系数指标设置

A. 股票指标参数设置多少日的解惑

字有点多,
但我争取把有关参数的基本内容说明白
首先指标参数的作用是对走势的放大和缩小.的作用
把参数数值调大能看清趋势,把参数数值调小能看清细微变化.

你贴的图一个rsi 一个kdj
先说rsi相对强弱指标
实际意思就是多方力量占多空双方力量总和的百分比
参数是计算的时间
例如日线下参数是2那就是两天,如这两天都是上涨那rsi值是100如果两天都下跌那么rsi值是0,如果一天上涨一天下跌,那rsi值是50,你把2调成5就相当于5天,也就是一周的多空对比,你调成20天就相当于1个月的对比.
rsi指标三个参数的公式是相同的你要把三个参数设置成一个,那指标会显示一条线.

kdj指标
实际意思是表达收盘价在一段时间内最高价和最低价之间的位置.
总共三个参数,默认9,3,3
第一个参数9代表9天内的最高最低价
为了容易理解我们假设3天,
假设第一天最低价是0元,第二天最高价是100元,那么如果第三天收盘价是20元说明 股价在底部区域,如果第三天股价是80元说明股价在高位.
这个值是rsv值,k值是对rsv值得加权平均,d值是对k值的加权平均.j值是3*k-2*d.
调整第一个参数9会调整最高价到最低价的时间周期.例如调成5就是收盘价在这一周中的高低位置.
实际k值和d值是为了平滑rsv值而做的平均数,不建议把参数调的过大,因为均线参数过大会有滞后现象.

参数,
如果是均线参数数值过大,会有严重的滞后显现.数值过小,会有频繁错误信号.产生.

参数也可以优化,
例如均线金叉买入死叉卖出,利用计算机很容就可以帮你算出.用那两个参数,在那个时间段,那些品种中,收益最高.但这叫参数过度优化.

参数在技术分析中可是重中之重.千万不能忽视.领悟了参数的重要性,对股票分析会上一个很高的台阶.

B. 绩效工资核算系数如何设定

绩效工资核算系数可以根据实际情况设定，没有严格限制的。一般设置为1.2-1.3

“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”，这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现，但是，这种计算方法到底是否足够的科学与合理，下面简要做一分析：
1、对公式设计的分析。公式的前半部分基本工资影响员工心理保健，但并不直接影响员工在具体工作上的行为，员工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响，绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化。后半部分是岗位绩效工资，从公式上看，是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准，再乘以绩效系数，而这个绩效系数综合考虑了三方面因素，即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数，在处理上采取了相乘的方法。
2、绩效系数不同设计方法的比较。
1）相乘法。从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看，这种相乘会带来放大效应，对员工来说是不公平的。举例来说，假设由于市场某种因素影响，分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%，这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%，那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理，但是由于采取连乘法，降幅被不合理地大大放大了，达到72.9%。因为根据公平原理，绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公平。但是，刚才的举例过于理想化，在实践中不同部门的业绩增减水平是不一样的，如果有的部门超额完成指标，有的部门刚才完成，而有的部门没有完成额定指标，则分配情况与传统的按业绩分配（典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制）就不一样，前者会带来众人划桨开大船，大家协力奔小康的团队效应，而后者则会出现各行其是，不互相配合扶持甚至互相拆台，只消满足个人绩效达标而已。
2）加权法。如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩，而是综合考虑多方面因素，将企业、部门与员工个人的利益相统一的话，采取加权的方法是可以达成这个目标的，但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据，比如企业（或分公司、事业部）绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1：2：7或2：2：6，具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少，而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法。如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重，这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度，但是大体上从员工个人角度看仍然是公平的（符合“公平原理”的精神），而采取连乘法计算绩效系数则不然，由于乘积法相对加权法具有放大效应，从员工个人来看，并不是十分的公平的。
综上所述，在绩效系数的计算上，相乘法比较激进，实施起来有一定风险，它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况，在此情况下，团队成员间会发生良性互动，互相扶持，从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上，获得进一步的提高，并由绩效奖励获得行为强化；而加权法比较温和，在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求。若以管理学上大家所熟知的公平原理来判断，由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公平，故相乘法相对比较偏离该理论的精神，从个人角度上来讲不符合公平的有关要求，而加权法相对更符合公平原理的有关要求。

C. 如何设计绩效考核系数

绩效考核系数要根据各个公司自己的岗位以及各部门的不同所设定，应结合公司实际情况。
不同的分数，设置不同的绩效等级，对应绩效考核的奖金系数，也可以实行强制分布法，然后设置绩效等级和系数。如按照考核等级来确定考核系数的，一般在达到A级的，考核系数是1.2，B级，考核系数是1.0等等，当然这是需要根据每个公司的实际情况来确定的。

D. 一般公司绩效考核里面的都有系数，那个系数是怎么设定的

绩效考核系数涉及到两个方面，即纵向考核系数和横向考核系数的设定两部分。
1、纵向考核系数设定
部分负责人A对部门的绩效、全员的绩效负责，他的岗位工资发放系数很明显，A岗位工资发放系数=部门考核系数（一般而言，部门考核系数就是负责人的考核系数，当然也有负责人还承担一些个人指标（比如员工流失率、任职资格达标率等），那就变为A岗位工资=负责人绩效工资基数*部门考核系数*个人考核系数）。
如果该部门有分组、组下边有班，是否还会是相乘的关系，就需要另行考虑，B员工的绩效工资发放系数=B个人考核系数×班考核系数×组考核系数×部门考核系数，我认为是不可取的，因为B员工的绩效发挥可能和班、组、部门的绩效水平相关性依次降低，员工做的再好可能因为某些员工做的不好而导致班考核、组考核变差，从而B员工岗位工资发放系数会很低，对员工的士气是一种打击，建议考核系数采用分权重相加，再乘以员工指标业绩，或直接依据员工的绩效程度挂到班一级上即可。
2、横向考核系数设定
具体到某位员工C，他的关键指标可能有多项，比方C1、C2、C3，C的绩效分数=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核系数×C2考核系数×C3考核系数×部门考核系数T。有很多HR经理可能认为C的绩效分值= [C1分值×C1考核系数﹢C2分值×C2考核系数﹢C3分值×C3考核系数] ×部门考核系数T，C1考核系数﹢C2考核系数﹢C3考核系数=1。我不能说后者就是错的，但是后者往往导致员工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，个人目标与组织目标相背离。而前者是累乘的关系，各项都好就会更好；有一项差的话绩效成绩就不会太好；如果好几项分值都较差的话会更差，所以这种设计是会极大促进员工去努力工作的。
C1、C2、C3三项工作的完成大多数都是由员工独自负责的，所以，只要员工方法得当，积极努力，是可以跳起来吃到葡萄的，前提是绩效目标设置合理。其实累乘法和分权重相加法都是一种管控手段和方式，旨在督促员工不要荒废任何一项工作；而分权重相加通过权重的设计其实传达了公司对某些业务的重视程度是不同的，理论上员工会优先完成权重高的业务绩效目标。
我认为考核员工的各个指标相关性较强的情况下，工资发放系数可以采用累乘法，因为各项工作会在员工的努力下得到相应的反映，只要按要求努力工作就会有成果；而如果各项工作相关性不高，应该采取分权重相加的方法，因为各项工作相关性差，影响因素不一样，如果累乘会因某一项工作结果的不理想造成整体绩效更差，但是不一定是员工个人的问题。
所以，员工各项工作考核指标相关性强，说明影响因素类似，只要员工努力就会有所表现，如果单项工作绩效差，只会是员工的问题，可以采取累乘法；但是如果员工各项工作考核指标相关性差，则说明各项工作的影响因素不同、多样，员工努力也许还不一定保证每一项工作都很好的完成，所以应该采用分权重相加方法，即在肯定员工努力的情况下合适的判定绩效。
3、部门（团队）系数挂钩的方式
以上两个部分解决了用什么样的方式发放绩效工资更加具有激励性，下面我就单讲一下当个人考核系数与部门考核系数（班、组或团队等）挂钩的时候的一些方法：
1）实际成绩。这种是最常见的，就是以部门（班、组或团队等）的实际考核成绩变换为考核系数与个人业绩挂钩。即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*部门考核系数，这种方式是最为简单的，但是往往使部门领导只往内看，而不向外看（顾及其他部门），这不符合以客户为中心的流程化的要求，会造成部门间协调配合不顺畅，不能提高效率。
2）与其他部门业绩挂钩。这种方式考虑了以上问题，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分），这种方式会使部门间形成竞争，能够激活一潭死水。当然这里面会存在一个问题，就是业务部门往往会大开大合，考核系数有时候会1.4，有时候会0.8,；而职能部门会比较稳当，往往在1.0上下徘徊。这时，在应用的时候可以加一个领导调节系数，即员工工资=绩效工资基数*个人考核系数*（部门考核分数/所有部门考核平均分）*领导调节系数。领导调节系数是需要领导对各部门的实际工作情况，还有市场情况、竞争对手以及行业发展状况等综合评估后补调的一个系数，系数范围一般为（0.8-1.2），这时考虑的就是大环境，不是说我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地产业发展很快，本公司的发展是不是能够达到平均发展速度以上就需要慎重考虑一下。
3）总额控制法。这时公司是基于对业绩奖金总额控制的一种策略，即对人力成本控制到位。比如一个企业的后厨部，个人业绩考核不是太好量化或评定，所以企业会对部门进行考核，奖金直接需要部门进行二次分配，公司人力资源部不太会干涉。这时，基本上分配模式是，员工绩效工资=部门绩效工资总额*（该岗位工资*个人绩效考核系数/ 所有人岗位工资乘各自绩效考核系数之和）

E. SAR指标怎么设置和计算啊

SAR参数设置：sar(4.2.2.20)，4是天数的参数，2是加速因子参数，2是加速因子增量，20是反向临界参数。

SAR的计算工作主要是针对每个周期不断变化的SAR的计算，也就是停损价位的计算。在计算SAR之前，先要选定一段周期，比如n日或n周等，n天或周的参数一般为4日或4周。接下来判断这个周期的股价是在上涨还是下跌，然后再按逐步推理方法计算SAR值。

计算日SAR为例，每日SAR的计算公式如下：

SAR（n）=SAR（n－1）+AF[EP（N-1）－SAR（N-1）]

其中，SAR（n）为第n日的SAR值，SAR（n－1）为第（n－1）日的值，AF为加速因子（或叫加速系数），EP为极点价（最高价或最低价）。

(5)系数指标设置扩展阅读：

在计算SAR值时，要注意以下几项原则：

1、 一次计算SAR值时须由明显高低点起的第n天开始。

2、如果是看涨的行情，则SAR（0）为底部最低价；如果是看跌行情，则SAR（0）为顶部的最高价。

3、加速因子AF有向上加速因子和向下加速因子的区分。若是看涨行情，则为向上加速因子；若是看跌行情，则为向下加速因子。

4、加速因子AF的初始值一直是以0.02为基数。如果是在看涨行情中买入股票后，某天的最高价比前一天的最高价还要高，则加速因子AF递增0.02，并入计算。但加速因子AF最高不超过0.2。反之，看跌行情中也以此类推。

F. DMI指标参数如何设置最准确

通达信的参数炒短线用：N:3 M:2
同花顺的公式跟通达信不一样，所以没有好的设置，就用系数自设的吧！
在应用时，用于通达信的选股公式是不能用于同花顺的！

G. 如何设置期货中的KDJ.MACD较精确的指标系数望各位大师耐心指教。谢谢！

事实上, 参数不是关键, 用系统默认的就可以.
关键是选好时间尺度观察 (e.x. 5m, 30m, 日...)
会看金叉死叉就可以...交易主要靠自己学习探索.
祝你好运.

H. 如何设置cr指标参数

本，不过我想方法应该都一样，你可以试一下。 （1）把鼠标移到“指标栏”处，点击右键，会出现一个方框。 （2）用鼠标左键点击第一个“RSI选择指标”之后会出现新的方框，点击你所要选的指标，再按“确定”就可以了。 有什么不明白再“问题补充” “指标栏”指的是屏幕上的显示指标的那一部分，K线图不是分三部分吗？(1价格 2成交量 3技术指标）在第二或第三部分任何位置都可以用以上方法。

I. 绩效指标怎么设置

将工资分成两部分，一部分作为固定工资，大概就是城市人均最低收入吧。
然后第二部分作为奖金，这部分按照工龄、学历、能力等设置不同的基数，每月考核的成绩按照排名会有不同的系数，系数乘以基数，就是他的奖金。
如10人考核，2人可以拿到绩效A，6人拿绩效B，1人绩效C，一人绩效D，然后绩效A的系数是3，绩效B是2，C是1，D是0.5，基数是1K的话，前两名的工资会是固定工资+3K，中间6人是固定+2K，如此类推，系数和基数都能根据自己情况调整。
至于怎么排名ABCD，可以将需要做的指标分解，如你是卖手机的，卖手机的数量，总利润，满意度，退机率作为4个指标项，每个指标按照公司情况设定不同的分数比例，如果这个月利润比较重要的，就调整高一些分数，如果这个月做满意度的，就提高满意度分数，然后大家会有一个分数，接着排名就是了，当然可以设置一些特殊规定，如为公司带来大额利润的，可以直接拿A，或投诉很大的，可以直接打D，这个就灵活处理了~其实还有很多绩效考核的方式，这只是KPI考核的一种，你上网络查查，或者问问人力，都有N多方法~

J. 怎样设置年度绩效考核指标内容

(一) 考核维度
1、年终不重复对任务绩效及态度绩效的考核，用个人季度考核的平均值进入年终考核;
2、能力绩效：能力绩效主要是对个人能力及工作能力等进行考核，考核指标包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、专业知识和技能等七大类。
3、管理绩效：主要考核沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展及管理力度等五个方面。
(二) 考核权重
任务及态度绩效占总考核的70%，能力绩效占总考核的20%，管理绩效占总考核的10%。
(三) 考核主体
(四) 考核时间
年度考核在年度结束后1-15日内完成。
(五) “个人年度综合考核系数”的取得。
企业薪酬绩效考核方案管理，以符合企业实际、科学、合理、落地执行有效为主。注重实效，创造价值，拒绝空谈。