环球资源网的财务业绩指标

㈠ 企业主要财务指标有哪些

财务报表分析主要的包括四方面内容分析
1、盈利能力分析
比较常用的指标有:
净资产收内益率=净利润/平均净容资产
总资产收益率=净利润/平均总资产
营业收入利润率=利润总额/营业收入净额
以上三个指标值越大，盈利能力越强。
2、偿债能力分析
流动比率=流动资产/流动负债，该指标应大于1，否则企业短期偿债能力有问题，最佳值为2以上。
速动比率=速动资产/流动负债，其中速动资产=流动资产-存货-待摊费用，该指标大于1较好。
资产负债率=负债总额/资产总额，可与行业平均值比较。
3、资产营运能力分析
总资产周转率=营业收入/平均总资产，相似可以计算流动资产周转率、固定资产周转率、净资产周转率等。
存货周转率=销货成本/存货平均余额
应收账款周转率=赊销净额/应收账款平均余额，其中赊销净额常用主营业务收入代替。
周转率指标越大，说明资产周转越快，利用效率越高，营运能力越强。
4、成长能力分析
总资产增长率=本年资产增长额/年初资产总额
营业收入增长率=本期营业收入增长额/上期营业收入
注：以上指标公式中，有“平均”二字的，都是用期初数与期末数平均计算而来的。

㈡ 哪个资讯软件或网站，有各个企业财务指标与所在行业平均指标的对比。顺便告诉我怎么操作才能看到。谢谢。

这个看见过 但是具体哪个网想不起了 类似于金融界个股的财务分析里的核心指标 其他新浪财经 腾讯财经 东方财富网 也有类似的 不过和这个区别比较大

㈢ 通达信2018财务业绩指标公式2019年可以用吗

这要看源码的写法了，有些是固定的，有些是随时间变动的

㈣ 常用的财务分析指标有哪些

一、短期偿债能力分析：

1、流动比率，计算公式： 流动资产 / 流动负债

2、速动比率，计算公式： （流动资产-存货） / 流动负债

3、现金比率，计算公式： （现金+现金等价物） / 流动负债

4、现金流量比率，计算公式： 经营活动现金流量 / 流动负债

5、到期债务本息偿付比率，计算公式：经营活动现金净流量/ （本期到期债务本金+现金利息支出）

二、长期偿债能力分析：

1、资产负债率，计算公式： 负债总额 /资产总额

2、股东权益比率，计算公式：股东权益总额/ 资产总额

3、权益乘数，计算公式： 资产总额 / 股东权益总额

4、负债股权比率，计算公式： 负债总额 / 股东权益总额

5、有形净值债务率，计算公式： 负债总额 / （股东权益-无形资产净额）

6、偿债保障比率，计算公式： 负债总额 /经营活动现金净流量

7、利息保障倍数，计算公式： （税前利润+利息费用）/ 利息费用

8、现金利息保障倍数，计算公式： （经营活动现金净流量+现金利息支出+付现所得税） / 现金利息支出

三、营运分析

1、存货周转率，计算公式： 销售成本 / 平均存货

2、应收账款周转率，计算公式： 赊销收入净额 /平均应收账款余额

3、流动资产周转率，计算公式： 销售收入 / 平均流动资产余额

4、固定资产周转率，计算公式： 销售收入 / 平均固定资产净额

5、总资产周转率，计算公式： 销售收入 / 平均资产总额

四、盈利分析

1、资产报酬率，计算公式： 利润总额+利息支出 / 平均资产总额

2、净资产报酬率，计算公式： 利润总额+利息支出 /平均净资产

3、股东权益报酬率，计算公式： 净利润 /平均股东权益总额

4、毛利率，计算公式： 销售毛利 / 销售收入净额

5、销售净利率，计算公式： 净利润 / 销售收入净额

6、成本费用净利率，计算公式： 净利润 /成本费用总额

7、每股利润，计算公式： （净利润-优先股股利） / 流通在外股数

8、每股现金流量，计算公式： （经营活动现金净流量-优先股股利） / 流通在外股数

9、每股股利，计算公式： （现金股利总额-优先股股利） /流通在外股数

10、股利发放率，计算公式： 每股股利 / 每股利润

11、每股净资产，计算公式：股东权益总额/ 流通在外股数

12、市盈率，计算公式： 每股市价 / 每股利润

13、主营业务利润率=主营业务利润/主营业务收入*100%

五、发展分析

1、营业增长率，计算公式： 本期营业增长额 / 上年同期营业收入总额

2、资本积累率，计算公式： 本期所有者权益增长额 / 年初所有者权益

3、总资产增长率，计算公式： 本期总资产增长额 / 年初资产总额

4、固定资产成新率，计算公式： 平均固定资产净值/ 平均固定资产原值

㈤ 环球资源网的主要客户目标

环球的我们以前做过付费会员，还不错，他会出杂志，对采购商来讲更信任一点。

㈥ 哪个网站可以查找公司的行业平均财务指标

进去自己找吧

http://app.finance.ifeng.com/data/stock/cwzb.php?symbol=600986

㈦ 财务KPI指标是什么啊

KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

一、 建立关键业绩指标体系遵循的原则

1、 目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、 可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4、 强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

二、确立KPI指标应把握的要点

1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。以全局的观念来思考问题。

2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、 指标应该可控制，可以达到。

4、 关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。

三、运用KPI进行绩效考核的难点

绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。
---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

---建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

---接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

---然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

---指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

---最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

---每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

---绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

---善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。