Ⅰ 环境管理体系目标如何分解
公司总的环境管理体系目标可横向分解到各个部门，纵向分解到各个部门、车间的考核层，车间分解到班组，各个部门围绕着目标，都要制定详细的措施，上级部门的措施是下级部门的目标，目标层层向下分解，用措施保证目标。同时，所有目标都需制定相应的考核指标，同时要有完成的时间节点。
目标分解后，就是定期对目标收集数据、分析、考评，对没完成的进行纠防。
请采纳。
Ⅱ 如何分解战略绩效指标
你所说的战略绩效指标是指什么，能否说详细些？
从目标的分解来说，并没有固定的模式吧，但原则上可从不同层次的团队和个人“如何实现这个目标”来着眼，在各自的范围内可控制的关键因素是什么，相应制订出可以量化的结果和过程指标。需要注意的是到个人层面时，除了那些明确可衡量的产出等结果指标，我们还应关注其完成过程中的行为指标，以及为完成这些任务/指标，他所需要具备的技能等。
一点浅见，希望能帮上点忙~
Ⅲ ——如何合理下达任务与制定预算以及进行KPI的分解
2． 如何鼓励将任务与预算以及KPI和奖励统一以一定比例挂钩，实现内部虚拟核算制？3． 如何鼓励不同的区域和产品承担挑战性的任务，实现效益的最大化？4． 如何鼓励潜力大的产品实现增长？5． 如何鼓励没有潜力的产品和区域释放资源？如何将薪酬与任务和付出的实际工作量作到公平公正？6． 如何让KPI层层落地？如何将预算与核算及任务和绩效关联起来统一考虑，以实现企业战略的落地而不是各自孤立的对部门的数据负责？7． 如何鼓励优秀的人员到增长潜力最大的区域和产品中去？8． 如何对需要战略补贴的产品和区域进行管理？ 本课程在详细介绍企业战略和经营计划制定的四个关键财务KPI和四个核心竞争力的KPI，在此基础上强调企业在各个阶段收入与费用的关联的经验数据是什么的同时讲述了企业如何战略目标的制定、如何将公司的任务分解到销售和产品线？如何让销售和产品在承担任务和需要预算时不与公司讨价还价，如何让公司的效益最大化？如何制定开放式的基于活动的预算？如何把企业的经营战略变为KPI，从而时确保员工的行动与企业战略的一致性，保证战略的有效实施! 【课程对象】总经理、分管运营的副总、财务经理、人力资源经理、分管产品和营销和研发的副总 【课程特色】1. 分组演练实际案例和现场模拟测算2. 即学即用，专家即时点评3. 多行业、不同发展阶段企业的经验数据分享（财务指标，典型KPI指标，费用比例等） 【课程架构】 公司战略、经营计划及KPI设计总的工作程序 【核心要点】1. 公司对利润的最低要求是什么?2. 公司管理层关注的关键四个财务KPI和四个核心竞争力KPI是什么?3. 如何让大家按实际报任务?4. 如何将预算与任务及KPI关联?5. 如何鼓励增长?6. 如何鼓励让付出同等努力的正在发展中的产品和区域获得与做大的区域和产品公平公正？7. 如何将公司核心竞争力和业绩指标分解成KPI？8. 如何鼓励战略性的区域和产品的拓展以及公司战略补贴如何管理？【课程大纲】 一、公司目标制定程序介绍1. 公司战略及KPI设计的总的工作程序2. KPI与经营目标和预算之间的关系 【案例分析】H公司经营目标与预算的比例匹配? H公司销售费用包中工资包和业务费用的比例? H公司研发费用包中预研费用和产品费用以及平台费用的比例? 二、公司现状分析与三年规划及经营计划制定（0级预算和KPI）1. 公司现状分析1) 成功的经验和失败的教训总结 【案例分析】公司成功的经验和失败的教训分析要素2) 管理分析3) 产品与业务分析、客户与市场分析 【案例分析】公司产出模型的经验分析和建议 【案例分析】公司一般会对产品排序和策略设计4) 内部财务分析2. 三年规划及经营计划制定1) 战略规划总体模型 【案例分析】华为公司为什么要走向国际？2) 三年战略规划 问题：公司管理层关注的四个财务指标和核心竞争力指标是什么? 【案例分析】某公司的三年规划3) 公司年度经营计划及一级预算制定4) 如何下达年度任务和费用？收入如何分解到产品和区域? 【案例分析】用财务指标定编5) 经营计划及预算制定的12个步骤 【案例分析】营销部门、产品及研发部门、职能部门经营计划及预算 三、年度KPI的制定（一级KPI和预算）1. 年度KPI产生程序2. 财务指标的分解3. 核心竞争力指标分解 【案例分析】某公司KPI案例 【演练】完成公司战略到年度目标的制定 四、年度KPI的分解（二三级KPI和预算）1. 战略到员工建立公司分级分层的活动和KPI体系2. 绩效指标和战略目标的步骤3. 预算与KPI分解的步骤 【案例分析】如何管理战略补贴? 如何鼓励优秀人员去潜力大的区域和产品线? 【练习】制定一个营销总经理的KPI指标 【练习】制定一个研发总经理的KPI指标 五、KPI的监控及经营分析和预警1. 经营分析和预警的定位2. 预警原则及预警措施3. 经营分析与预警的原理和方法 【案例分析】经营分析及预警案例 【主讲老师】 胡老师 曾任北京航天卫星应用总公司的项目经理 曾任新奥特集团副总裁（分管产品线及人力资源管理工作） 曾任亿阳信通副总裁专业背景： 曾任航天部最早的卫星应用集团—--北京航天卫星应用总公司的项目经理；在国内知名IT企业—--新奥特集团从办事处经理、市场部经理、事业部总经理一直做到副总裁（分管产品线及人力资源管理工作）。之后在亿阳信通任副总裁，主管人力资源及市场体系建设。 5年国有军工企业管理经验、8年民营IT企业管理经验，8年高科技企业绩效管理咨询经验。深通我国高科技企业各个发展阶段绩效管理具体操作及落地实施方法，不仅知道结果，更知道演进过程和演进步骤。研究方向： 战略绩效管理和薪酬激励、研发绩效体系及任职资格体系建设。
Ⅳ 关于绩效考核如何进行量化指标的分解
绩效考核中，量化指标的分解需要以下过程：
1、量化考核指标体系构建
2、考核指标量化分析流程说明
3、设计考核指标权重
4、确定指标考核标准
5、明确指标来源
绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
Ⅳ 如何进行目标分解
目标分解就是把整体目标分解成它的各个组成部分，是综合-分析-综合的科学思维方法在目标管理中的具体运用。目标分解不是目的，而是为了更好地保证整体目标实现的手段。如同一部机器（整体），只有把组成它的零部件分解开来，才能分析、研究它的各零、部件的相互关系及其结构，才能把机器设计和创造出来，机器才具有人类所需要的特定功能。同样，对整体目标也必须实现，才有可能实施目标管理。因此，目标人分解对于开展管理活动来说，是极为重要的。
由于目标是相对于一定管理组织系统而言的，因而它也与管理组织系统一样，具有明确的边界、层次性，所以目标分解要运用系统科学方法，考虑到组织权责和时空变化的影响，从而通过目标分解与综合，建立起科学的目标本系统。
目标分解有两种基本形式：按空间关系分解和按时间关系分解。
（一）按空间关系分解。这是一种按管理组织系统的权责关系分解目标的方法。其作用是：逐级分解和落实目标责任（含权力）；动员广大群众参加管理。从而使整体目标按照管理组织系统的层次结构，达到从上至下层次具体、层层落实、从下到上层层只证的目的。由于管理组织系统是纵横交纪念品的主体网络，所以目标分解又有纵向分解和横向分解两种型式。
纵向分解是贯彻直线首长负责制。对于军队系统，这里指的直线首先是各级主官，如军长-师长-团长等。也就是说，将上一级首长的目标逐级分解到下一级首长；也可以将上一级党委的集体目标分解到下一表党员委，再由下一级党委按首长分工负责制，将党委的集体目标分解到各党常委。
横向分解是贯彻职能部门负责制。对于军队系统，这里指的职能部门是司、政、后机关以及所属的职能部、处、科等。也就是说，将凡是与某一项目标有关的职能部门联系在一起，明确各职能部门的责任，并指定项目负责单位（或负责人），以保证该证项目实现。例如，人才培养目标，涉及到训练部门、政治部门（两用人才培养）以及各业务部门（专业训练）为了使人才培养获得尽可能好的整体效果（费用的投入要少，人才培养的数量质量要尽可能好），协调各职门的相互关系极为要重。因此对目标横向分解也不能忽视。
（二）按时间关系分解。管理目标必须有明确的期限，才能激励人们为之奋斗，一步一步地实现目标，否则管理目标将成为没有终点的"马拉松"比赛，是没有意义的。因此，目标与时间是紧密联系在一起的。为了实施有效的控制，掌握目标进度，需要把总体目标按照实现它的时间顺序，分解成为不同阶段、不同时间的目标。这就是目标按时间关系分解。如由长期目标、中期目标、短期目标所构成的目标体系就属于这种分解形式。同理，也可能将年度目标分解成为委度目标、月目标或日目标。
综上可见，目标分解也就是建立目标系统的过程，因此必须把握住管理组织系统的整体目标，经过科学地分解，使之成为一个空间关系、时间关系、权责关系都非常明确的协调的有机整体。
Ⅵ 指标如何分解
企业所有的指标分解都是从上到下的：
比如：
第一次分解：
今年公司制定的业绩利润目标为1000万。
公司经营模式有三种方式：一种是成批批发；二种是直营店；三种是代理商；
根椐去年参考数据：成批批发的占总利润20%；直营店占总利润50%；代理商占30%；
那么指标分解为：200万；500万；300万；
第二次分解：
成批批发总商户在20家：公司跟踪的业务员有5个，分工合作；
直营店共有15家：根据去年指标分解；
代理商有10家：根据去年指标分解；
这种描述比较复杂，你应该能理解。
Ⅶ 如何折分绩效考核指标：如何把一个部门的绩效指标分解到每个岗位，每个人
1、同部门相同岗位整体指标均分，权重相同，如销售120万，6个销售员，每人目标20万或25万，各占总绩效60%。
2、同部门同级不同岗位按权重不同分配，如销售助理2人，每人各自负责的销售员3人，目标60万，占该岗位总绩效50%。
3、同部门不同层级是下层指标相加为上层指标，如销售经理目标为120万，占该岗位总绩效60%。
4、销售员主要工作是销售、回款、客户满意度等，直接联系的是销售部、财务部、客服部，不同的绩效指标通过不同的路径最终都分解到一线。回款、满意度也可以按以上的经行分配。
5、分解过程中，下层指标和通常会大于上一层指标和。
6、总的来说一个绩效指标不一定在一个部门内经行分配，要涉及多个部门。
Ⅷ 如何分解和完成月指标
苦劳和眼泪的
。不用说年底完不成销量该如何，每个月的指标都是区域经理殚精竭虑的负重，要是完不成销量工资收入减少不说，每个月月底的例会都没法开，而且大都是一个季度来统一考核，销量太低可能就被PASS了，因此每个月的指标都不能小觑。大家都知道奥运冠军在没有成名前苦练本领时都有这样的经历：教练把别人夺冠的过程录下来，再分解成若干动作组，比如削球的角度和力度等等。这样就使很多复杂深奥的过程变成了一组组－抬起脚－向前迈－落地再来一连串的简单动作组合了。区域经理的销售工作也是如此，面对望而却步的指标，分解和落实好了，各自发挥自己的功能，连起来就是一个良好复杂的营销系统了，完成月指标就化整为零了。1.
首先分解公司下达的任务指标，根据市场的特征以及历史的销量，先将销量以货物或是金额的形式分摊到下属的业务主管，然后协助主管将销量具体落实到区域市场或是经过助理业代再到区域市场。在分配时要充分的考虑很多因素，不然分配的指标与实际相差悬殊意义就不大了。比如要考虑区域特征，火车站前与郊区市场就不能一刀切；考虑自然和社会因素，比如推广猪肉制品在回民主要聚集的地区就不能和汉人区域一样；也要斟酌历史和人文因素，历史销量如何，业务主管的承受能力，既不能养闲人，也不能鞭打快牛。
分解完指标要协助主管进一步细分和落实销量，避免摸石头过河，走到算哪里。比如让主管给各个助理业代根据如上的做法分割销量指标，然后再落实到区域。比如东区人口密集，有很多高校，零售场所较多，应承担百分之六十，西区人口少，以下岗工人为多，零售网点不多，应承担百分之二十，南区、北区以此分割，直控终端的企业甚至能按客户来分割销量指标。2.
分解完指标不意味着区域经理可以在办公室看杂志了，要跟踪和落实销量的完成情况，要将工作和销量落实业务人员的每周直至每天，深入一线，及时纠正失误，或是提升或是补救，很多重要的工作需要做。比如哪个片区一直欠量什么原因，是促销利用的不好，还是促销方式不妥，是分销商和终端不努力配合还是什么原因，一一分析采取挽救措施，避免一直喊到月末，努力－抢量－下岗，到月末无力回天回司诉苦受训。如果哪个片区或是都完成的不错，一定要引导他们挖掘所有的潜力，提高增量，不可知足长乐，最后导致团队养成懒散没有斗志的作风最终销量还是会一落千丈。3.
引导业务主管不停的深挖渠道，寻找新渠道，开发可行的新区域，利用好小外围市场，利用一切机会寻找市场的增量，无论多大的月指标都是一箱箱卖出来的，学会积累学会挖掘是区域经理必备的基本功。比如原来作批发的可以做些终端，做终端的可以尝试一下原来不涉足的渠道，比如餐饮或是学校等等，原来城乡结合部一直空白，应该逐步的开发等等，找到了新的增长点，那么公司制定的每年增长的目标才能迎刃而解，完成起来才会水到渠成。4.
利用好公司新品的推广时机，在落实和分解公司关于新品指标的同时，关于铺货率的考核和检查工作一并要执行下去，这样即完成了关于新品的指标考核，又能对月指标的完成起到直接关键的作用。新品分解的工作类似于销量的分割，针对新品的特征和市场的特质，科学合理的分配，并制定可行的激励政策。新品利用好了，市场的基础进一步夯实了，网络密集了，所有产生的销量都是增量，所以区域经理在完不成任务的时候最盼望公司有新品铺市。5.
无论是直销市场还是代理市场，区域经理一定要根据公司的财务制度和营销部的考核指标，制定回款目标并跟进回款工作。很多公司、很多行业都是现金或是先款后货，这样就不涉及回款考核了。但行业或是公司的现状使公司还有这个环节，就要认真对待了，只有回款了才真正算是完成了最初级的销售了。对于回款有问题的区域市场不能只听业务汇报，要亲自去察看并追讨货款。6.
利用好公司的促销费用和市场部的推广活动。无论是公司统一下达的促销活动，还是自己根据市场情况设计并获得批准的促销活动，既要起到预期的作用，也要和月指标充分联系起来；同样对于市场部的推广和宣传活动，也要合理利用和嫁接，既要起到品牌的效应和形象的宣传，更要和销量充分挂钩。
总之一个合格的区域经理要把一个月的所有工作都围绕月销量而展开，这样完成的几率才大些，才有稳操胜券的可能。很多思路先进的营销总监经常会说：一切要量化，落实到人头，事必要躬亲，过程靠监督，结果看数字；要化繁为简，要注重细节。其实他就想强调一句话那就是：必须要完成每月的销量指标。
Ⅸ 如何才能做好绩效目标的制定与分解
一、遵循与分解
目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。
二、制定与分解的方法
在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：
一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。
一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。
三、抓住关键点
除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：
1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼；
2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用；
3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来；
4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达的），而是达成指标的方式方法。
总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。