㈠ 金融危机导致的企业并购实例
这次的金融危机导致的企业并购实例：IBM并购SUN公司
㈡ 银行资本的重组是什么如何重组
1、资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体进行的，对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，或对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程。
2、对银行来说，资产重组包括很多形式，具体如下：
1、内部整合，分解包装上市。通过上市实现银行业的兼并收购。面对激烈的竞争，银行有必要按照效率原则，进行成本——收益分析。通过商业银行的“内部并购”提高效率。可以优化股份制商业银行的机构设置，特别是四大国有银行进行体系内县级分支机构的交叉重组，使得规模与经济水平相适应，促进规模经济经营。
2、国有商业银行之间的并购重组。强强联手，优势互补。目前可考虑四大国有银行及四大资产管理公司合并为2－3家，以产生1＋1＞2的协同效应。培育国际化的超级银行，参与国际银行业竞争，提高中国金融业的国际竞争力。
3、银行与非银行金融机构并购。进行混业经营试点，分散风险。通过银行业与非银行金融机构并购，充分利用资本市场实现我国银行业的战略重组。逐步放松分业经营管制，打破银行、保险、证券投资分业经营的限制，由分业经营向混合经营过渡。积极支持商业银行并购非银行金融机构，突破进入壁垒，减少金融业发展的风险和成本，通过向保险和证券投资领域渗透，培育全能化的超级金融集团，实现服务多样化、资产多元化、利润最大化。金融业的这种相互渗透有利于货币市场和资本市场的对接，提高金融宏观调控效率，参与全球金融竞争。
4、推动新兴商业银行之间的重组。增强资本实力和抗风险能力。要打破四大国有银行的绝对垄断地位，就要强化新兴银行的冲击力，推进它们的合作，推动新兴商业银行之间或者新兴商业银行与城市商业银行之间的重组，扩大股份制商业银行的规模，并增强其资本实力和抗风险能力。
5、国有商业银行与其他商业银行并购。优势互补、文化融合。国有商业银行在网点分布、市场份额、资产规模和信誉等方面占有绝对的优势。新兴商业银行有在法人治理结构、经营机制、新产品开发等方面的优势，两者的并购，既可以转换国有银行的经营机制、完善法人治理结构、推动国有银行的商业化改革，又可以降低成本，扩大市场份额，实现金融业的集中和规模化经营。
6、国内外银行相互并购。相互嫁接，管理渗透。逐步允许外资银行参与国内银行业并购，积极鼓励我国银行参与外国银行业并购，打破金融业直接进入国际金融市场的壁垒，缩短与国际市场接轨的距离，引进大量的先进技术，弥合国内金融业管理才能的缺口，发挥外资银行的连锁带动效应，推动我国经济金融发展，国际金融公司参股上海银行就是一个成功的范例。
7、并购增值。购并后的整合。一个有效的银行并购，需要在并购后对资产负债、组织机构、经营管理、人力资源和企业文化等要素进行有效率的整合，才能达到期望的协同效应，并购才能增值。
㈢ 有哪些金融机构从事金融衍生工具最后失败的例子
巴林银行，非常典型的案例。
巴林银行破产之前的交易主要集中在日本股市指数——Nikkei225的期货和日本政府债券的期货之上，其把赌注押在股市的上升上。从1992年起，里森陆陆续续买进了许多Nikkei225期货。啊1993年和1994年上半年，日本股市基本处於牛市，Nikkei225从1993年1月的不到17000点一度曾升到21500点，上升了4500点。然而，最终伴随着日本股市的崩盘，巴林银行也倒闭了。
㈣ 什么是银行资产重组
楼主你好很高兴为你解答：
1、资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体进行的，对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，或对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程。
2、对银行来说，资产重组包括很多形式，具体如下：
1、内部整合，分解包装上市。通过上市实现银行业的兼并收购。面对激烈的竞争，银行有必要按照效率原则，进行成本——收益分析。通过商业银行的“内部并购”提高效率。可以优化股份制商业银行的机构设置，特别是四大国有银行进行体系内县级分支机构的交叉重组，使得规模与经济水平相适应，促进规模经济经营。
2、国有商业银行之间的并购重组。强强联手，优势互补。目前可考虑四大国有银行及四大资产管理公司合并为2－3家，以产生1＋1＞2的协同效应。培育国际化的超级银行，参与国际银行业竞争，提高中国金融业的国际竞争力。
3、银行与非银行金融机构并购。进行混业经营试点，分散风险。通过银行业与非银行金融机构并购，充分利用资本市场实现我国银行业的战略重组。逐步放松分业经营管制，打破银行、保险、证券投资分业经营的限制，由分业经营向混合经营过渡。积极支持商业银行并购非银行金融机构，突破进入壁垒，减少金融业发展的风险和成本，通过向保险和证券投资领域渗透，培育全能化的超级金融集团，实现服务多样化、资产多元化、利润最大化。金融业的这种相互渗透有利于货币市场和资本市场的对接，提高金融宏观调控效率，参与全球金融竞争。
4、推动新兴商业银行之间的重组。增强资本实力和抗风险能力。要打破四大国有银行的绝对垄断地位，就要强化新兴银行的冲击力，推进它们的合作，推动新兴商业银行之间或者新兴商业银行与城市商业银行之间的重组，扩大股份制商业银行的规模，并增强其资本实力和抗风险能力。
5、国有商业银行与其他商业银行并购。优势互补、文化融合。国有商业银行在网点分布、市场份额、资产规模和信誉等方面占有绝对的优势。新兴商业银行有在法人治理结构、经营机制、新产品开发等方面的优势，两者的并购，既可以转换国有银行的经营机制、完善法人治理结构、推动国有银行的商业化改革，又可以降低成本，扩大市场份额，实现金融业的集中和规模化经营。
6、国内外银行相互并购。相互嫁接，管理渗透。逐步允许外资银行参与国内银行业并购，积极鼓励我国银行参与外国银行业并购，打破金融业直接进入国际金融市场的壁垒，缩短与国际市场接轨的距离，引进大量的先进技术，弥合国内金融业管理才能的缺口，发挥外资银行的连锁带动效应，推动我国经济金融发展，国际金融公司参股上海银行就是一个成功的范例。
7、并购增值。购并后的整合。一个有效的银行并购，需要在并购后对资产负债、组织机构、经营管理、人力资源和企业文化等要素进行有效率的整合，才能达到期望的协同效应，并购才能增值。
希望能够解决你的问题，如果满意，请在我的答案上选择“采纳”，举手之劳，谢谢。
如果回复的不准确，你可以再补充说明下问题，以便于我们更好解答你的问题，谢谢
㈤ 山西焦化行业重组对金融机构可能带来哪些风险
山西焦化行业重组将成事实
2010-04-23 22:39:42 作者：张磊
昨日，记者从权威人士处获悉，省经信委等省内相关主管部门正拟定起草一份关于山西焦化行业的重要文件，这份文件的主要内容，涉及的正是去年以来备受各界关注的焦化行业重组整合问题。
随后，记者通过向多位权威人士证实，有关起草方案的事情确实存在，而且很快将递交省府讨论审核。但接受采访人士均没有再透露任何更详细的信息。
2009年5月，《山西焦化行业调整和振兴规划》出台。根据规划，两年内山西省将通过淘汰落后焦化产能保留焦化企业150家，总产能控制在1.4亿吨。到2015年，全省保留骨干焦化企业60家，总产能控制在1.2亿吨。而山西目前约有270余家焦化企业，总产能接近1.6亿吨。
随后，在省长王君的2010年府工作报告中明确提出，要大力实施重点产业调整振兴规划，启动焦化、冶金、化工、建材等行业重组工作，加快落后产能淘汰步伐，加大技术改造力度，推动传统产业新型化。此外，省财厅主要领导在其工作会议上也同样提出，要支持山西焦化行业企业兼并重组。
而省银监局在前不久出台的《金融支持山西资源型经济转型发展意见》中同样提出，加大对全省重点产业调整振兴规划项目的信贷支持力度，包括对省内焦化、冶金、电力、化工等四大传统产业的企业兼并重组工作的支持。
3月下旬，省经信委能源处召集各地市负责工业经济的经济局、经贸局，以及焦化企业代表来太原座谈，商讨关于焦化产业调整重组之事。
据省内一家大型焦化企业相关人士透露，此次焦炭产业大调整，依然如煤炭行业大整合一样，以府主导为主。但不同于煤炭行业的是，山西有90％的焦化企业都是民营企业，因此在重组上难度很大。产能置换要在遵循自愿、合法、有偿的原则、切实维护当事人合法权益的前提下，通过府配给、企业有偿购买等方式从一个企业转移到另一个企业。
㈥ 兼并重组给金融机构带来什么益处
2006年，华润重组华源进军国内医药领域战事正酣，然而就在前几天，华润重组医药领域的另一巨头——三九集团的战鼓又已擂起。
从华源到三九，体现了中央国资委对华润整合能力的看好。华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源信心倍增。然而，虽然一方面华润拥有雄厚的实力和国际融资通道，另一方面华润无数次驾轻就熟的重组经验似乎也将使这两次重组毫无意外可言，但是，现实的问题却往往要比想象的复杂得多。
事实也证明，华润重组华源、控股三九依然还只是资本扩张的初始阶段，未来的整合重组过程依然任重而道远。前方充满了挑战，而成败的关键却在于华润能否有效地实施母子公司管控。
下面暂以华润重组华源一案反窥其中蕴含的母子公司管控条线。
一、理顺复杂的股权关系 平衡各方利益
母子公司管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度,并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利;当然也要承担相应的责任和义务。
母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是像上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。
二、战略梳理
华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资。而华润集团在初期也碰到了类似的困境，多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。华润一方面凭借强大的国际资本市场融资能力，更重要的是通过引入母子管控体系提升管理能力来摆脱危机。华润打造了包括业务战略体系、全面预算管理、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计系统、经理人考核体系在内的6S管理体系，理顺母子关系，通过编制多层次利润中心进而是业务战略体系打造多元化下的专业化，打造强有力的集团总部，通过引入平衡计分卡，以量化指标及战略性思维真正串联起母子公司的管控。
就华润来说，必须将华源的资产放到整个华润的大架构下通盘考虑，在此基础上通过资产置换等方式来整合，来实现与华源的产业对接和资源的优化配置。华润的纺织板块之前走的是高端路线，虽然精但是不大。而华源的纺织业务虽大，但资产质量也良莠不齐，华润需要对这些资产进行评估，围绕华润原有的纺织核心业务，按照华润6S体系进行改造整合，从而纳入其业务战略体系。华源的另一板块医药板块已经形成完整的产业链，而且有像上药集团这样的优质资产。医药行业在华润战略版图上占据重要地位，重组华源给了华润全面进入医药行业的天赐良机。不过，由于上药集团牵涉到上海地方政府的股权，处理起来相对复杂，强行整合可能效果可能会适得其反。
三、选择选择母子公司的管控模式
选择母子公司管控模式，实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
华润在整合华源时，针对华源不同的资产，必须根据其与华润总体战略的关联度、资产质量进行先进行梳理和清理，然后再确定具体的管控的模式。对符合华润集团战略、关联度较高的，可以采取战略管控型，对于其中某些管理能力较差的，可以直接采用操作管控型。对于那些符合总体战略架构，但自身管理相对规范的、可以考虑先运用财务管控，然后再通过逐渐引入集团管理向战略管控型过渡。例如（SBU），对于管理尚可的企业，运用战略管控，对于管理较差的，运用操作管控。而且上药集团属于优质资产，其自身管理上应该有其可取之处。因此华润必须在妥善处理好上药集团的股权关系，理顺其治理结构。在此基础上，华润在管控上可以考虑先运用财务管控型，尽量让上药集团自主经营，同时在融资等方面利用集团的优势给予上药集团强力支持，如全力运作上药集团境外上市事宜。在外围，华润可以有意识地围绕上药集团进行相关资产购并整合，打通医药产业链，从而完成国资委要求华润打造央企医药平台的重任。
四、设计母子公司管控的运作机制
在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下三个方面的内容。
1) 母子公司法律架构设计。包括子公司章程、法律协议、治理结构相关制度等。
2) 集团组织架构设计。包括集团组织结构、部门职能描述、部门关系图等。
3) 管控流程与制度设计。包括涉及到战略决策、投资决策、预算管理、分子公司高管任免等的流程与制度。
与产业的梳理相比，管控机制的植入是一个更加漫长而困难的过程。华源在快速扩张过程中，只注重攻城掠地式的数量，而忽视了资产的质量，特别是管理的培育。华润的管控体系中，6S是其核心平台，而其6S平台也经历了由财务管理体系到向战略管理体系的转变，其利润中心向逐渐变成战略型业务单元，考核上由偏重于财务到以平衡计分卡（BSC）为核心的立体考核体系，更加注重集团的战略规划和战略协同。可以说正是动态的6S体系将华润凝聚成一个有机的整体。而两个集团巨大的管理及文化差异注定了在改造层面的工作也异常艰巨和复杂，因而不能操之过急。对某些管理相对完善、运作良好的企业，如上药集团，尽量先保持组织架构、管理模式及人员的平稳，根据企业的实际逐渐注入华润6S体系。由于这些企业的管理基础较好，像平衡计分卡等能串联母子管控的工具可以考虑率先运用，并逐渐实现与集团公司的界面对接。而对于那些战略地位相对重要、管理比较落后的企业，可以快速复制华润管理体系，而操作方式上可以通过重组其管理架构、直接引入管理人员实施操作。
结语
事实上，华润重组华源、三九仅仅只是中央国资委计划将158家央企整合到100家左右的长期规划中的一步。但是，华润急先锋角色的真正意义依然在于其巨大的示范效应，从目前来看，华润频繁重组后的成长业绩可圈可点，其成功的经验通过模式化后必然将对后续央企并购重组的跟进提供非常有益的经验参考！
——《摘自华彩咨询案例》
㈦ 关于金融的案例分析
我的中文专业名词用的不好，请见谅！
我觉得首先是对mortgage-backed securities这种金融衍生品要慎用，甚至不用。这种证劵/投资产品简单来说就是把还没有被银行拿到的按揭款经过复杂的拆分和重组，变成可以被投资的金融产品。而投资者并不知道他们投资的具体是什么（其实是很多房奴的按揭款），到底是谁会在未来付款，这种金融产品只有一个风险等级。但是这种产品把银行的按揭风险（也就是说买房人不能按时付款的风险）转移给了投资者。在中国，如果有这种金融衍生品，很可能造成银行疯狂实行住房放贷，而不考虑借贷人的偿还能力。同时，由于中国人对一辈子有个房子看得很重，势必造成疯狂的借贷买房。这就会造成房价产生巨大的泡沫。当泡沫破灭时（也就是房价暴跌时），这种金融衍生品（MBS）会暴跌，银行将无法从这些证劵中获得流动性（也就是现金），那么银行就会收紧放贷，或者提高房贷利率，而这会使很多房奴突然还不起按揭款，而又由于房价下跌而不能把房子脱手，很多换不起贷款的人就会被强令迁出，甚至有无家可归的可能。所以，这种衍生品在中国如果监管不严，很可能有比美国次贷危机更严重的后果。因为中国人现在的钱不是在炒房就是在炒股，MBS的危险性就是他把这两个投资市场的风险联系在了一起。不过我觉得国家现在对房市的控制还是很特意的，所以这种产品应该会被禁止。
对美国金融危机付主要责任的第二种金融衍生品叫做credit default swap（信贷违约掉期）。 他的主要目的或者说是初始目的是为了避免风险，说白了他就是一种保险。比如说你买了莱曼的股票，你可以从保险公司（像AIG）买CDS这种保险，如果莱曼的股价跌倒￥10一下，那么CDS会给你赔偿。这种保险的目的是好的，但是错就错在这种保险是可以被交易的，就比如说你觉得莱曼的股价马上就会跌倒￥10一下，你就可以从市场上买别人的CDS，然后等真的跌倒￥10一下去领取赔偿金。换句话说，这种金融衍生品可以被用来投机。这在熊市的时候只能有推波助澜的作用。我认为在中国，金融保险这种东西可以实施，但是不应该被交易。 在中国这种不完善的股市，绝大部分人在投机，在升的时候买，降的时候卖（这种尤其危险），CDS只会进一步制造恐慌，从而拖垮市场。
我认为从发展的角度来讲，应该切实的从保护投资者的角度去采用可以降低风险的金融衍生品。可以投机的金融产品只会使少数人获利。
这只是我个人的分析，有什么不对的请指正。很抱歉，我对一些金融名词翻译的可能不太正确！
㈧ 结合你所了解的金融机构风险损失案例谈谈我国金融机构应该如何加强风险管理
来5309宿舍找答案
㈨ 重组通过什么方式改变银行金融机构的资本结构
1、资产重组是指企业资产的拥有者、控制者与企业外部的经济主体进行的，对企业资产的分布状态进行重新组合、调整、配置的过程，或对设在企业资产上的权利进行重新配置的过程。 2、对银行来说，资产重组包括很多形式，具体如下： 1、内部整合，分...