银行金融服务与创新客户体验

A. 请问信用卡哪个银行的好一点最好的客户体验比较好的

每家银行的信用卡大同小异，主要看活动方面，很多银行都有开展境外返现的活动，如建行、交行、中国银行等等，你可以根据个人喜好选择喜欢的卡种。

B. 聚焦，银行业首次用户体验大调研谈透了哪些痛点

一位参与调研、来自某城市农商行的人士说，“你以为现在50岁的大叔大妈只会用微信转发鸡汤文、养生文？！他们现在都会手机银行转账，一个月都去不了银行柜台一次。”
你有多久没去银行网点了？你还记得上次用银行卡取现是什么时候？你的手机一定安装了微信和支付宝，但安装银行APP了吗？
在这些问题面前，绝大多数银行恐怕都无言以对。
长期以来，我们都认为，银行业面对的这种尴尬，只不过是年轻人喜新厌旧的反应。可是，如果有一天连大妈大爷都不再愿意和银行打交道，这就绝不仅仅是尴尬。
没错，不知不觉间，用户习惯发生了重大变化。有些银行已经意识到了问题的紧迫性，并积极做出改变，还有些银行浑然未觉。
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用户体验成为银行痛点
过去半年，我都没有去过银行网点。上一次，我一口气跑了两家银行，找网点、拿号、等待，耗时一个多小时，只是为了在柜台重置手机号码。
快两个月了，我没有再通过ATM取现，偶尔的取现都是在地铁站内的ATM，而不是银行网点。在北京公交卡支持手机重置之后，我想半年不取现不会有任何不适。
平均每天我会有三到五次在线支付行为，都通过微信支付、支付宝或者Apple Pay，从来不直接使用银行提供的入口支付。
对我来说，银行的存在，有点接近通信运营商，就像移动、联通一样，我使用它们的服务，但是我和它们没有多少交集，甚至不想和它们产生更多交集。
在金融科技的冲击下，尤其是近年来移动支付、互联网理财及消费金融的跨越式发展，银行普遍与用户的连接趋于寡淡，越来越不了解用户，逐渐远离他们的真实需求。
仅有少数银行迈出了变革的步伐。它们在线下进行网点更新换代，打造智能网点，在线上则推出APP、微信银行、直销银行等互联网产品；尤其是以微众银行和网商银行为代表的互联网银行，在改善银行服务的用户体验方面作出了许多努力，并取得了一定成效。
尽管如此，用户体验，依然是困扰当前银行业的一大痛点。
鉴于此，微众银行联合经验深厚的腾讯CDC（用户研究与体验设计部）发起成立了“银行用户体验联合实验室”，并联合27家银行发起了银行业首次用户体验大调研项目。这些银行既包含国有大中型银行，也有部分城商行、农商行；此次调研于今年6月正式展开。
经过这次调研，参与的银行形成了一个很强烈的共识——无论是用户的认知、行为还是态度的变化，都是“剧烈”的。
“从80-90后及更新生一代的投资理财、消费行为习惯来看，已基本不会到银行物理网点，而对排队等候办理业务的低效服务简直是‘零容忍’。”多位商业银行机构人士在交流中谈到，年轻一代客户对实体银行网点需求已日渐趋少，大多数人乐于通过指尖在功能齐全的APP完成生活所需。
在运营上，银行过去传统的“扫楼”、“驻点”等获客手段，不管是从成本还是效率上来考虑，也都失去了优势。线上服务成为与用户建立关联的关键。
人们常说，年轻人都不去银行，而真实情形可能更为严峻。
一位参与调研、来自某城市农商行的人士说，“你以为现在50岁的大叔大妈只会用微信转发鸡汤文、养生文？！他们现在都会手机银行转账，一个月都去不了银行柜台一次。”
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银行需要正视挑战
记忆中，在支付宝、微信支付全面崛起之前，我对于银行都是充满好感的，银行的网银、手机银行乃至短信提醒都让我觉得很贴心，甚至一度认为很先进、强大。
其背景是，本世纪初以来，在剥离不良资产、股份制改革及上市之后，中国银行业进入黄金发展时期，尤其是大型商业银行和股份制银行，一方面资产规模和盈利能力迅速提高，另一方面服务能力大大提升，这既表现在线下的网点升级换代，又体现在线上的产品和服务不断成熟。
不过，这时候，你依然经常要去跑银行，排着长队，柜台认证、开立网银、绑定手机号、重置密码、购买U盾……一大堆事情必须去网点，我们早已习以为常，并不会觉得无法忍受。
这一切从2013年起发生了改变，以余额宝的诞生和二维码支付风靡大江南北为标志，国人体验到与以往截然不同的金融服务——夸张一点说，来自两个时代的金融服务。既然互联网金融让人觉得那么爽，而且使用场景越来越广泛，为什么还要忍受相对冰冷的银行服务呢？
在微众银行发起的银行业首次用户体验大调研中，许多受访者都表达了对银行用户体验欠佳的吐槽，“手机银行UI设计不够人性化，例如重复登录、密码繁琐难记、结构复杂难以找到所需功能。”
某种意义上，银行是有些委屈的。
第一，银行作为最典型的持牌金融机构，受着最严格的监管，这导致很多创新互联网公司及其他机构可以相对自由地开展，但是银行往往没有多大的创新空间。毕竟，银行是中国金融业的支柱，监管不得不审慎。
第二，银行业的传统就是安全和稳健，有时候甚至不近人情。这与互联网公司用户至上、追求极致体验的风格相差甚远。尽管银行的保守都是为了用户出发，但是在互联网时代，这种保守逐步变成了落后，直到令用户疏离。
第三，银行提供的服务种类众多，根据不同行业、不同客户乃至不同地区，其业务类型不尽相同。在许多互联网尚不发达的地区，以及在许多并不适合放在线上的场景里，银行提供了可信赖的服务。更多时候，银行承担了金融业基础设施和底层服务的角色，但是这些并不容易被用户感知得到。
无论如何，必须正视的现实是，银行的零售业务迫切需要改革创新，快速提高用户体验，以应对金融科技的冲击。
毕竟，用户变了，银行不改变，将很难再赢得用户的芳心。
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银行如何积极求变？
当前，中国金融行业正在进入强监管周期，推动金融科技公司转型科技输出，向金融机构提供服务，这给作为持牌金融机构的商业银行带来了难得的变革机遇。
2017年以来，大型金融机构纷纷联姻互联网巨头——建设银行与阿里巴巴及蚂蚁金服达成了战略合作，京东金融与工商银行签署了战略合作协议，农业银行则与网络建立了战略合作。然而，对广大中小金融机构来说，它们的实力往往不足以与互联网巨头建立战略合作，更需要抱团取暖。
正是在这样的背景下，微众银行牵头发起的此次大调研项目在业内引起广泛关注，这些银行希望借机深度了解新形势下的用户需求，在看到用户痛点的同时找到自身亟待提升的空间。经过这次调研，初步形成了以下共识：
一是用户的深耕——识别差异化需求，提供差异化的产品和服务。银行可以加强用户的识别和引导，通过对用户分类分层进行差异化产品定制和营销等方式，改善用户体验。
二是服务的深耕——简单便捷、重视细节是银行服务提升的方向，也是用户的核心需求之一，这包括：容易理解、操作无障碍、花费时间和精力少。
三是品牌的深耕——市场同质化严重，提升银行品牌影响力，加强与用户的情感联系。银行需要提升自身的品牌营销创新能力，让用户形成较强的品牌认知，可使得银行占据更有力的竞争位置。
越来越多的银行意识到，未来应逐渐把投融资、支付等传统金融服务逐步部署到线上渠道，开发、优化手机银行APP，以满足用户日常的转账、消费、理财、贷款、结算等刚性需求。而在此过程中，用户体验至关重要。而银行APP的开发和优化，成为此次调研中的一个焦点问题。
“基于人脸识别、指纹登录等生物技术的应用，通过互联网或者APP就可以实现用户的大部分刚性需求。”一位国有银行机构人士认为，虽然多数银行已将大部分业务部署、迁移到线上，如银行卡查询、转账、理财、充值缴费／线上审批小额现金贷等业务，均迁移至APP上；但由于用户体验不佳、用户教育不到位等问题，导致其使用率没有实际预期那么高。
一位区域股份银行的观察者则提到，银行在用户体验领域缺乏资源和人才，组织架构上缺少倾斜，应扬长避短。在银行互联网产品用户体验的提升上，紧跟BAT等及行业步伐；同时，应从服务体验设计上统筹，立足服务全流程本身，将互联网产品、线下服务等纳入整体设计。
据新金融琅琊榜了解，此次银行业用户调研的大量问卷数据，将形成一份研究成果报告，有望于今年11月份发布。

C. 商业银行如何做到以市场和客户为中心进行创新

不仅要善于发现市场和客户外在的表面需求，而且要善于发现市场和客户的内在的真实需求；不仅要善于发现市场和客户的浅层次外围需求，而且要善于发现市场和客户的深层次的核心需求；不仅要善于发现和满足市场与客户的现实需求，而且要善于引导和满足客户潜在的需求。
第二、以客户服务体验的好坏作为衡量创新成败的标准。客户在购买金融服务时，体验到的是整个的服务流程，而不仅仅是产品的核心功能，这种整体服务体验的好坏直接决定了客户对产品的整体评价。特别是在同业都能够提供产品核心功能的情况下，产品提供的客户体验才是产品竞争力的关键所在。良好的客户体验包括很多因素，比如良好的核心业务功能，好的环境，柜员的微笑等，但是有两个因素是影响客户体验的最基础、最关键的要素。第一个因素是便利性，客户总希望在银行办理业务的时间短，这就要求：业务流程要简单易懂，不能太复杂太专业化；服务要尽可能自动化，不能总是要客户亲自去触发交易；渠道要多样化，不能只有柜面一个渠道。第二个因素就是习惯性，产品设计要尽可能遵循客户的消费习惯，避免以银行专业人员的角度设计产品操作流程。
第三，以客户为先进行创新，为客户提供实实在在的价值增值。也就是说要实现银行和客户的双赢，在银行和客户之间建立起长期而稳固的合作关系。以某大型上市银行去年推出的理财新品存贷通增值账户为例。在创新个贷服务新品时，面对近年来住房按揭利率连续调高、提前还贷者不断增加的现象，该行设计的存贷通增值账户帮客户理财，将存款、贷款和工资账户等联通在一个平台上，客户有余钱时可随时提前还贷，客户需要资金时可在额度范围内随时提取，在保持资金的灵活性，满足客户需求的同时，自己又增加了存款，获得了利益补偿，实现了双赢。
第四、变单纯产品设计为顾问式金融服务方案策划。客户既然是我们的合作伙伴，就不能只是向客户推销银行设计好的金融产品，而是要以帮助客户解决问题为出发点，为客户量身定做个性化的金融服务方案，真正让客户感觉离不开你。

D. 金融服务领域有哪些方面的创新

由于竞争激烈，金融机构多以延伸服务来争取更多客户。

1.客户需求的延伸：过去金融机构的服务只限于满足金融业务的现实需求，而现在金融机构开始研究和满足客户的潜在需求，如银行向客户提供贷款，除了满足客户融资这个需求之外，还可以通过该业务显示客户的信用度，满足其将来获得更多资金支持等潜在需求。银行可以通过公开信用评级结果、颁发信用等级证书、追加授信额度等方式满足客户的这种潜在需求。

2.金融服务内容的延伸：过去金融机构对客户的服务仅限于金融业务范围，但个性化营销提倡销售人员像交朋友一样与客户相处，对客户在金融业务以外的某些需求也应尽力满足，以密切与客户之间的关系。

3.金融服务场所的延伸：长期以来，金融机构一直习惯于柜台服务，在以客户为中心的服务理念形成过程中，金融机构的服务场所逐渐延伸到客户的工作场所。而现在的金融服务则延伸到更广的范围，金融机构的主动营销方式及服务手段的电子化，使社区、家庭都可以成为金融服务的场所。

4.金融服务种类的创新如果金融机构的服务种类单一，即使金融机构销售人员的营销能力十分强，客户也会弃之而去。所以，丰富的金融服务种类是金融机构销售人员营销的有效工具。因此，各金融机构在传统的金融服务之外，纷纷增加金融服务的种类。如理财服务、投资咨询、财务顾问、担任中介、项目融资等中间业务，渐渐成为金融机构的新宠。

E. 如何改进银行金融服务的的对策及建议

对策及建议：

1. （1）大力发展中西部及农村地区的金融市场坚持西部大开发战略，大力发展西部经济，加大对西部信贷力度。

   （2）对民众，加强金融服务宣传力度，使得西部低收入者也能利用金融工具使自己的财富最大化。完善农村金融服务政策机制。政府应该金融支持与财政扶持并重在加强支农惠农政策，加大财政支农力度的同时，逐步建立信贷支农的财政贴息、税收优惠、风险补偿、中介服务等政策机制，为农村金融服务创造良好的政策环境。加快农村金融服务创新。大力整治社会信用环境。

   （3）对农民进行金融知识的培训，让农民利用各种金融工具使自己的财富最大化。

2. 服务意识创新。

   （1）服务意识的创新，首先是树立“以客户为中心”的服务理念，客户购买金融产品是为了享受金融服务的，只有认识到客户的重要性，并且一切服务围绕着客户，才能留住客户，留住客户的资金。

   （2）其次是树立“银行客户双赢”的经营理念，在服务产生的价值理解上要发掘层次的内容。再次是树立“服务第一”的思想观念，在服务内涵上应根据市场需求的发展变化，开辟新功能，增加新内容，拓宽新的服务渠道。

   （3）第四是服务要不断创新，紧跟时代步伐，在服务的空间上扩展；把商业银行金融服务创新由系统地吸收存款、发放贷款和发展中间业务转移到全方位支持社会经济的生产、分配、流通、消费等各个领域中去。最后是树立“服务到家”的主动服务理念，使服务意识与不断变化的服务需求和拍甚至超前。引进回访制度。客户办理完业务离开并不是服务流程的终止，需要建立创新性的银行回访制度。建立创新性的顾客回访制度一方面有助于银行保持现有顾客、寻找潜在顾客，使银行服务流程的终点重新又变为起点；另一方面还可以通过回访准确把握顾客需求，为产品创新提供必要的资源。

3. 明晰市场定位，实施差别化、个性化服务策略。首先，建立客户信息管理系统。对客户的档案分门别类进行管理，据个人的性别、年龄、职业、交易习惯和业务偏好等特点，提供有针对性的、专业化的个性化的金融服务。通过全方位的个性化特色服务，不断吸引客户，培育更多客户群。其次，银行要进行充分调研，结合本地实际情况，进行市场细分，将客户分为优质客户一般客户和低质客户等不同层次，不同层次的客户对银行金融服务产品的需求各不相同，给银行带来的利润相差也很大。银行要根据自身特点，确定主要目标客户，为其置身定做个性化的金融服务产品，获取更大利润。

4. 提高金融创新能力，为客户提供丰富的金融产品和特色服务。商业银行可以从三方面采取产品创新的措施。

5. 强化制度建设 建立健全内部激励约束机制、强化业务经营、用工管理及分配方式等方面的制度建设，建立健全内部管理机制，尤其是要建立新型人事管理制度，并且有效实施内部控制体系。对于金融服务从业人员的监督要到位，防止工作人员利用职务之便，骗取客户资金，或者私自客户资金。另外实行以人为本的管理方式，支持和鼓励员工为做好工作所作的全部努力，包括创新、对银行的忠诚和责任感等。建立员工业务考核奖惩机制，采用目标责任制的形式，将目标责任与考核奖惩挂钩，为了有效的调动人的积极性，可以从物质激励、事业发展激励、培训发展激励、工作激励、精神激励几方面人手。

6. 服务创新中的人才培养 服务创新中的人才培养商业银行应培养一批具有现代化科学技术和金融理论实践水平的人才，以适应新形势下金融为经济服务的客观要求。一要组建专门的创新团队,充实科技队伍，增强科技保障实力。二要加强对一线员工的培训，提高业务技能。提升技术在服务创新中的支持力度通过技术创新推动服务创新，三是要加大科技投入力度，完善基础设施建设，把握先机，赢得发展的主动权。四是加快科技应用推广和创新步伐，进一步把商业银行的科技优势演变为核心竞争力，开拓服务领域，提升服务水平，在为客户提供更加全面的金融服务的同时，促进商业银行的超常规发展。

F. 客户现场体验银行产品和服务的首要渠道

构建整合渠道的核心成功因素在于从过往强调IT技术领先，通过科技手段整合渠道的方法，转为通过深入理解客户需求来构建最佳的渠道体系。建议银行通过从“客户中心”出发的“全渠道四步走”策略，定义客户旅程，构建整合渠道体系，从而识别和引导客户向最有效渠道转移，并同时建立内部的配套支撑，整合渠道，为客户提供统一、顺畅和卓越的体验。

随着技术进步与客户行为的不断变化，银行的服务渠道在过去三十年发生了重大变化。90年代以前，银行对客接触采用的是集中在物理网点服务以产品为中心驱动销售的单渠道模式，而从90到00年代，随着电子通信技术快速提升，电话银行、网上银行等电子渠道发展迅速，银行开始提供网点、呼叫中心与网上银行等配合的多渠道服务模式，但渠道之间缺乏客户信息共享。

(6)银行金融服务与创新客户体验扩展阅读

银行积极整合各渠道的信息，实现共享，以打造跨渠道服务模式，但各渠道的运作还是相对独立，尽管在90-10年代多渠道的迅速发展期间，许多领先银行的发展重点从产品中心转移至渠道中心，但还没有真正实现“以客户中心”的转变。

到现在，全球众多领先银行开始强调以客户为中心驱动，在多渠道的基础上打造线上线下整合的全渠道发展模式。目的是让客户在所有渠道均与银行接触，都感受到统一的客户体验与品牌印象，同时为客户提供渠道之间的无缝结合，随时随地选用自己觉得最方便的一种或多种渠道实现所需要的交易或服务。

G. PNC金融服务集团的不断增加客户新体验

PNC为了提高客户满意度，不断地进行服务创新、产品创新、技术创新和员工培训，增加客户新体验，实现他们以业绩为宗旨的理念。
在服务创新方面，从2006年开始，PNC对于持有免费支票账户的客户，实行ATMS免费，在全世界的ATM机上都是免费的，无论本地还是异地，无论是本行的ATM机还是其他行的都免费，对于其他银行的ATM机收费，银行会给予补偿。这一措施为银行增加了20%的支票账户。
PNC的客户呼叫中心以及在使用技术服务客户方面都位于行业前列。PNC银行以前建立了分布式的呼叫中心，以适应美国不同州的不同法律和法规。随后，公司将这些呼叫中心整合为一个，正式命名为“全国金融服务中心”（NFSC）。这在开始时是很困难的，因为他们已经习惯于按照地理位置划分，他们前几年所收购的银行的客户分布在美国不同的州。一系列的整合促使PNC银行决定建立一个统一的客户服务组织。统一的全国金融服务中心（NFSC）使得话务员们可以一起工作，共同帮助客户。全国金融服务中心坐落在PNC的匹兹堡总部，为不断增长的个人客户和中小企业客户以及大型商户提供全面的服务。PNC银行将话务员分为呼入销售、呼出营销和呼入服务三个项目组，其中，以呼入服务组为最大。此外，呼叫中心还包括一组内部咨询人员，处理有关专门的产品和服务问题，与AAA相关的话务员项目组以及一个客户支持团队。
全国金融服务中心每天要接收13万次呼叫，其中20%由话务员处理，其余的呼叫则由IVR系统处理。呼叫者既可以将账号输入到IVR系统，通知话务员呼叫者是当前的客户并在屏幕上生成脚本文件，以便帮助话务员回答问题以帮助他们识别客户。客户还可以向IVR系统输入个人身份编码。由于PNC采用了企业路由解决方案（Enterprise Routing Solution），在这种情况下，话务员就可以看到记载着客户历史记录及其他相关信息的屏幕弹出。如果他们看到有机会销售一个产品或服务，就能够将呼叫转移到专门负责销售的话务座席，记录着客户历史信息的屏幕也会同时转移。
在产品创新方面，2008年7月，PNC推出了一个专攻年轻人的“虚拟钱包”特别账户(PNC Virtual Wallet)，短短4个月后，已有2万名客户（其中有65%并非PNC原本的客户群），平均每个月以4000个新客户的速度狂增，而且，每个账户存钱的数字，竟然比美国同年龄的平均水平还高。
以银行界的水准来看，“虚拟钱包”的利率并不高，美国的银行利率标准大约在1.25%左右，但PNC虚拟账户的支票账户的年利率却只有0.1%，几乎没有利息；然后，银行也不提供支票，一个月写三张以上的支票就要付费；“虚拟账户”中储蓄账户的利息付到3%，但却限制里面最多有25000美元。此外，“虚拟钱包”的客服人员很少，但也无所谓，因为青少年很少打电话问问题，他们都会想办法自行解决。所以，从银行家的角度看，这个“虚拟钱包”业务不但服务投入少，而且收费高。
那么，是什么使这个“虚拟钱包”业务能够吸引如此多的客户呢？
PNC的目标群体就是18岁到34岁的年轻人，这些人都有银行账户，却不知道怎样理财，他们并不在乎这家银行比那家银行的利率多出几个小数的百分点，他们对银行那些冷冰冰的标准化的专业字眼也没兴趣去探知。PNC看准了这一点，他们尊重年轻人，推出了“虚拟钱包”服务，这个账户只有三个子账户——“花费用”、“存钱用”、“成长用”，非常友善的用词。客户想看账户交易明细，“虚拟钱包”就给他们看一个类似“Google Calendar”的月历接口，使用者用拖曳(drag and drop)就可以将他的钱，从一个账户转到另一个账户，而且，它还帮客户计算未来可能产生的现金流，预测未来他们会花多少钱，赚多少钱，账户又会是多少钱……
“虚拟钱包”用这种简单的方式，促使年轻人开始思考理财的重要。如果年轻人要存钱，“虚拟钱包”就告诉他，可以设定“存钱引擎”（Savings Engine），让你以后的薪水都自动存到这边来。另外，“虚拟钱包”还有一个简讯投递，告诉你目前账号里有多少钱，使用者甚至不需要随时登入。
很多公司想抓住年轻人这个群体，却只是喊喊口号，没有真正从客户角度出发，PNC瞅准了这块市场，就不遗余力地创新了这项理财业务，从而吸引住众多年轻客户。
在技术创新方面，众所周知，金融业是个技术密集度很高的行业，PNC在这方面表现得尤其突出，他们在金融行业的技术领先地位是不容质疑的。
PNC与技术公司共同研发的“结算地带”（BillingZone）服务，专门用来处理大型商户之间的电子账目往来，以及相关支付业务。这项服务在业界具有领先性，接受PNC服务的商户多达3万家。像宝洁、施乐这样的企业，每天都需要应付大量的结算业务，因此使用“结算地带”是它们最好的选择。
PNC在匹兹堡大学和宾州大学培养了大量的高级技术人才，将银行的业务流程电子化，形成一个电子商务平台。这个平台上的服务设置得都非常灵活，大部分项目的创立是根据客户的需要，而并非出于银行的既定目标，客户在银行提供的广阔空间里自由徜徉的时候，也同时体会到自助服务流程的乐趣。由于银行的网上服务做得细致入微，在PNC有43%的客户与银行进行网上联系。更重要的是，通过先进的技术，银行深入了解了客户数据，包括客户基本资料、客户偏好等，从而在产品设计、市场营销方面充分满足了客户心理，对客户实行差异性服务，满足了他们的各种需求。
在员工培训方面，PNC非常注重员工培训，银行的员工对新产品、新服务都认识得很透彻。比如，全国金融服务中心就有一套完整的培训程序，以使话务员对客户的问题解答，向客户推销商品或服务，都是最专业的。对于不同州或者不同国家、不同地区的支行或下属公司员工，PNC采取远距教学（e-learning）的方式，让PNC的员工都能体会到PNC的理念，并且及时把这种理念传递给他们的客户。有独立分析家认为，PNC的员工是他所见到的专业知识最全面的团队。

H. 银行数字化转型方向是为客户提供开放式,体验式的金融服务,要求银行未来在哪些

数字化转型自然是要银行向如支付宝微信的方向靠拢，银行方面的表现基本上会在为客户提供更加自由的选择方面做，能让客户能直观的看到自己的收入。