合能力与创新意识。同时，通过培训现场演练、小组讨论、互评等形式，增加参训人员的团体意识以及相互沟通的能力。
二、重视研究开发
东方华尔特别重视研究证券行业的发展变化，并根据变化不断开发创新型内训课程，使之满足证券公司业务转型的发展需要。证券从业认证考试系列、证券投资顾问实务系列、证券市场营销技巧系列、证券客户服务系列是东方华尔的经典课程，我们坚持经典与创新相结合的开发原则，在经典中挖掘“经典”，在创新中力求“创新”。
三、打造现代化学习平台
东方华尔通过搭建多元化网络学习平台，专家面授与网络远程授课相结合，在面授的同时也为学员营造“服务到家”的网络多媒体学习体验，最大程度满足客户不同的培训需求。
系列架构（部分课程） 系列一：投资顾问岗位系列培训课程 系列三：营销总监岗位系列培训课程 1.1投资顾问职业素质篇
1.2投资顾问专业知识篇
1.3投资顾问营销实战技巧篇
1.4投资顾问实务培训篇 3.1营销总监岗位职责认知篇
3.2营销总监营业部营销活动管理策划篇
3.3营销总监营业部KPI体系篇
3.4营销总监营业部培训体系建立篇 系列二：客户经理岗位提升系列培训课程 系列四：客户服务岗位系列培训课程 2.1客户经理心态理念篇
2.2客户经理营销技能篇
2.3客户经理专业知识篇
2.4客户经理素质提升篇 4.1客户服务基础知识建立篇
4.2 客户服务重点业务拓展篇
4.3 客户服务交流技巧篇
4.4客户服务情绪管理篇 保险部
简介
东方华尔一直致力于研究保险行业特色内训课程体系的研发，并专注于帮助商业保险公司建立核心竞争优势和长期稳定的发展。以保险公司培训需求为导向，本着因市场而变的原则，创建以专业金融知识及提升从业人员综合素质为导向的特色课程体系，覆盖保险公司各个层级，进而全面提升保险公司的绩效，并提供个性化的解决方案。
研发理念
伴随市场经济的快速发展，金融环境瞬息万变，行业机构竞争加剧，国民财富积累骤增，保险业逐步从单一的保险营销走向多元化混业经营的模式，品牌建设、渠道策略、思维意识创新、知识体系转型、企业人力资源优化等成为保险业未来发展的主要方向。北京东方华尔金融咨询有限责任公司为推动国内保险业发展，帮助保险机构实现人才战略上的优势，基于行业特色的专业研究和实践分析，提供全方位、多层次、系列化的高品质内训课程，以建立保险机构在绩效、品牌、人力资本、营销整合等领域核心竞争力，最终实现企业健康稳定持续性发展。
课程特色
考虑到现代保险的发展模式与经营理念，结合科研、教学和实践等领域的资源和优势，把握学术前沿，同时紧密联系我国保险市场上的发展动向，重点突出专业知识与实践培养的双重提高，为不同岗位的保险从业人员提供具有高度针对性的培训计划。
系列架构（部分课程） 保险营销能力提升课程
银保专项能力提升课程
理财规划技能提升类课程
保险从业人员金融基础知识提升类课程
保险从业人员个人素质提升类课程
保险从业人员心理学提升类课程 保险行业管理人员综合素质提升类课程
中高层领导管理能力提升课程
保险公司培训部课程
沟通能力提升课程
保险从业人员拓展训练类课程 小额信贷部
简介
近几年小额贷款在中国呈现快速发展态势，大银行纷纷推出微贷业务，地方银行谋求微贷转型，小额贷款公司井喷式增长，小贷创新机构方兴未艾。在小贷机构快速扩张同时，市场环境特殊性也对机构人员的胜任能力提出更高要求。东方华尔基于十多年对金融领域实务技能培训的经验，结合国际先进小额贷款技术，为小贷机构提供个性化的解决方案。
研发理念
东方华尔一直致力于研究小贷机构特色内训课程体系的研发，并专注于帮助小贷机构建立核心竞争优势和长期稳定的发展。以小贷机构培训需求为导向，本着因市场而变的原则，创建以专业金融知识及提升从业人员综合素质为导向的特色课程体系，覆盖小贷机构各个层级，进而全面提升小贷机构的绩效，并提供个性化的解决方案。
课程特色
理念方面
重视方案坚持咨询和培训一体化，通过咨询界定问题，借助培训解决问题。重视行业积累，以真实环境和实际能力为基础，提供定制化方案。重视方案设计过程与实施结果，为机构发展负责，全程跟踪并服务
团队方面
东方华尔产品中心汇聚国内金融界精英人士。研发团队及管理团队来自于银行、证券、保险、监管机构、财经媒体、以及海外金融机构、名校留学归国人员，无论是专家委员会还是课题研究人员，都云集国内顶级经济学家、金融机构高管以及金融投资实业界精英
师资方面
东方华尔小贷培训师资主要是官员名气型、专业理论型、业务实战型三类，全部来自监管机构（一行三会），高校研究所（清华、人大、社科院）以及优秀金融机构
系列架构（部分课程）
前台业务人员
本类课程主要面对业务人员，涉及但不限于微贷流程、信息调查、交叉检验、风险控制、微贷营销等方面。业务人员直接面对从事小、微型商业活动的客户，这类客户群体的“硬伤”是缺少质押、财务不明晰、服务工作量大，业务人员需要在实地调查的基础上确定客户的还款能力和还款意愿，并在发放贷款后跟踪还贷情况。因此与传统信贷相比，小贷业务人员的工作更繁琐、更辛苦、责任更重大
中台支持人员
本类课程主要面对机构中台支持人员，涉及但不限于人力资源、风险控制、产品设计、流程管理、客户关系管理等方面，中台支持人员为前台业务人员提供支持作用，与前台业务人员相辅相成，同时也是机构小贷业务持续运营的保障
后台管理人员
本类课程主要面对机构管理层，涉及但不限于运营管理、行业最新政策解读、财务管理、风险控制等方面
第三方理财部
简介
第三方理财是指那些独立的理财机构，它们不代表银行、保险等金融机构，能够独立地分析客户的财务状况和理财需求，判断所需的投资工具，提供综合性的理财规划服务。在给其客户制定理财规划的时候，第三方理财机构不仅仅局限在某个金融机构的理财产品上，而是要为他们制定全面的投资计划：如现金规划、消费支出、财务规划、教育规划、养老规划、家庭保障规划、税收筹划、财产分配规划等以及跟踪服务。与传统模式下的金融理财服务相比，第三方理财机构目前在国内提供的服务大致有两种：代销产品和进行委托理财，除此之外，专业咨询服务以及会员制也并存于其中。第三方理财机构的业务特色，使得其员工必须具备相对专业的金融理财知识体系，才能为客户提供合理有效的综合性服务。
研发理念
在中国第三方理财行业飞速发展，各类公司抢占中国空白市场，争夺财富客户的背景下，行业创新和人力资本提升已经成为中国第三方理财行业竞争与生存的关键所在。北京东方华尔金融咨询有限责任公司已经协助国内众多第三方理财公司通过实现人才培养计划帮助国内第三方理财专业人员完善理财知识体系，掌握实务操作能力，在市场营销，客户关系管理，渠道管理，持续服务等诸多环节赢得竞争优势。
课程特色
协助第三方理财公司更快更好发展
东方华尔帮助第三方理财公司更好地理解现阶段中国第三方理财行业发展情况，学习国外成熟理财公司组建、发展、扩张模式，协助第三方理财公司做大做强
专业独特有针对性的岗位员工培训
东方华尔针对第三方理财公司多样性以及不同岗位的个性化需求，通过对于岗位胜任力模型的研究与应用，设计了专业独特具有针对性的岗位员工培训计划
以理论为基础、与实战相结合
东方华尔设计理论与实际相结合课程，使得第三方理财公司员工在培训的时候不仅学习到理论，并且可以应用到实践，解决实际工作中遇到的问题
系列架构（部分课程）
第三方理财公司系列 系列一：一线营销人员技能提升
理财能力：第三方理财专业人员理财素质基础培养课程
销售能力：第三方理财专业人员营销能力提升课程
综合能力：第三方理财从业人员个人素质提升类课程
第三方理财从业人员心理学提升类课程
系列二：销售经理及中层管理人员技能提升
理财能力：第三方理财专业人员理财规划技能提升类课程
第三方理财专业人员金融经济知识提升类课程
团队管理能力：第三方理财行业管理人员团队建设与管理类课程
系列三：部门主管或者经理技能提升
统筹规划能力：第三方理财行业管理人员综合素质提升类课程
第三方理财行业中高层领导管理能力提升课程
第三方理财从业人员拓展训练类课程 系列四：培训师技能提升
培训能力：第三方理财公司培训讲师课程
系列五：渠道经理技能提升
渠道建立与管理能力：
第三方理财公司渠道建立与管理课程
系列六：分析师、操盘手技能提升
投资分析、操盘能力：
第三方理财公司投资分析，操盘培训课程
系列七：第三方理财公司特色培训
第三方理财行业特色类课程 简介
随着中国金融市场的日益国际化、金融业的高速发展及高端人才的稀缺，需要先进的国际经验指引，金融行业人才的培训模式与国际接轨需求日益迫切，东方华尔凭借着多年积淀下来的深厚资源及美誉度，与海外众多顶尖学府达成人才培养合作意向，为国内优秀金融人才搭建海外修学桥梁。
海外修学项目，由大学研修、金融机构拜访、人文考察三个部分组成。既是一次西方金融理论的学习，也是面对金融全球化所必须的眼界开阔，同时更是东西方文化碰撞融合的海外修学历程。
课程收益
个人项目
1.完善理财规划师知识体系，丰富个人培训经历
2.了解自身发展路径，有益于自我提升、自我成长
3.了解海外最新金融市场动向及热门资产管理工具特色
4.学习先进财富管理理念，开拓眼界、拓宽展业思路
5.亲身感悟海外理财文化精髓，领略异国风土人情
团队项目(20人以上，团体报名)
1.定制化教学，吸取国外金融行业先进管理理念及经验
2.改善企业治理，对话世界一流金融机构，亲身体验海外金融企业优质管理及服务
3.更有针对性的吸取先进经验，提升团队管理水平
4.学习海外先进金融理财理念，创新产品，提高竞争力
5.借鉴国外经典实例，加强金融安全及金融风险防范能力

㈣ 跪求金融系统监控远程联网中，网络架构方案及及架构图，

一、金融系统联网架构
金融系统安防联网系统总体架构应采用：省级分行一级监控中心，二级分行监控中心，区县支行三级监控中心内网结构，一级监控中心要求在各省级分行设立，二级监控中心要求在各地、市二级分行设立，三级监控中心在各区县支行设立。为确保联网系统的安全性、可靠性,以上三级联网架构均必需建立在银行内网系统中（或租用网通、电信、移动线路建立安防专网）。

安防联网系统应以银行内联专网为依托，即应符合内联网技术体制和现状要求，不能对内联网产生过重的信息流量，更不能形成引发网络崩溃的因素，并要实现安全监控信息的准确、及时和安全的传输和共享。

银行内联专网分多层结构，各营业网点监控为一层，各地、市监控中心为一层，各省级分行监控中心为一层，地、市监控中心到辖区营业网点内部办公网络通常为2Mbits带宽，考虑到网络协议及业务数据的其他开销，实际监控联网可分配带宽约为50%(即1Mbits)，每个营业网点可以向上级监控中心传输2路CIF分辨率的视频。

联网系统应以银行内联网为基础网络平台，实现银行系统范围内基于不同网络平台构成的视频安防监控系统之间的互联、互通和控制，联网系统的整体基本功能如下：
a. 实现已建视频监控系统中各个厂商设备的互联；
b. 统一视频压缩格式和前端控制信令格式，实现视频监控视频流的实时传输；
c. 提供电子地图功能，在终端上通过电子地图页面来查看监控视频；
d. 提供录像文件上传，录像回放功能。供远程调看监控录像；
e. 提供视频矩阵和云台的控制功能；
f. 设立各级监控中心，处理突发事件的报警；
g. 进行身份认证和权限管理、保证信息安全和数据的安全。

1.1营业网点监控系统基本构成
各地营业网点监控系统通常由以下设备构成：各类前端摄像机、各类前端报警探头、各类硬盘录像机或监控主机设备、各类在行或离行ATM监控主机设备、金库门禁系统等。

1.1.1 营业网点监控系统拓扑结构示意图

1.1.2 营业网点监控基本功能要求
完成模拟视频监视信号的采集和传输；接受监控中心发出的云台、镜头等控制指令，控制现场镜头的光圈、焦距、变倍，云台的上、下、左、右运动等。提供RS232、RS485、I/O接口，采集报警信息、现场信息，并将相关信息通过网络上传到上级监控中心。

1.2二级监控中心基本构成
二级监控中心系统通常由以下设备构成：中心管理服务器、数字矩阵服务器、监控电视墙、流媒体服务器、监控管理工作站等。

1.2.1 二级监控中心系统拓扑结构示意图

1.2.2 二级监控中心基本功能要求
a. 管理本辖区视频监控点；
b. 能实现对前端设备的控制；
c. 能实现对远程图像的记录、回放及上传；实现本辖区内重要数据的集中存储。
d. 报警接入及处理（报警上传、与摄像机联动）；受理本辖区内的监控设备的报警事件，进行录像记录，处理；
e. 允许被授权的其他客户端进行远程访问；
f. 实现流媒体数据的转发服务，当一级监控中心需要查看或回放营业网点图像时，二级监控中心流媒体服务器，进行营业网点视频图像的转发和分发；
g. 对于前端营业网点的监控主机设备，除了能获取其分布区域、数量等基本数据的存储信息外，还通过巡检功能检测其运行状态。
h. 实现对用户的管理包括用户权限（用户名、密码、权限、优先级）的设置，支持三级权限管理模式，可将用户分为超级操作员、操作员、普通用户三级权限。最大权限的用户行使主控权力，负责对支行内的所有监控主机设备进行操作，较小权限的用户则可限定其对相关设备的部分操作权限。

1.3一级监控中心基本构成
一级监控中心系统通常由以下设备构成：中心管理服务器、数字矩阵服务器、监控电视墙、监控管理工作站、集中存储服务器等。

1.3.1 一级监控中心系统拓扑结构示意图

1.3.2 一级监控中心基本功能要求
a. 管理本辖区视频监控点；
b. 管理所辖的二级监控中心；
c. 接收、处理二级中心主动上报的报警事件；
d. 对所辖监控点重要录像进行集中存储;
e. 能实现对前端设备的控制；
f. 允许授权的其他的客户端进行远程访问；
g. 提供电子地图服务，给用户一个直观的电子地图的操作界面;
h. 通过电子地图实现对所有下级监控点的管理。

二、金融系统联网系统要求
金融系统安防联网系统要采用开放式架构，选用标准化接口和协议，并具有良好的兼容性和可扩展性，系统建设必须遵守国家和公安部行业有关标准与规范，统一规划，统一标准，抓准备、抓调研、抓指导、抓试点，依据本地区的经济情况，从不同层次，不同角度开展各地金融系统安防系统联网建设工作。

在规划组建新的安防联网系统过程中，要充分考虑和利用现有的报警系统和视频监控系统及传输资源，自下而上，先内后外，坚持先进，兼容传统，实现系统集成和系统互联、资源整合、信息共享。必须把实用性放在第一位，边建设、边整合、边应用、边完善，把系统建设成“实用工程”。

安防联网系统所涉及的设备必须满足可靠性和安全性要求，设备选型不能选试验产品，要选先进的市场主流产品，不求最先进，要求最可靠，要能保证系统不间断运行。对关键的设备、数据和接口应采用冗余设计，要具有故障检测、系统恢复等功能；网络环境下信息传输和数据存储要注重安全，保障系统网络的安全可靠性，避免遭到恶性攻击和数据被非法提取的现象出现。

安防联网系统应用要体现资源共享、快速反应，形成打防控一体化的网络体系。必须加强对系统运行、应用的监督管理，对系统运行、应用管理原则如下：
a．采用统—的用户授权的权限认证管理，系统各级用户只要在自己所属的共享平台开设帐号、经授权分配权限后才可浏览其权限范围内相应监控点的实时图像和历史图像。
b．应采用多级用户权限管理机制，防止用户越权操作。服务器设备应能单独设置拒绝远程用户使用某些功能，这样即使管理员密码被盗，重要的服务器不会受影响。
c．服务器设备应能够限制或只允许来自某些IP或IP段的客户端访问。为了防止用户名和密码被非法用户猜测到或穷举法破解，设置只允许来自有限的IP地址用户访问是非常有效的安全策略。
d．用户的日常操作和系统的重要事件都记入日志中，日志资料分类保存在数据库中。数据库定时备份，以防硬件故障造成数据丢失。数据备份可以跨服务器进行，出现灾难性故障，数据文件也能恢复。

联网系统中视频监控系统要与报警联动系统相配合，根据联网系统的建设、应用和管理的现状，工作流程分为日常管理流程和报警联动与视频监控流程两类。
a．日常管理流程：二级监控中心（支行监控中心）接收各报警点与监控点传输的巡检信息、事件信息和视频信息等日常管理信息，二级监控中心对以上信息进行鉴别、分类、处理，对要求上传的重要信息上传至一级监控中心（分行监控中心），一级监控中心再做出相应处理。
b．报警联动与视频监控流程：一级监控中心（支行监控中心）接收到移动点报警、固定点自动报警或人工报警信息，通过自动联动或手控联动治安视频监控系统对警情进行复核，确认后对警情进行处理，对要求上报的重要警情上报至一级监控中心（分行监控中心），一级监控中心再做出相应处理。处警完毕后，恢复系统正常状态。

2.1视频传输要求
2.1.1 网络带宽
网络带宽指保证系统正常运行的带宽要求，根据视频监控系统同时传输的视频的多少而定，一路CIF视频图像，最小带宽需求为 256Kbits/s，一路D1（4CIF）视频图像，最小带宽需求为 768Kbits/s。

各级监控中心的网络带宽需求包括两部分：接收前端数字监控视频所需要的网络带宽、转发相关数据所需要的网络带宽。各级监控中心总带宽的最小需求，根据接收前端数字监控视频的数据与转发数据之和来计算。各级监控中心需要的正常网络带宽应该是最小需求的1.5倍。

每个接入系统的用户终端的最小带宽需求，采用CIF格式，必须根据（监控视频总路数）×256Kbits/s来计算；采用D1格式，必须根据（监控视频总路数）×768Kbits/s来计算，正常网络带宽应该是最小需求的1.5倍。

2.1.2 图像格式
系统支持图像格式大小为CIF，可以扩展为 D1 (4CIF)。CIF图像大小为 352×288个像素；D1 (4CIF)图像大小为 704×576个像素。

2.1.3 视频帧率
本地录像时视频帧率不低于25帧/秒。图像格式大小为CIF时，网络传输的视频帧率不低于15帧/秒。图像格式大小为D1（4CIF）时，网络传输的视频帧率不低于10帧/秒。

2.1.4 视频传输时延
从营业监控网点到二级监控中心的系统视频图像网络延时应小于1.5s，从二级监控中心通过流媒体服务器转发至一级监控中心的视频图像延时应小于3s 。

2.1.5 录像存储时间
普通的视频录像在监控主机设备中应保存30天以上，重要部位的监控录像应保存60天以上。突发事件或有案件发生的录像则需要传输到一级监控中心的集中存储服务器中进行备份保存。

2.1.6 音视频同步
音视频同步差应小于 500ms。

2.1.7 报警响应处理时间
二级监控中心在接收到监控营业网点报警时，响应处理时间应小于 60s, 报警信息在未得到及时处理时经由二级监控中心传输到一级监控中心的时间应小于5s。

2.2安全技术要求
2.2.1 网络安全
外网隔离
为确保联网系统的绝对安全性。联网系统应严格建立在银行内联网平台之上，与外网实现完全的物理隔离，确保无法通过任何外网及公网系统对该安防联网系统进行连接访问（也可以采用VPN专网方式）。

内网隔离
总行内网子系统、各省级分行网络子系统、各地市分行网络子系统在互联时，必须通过防火墙予以隔离。防火墙需要达到的技术要求有：非纯软件实现、支持地址/协议过滤、支持数据包过滤、支持安全身份认证及远程管理，支持1024个或以上的并发网络连接，单个连接的最大带宽不低于2Mbits/s。

2.2.2 信息安全
授权
联网系统应采用基于角色的访问控制模型，必须支持对下列操作进行分别授权：
a.客户端工作站访问一级监控中心服务器（包括：登录、浏览、读取、修改、删除等）；
b.各级系统中应定义多个用户级别。每个级别应具备不同的权限列表。每个子系统中须另设安全管理员，专门负责为本子系统的每个合法用户分配以相应的级别。
c.系统必须实施强制访问控制。除安全管理员外，任何用户不得擅自更改其权限、不能越权操作、不能将其权限转授于其他用户。安全管理员除完成授权功能以外，不能浏览、修改、删除系统中的任何其它数据。
d.系统中的所有权限变更操作都应被相应的日志系统记录并安全地保留，以备查阅。

认证
a.系统所使用的身份认证系统包括三个方面：计算机系统对使用者的身份认证、使用者对计算机系统的身份认证、计算机系统对其他计算机系统的身份认证。
b.对使用者的身份认证应采用双因子认证，即口令与认证设备。用户必须同时正确地出示口令和相关认证硬件设备，方可通过身份认证。
c.系统中应尽量支持一次认证，即用户只需要进行一次身份认证操作即可使用本系统直至退出，而无需在访问不同子系统时，反复进行认证。
d.所有认证操作（包括成功的和失败的）都应被相关的日志系统记录并安全地保留，以备查阅。

访问控制
在系统成功地认证了访问者的身份后，根据授权数据库，获取该用户的当前授权列表。根据授权列表决定该访问者的请求是否可以被接受。如果可以接受，则进行服务，否则拒绝。所有数据操作（包括读和写）都应被相应的日志系统记录并安全的记录。

㈤ 互联网金融系统架构主要体现在哪些方面

互联网金融系统架构是平台发展的关键所在，其架构主要体现在以下几个方面：

一、基础设施安全性
安全是金融行业的命脉，防火墙、http数据传输加密、分布式数据存储备份、抵抗DDOS服务、解决bug漏洞问题等是安全的受邀因素。
二、代码安全性
技术需要对于代码进行时刻审核测试，以免造成不必要的错误发生，例如单元测试、自动化测试等。
三、监控系统的部署
我们知道，任何一套系统都有其弊端，在运营的过程中也会出现各种bug。除此之外，也需要进行迭代更新。所以，要建立一套监控系统，对系统数据进行评估判定，发现异常及时进行阻断和报警。
除此之外，技术相关部门需要对于互联网金融系统架构持续的改善，面对市场的变化做出尽可能快的响应。同时建立更完整的公共平台、基础框架、基础类库、保证最高的开发效率和软件产品的稳定性。

㈥ 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

㈦ 一般中小型公司采用的网络架构示意图

一般就是星型机构，小企业一般几十台机子，大端口交换机带起来了