德隆金融控股公司

Ⅰ 请问一下金融控股公司是什么意思

一、公司法中没有关于集团的概念。但是，在现实经济生活中版，存在集团公司的概念。集团公司，在国权家有关规范性文件中均称为企业集团，但在工商注册时，一般称为某某集团公司。第二、最早关于设立企业集团，并对企业集团给出定义的国家规范性文件，是这样定义企业集团的：第一企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。第二．企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成；它在某个行业或某类产品的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能力，具有科研、生产、销售、信息、服务等综合功能。法律依据：《企业集团登记管理暂行规定》第三条 企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。

Ⅱ 德隆的资本运营的特征和内容

1.充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本市场风险 德隆的成功很大程度上源于其对资本运营的深层认识，源于其对资本风险的关注以及对融资环节的重视，他们知道，没有通畅的资金链条和健康的现金流，一切资本运营手段只能是幻想，只能是巨大风险的代名词。因此，从介入资本市场的那天起，德隆就着意打造流畅的资金链条，就把持续的融资能力视为发展的引擎，以一个民营企业的身份建立了金融资本与产业资本的结合体。 德隆的融资模式可简单地归纳为：一类是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式；另一类是资产担保（子公司之间的担保、母子公司之间的担保）-融资-投资-再担保-再融资-再投资的连环模式。 通过两类方式的连锁运用，初始资金释放出了强大的“核聚变”能力，推动了德隆的大规模资本流动。 历来的经济学都强调要用最小的投入去取得最大的产出，从来也没有哪种经济学说过不投入就会有产出。现在中国的问题是除了我们国家的民营企业融资途径十分狭窄外，许多企业并没有创新性地充分运用金融杠杆，这也是一个重大的遗憾。在资本的来源上，就其大类来看可以分为两种：一是企业募集的资本；一是企业借入的资本。资本与债务的关系形成了资本的组合，因而，任何企业都会遇到这一对关系。尽管中国目前在资本与债务的关系上遇到了很大的困难，尤其是许多国有企业都出现了资不抵债的困难，但我们还是要说，现代市场经济，是信用高度发达的经济，一个成熟的企业必须学会充分利用债权债务实现自己的经营目标。完全没有债务或不会利用债务就是对资本运作没有真正把握。而德隆作为一家民营企业则是在创业时期便懂得了合法合理利用债务这一财务杠杆进行融资迅速发展自己的极具金融意识的企业。 当德隆发展成为一个庞大的企业体系后，德隆又充分利用自身庞大的资本实力通过各类担保方式为德隆体系的发展提供了源源不断的资金，其中既有子公司之间的担保，也包括母子公司之间的担保。如通过合金股份、湘火炬的共同担保，合金股份所属的上海星特浩集团公司获得了共计4亿元贷款，确保了星特浩并购活动与整合产业的发展资金。 最大限度地发挥财务杠杆作用进行广泛融资是德隆资本运作模式的主要特色之一，从而为德隆的发展提供了源源不断的资金支持。 2.利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司 许多人问，德隆拿了那么多钱干什么？总裁唐万里说：“拿了钱干什么？我们都买了企业。从德隆创立那天起，我们这几个创业者从来没有分过一次红，我们把应该分的红利也都投入到企业里去了” 那么，德隆是如何购买企业的呢？我们发现，德隆的并购模式主要有两类： (1).收购上市公司母公司的大部分股权，从而达到间接控制上市公司的目的 如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。收购者可能是德隆总部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。 (2).直接受让上市公司大股东的股权，从而达到直接控制上市公司的目的 如对沈阳合金、湘火炬的并购。与不少企业直接在二级市场收购股权从而达到控制目标企业的目的不同。德隆则主要是在一级半市场上寻找合作伙伴，通过谈判方式受让股权。这种作法的明显特点就是并购的直接成本比较低、比较稳妥，而且不容易出现违规操作的问题。 事实表明，德隆的并购策略是比较稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在“静悄悄”的过程中就完成了，而且结果也令股权转让者、中小股东等所有相关者获得了满意的效益。 通过收购国有股权，德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，被证券市场上称为“德隆系”，因为德隆控股的这三家上市公司的股价出现了神奇的飙升。三年多的时间里，屯河、合金、火炬的股价分别上涨了1100%、1500%和1100%，以至股市出现了“有德则灵”的传说，哪支股票被认为与德隆有关，股民就蜂拥而至。这种现象被称为中国股市上的“德隆现象”。 这种少有的增幅究竟依靠什么来支撑呢？如果德隆是通过把一些所谓的优质资产装进这些上市公司，将股价拉升到高位后套现，我们就要理由说它炒作。然而，随着股价的平稳走强，我们发现德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。 3.以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能 对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成了一个强大的战略投资体系。

Ⅲ 我国有哪些金融控股公司

平安集团、中信控股、光大集团、中国银河、中银国际（中国银行国际控股有限公司）、中国国际金融有限公司（建行与摩根斯坦利合资组建）、工商东亚金融控股（工行与东亚银行合作收购西敏证券在香港注册成立的金融控股公司）等等。

Ⅳ 德隆国际战略投资有限公司的公司其他

德隆神话的华彩乐章，是所谓“产业整合”，其“黄金”时期是1998年至2000年。
虽然投资相当庞杂，被业内戏称为“与国家计委相当”，德隆最主要的产业整合行动依托“老三股”展开，形成了以食品饮料加工、汽车配件、电动工具、水泥为四大支柱下辖子（分）公司逾百家的大型企业集团。
这是德隆作为“实业巨子”的金字招牌，也是德隆实业一翼从各大银行借款170亿元的凭借所在。
然而，所谓德隆的产业整合，并经不起推敲。早在2003年初，一家著名金融机构的风险管理部门即对“德隆系”旗下四大上市公司（新疆屯河、天山股份、湘火炬、合金投资）和三大控股集团（德隆集团、新疆德隆、屯河集团）做出系列财务风险分析报告，指出“德隆系”产业公司普遍存在重大财务问题，亦存在众多业绩疑点。
德隆所谓产业整合，是以连续的并购来实现资产规模、销售规模的迅速膨胀，但企业的还债能力、盈利能力均极其薄弱，根本没有体现出“整合”的价值。外界无从判断并购的成本是否合适，而德隆庞杂的胃口也让人怀疑它根本不可能逐次消化。 从专业财务分析上可以看出，整个德隆的产业体系脆弱不堪，完全是依靠银行资金堆砌而成，经营风险极大。
第一，资产负债率居高不下，借款依存度过高。2003年底，与净资产相比，四家公司的借款依存度均大幅超过100%，其中新疆屯河的借款依存度高达184%。这表明“德隆系”企业对外部借款的依赖度极大，且主要为银行短期借款，支撑结构性资产，到了欲罢不能的地步。
第二，“德隆系”企业的银行借款主要有三个用途：借新还旧（包括短期贷款和到期利息）、进行新的扩张（投资）、覆盖新增的应收款和存货，真正用于生产经营部分的贷款很少。
第三，所谓短贷长投，自有资金严重不足、以银行短期借款支持长期投资现象严重，资产结构严重失衡。这里首先有诈骗银行贷款的嫌疑，因为贷款投向与用途不符。其次即使在西方银行里，银行提供并购用的过桥贷款，也有严格的条件，其中买家必须有一定的自有资金和相应的抵押担保。而德隆的并购则完全依赖贷款。
第四，在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来了销售收入的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊。从近三年的数据变化情况看，四家上市公司合计净资产增加了54.3%，而长短期借款却上升了75.2%；合计销售收入是2001年底的3.4倍，而净利润却仅增加了 121%。除湘火炬，其余三家上市公司的借款规模达到或超过销售收入规模；也就是说，有的上市公司如果把当期所有的销售收入都用来还债都不够。
相应地，这些上市公司能够用于偿债的折旧摊销前利润增加并不明显，主业经营获取利润能力及以自身经营积累还债能力很差。主营业务经营所带来的收益与借款压力相比仍显悬殊，除天山水泥偿债期为6.4年，其他三家公司平均都在20年左右，德隆集团整体则达到了24年，远远高于一般意义上的可接受水平（五年）。
第五，短期借款偿付压力巨大。整个德隆集团的营运资金需求保持在37亿元左右，营运资本却经常捉襟见肘（常常为负数）；现金支付能力缺口巨大，且缺口不断扩大（由2001年底的-37.38亿元扩大到2003年9月底的-51.46亿元）。
第六，业绩真实性存在疑点。仅以新疆屯河2003年的业绩为例，净利润大幅增加。前三季度净利润0.59亿元，四季度0.6亿元。但分析现金流量表，同时发现前三季度的固定资产折旧为0.62亿元，年报中却又减少至0.13亿元，即回吐了0.49亿元，从而“贡献”0.49亿元净利润。难道四季度的16 亿元销售只产生了0.11亿元的净利润？由此，应怀疑其业绩销售的真实性。
另外，几家上市公司和集团还有一个很重大的问题，即大量对外提供资金。德隆集团的其他应收款竟高达20亿元，显示出该集团复杂的关联交易资金往来关系，说明除了屯河集团及四大上市公司，还有巨额的隐性对外投资和资金运作情况。
现在看来很清楚，这些资金暗流实际的方向是二级市场，或者所谓的“海外收购”，等等。
2004年4月-5月间，德隆为了掩盖从多家上市公司挪用的巨额资金，同时也防止各地委托理财客户启用司法程序冻结资产，把所投资的各个项目通过一系列资产转移合同，转回各个上市公司内部。但即使如此，各上市公司因德隆欠下的债务黑洞依然触目惊心（见“德隆系上市公司对外债务表”）。 “古今多少事，都付笑谈中”。从杨斌（欧亚农业）、张海（健力宝），到顾雏军（格林柯尔）、唐万新（德隆）的精彩故事，《财经》杂志都有过详细报道。我们不得不承认，这个年代的中国企业经营者们，有着超乎寻常的想像力和过于冲突的戏剧化性格。
我们更想探究的是，为什么中国——不管是科技“海归”还是域外“特首”，上述诸人的成长背景和行事风格是典型“中国式”的——新企业制度建设是如此的无奈、艰难、可笑？如此大面积、系列化的案发，是否昭示着一种宿命？企业制度创新在中国经济总量不断膨胀的背景下，难道是一项“不可能完成的任务”？作为经营活动主体的企业不断的失败，是否隐含着法律环境的缺失？抑或政府功能的错位和失效？
在感叹故事的同时，分析其背后存在的逻辑更有价值。由于顾雏军、唐万新的情形更具代表性，我们以下以“顾-唐”来指称此种模式。 在分析“顾-唐”故事背后的逻辑前，我们先来看看其故事的核心要素是什么。
“顾-唐”的公司股权关系极其错综复杂，复杂到除案件调查人员、相关律师，恐怕没有人能了解清楚；他们的身份摇曳多变，或科技狂人，或金融枭雄，或异域特首，或足坛大佬；涉及的产业领域更是跨度甚广，从蕃茄酱到火花塞，从制冷剂到大客车，从种大棚到盖别墅，不一而足。但这些都仅是故事的表象，至多是供人闲谈消遣的花絮，并不是其核心要素。
“顾-唐”故事的核心要素，至少可概括为这样几点： 如上所述，“顾-唐”的投资在产业领域和空间布局上跨度都很大。虽然他们或标榜“以创造中国传统产业新价值为己任”、“以产业整合手段来改善产业结构，增强产业竞争力以获取企业的可持续性发展”，或宣称“以技术为纽带整合中国家电产业”、“做全球白色家电第一人”等等，这些仅是故事的噱头，当不得真。
“顾-唐”的产业构造在产业链、资源共享、协调管理等方面比较难整合，实际上，他们也未采取过真正有效的举措。这种撒豆成兵、零散马铃薯式的投资，几乎理不出主线来；唐万新的“准混业金融”不是，顾雏军的白色家电也不是。
但是，贯穿于这些零散马铃薯之间的，还是有一条“顾-唐”收发自如的红线，这是他们故事的主题；如果这也能称之为主营业务的话，那么“顾-唐”的主营业务就是——实际操控更多的资产。 一是求量不求质，否则，便无法理解一些ST乃至停牌的亏损上市公司（如襄阳轴承、扬州客车等），在毫无产业背景的顾雏军手中有那样的投资价质，而且求量就不能求质，不求质是为了求量；
二是不求完备但求控制，法律手续是否完备、完成对“顾-唐”不重要，重要的是实际控制，健力宝到张海东窗事发尚有收购款未付清，理论上交易并未完成，但张海已控制健力宝两年有余，德隆的所谓“垂直管理”也有此种含义。类似情况在唐万新之于巨田证券差点发生了，在顾雏军之于襄阳轴承部分发生了，实际控制被收购主体是“顾-唐”的目的。至于法律是否完备、完成，已不重要；甚或为了更好地控制，有意造成法律上的不完备、状态上的不完成的情形。 细细分析“顾-唐”的故事文本，会发现一个有趣的现象：他们展开这些翻云复雨的情节时，与其演对手戏的配角大多是国有企业的所有者和监管者。虽然表面上看，各家国有企业都有其所有者（各类集团公司、国资公司等），实际上是其真正的所有者和监管者——各级地方政府在台上演出，配合故事的展开。
唐万新的“三驾马车”是如此，其旗下的众多金融机构（南昌市商业银行、昆明市商业银行、株洲市商业银行、南京国投、重庆证券、伊斯兰信托……）大多如此；顾雏军的广东科龙、合肥美菱、扬州亚星、襄阳轴承全都如此；在张海的故事里，虽然有股东之间的恩怨，但是健力宝所在地政府也扮演了不轻的戏份；杨斌的故事亦如此。
其中，江西省南昌市短时内先后在南昌市商业银行的股权转让中失手于唐万新，又在南昌经济技术开发区土地转让中失手于顾雏军最为典型，可发一叹！正是这些“配角”们毫不逊色的演出（赞许？期待？默认？无奈？憎恨？），“顾-唐”作为主角成就了故事的精彩，他们是不该被遗忘的“配角”。 围绕上述所说的膨胀资产这一主题，“顾-唐”在展开收购行动中，多选择一些融资性强的资产作为平台、道具。这主要包括：
第一，金融机构。金融机构本身就是具有融资性，理当成为“顾-唐”的首选。鉴于各种政策法规的限制，“顾-唐”进入金融机构并不顺利，但仍有斩获，其中德隆以各种方式进入商业银行、证券公司、信托公司、保险公司、金融性租赁公司最为典型。所谓混业经营、金融创新都是幌子，要害就是融资，正如人们事后总结所言，德隆的金融创新“一点技术含量都没有”，“就是一个巨大的‘老鼠会’”。
第二，上市公司。上市公司本身就有直接融资的功能，即使由于各种原因参与不了资本市场的融资，其在中国获得商业银行的贷款及担保认可较为便利，且上市公司的股权抵押也是方便的融资措施。这些因素使得各类上市公司成为“顾-唐”使用最为频繁的道具，其中以德隆“三驾马车”、顾雏军“四大金刚”最为人们熟知。
第三，各种用途的土地（尤其是政府批租土地）。土地的天然稀缺性造成了必然升值的趋势，土地的原始获得价值和评估价值间的巨大差异（政府批租土地更如此）在账面上的体现，以及土地在商业银行具有极强的抵押性，使得“顾-唐”们将土地也纳入其表演道具中。杨斌整个故事的基础就是土地，顾雏军费尽心思，获得南昌市经济技术开发区科龙工业园2000余亩土地，透过合肥美菱、美菱集团之间多次复杂的交易，获得合肥市经济技术开发区共计逾166万平方米的土地，都是明显的例证。 “顾-唐”的故事有鲜明的主题，有精心挑选的配角，有屡试不爽的道具。这些现实的存在，按照所谓“存在的就是合理的”的表述，故事背后必有其自身的逻辑。
“顾-唐”不是等闲之辈。他们在扩张企业版图时有着良好的直觉，永不停歇的冲动，超强的勇气和心理承受能力。他们精心编排的故事服膺于怎样的逻辑呢？
第一，在中国，起点太低、积累时间太短的私有资产与庞大甚或低效的国有资产共存。自上世纪50年代初的“社会主义改造运动”以来，私有资产于理论上和现实上都无存在的可能，实际上是切断了自晚清“洋务运动”百余年以来中国近现代意义上私有资本工商化积累的历史。
因此，当20世纪70年代末改革开放大幕拉开时，中国的私有资产实际上是从一个几乎为零的状态开始的；其积累时间过于短暂，且理论上的合法性和实践中的可行性一直在摇摆中前行，至今也未完全解决。而他们面对的则是恐龙般巨大的国有资产存量，这些存量除一些垄断行业和个别特例，大都效率不高。
资产量级上的巨大差异和适者生存的商业丛林法则，使得私有资产无法按一个自然积累、逐步发育的状态成长。他们一定会跳跃性地膨胀，突出“大者为王”，数量和规模成为其所有者的第一考量，且一定会把兼并收购的目标指向国有资产——这是必然的甚或惟一的选择，也是给定约束条件下的一个理性选择。
明乎此，就可理解“顾-唐”故事的主题确定和配角选择的现实基础了。
第二，中国是一个法治精神、法律文本和法律的程序性都相对缺失的国度。在这样一个环境下从事企业活动，完备的合同、守法的行为、完善的公司治理等未必会带来高回报，甚至成为高回报的包袱。“顾-唐”不是慈善家，也不是投资上的低能儿；他们不计成本扩张规模，是因为他们深知，无论质量好坏，只要规模大就有腾挪转移的空间；无论法律上是否完备，只要能够实际控制，就可以以拖待变，以时间换空间或以空间换时间，就能攫取丰厚的操作利润。
这些特征往往深深地体现在“顾-唐”第一桶金的获得过程中，并形成了他们思维的路径依赖，并指向第二桶金、第三桶金的挖掘中，且大都奏效。但所谓“成败萧何”，这种过程是非收敛的。随着往复环节的增多，涉及资源几何位数的增加，内部机理和外部环境稍有扰动，崩溃是可以想见的。
唐万新曾抱怨有些国有企业也在做与德隆同样的事情，但因他们有政府背景，所以并没有像他一样困难重重。诚然，企业扩张中的信用、心理因素相当重要，“真”和“假” 相当程度上取决于认识，并没有客观判据。但他不应该忘了，首先，国有企业经营者没有他们那种对扩张的路径依赖的思维；再则，国有企业经营者在现有制度安排下，相当程度上既无动力也无可能去追求操作利润。这里有质的不同。
第三，中国是一个大政府社会，各级政府都相当强势，在提供公共产品的同时强力地介入到社会各个方面，经济领域也不例外。除了以政策法规的制定者、执行者的角色介入经济活动，政府往往还直接控制着主要的企业和资源。对地方政府而言，当地的上市公司、地方性金融机构、中心城市的土地资源等成为其直接掌握的主要经营性资源。
政府功能自身的“越位”，为“顾-唐”选择他们作为交易对手提供了必然性。但是，必然性重复地成为现实性且都以政府作为输家收场，就耐人寻味了。这不仅仅是经验缺乏可以解释的。
公众首先联想的肯定是腐败问题。不能说此类问题不存在，但从已公开的信息看，“权钱交易”不是主流——假如其成为主流，分析起来反而相对简单了。最近 20多年，中国经济处于粗放的高速增长期，各级地方政府也自然处在经济总量增长竞赛的亢奋之中；尤其是所谓某地因经济持续高速增长而出了多少位高官的“故事版本”，极大地刺激了各级地方政府的神经，使他们陷入莫名其妙的“GDP崇拜”、“五百强招商崇拜”中，不能自拔。
“顾-唐”不是泛泛之辈，“窃钩者诛，窃国者侯”的道理他们是深知的；他们编织了一系列说辞，从GDP、税收、就业等方面来打动各级地方政府。在这种情形下，患有“GDP崇拜招商综合症”的各级地方政府要想不成为“顾-唐”故事的配角都难；而这种“GDP崇拜招商综合症”本身是不健康的，最后成为输家可以想见。
此外，中国的政府构造是自上而下的，对各级地方政府的考核、激励、升迁等，并不是或主要不是来自其辖区的民众意愿，而是来自更高层部门。针对这种构造， “顾-唐”通过公关说服较高层的部门，就可轻易地在各级政府展开他们的故事。简言之，各级地方政府功能的“越位”、经验的缺乏，中国宏观经济粗放型增长模式背景下形成的各级地方政府“GDP崇拜招商综合症”，以及政府考核机制上的特征，把各级地方政府推上了故事的舞台，扮演起“顾-唐”故事的配角，且以输家收场，这不是个人意志所能左右的。
第四，“顾-唐”故事的精彩之处，还在于他们引起的巨大反响和蕴含的样本意义，对此进行分析，可以从另一方面来认知其隐含逻辑的脉络。“顾-唐”故事在大众层面引起的基本上是一边倒的批评声音，这不奇怪，值得探究的是学者层面毁誉参半且互为表里的微妙态度。
我们不认同那种泛道德化的看法，即在学者中，对“顾-唐”的支持者和反对者全是一种狭义的利益关系；果如此，这些学者的争论岂不等同于“顾-唐”案件中控辩双方律师的法律陈词？这显然不是事实的全部。
“顾-唐”的赞许者在相当程度上是“借酒消愁”，所要消的“愁”，就是曾经在中国大陆绝对存在、今天还有较大影响的僵化的计划经济和低效的国有资产体制。他们对其弊端有切肤之痛，只要能够达到改革这种体制的目的，手段已然不重要。不幸的是，“顾-唐”这杯酒并非佳酿，不能解他们的“愁”。没有证据证明 “顾-唐”收购后的国有企业在效率上有明显提高，在社会资源配置上有明显改善，在技术上有明显进步，当然上述几方面也未见明显下降。
至于“顾-唐”的反对者，则是从“顾-唐”故事中相当程度上揭示私有制度在运作过程中的种种弊端（“顾-唐”身上大都确实存在），期望“明君”，期望一种“好的国有资产制度”安排。但是，现有中国的经济体制和社会、法律制度状况恐怕难遂他们心愿。
“顾-唐”的赞成者和反对者都得面对这样一个现实：在给定的现实环境下，“好的私有企业制度”不能很快地普遍发育出来；同样，“好的国有企业制度”也无法很快地普遍建立起来，
“顾-唐”的故事和改革开放前的状态分别说明了这些。赞成者和反对者虽然观点如此对立，但面临的尴尬甚至于悲剧意义可能是相同的——播下的是龙种，收获的是跳蚤。
有人可能会质疑，“好的私有企业制度”也是可以发育出来的，如联想集团、TCL集团等等。确实，“柳-李”（其中以柳传志、李东生最具代表性）故事的效果强于绝大多数国有企业，当然也强于“顾-唐”。
但是，我们想指出的是，这种成功仅具个体意义；从样本意义上说，“顾-唐”比“柳-李”更具典型性。“柳-李”故事的成功有很多前提条件，如选择的是一个规模较小但已进入临界状态、随后会爆发增长的行业，否则，增量式产权改革毫无作用；处在社会环境和法律环境相对宽松的年代，白手起家，创业致富是社会歌颂的精神，法律法规上也没有任何对MBO或类似MBO的限制；具体的国有资产所有者通达、宽松，从事改制的管理者则理性、节制，双方良性互动，达到双赢。 *德隆往事：一个400元起家的金融神话的破灭
人们说，德隆的发家和衰败，都具有异乎寻常的象征意义。
从投资400元冲洗胶卷的彩扩社，到涉足大半个中国的庞大产业、金融“帝国”，“德隆灵魂”唐万新从西部边陲的乌鲁木齐起家，到如今在江城武汉面临受审，20年弹指一挥间，有多少令人叹息和深思的故事？ 在1986年的边城乌鲁木齐，大学刚毕业的唐万新和他的5个朋友，投资400元创办他们的第一个实体“朋友”彩扩部，代人冲洗1元钱一张的照片。但据称就是这个小本生意，让他们在当年的乌鲁木齐挣了约60万元。
1988～1990年间，有着新奇思想和大把现金的年轻唐万新们开始四处出手：办厂生产自行车锁、卫星接收器，经销饲料添加剂，承包了帕米尔高原上塔什库尔干县的一家宾馆，他们甚至还组建过航空俱乐部。但是，这些尝试基本以失败告终，不仅将此前的赢利亏尽，他们还一度拖欠银行及客户资金180万余元。直到 1991年，唐万新在乌鲁木齐的科海开发公司一度成为新疆最大的电脑散件供应商，才基本挽回此前亏损。
敏锐的唐万新们在1992年嗅到资本市场牛市气息，在当时人们购买股票尚需动员时，他们大量收购原始股和内部职工股。在西安，他们包销黄河机器厂3000万新股中的1000万股、国棉五厂800万股。然后，再在新疆等地以1倍或2倍的价格出手。
在靠排队领取认购证购买股票的年代，甚至在乌鲁木齐一次性雇请过1500名民工排队领取认购证。这些人一排就是两天，每天领取劳务费50元。而这些认购证很快被换成原始股，再为唐万新们变成大把的真金白银。
1992年，新疆德隆实业公司、新疆德隆房地产公司注册成立，德隆进入娱乐、餐饮和房地产投资领域。1994年8月，北京JJ迪斯科舞厅破土动工。而坐落在乌鲁木齐市中心的宏源大厦1995年竣工时，曾号称是新疆当时最高档的写字楼。
与此同时，德隆进入农业产业化领域。1994年注册资本1亿元人民币的新疆德隆农牧业有限责任公司成立，这样，德隆一方面开始了他们的产业之旅，另一方面，因农业产业化惠及百万农户，由此获得了地方政府的认可和支持。
然而，德隆真正意义上的高速扩张是在进入金融机构之后。它首先进入的是1993年设立的“新疆金新租赁有限公司”（新疆金融租赁前身）。1994年，在武汉国债场外交易所，唐万新用金新租赁的交易席位，通过国债回购业务，先后向海南华银国际信托投资公司、中国农村发展信托投资公司融资总计3亿元。
正是在这3亿元资金之上，唐万新的产业整合、战略投资的理念，得以生根、发芽。 德隆国际战略投资公司的回答是：通过行业研究确定目标，制定行业战略；选择目标企业并长期跟踪，伺机收购；通过兼并、收购，形成产业经营平台，取得行业领先地位；最后进行产业整合，发挥协同效应，拓展业务规模和范围，强化核心竞争能力以取得优势地位。
1997年至2002年间，德隆进行了一些堪称“大手笔”的产业整合战役。其中，对新疆屯河股份有限公司和天山水泥股份有限公司（天山股份）两家公司的整合，堪称经典之作。
1996年10月，新疆德隆国际实业总公司受让昌吉州屯河建材工贸总公司、新疆八一钢铁总厂的新疆屯河股权后，成为新疆屯河第四大股东，至1998年控股屯河集团。此时的新疆屯河年产水泥40万吨，在新疆仅次于年产水泥100万吨的天山股份。
另一方面，脱胎于老牌国企新疆水泥厂的天山股份，拥有当时国际先进水平的水泥生产线，但债务负担却十分沉重。1998年11月，天山水泥股份有限公司成立时，德隆以旗下新疆金融租赁有限公司作为其发起人之一，持有其股份1．16%
同处乌鲁木齐———昌吉地区的两强相争，导致双方成本大幅升高。公开资料显示，1998年后，因与新疆屯河竞争，天山股份每年约要多付出成本3000万元。
德隆利用自己在两家企业的控制影响力，最终完成了对新疆水泥产业的整合：新疆屯河将所有水泥资源转让给天山股份，同时获得天山股份控股权。新疆屯河本身，则一心一意做自己的“红色产业”番茄酱项目，并在此后成为世界主要番茄酱生产厂家之一。而天山股份，也自此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。
正是按照这种整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈阳合金、湘火炬之后，恣肆描绘它的产业整合地图。
德隆的愿景是，在战略投资行业成为龙头，3～5年内成为全球500强企业之一，建立一个世界级的“企业精英俱乐部”，汇集最多领袖级经营人才，成为连接中国与世界经济主流的桥梁。
然而，德隆产业整合、做大做强企业的另一面是操纵股价。武汉市人民检察院2005年12月6日的起诉书称，从1997年3月以来，新疆德隆、德隆国际先后以金新信托、德恒证券、中企东方为操作平台，使用24705个股东账号，集中资金优势、持股优势，采取连续买卖、自买自卖的手法，长期大量买卖“老三股”，严重扰乱了证券市场秩序。 从消费者的角度来说，在一个金融机构同时实现银行存贷款、票据金融、信用卡、票据、保险、证券、期货和共同基金等交易活动，效率会大大提高。满足这种现实需求，就是金融控股公司存在的理由。金融控股公司，正是唐万新和德隆追求的梦想。
然而，在当前政策法规限制之下，德隆的金融控股公司之路注定隐讳而曲折。德隆通过2001年成立的上海友联经济战略研究中心有限公司（2002年更名为上海友联战略管理研究中心有限公司，即上海友联），打造出类似金融控股公司的平台。
2005年12月27日终审宣判的“德隆系刑事第一案”德恒证券案、2005年9月在乌鲁木齐开审的德隆系金新信托案、11月在银川宣判的伊斯兰信托案，揭出的幕后操控者均是上海友联。
通过上海友联，德隆实现了对金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、德恒证券、大江信托、伊斯兰信托、恒信证券、中富证券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融机构的操控。
在上海友联的操控下，德隆旗下的金融产品，一度推出客户全面金融服务，包括“委托理财”“战略并购”“战略退出”“MBO”“借壳上市”“杠杆收购”等一系列金融新产品。
但这些金融产品在德隆资金链绷紧的压力下逐渐萎缩，最后，各家金融机构开始了疯狂的委托理财敛财活动，承诺12%甚至更高的年回报率。至此，德隆的综合金融服务名存实亡，其金融控股公司的梦想终于落空。
2005年12月27日，重庆高法对德恒案的终审判决对德隆的“金融控股”给出了说法：
德恒证券公司以开展资产管理业务为名，采取承诺到期后归还委托资产本金并支付固定收益的方式，变相吸收公众存款208亿余元供上海友联公司统一调拨、使用，数额特别巨大，且造成案发后尚有68亿余元资金无法兑付的严重后果，严重扰乱了国家金融管理秩序，其行为已构成非法吸收公众存款罪。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。
其实，业内人士认为，早在2000年12月“中科系事件”和2001年4月郎咸平“炮轰德隆”时，德隆就已埋下了危机的种子。只不过后来德隆通过委托理财的“拆东墙补西缺”办法，才得以勉力维持。至2004年春，德隆系已身陷十面埋伏、大厦将倾。
2004年4月14日后，德隆“三驾马车”连续多日跌停，市值蒸发过百亿元。此后不久，德隆出售天一实业、罗布泊钾盐股权，湘火炬更是将德隆告上法庭。
4月上旬到5月下旬，德隆几乎将所持有的“三驾马车”质押殆尽。
5月30日，德隆国际召开了董事会暨危机处理工作会议，首度承认“德隆全系统危机最深重、困难最严重的时期”。
6月8日，德隆危机进一步升级，上海市第一中级人民法院同时开庭审理了两起有关德隆的案件，各地债权人纷纷动用法律途径向德隆索债，德隆在各地的资产大部分被冻结。
8月26日，新疆德隆、德隆国际、屯河集团与华融公司签订了《资产托管协议》，三公司将其拥有的全部资产不可撤回地全权托管给了华融公司，由华融公司行使全部资产的管理和处置权利；9月4日，华融接受中国证监会委托对德恒证券、恒信证券、中富证券进行托管经营。
至此，德隆已无法掌控自己的命运，悄然谢幕。

Ⅳ 我国的金融控股公司现在有哪几家

中信银行希望借助本次收购，利用中信国金的跨境服务平台，把分行网络伸延至国际金融中心，在香港建立更为稳固的业务。 很多股份制银行将香港视为国际化的前站，上市之初就开始在香港寻找国际化平台。通过并购香港的金融机构，这些银行可以直接吸纳国际化的管理体制，吸收大量优秀的国际化人才 10月23日晚，中信银行宣布完成收购中信国际金融控股有限公司(简称“中信国金”)70.32%股权的所有交易程序，这标志着中信银行国际化迈出重要一步。 中信银行的努力为他赢得了2008年中国25家最受尊敬上市公司的大奖，排名第20位。该奖是由《巴菲特杂志》、《世界经济学人周刊》和世界企业竞争力实验室联合举办的。 交易“物美价廉” 2009年5月，中信银行与中信集团及Gloryshare Investments(中信集团全资附属公司)签订股份收购协议，宣布以135.63亿港元收购中信国金70.32%的股权，每股对价为3.35港元，该交易被中信银行副行长曹彤称作“物美价廉”。在香港市场，以市净率1.43倍收购一家金融机构的控股权，价格是非常低的。这得益于2008年底，中信集团以较低成本将中信国金私有化。中信银行也是在2008年获得由全球领先的财经杂志《巴菲特杂志》、《世界经济学人周刊》和世界权威的企业竞争力研究机构——世界企业竞争力实验室联合举办中国25家最受尊敬上市公司大奖。 中信国金是中信集团公司旗下在香港经营的综合性金融平台，横跨多个金融业务的服务领域。截至2008年底，资产规模约1500亿港元，其中包括持有中信嘉华银行100%股权，中信资本控股有限公司50%股权，以及中信国际资产管理公司40%股权。在去年国际金融危机中，中信国金仍保持较好的盈利水平。中信国金旗下的中信嘉华银行于2008年底按资产值计是香港第十大持牌银行，在香港拥有27家分行，同时在澳门、纽约、洛杉矶设有海外分行。它亦是少数全资拥有内地注册银行的香港银行之一。 财务并表已启动 本次收购完成后，中信银行将委任副行长曹彤及行长助理曹国强担任中信国金及中信嘉华董事，目前中信银行与中信嘉华银行的财务并表工作已经启动。中信银行预计，通过业务整合、降低运营费用，以及各方面紧密合作的逐步落实，本次收购所产生的协同效益将会逐步得以显现，中信嘉华银行等资产对中信银行的盈利贡献能力也将有所提升。 在业务及管理上，中信银行与中信嘉华银行将充分展开各个层面的合作和互补，增加双方跨境服务的业务量和业务种类，并逐步整合双方位于境内及海外的服务网络。2009年7月，中信银行与中信嘉华银行已经展开跨境贸易人民币结算业务合作，中信银行为中信嘉华开立人民币同业往来账户，代理中信嘉华进行跨境贸易人民币支付。 中信银行称，资本交易和风险管理是本次收购后业务整合的重点方面，双方将在债券交易、外汇交易方面加强信息共享，同时加强风险管理，在决策制度、制衡机制以及市场风险监测等有关方面加强合作，完善技术体系、监管理念和监控手段，有效保障未来中信银行国际化运营的资产安全性。 寻找国际化平台 中信银行希望借助本次收购，利用中信国金的跨境服务平台，把分行网络伸延至国际金融中心，在香港建立更为稳固的业务。在整合工作的初期，中信银行将继续保持中信嘉华银行的品牌。在将来的合适时机，中信嘉华银行将成为中信银行国际化形象的重要组成部分，建立统一的产品优势。 中信银行在2008年获得由全球领先的财经杂志《巴菲特杂志》、《世界经济学人周刊》和世界权威的企业竞争力研究机构——世界企业竞争力实验室联合举办（第五届）2008年中国25家最受尊敬上市公司大奖，这项荣誉为他进入国际平台打下了坚实的基础，相信在即将到来的2009年中国25家最受尊敬上市公司大奖的评选活动中，中信银行可以继续努力，争取再次进入2009年中国25家最受尊敬上市公司大奖的榜单。 “香港以其独特的地理位置和文化特点，往往成为内地银行国际化的第一站。通过在香港市场选择一个比较合适的平台，实现向东南亚及欧美地区拓展，中信嘉华银行在澳门及美国的网络，将帮助中信银行提高跨境业务的服务能力。”曹彤表示。 “很多股份制银行将香港视为国际化的前站，上市之初就开始在香港寻找国际化平台。通过并购香港的金融机构，这些银行可以直接吸纳国际化的管理体制，吸收大量优秀的国际化人才。”国都证券银行分析师对记者表示。

Ⅵ 新疆德隆公司崩溃原因，最好有独到的见解

创业之谜
1986年春天，新疆乌鲁木齐，“老革命”唐邦安的第四个儿子唐万新即将大学毕业了。唐家经济宽裕，唐万新志向远大：他决定暂时不参加工作，在家搞“理论物理研究”。
几个月的鼓捣之后，眼看成为世界级大科学家的希望渺茫，22岁的人还被父母养着又不好意思，唐万新决定下海经商。
一向颇有号召力的他哨子一吹，7个同学聚到家里，商量做点什么来改变枯燥的命运。正值“彩色照片冲扩业务”在沿海兴起，7个大学生筹了400块钱，成立“朋友彩扩社”，把乌鲁木齐市民手中的彩色胶卷收起来，送到广州冲洗。
这是乌鲁木齐市第一家彩扩社，美丽的新疆风光令人们对彩色照片趋之若鹜，唐万新等人冷不防就开始大赚其钱。数月之后，彩扩社开满了大街小巷，他们又买了一台二手冲印机亲自冲洗，价格比送到广州冲洗便宜一半……仅仅一年的时间，“朋友彩扩社”赚了100万元。
在“万元户”都极其希罕的年代，年轻而多金的唐万新找到了无比良好的感觉；再加上一趟又一趟的广州旅程，南方城市浓郁的市场气息和民营经济的活力，深深地感染了他。
他开始扩张：魔芋挂面厂、自行车锁厂、玉石云子厂、小化肥厂、服装自选店、软件开发等，一切新鲜的市场机会他都乐意尝试。每一次尝试都是一堆设备加一群人。鼎盛时期，24岁的唐万新麾下拥有100多人，前后办了十几个企业——直到1990年，一百万元亏得干干净净，人员剩下五六个人，还欠了一笔不小的债务。
欠债后的唐万新习惯了每个月给债权人做还款计划。还款态度很好然而还款能力不济，许多债权人慢慢失去了信心，开始不把这笔钱当回事了。然而1990年赶上了新疆油田开发和口岸开放的大潮，“朋友公司”代理电脑销售，一口气又挣回来几十万元；挣钱后的第一件事就是上门给人家还款。“还款后的唐万新在当地赢得了口碑，也体会到了生意场上资金筹划和诚信的重要。”
几乎同一时间，唐万新注册成立新疆德隆公司。阅历和起伏令他定下心来，开始去发现真正属于自己的赚钱机会。
真实的第一桶金
几乎与中国资本市场的诞生同步，上世纪90年代初，新疆德隆开始涉足股市。
1990年，中国资本市场的大门历史性地开启——深圳证券交易所成立；一年后，上海证券交易所成立。
中国各地的国有企业纷纷改制上市，第一个环节就是向企业员工发行内部职工股；然后是各级政府出面，向社会推销出售乃至于“摊派”原始股。然后几乎所有人拿着像纸一样的股票都心里打鼓：这东西最后能变成钱吗？于是一级半市场出现：如果你不相信这张纸能够赚钱，可以先把它在市场上卖给别人。
唐万新们出动了——他们年轻，有知识有远见，有多年经商的敏锐嗅觉，坚信股票的增值潜力。他们倾尽财力，在市场上以一块钱两块钱三块钱的价格，大肆收购原始股和内部职工股。如果运气好股票很快上市，其价格就变成了十块钱二十块钱三十块钱；如果运气不好股票迟迟上不了市，就只能握在手里等待分红。
他们的眼光和运气都不错，几十万元几经滚动，迅速变成了上千万元。1992年开始新疆德隆名声大振信息灵通，一旦听说哪里的企业又将发行股票，他们就像候鸟一样地飞去。最大胆的一次，新疆德隆以1000万元的金额，受让了“西北轴承”1000万股的法人股，几个月后又以4000万元卖了出去，净赚3000万元。
所有人都醒了过来，股票成了抢手货，国家开始发行认购证。根据有关规定，每个身份证只能买一张认购证，每张认购证只能买300～500股原始股。新疆德隆开始了大资本式的出击：最高峰的时候，他们在全国各个城市请了5000个人去排队买认购证；然后把认购证换成原始股，然后把原始股换成10倍速增长的资金。
到1994年，新疆德隆已经拥有了几个亿的资本实力。而就在这前后，唐万新的三个哥哥唐万里、唐万平、唐万川先后辞去公职，加盟德隆。
同年，唐氏兄弟在上海旅游，发现上海的J＆J迪斯科舞厅非常火爆。于是他们将美方老板拉到北京去合资：新疆德隆全额投资北京J＆J迪斯科舞厅，美方老板占25%干股。北京J＆J迪斯科舞厅成为当时亚洲最大的迪斯科娱乐项目，一开业就非常火爆，每天数千人前来跳舞，每年纯利润超过3000万元。
与此同时德隆进入房地产行业，盖了两幢大厦，做了1个酒店；并成立了1个农牧业公司，前后开发了30万亩荒地，过上了田园牧歌式的农场主日子。
到1996年，新疆德隆的所有股东们，捆在一起已经是十几个亿的身价。但他们是如此的低调，以至于这一年新疆德隆将总部迁到北京的时候，几乎没有一个传媒关注这几位“来自新疆的小财东”，以及他们所进行的注定将震动中国产业界的战略调整。
产业并购模式出台前后
1995年，唐万新带了十几个人来到加拿大的多伦多，投资了一些小产业，顺便看看发达国家的金融业、农业和工业。小产业投石问路交了学费，对北美市场的考察却获益非浅。
唐万新此行，先于很多中国企业家，发现了中国传统产业的巨大投资价值——首先是中外制造业在技术水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速缩小；其次中国的劳动力价格低廉，导致中国制造业的生产成本远低于发达国家。因此伴随着发达国家和市场正在兴起的“非工业化运动”，全球劳动和资源密集型的传统产业，有着大规模从欧美日乃至于东南亚向中国内地转移的基本前提。
但是中国的传统产业为什么没有形成强大的国际竞争力呢？其原因在于，中国是一个新兴的市场经济国家，产业布局地方化，投资分散，企业小规模低效率，而且绝大部分行业都没有经过真正有效整合。那么如何整合？唐万新认为，这件事很难靠政府去捏合，而只能用市场的手段，通过资本的力量进行“产业并购”，国退民进，才能实现传统产业的价值提升。所以盘活存量、优化资源配置的并购式增长，是最适合中国经济增长的一种方式。
德隆已经有了资本，如果不想把钱分光吃净，就必须要找到一条进一步做大的途径。随着资本市场赢利空间的缩小，以及对单纯“买卖股票”的厌倦，他们决定从实业领域寻找落地的空间；而恰在此时，实业领域为他们洞开了一扇名叫“产业并购整合模式”的大门。
那么我们该如何完整地描述、或者说德隆人在如何设计他们的“产业并购整合模式”呢？
首先是“花大力气选准行业”。其标准是：行业具有全球市场的特点，市场规模不小于100亿元，中国企业具有相对竞争力而国际竞争对手又不太强大，行业比较分散，但是有的企业份额相对较大，是行业的前几名。
其次是发现“产业整合要素”。比如你得判断，当目标企业被收购捆绑在一起之后，由于规模的增加，是否会因此降低原材料的采购成本？是否会提升企业销售的议价能力？是否会降低综合的管理成本？是否能提高资金的有效利用、技术的研发能力、资源的有效配置？等等。将这所有的要素环节研究分析之后，再确定下一步行动计划。
然后开始“资本游戏”，进行杠杆式收购：先收购行业的前一二名，然后逐步以强吞弱，达到提高行业集中度的目的。比如以7000万元的资本收购某上市公司30%的股份，成为该公司最大股东。然后该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股两个亿。以3个亿的资金，又可以去控股至少6个亿的资产；依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。
最后是夯实产业的核心竞争力，提高产业的最终收益率。比如从1999年开始，德隆通过与全球一流的咨询公司合作，从供应链、制造成本、组织架构、财务流程、风险控制、营销渠道、品牌提升、技术研发与引进等环节上，打造被收购企业的国内和国际竞争力，并最终形成德隆自己的一整套可以复制的战略管理体系。又比如在产能形成规模后，通过收购海外老牌的通道企业，快速建立国际销售网络，获取传统产业在国际市场上的品牌销售附加值。
1997年春，德隆在北京开了一个著名的“达园会议”。会议确定德隆下一步的战略将从“项目投资”转向“行业投资”，通过产业并购整合，“创造传统行业的新价值”。
而就在这前后，德隆收购了上市公司新疆屯河，同时又间接控制了天山水泥。一方面通过天山水泥收购新疆屯河的水泥资产，以及紧锣密鼓的相关运作，整合了新疆水泥产业；一方面新疆屯河改弦易辙，进入以番茄酱等为主业的农业深加工，打造了新疆的“红色产业”。
与此同时，德隆控股沈阳上市公司合金投资，经过一系列的整合，使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商；控股湖南上市公司湘火炬，为其注入“大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一；同时向上整合，在重型卡车行业重拳出击，令湘火炬一举成为中国最大的重型卡车生产商。
一系列产业领域的高速扩张运动，德隆控制的总资产很快突破了200亿元人民币。短短几年时间，它以人们难以理解的速度和难以想象的规模，闯入公众的视野。
组织德隆与战略德隆
从1999年开始，德隆总部逐步从北京转移至上海浦东，并更名为德隆国际战略投资有限公司。它开始摸索着，寻找让自己朦胧的战略想象落地生根的终极战略架构。
1999年下半年，德隆聘请罗兰.贝格国际管理咨询公司，进行新时期的组织结构设计。当然任何有效的组织结构都必须和企业战略相匹配，因此罗兰.贝格进驻德隆所做的第一件事情，就是协助德隆决策层梳理一个清晰的企业战略。
他们将德隆的未来发展方向做了三方面的构想：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE(美国通用电气)并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称“养儿子战略”——养儿子的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。
据相关资料披露，当时的德隆毫不犹豫就选择了GE模式；唐万新当即表示，德隆就是要做中国的GE，希望罗兰.贝格按照产业运作为导向，资本运作为手段，来设计德隆总部的控股管理模式。
不久，在罗兰.贝格的基础上，德隆总部开始进行调整，在整个体系内去讨论和适应这些规则。一些最重要的方面，比如成本控制、投资管理、财务流程、法律风险控制、人力资源战略等，德隆引入麦肯锡、科尔尼、德勤等全球专业顾问，前后花了几千万美元的顾问费，“让德隆的理想和世界最高操作标准对接”。
随着现代企业制度的引入和推行，德隆产业领域数年之间脱胎换骨，从“连一张准确的财务报表都收不上来，有想法而没有章法的企业”，转型为一家人人看了都说好，“因其规范管理而耀眼夺目”的现代企业。
这个现代企业开始追求“成为世界级影响力的战略投资公司”，它用这样的文字来表述自己的战略：以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族传统产业的复兴。
这是一个激动人心的远景，它激励着人们奔赴德隆，令这里成为无数高素质的人才热闹汇集的平台。在资本、战略、惯性等复杂的动机下，德隆战车在各个领域高速推进——不仅在国内，而且在国外；不仅在产业领域，而且在金融领域
金融之痛
德隆在产业领域扩张的同时，它的目光始终没有离开过金融领域：因为通过收购整合的方式每进入一个行业或企业，都离不开德隆本身“高超的财技”，和银行、证券、信托公司、租赁公司等多种金融平台的支持。
打量得久了，德隆人看出了机会来。在德隆战略投资综合手册上，金融服务业被列为“中国最大的三类投资机会”之一(前两类分别是“中国传统产业”和“欧美品牌通道企业”)，因为“金融服务业同时面临打破国有垄断和从分业经营走向混业经营的两大机遇”。
因此多年以来，德隆一直尝试以合法的方式将不同的金融机构纳入麾下：金新信托、新疆金融租赁、上海新世纪租赁、伊斯兰信托、德恒证券、恒信证券等；2002年6月，德隆开始参股一些城市商业银行。此举除为“产业并购整合”进行低调的资金融通以外，另一个目的，就是尝试在中国市场条件下的金融混业经营。
针对舆论对德隆进入高风险的金融领域的置疑，唐万新认为：“2005年之后，中国的金融领域将全面向外资开放；而由于中国的金融机构都是分业经营，服务水平相当落后，届时根本无法和混业经营、而且金融产品极大丰富的外资金融机构相竞争。因此一方面基于责任感，一方面基于先行者的市场机会，我们想到要去探索。”
但这又是一个极其敏感的领域，比如有关金融法规就禁止任何企业成立“金融控股公司”。德隆只能以变通的手法进行尝试。
2000年，德隆出资200万元成立友联管理研究中心，下辖金融产品总部等，其功能，就是“在中国现有的环境下，探索出不违法不违规的金融混业经营模式，为中国企业提供新的、更加高级的金融服务”。
德隆的做法很巧妙：它并不组建金融控股公司，然而当某企业需要一种综合金融服务时，与德隆有股权纽带关系的银行、信托公司、证券公司、租赁公司、保险公司就分别找上门来，以不同金融机构的名义却又是协作的方式展开服务——先看你有什么需求，然后再为你量身定做个性化的金融服务产品：你需要经营性租赁可以帮你完成，你需要战略并购也能帮你实现，你的企业需要扩充负债时帮你融资，你的企业负债率太高，需要扩充资本金时又帮你私募或上市……它所实际构建的，正是一个混业经营模式下的综合金融服务平台。
在这个平台上，德隆从国际和国内金融市场上网络了一大批金融人才，到2003年达到七八十人。他们研究全球金融市场的历史和模式，研究世界金融衍生产品的种类，并设计出丰富的适合中国企业的金融服务产品。2002年德隆启动金融服务项目，2003年经历了一个完整的财务年度，而人均年产值大大超出德隆决策层的预期。
一方面有着巨大的市场需求和巨大的市场利润，一方面有着巨大的外来危机，德隆的战略眼光再一次显示魅力。他们都相信，只要再坚持三五年，德隆一定会成为中国金融服务市场一个最好的品牌。而通过与国企、外资的合作，打造一个中国特色的、全球资源本地智慧的产融集团，也不是没有可能。
然而德隆走得太快，也走得太远：由于对非上市公司领域的行业过度投资，包括对金融机构的过度投资，包括对股价的过度维持，牵住了德隆太多的资金。也就是几乎从德隆进入银行开始，资金链的紧张已经到了需要正视和调整的时候了。然而由于种种原因，调整并没有如期到来。
到2003年底，德隆复杂的资金链条捆住了它庞大的身躯和灵活的手脚。几个月后，“信用危机”爆发，德隆系从新疆到上海，从实业到证券，上上下下177个企业，集体失血。
附：记者手记
掀起面纱，或者揭开盖子
离开德隆10多天，在上千公里之外，一陷入有关媒体资料的阅读，就会觉得这家企业问题太多，希望不大，甚至有着是不是跟“骗子”打了一回交道的感觉。
但一想到我们亲眼目睹的种种，和上上下下员工对唐氏兄弟发自内心的爱戴，又感到需要从另外的角度来理解德隆的问题，需要从另外的侧面来看到它的价值。
近10天的实地采访，我们发现德隆是一个相当规范和国际化的企业，至少它的实业体系如此。它的规范程度甚至让记者感到吃惊，它的自我学习和创新能力也远远超出了记者先前的猜测。然而，它还是出事了，而且一出就是大事，难以估量的资金缺口沉甸甸地压在它的身上，让这条曾经在中国市场呼风唤雨的“巨鳄”丝毫动弹不得。
4月23日，就在外界盛传德隆大势已去、唐氏兄弟携巨款外逃的时候，记者在上海见到了唐万新。唐身穿朴素的T恤，依然留着那撮标志性的小胡子，只是和常人相比，神色更见沉重。可以看出，他的内心正在承受巨大的压力。
毫无疑问，唐氏兄弟不得不面对媒体和公众抛出的一系列尖锐的问题，这些问题包括：德隆有没有坐庄炒作二级市场？新疆屯河、湘火炬／合金投资等上市公司的盈利能力到底如何？德隆总部或分公司有没有重大违规违法行为？德隆产业整合的真实意图，到底是想做大产业还是为炒作二级市场提供便利？
截至发稿之日，德隆风波仍在持续。我们不知道它的确切走向，我们也不知道这家企业最终是否会被证明有惊人的“内幕”，但至少在记者的眼里，无论怎样，它的产业发展模式，在中国市场经济史上仍然具备其标本意义。
最后需要声明的是，一个如此庞大的德隆体系和一个如此复杂的德隆问题，短时间的采访所得毕竟有限，文字的力量也有时而尽，不能看到、想到、悟到的地方，不能说尽所听、所看、所感之处，请读者慎读、慎思、慎察。

Ⅶ 分析德隆系的金融架构有何特点及风险

德隆想用自己的技巧以及自身发展来掩盖和解决问题，其失败的主要原因分析如下 1、 滥用杠杆
德隆为了拉高和维持股价，提高公司利润却是首要任务。集团放弃了对现金流的规划，只考虑再次融资的便利，这全是“产业整合，规模效应”的概念使然。 2、 盲目整合，低效经营
在无法提高毛利率和净利率的情况下，德隆只有靠规模提升来提高利润水平，这就需要源源不断的资金投入，于是就出现了一个循环怪圈：依靠高杠杆收购的德隆原本应该靠强大的现金流来偿还债务，但是由于为了制造利润，德隆的资金投入越来越大，负债率越来越高。在早期德隆拥有强大的融资能力时，这种模式还可以勉强维持，但是当融资环境发生变化，德隆立即变得不堪一击，甚至不惜采用掏空上市公司等违规手段。 3、 缺乏核心主业，多元化困局 德隆虽然规模庞大，但它并未建立任何所谓的产业优势和财务优势，进入的每一个领域也未能够控制得非常好。德隆失败其中一个根源在于：没有依托主业，没有培育主业的核心竞争优势，没有处理好如何多元化和调整多元化结构的问题。 (一)如何看待德隆模式
1．德隆的产业整合思想值得肯定
平心而论，德隆在行业投资理念、战略管理模式、并购整合管理、行业研究定位等方面，都有一系列独创之处，这是德隆独有的优势。而且德隆的这些创新正逐渐被企业和社会所认可，特别是在新疆和与德隆一同起步的许多大大小小的民营企业甚至部分国有企业，都在效仿德隆的模式。在进入资本市场初期，德隆以产业整合为主要目标，而且按照德隆的发展理念，即便是后来涉足金融业，也是为了更快更大地整合产业服务。 德隆整合的产业多数为传统产业，这是一些恶意炒作或者希望通过短期炒作获利的庄家所不屑的。德隆通过产业整合提高上市公司业绩，在股价上涨之后并未抛售获利，而是长期持有，并不断创造业绩增长点，在当前上市公司恶庄横生、套现现象泛滥的环境下，德隆的这种做法实属难得。
通过德隆的产业整合，不但带动了控股上市公司的发展，而且对相关非上市公司，尤其是大量的新疆企业起到了积极的促进和带动作用。同时，拉动了新疆农民的就业。 2．德隆金融架构的特点及风险
德隆系的金融架构具有两个显著特点。
第一，控制的金融机构类型相对较齐全。德隆系的金融体系已经遍及证券、保险、信托和金融租赁等多项业务的金融机构，控制金融机构数量是目前为止资本系中最多的。
第二，德隆参与金融机构主要追求控制地位。以一家或多家下属公司参股同一金融机构，实现单一或联合控股。
德隆系金融机构数量多，体系比较完善，但仍然存在一个缺陷，那就是缺少一家控股的商业银行。

Ⅷ 县区的金融控股公司有必要吗真的符合当地的发展路径及经济规模吗真实的业务又是什么融资担保吗

政策引导，国家或者地方政策引导成立各种金融机构，最终目的还是通过这些方式将资金引导实体经济上，发展经济，新旧动能转换吗，新的自然需要钱去推动。各地政府都在干这活。

Ⅸ 谁知道一些著名的国际金融控股公司有这些公司的资料吗

摩根大通公司简介
摩根大通的总部位于纽约，它为3000多万名消费者以及企业、机构和政府客户提供服务。该公司拥有7930亿美元资产，业务遍及50多个国家，是投资银行业务、金融服务、金融事务处理、投资管理、私人银行业务和私募股权投资方面的领导者。

摩根大通(JP Morgan Chase& Co)为全球历史最长、规模最大的金融服务集团之一，由大通银行、J.P.摩根公司及富林明集团在2000年完成合并。

*大通曼哈顿公司于1799年由为纽约市供水的曼哈顿公司成立，至1922年成为全国商业和工业贷款的领先者，并在六年之中成为全美最大的银行。

*J.P.摩根公司早先作为一家英国的商人银行由John Pierpont Morgan的父亲在伦敦建立，在19世纪末20世纪初期，公司对包括美国钢材、通用电器以及美国电话电报等一些知名企业最初的建立构造及融资起了重大作用。

*富林明集团是一家以伦敦为基地的全球性投资银行集团，其亚洲业务均以怡富名义运作，而怡富证券则是于1970年由富林明及怡和公司共同在香港建立的该地区首家投资银行集团。

合并后的摩根大通主要在两大领域内运作：一是在摩根大通的名义下为企业、机构及富裕的个人提供全球金融批发业务；二是在美国以“大通银行”的品牌为3千万客户提供零售银行服务。其金融服务内容包括股票发行、并购咨询、债券、私人银行、资产管理、风险管理、私募、资金管理等。

摩根大通是全球盈利最佳的银行之一，拥有超过7000亿美元的资产，管理的资金超过6300亿美元。公司在全球拥有772名销售人员，覆盖近 5000家机构投资者客户；股票研究覆盖5238家上市公司，其中包括3175家亚洲公司。自1998年以来，由摩根大通担任主承销的股票在上市后股价走势表现突出，一周后股价平均上涨17%，一个月内平均上涨27%，三个月内平均上涨37%。公司在全球拥有9万多名员工，在各主要金融中心提供服务。摩根大通亚太总部位于香港，在亚太地区15个国家的23座城市，拥有8500名员工。摩根大通名列1993年以来亚洲股票和股票相关发行的第一名，自 1993年以来，公司为亚洲公司主承销了88次股票交易，共募得超过150亿美元的资金。

加拿大永明金融集团简介
加拿大永明金融于1865年注册成立。永明金融集团人寿保险公司，是当今世界最大的保险和资产管理公司之一。公司历史悠久，成立于1871年，加拿大永明金融集团在金融服务领域一直处于领先地位。自1998年以来，永明人寿连续三年荣登美国《财富》杂志全球500强。加拿大永明在世界各地为个人和公司客户提供广泛的储蓄、退休、养老金、人寿和健康等保险产品和服务，主要业务遍及加拿大、美国、英国和亚太地区，在世界二十多个重要市场设有办事机构，积极开展业务。

加拿大永明金融是主要的国际金融服务机构，为个人及企业客户提供各类理财及保障的产品和服务。现时与其合作伙伴在全球多个重要市场发展业务，当中包括加拿大、美国、英国、香港、菲律宾、日本、印尼、印度、中国及百慕达。至2005年12月31日，永明金融集团管理的总资产为3,870亿加元(即约25,740亿港元)。

永明金融公司于多伦多（TSX）、纽约（NYSE）及菲律宾（PSE）等地的联合交易所上市，其交易代号为「SLF」。

永明金融在香港的顾问和分销伙伴超过2,300人，客户人数则约42万。

加拿大永明金融是当今世界最大的保险和资产管理公司之一，在金融服务领域一直处于领先地位。中国光大集团是中央管理的固有重要骨干企业。2003年两强联合成立了光大永明人寿公司。公司以诚信正直以客为尊追求卓越创造价值为公司训导，坚持以人为本为原则，大力发展公司业务

日本瑞穗金融集团简介
日本瑞穗金融集团是2000年9月29日由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，于2003年1月成立，资本金1兆5409亿日元，为世界金融集团之首。在三菱东京金融集团和UFJ金融集团(三菱UFJ金融集团)合并前曾是日本资产规模最大的金融集团。集团公司拥有1200名职工，在人员规模上也是日本金融控股公司中最大的。

该集团下辖4大金融机构，其中有瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行，还有瑞穗证券公司。

瑞穗银行主要是个人银行业务，但由于日本已经可以混业经营，所以也代理个人投资信托、金融债和个人保险业务。瑞穗法人银行则经营企业年金、法人业务和银团贷款业务。瑞穗信托银行过去只可以经营长期金融业务，现在也可以经营个人银行业务和房地产业务，如土地信托、不动产买卖中介、不动产评估、住宅销售服务等。

瑞穗证券公司除传统证券业务外，还开拓新型业务，如下属有日本投资环境研究所、投资基金管理公司、不良资产处理公司、能源服务公司等。

苏黎世金融服务集团简介
苏黎世金融服务集团（(Zurich Financial Services，苏黎世）创建于1872年，总部位于瑞士苏黎世，是瑞士第一家跨国性的保险公司。

苏黎世金融服务集团是以保险为核心业务的金融服务机构，其全球网络的分支机构和办事处遍布北美、欧洲、亚太、拉丁美洲和其它市场。苏黎世金融服务集团是财富杂志(Fortune)全球500强企业中排名前100位的企业。在2006年最新公布的榜单中排名第63位。苏黎世金融服务集团的财务实力建基于稳健及专注的业务发展策略，获得标准普尔“A+”评级。

1998年苏黎世集团与英美烟草金融服务公司合并，组成苏黎世金融服务集团，并先后成功地合并了British American Financial Services(旗下包括有产险的Eagle Star、寿险的Allied Dunbar), 以及美国的Farmers等国际知名的金融服务机构，使本集团更加壮大，成为世界最著名十大金融保险集团之一。

苏黎世金融服务集团拥有下述知名品牌与公司：联合邓巴、鹰星集团、农夫保险集团、苏黎士集团，特莱尼德等，总资产4240亿美元，保费收入490亿，客户3500万，雇员70000人。苏黎世金融是一家居世界领先地位、获国际公认从事金融保险服务的全球性集团，核心业务为非寿险、寿险、再保险和资产管理，业务遍及50多个国家和地区，由于具有全球化的实力和技术及对当地市场的了解，使该集团成为世界上屈指可数的几家真正立足于全球的金融服务集团之一。