关键指标下降

Ⅰ 关键绩效指标法的优缺点

优点

1．目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2．提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3．有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

不足之处

同时KPI也不是十全十美的，也有不足之处，主要是以下几点：

1．KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。

2．KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3．KPI并不是针对所有岗位都适用

(1)关键指标下降扩展阅读

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表有关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；

T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1、建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

Ⅱ 一个指标较上一年下降应该怎么表述

一般情况下都是用百分比表示。

下降的数目除以上一年。

得数再乘100分之百。

这样就是下降的百分比。

Ⅲ 什么是关键绩效指标

企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

关键绩效指标也称KPI，理论来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理。按照绩效考核的二八原理，把考评工作的主要精力放在关键的指标和过程上，把握住20%的关键指标，就把握住了考评的主体。

KPI的主要目的是引导护理管理者关注护理人员绩效考评和管理中的关键绩效指标，重点把握对绩效产生关键影响的那部分指标。KPI的最大特点是在进行绩效考评时，能够抓住重点，突出中心工作，突出员工的工作。

建立绩效考评的指标体系和确定绩效管理目标两个方面。确定关键绩效指标需要遵循SMART原则，同时要兼顾流程性、计划性和系统性。建立关键绩效指标考评体系的步骤包括：形成关键绩效指标框架、分列绩效指标项目、确定关键绩效指标调目、设置各关键绩效指标条目的权重等。

关键绩效指标分为定量和定性指标两大类。定量指标是以数据统计为基础，以统计数据作为指标的主要来源，通过数学模型的建立，计算出指标的数值，常用的数值指标包括患者的数量、服务完成情况等。定性指标则指难以通过数值计算获取的指标。

(3)关键指标下降扩展阅读；

关键指标绩效的缺点有：

关键绩效指标较难确定，绩效考评涉及方方面面，如何在众多的指标中选取关键指标并进行量化往往比较困难，同时，这些量化的指标是否真正对人的绩效产生关键性的影响，没有专业化的工具和手段，也比较难以确定。

关键绩效指标权重的确定比较难以协调，绩效指标的权重是绩效考评和管理的指挥棒，体现绩效考评和管理的引导意图。合理设置绩效指标的权重，突出重点指标和目标，是绩效考评的需要，指标权重的设置直接影响绩效考评的结果，绩效管理的动态性，也要求各指标权重相应调整。

Ⅳ 下降的指标代表什么

是说你有五项指标低于正常值 红细胞低一般是贫血
血小板分布宽度低一些 没什么太大问题，血小板分布宽度就是一个测量血小板大小均一性的数值，就是显示血小板大小一致程度高不高的数值，稍微低一点没事

Ⅳ 当系统出现关键指标严重下降，业务大面积或全部中断这类故障应判定为 备注 移动数字化人才转型在线考试

看不懂什么意思

Ⅵ 绩效考核指标减少的作用

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。
常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：
病态一：指标过少，导致顾此失彼。
简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。
例如：忽视利润指标。
营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。
而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。
这显然违背了企业的真实意愿。
所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。
再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。
病态二：指标过多，导致欲速不达。
简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。
与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。
一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。
非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。
前者为结果考核，后者则为过程考核。
现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。
过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。
这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。
此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。
病态三：指标过浅，导致似是而非。
简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。
最典型的例子就是对销售额指标的误读。
企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。
当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。
所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。
欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。
再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。
病态四：指标过深，导致本末倒置。
简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。
管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。
在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。
这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。
这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。
指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。
由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。
病态五：指标不连贯，导致管理落空。
简单讲，就是“各级指标脱节”。
一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。
各级指标之间应是相互关联的，互为因果。
比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。
比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。
病态六：指标不客观，导致目标落空。
简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。
现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。
比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。
为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

Ⅶ 技术指标下降了用什么词合适

走弱，降低，下滑等等，分场合用不同的词汇

Ⅷ KPI关键绩效指标的优缺点

关键绩效指标法(Key Performance
Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。
优点

（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现

KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

（2）提出了客户价值理念

KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

（3）有利于组织利益与个人利益达成一致

策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

缺点

（1）KPI指标比较难界定

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。

（2）KPI会使考核者误入机械的考核方式

过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

（3）KPI并不是针对所有岗位都适用

Ⅸ 关键业绩指标的三大内容

关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。
三大内容：

关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同

1、上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1、业绩生产类指标；2、能力指标；3、职能类指标。

2、平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。

3、下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等

Ⅹ 如何分析及优化关键指标

首先我们从网站发展的三个阶段来分析关键词：
一，首先我们的网站在建设之初需要选取一个关键词来建设。
二，当我们的网站关键词出现排名之后，为什么别人的站点比我们的排名要高。高质量站点的竞争对手还有一些什么关键词。
三，当我们多个关键词有了排名之后，做站的目的就出现了，哪个关键词可以给我们带来更多的流量，更多的转化率，这些好的，转化率高关键词自然需要我们的更多关注。毕竟站长做站是以赚钱为目的的。
如果还需要细分的话，大致可以分为十一点：
1、网站还开始建设前，需要先选取关键词，并以此扩展。常用的方法就是在网络搜索框中输入扩展关键词，查看相关页面，以判断关键词竞争度。
2、做了关键词以后，分析对手关键词。
3、目标关键词应该建设在首页。
4、2级目标关键词，在2级域名或2级栏目做2级目标关键词。
5、内容页里面做长尾关键词，长尾关键词胜在一个做量，以量来带动目标关键词。就像金字塔一样，慢慢的从下而上的堆积，把目标关键词堆到顶端。
6、目标关键词围绕主关键词来做。
7、自己网站关键词，选择上需要花非常大的心思。
8、如果要做关键词，先网络看关键词有多少篇页面。
9、分析权重容量可以做多少关键词。
10、分析竞争对手：前面3名的需要去分析它的规模、收录量、内容页。一般长尾关键词都是存在于内容页中，而且我们需要看这些文章为原创还是为原创，甚至是转载。如果是后两者那么这些个长尾关键词的权重不会太高。