销售经理评价指标评级量表法

㈠ 销售人员绩效评估中的定量评估，内容包括下面哪些

仅供参考：
销售人员绩效评估的内容
销售队伍的绩效评估所涵盖的内容比较广泛，它包括了销售量分析、销售成本分析、盈利性分析和销售人员个人业绩的评估等多重指标。
销售分析、销售成本分析以及盈利性分析是从销售组织的总体投入和产出的角度上分析和评估销售组织的业绩，借以衡量销售组织的努力对于完成企业营销目标的效用，并且可以帮助发现差距和不足，为今后的努力明确方向。销售组织的总体业绩是销售人员业绩的集合，它客观上反映出销售人员努力的差异和业绩差异，因此，对每位销售人员的业绩进行专门评估是销售队伍绩效评估的重要内容之一。
一般用两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种尺度进行的评估称为定量评估（客观评估）和定性评估（主观评估）。
定量评估
职务标准是销售组织对销售人员工作成绩的期望和要求。以预先确定的职务标准为尺度进行评估，通常应予以量化。定量评估主要考察3方面的内容：产出指标、投入指标、比率指标。
产出指标
（1）销售量。销售量作为销售绩效的重要指标，是销售工作重要的产出指标。考察销售量并非简单地将销售量的最终结果列出，以销售量大小的绝对值来评判业绩的好坏。如果只将销售量的最终结果作为评估标准，评估将被引入歧途。因为，对于销售人员而言，不同的地区、不同的产品、不同的顾客群完成同样的销售额其付出的努力是有差异的。正确的做法是确定不同地区、产品、顾客群的销售定额标准，然后将销售人员的实际销售量与其比较。
（2）市场份额。市场份额可以反映出产品在某一地区的影响力、竞争力和销售人员的努力程度。可以用销售人员的销售量与该地区的市场潜力的比值获得其数据。将市场份额列入对销售人员的评估指标有利于销售人员关心和研究竞争对手的情况，可以观察和发现销售人员开发新客户的能力。考察该指标时，也应当确定合理的定额，这样的考察结果才可能是有效的。
（3）毛利。企业完成销售的目的主要是为了获得利润。考察销售量的同时，企业更关心毛利，毛利是销售人员工作效率的一个更好的评估标准，因为它从某种程度上显示了销售人员推销高利润产品的能力。
管理层可以通过设定每一条产品线的定量指标（标准）来反映其毛利目标，据此，公司能够鼓励销售人员在不同产品线的产品销售中实现一个理想的平衡。作为评估标准，毛利也有局限。当管理层忽视销售费用时，就没办法知道毛利的成本了。例如，销售人员A的毛利高于销售人员B，但是A的销售成本远高于B，实际上A的利润贡献较低。因此，考察毛利时，应结合费用成本进行。同时，区市场潜力、竞争强度等存在差异，这都会在客观上影响销售人员的销售毛利。
（4）订单数量和规模。用销售人员所获得的订单数来评价其开展销售工作的能力与效果。订单是成交的见证，它反映了销售人员销售推介工作的努力程度，顾客之所以作出购买决策，是因为他们认可销售人员的产品宣传和销售人员的工作态度。订单数量的多少，也说明了销售人员所接触的顾客和得到认可的多少。
（5）客户数。借助各种客户指标，可以对销售区域划分的公平性以及销售人员如何驾驭自己的销售区域有一个清晰的了解。常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户。现有的客户有多种意义，它可以是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客。销售人员当年的业绩，可以通过与上一年的现有客户的比较予以考评。在此考评中可以获得两组相关数据：一是新增客户，用于考察销售人员开拓新客户的成绩；二是客户流失数，用于考评销售人员对提高顾客忠诚度所做 的努力，同时还可以分析当地产品市场的变化动态。还两组数据也应当予以关注：一是逾期不付款的客户数，显示了销售人员是否按照公司规定考察了客户信用；二是逾期客户数，可以显示销售人员判断潜在目标客户的能力。

㈡ 绩效考核表的评价方法

相对评价法：
（1）序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
（2）相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
（3）强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
（4）观察法
绝对评价法：
（1）目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来 进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
（2）关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
（3）等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明 确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每 个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
（4）平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
描述法：
（1）全视角考核法
全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
（2）重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
目标考核法：
目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部 门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。
考核指标的SMART原则
S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；
A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，上一年销售收入2000万，下一年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；
R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；
T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。
如何设定目标
目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。
从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。
目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。
目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。
通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。
常见的指标
销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）
采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）
管理成本（运营成本节约率）
营销成本（费销比）
人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）
税务成本（节税率、税销比）
商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）
生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）
组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）
业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）
财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

㈢ 销售部经理的考核标准

考核销售经理的三力理论：

对于销售经理，我提倡三力结合，一个是压力，另一个是动力，最后一个是引力。就是在考核的过程当中，实现这三力的结合，把压力减少，然后扩大动力和吸引力。
吸引力就是提高企业的文化和企业的愿景对他的感召力。动力，就是他个人生涯的一种实现。公司为你规划：你做到一个什么样的目标，就可以得到什么样的奖励，如年薪加多少啦，房子、汽车如何解决啦……，在完成业绩的同时，个人的能力如何得到系统提高，如管理技能、领导艺术，三年之后会达到什么水平，五年以后能达到什么层次，这就对经理们形成一种动力。
我觉得在销售经理的实际考核当中，动力应该占到60％。压力和引力各占20％。
现在呢，很多企业把压力放在了60％，用工资和资金来压员工，这样的话，就让很多的员工感觉到，你是在剥削我。拿到奖金的时候，内心还是感觉自己应该拿得更多，造成内心的不平衡，既而出现一些行为上的失衡，比如说跳槽、捣乱、汇报虚假信息、炒单等等。
所以，销售经理考核的核心在于个人和公司同步发展，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。
现在的这个考核指标设计也有缺陷，比如说第一个，销售计划完成率，我现在是用坎级制。坎级制会造成什么问题呢？比如说101％与120％，它们的分数是一样的，这就出现了相对不精确。

㈣ 销售人员的评估标准

员工绩效考核
绩效考核评估表
员工姓名 所在岗位
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分）
评估项目 标准与要求 评分 权重
自我
评分 直属评分 经理评分 总经理
评分 本栏 平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力 2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，
2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理：
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分
出勤及奖惩
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

比较笼统的
如何从简历和面谈中筛选出真正的销售精英，是每家企业面临的实际问题。只有深入剖析销售人员的评估标准，有效运用，才能真正打造一支销售铁军。销售人员的评估需要从专业知识、销售技巧、策划分析能力和自我管理四个方面来综合考量。
扎实的专业知识储备
销售人员的专业知识讲的就是对产品的认知度，他对公司的产品和技术能掌握到什么程度？对客户的行业理解度有多高？是否善于做计划书和制订方案？这些都是考察专业知识领域的关键点。假如最高分是10分，他可以达到几分？我们可以评估员工在这个层面的表现如何，是需要改进，还是尚可，或者表现很好？他在哪些方面可以做改进？
有效的销售技巧
除了专业知识方面的考评，还要考察销售技巧。在这个过程中，需要明确几个概念：
做过业务的人和做得出业务的人一样吗？
当然有很大的不同。所以，管理人员或者业务经理在面试的时候千万不要陷入这种误区：一看履历上写着曾经做过两年销售，就认为可以把他招聘进来，其实你最终会发现，在两年的销售期间他可能业绩是最差的，甚至都没有出过业绩；而看到另外一个人没有做过业务，就判断这个人做不出业务。做得出业务和做过业务是两回事，千万不要单纯以经历去判断所有的一切。因为，销售的经历并不代表他的销售成绩。
是都招老业务员好，还是都招新业务员好？
我在讲课的时候，很多学员跟我交流：“陈老师，我想问一个问题，我组建业务团队是都招老业务员好呢，还是都招新业务员好？”
我问：“老和新的标准是什么？”
他说：“老的话就是曾经做过业务，比如说三年以上的销售人员；新的话是没有做过业务的，像学生。”
我说：“无法断定，关键看你的产品，看你的产品在这个销售阶段需要什么样的人员去做。”
所谓的“新”和“老”都是相对而言的。老业务员的相对优势是有经验，可以直接投放市场，抗挫能力也比较强。但是，老业务员在过去的团队中有可能形成一些不良的工作习惯，成了“老油条”，这些行为和心态会影响到团队中的其他人。所以，还要看老的业务人员是否有归零的心态，不要总是拿过去公司的影子来套现在的公司：“哎哟，我们过去公司怎样怎样，我们过去那个产品如何如何，我们过去做什么什么……”这样的人没有办法敞开心门去接受新东西，而这对一个新产品的销售或者一个新公司的发展来讲其实是最大的阻碍。
这不是技巧的问题，而是心态的问题。
所以千万不要一概而论，认为老的就一定多么优秀，或者一定就能多出业绩。
其实，不一定。如果你直接带过或者管理过业务团队，你就会发现，老业务员通常有一个很大的毛病——比较懒，不愿意跑新客户，往往是三年不出单，一单吃三年，然后就变成鸡肋了。很多管理者对此非常困惑。
再谈谈新业务员。没有做过业务的人员并不代表就一定做不好业务。做业务需要一种精神，包括无畏的精神。
所以，大家不要单纯以新和老做评价标准，对于销售行业而言，从业时间并不简单等同于从业经验和技巧。

㈤ 基本法规定对销售人员定级依据哪些指标

基本法中级别是一级一级来规定的，试用业务员、正式业务员、客户经理、主任、部经理、总监等。这个不能用相同或者是不同来衡量。业务员有业务员的考核指标，主任有主任的考核指标。说到不同，那就是营销员是销售系列

㈥ 如何合理的设定销售人员的kpi考核指标

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的 也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。 与销量挂钩 销量，这是销售人员KPI考核最基本和最原始的的指标，无论哪个行业哪个公司，凡是对销售人员的KPI考核指标里面都有这么一条，公司在期初的时候给销售人员设定一个销量指标，期末考核就根据期末销量完成的多少来对销售人员进行考核，完成的越高则反映销售人员表现越好，销售人员相应与之挂钩的奖金拿的也就越多。一般说来，与销量挂钩的KPI指标包括“数量指标”和“金额指标”，有些公司习惯用数量指标来衡量，比如件、箱、吨、台等等，而另外一些比较习惯用金额来衡量比如元或者美金等； 与利润挂钩 在原来对销售人员只设定销量指标考核的公司发现，只对销售人员考核销量出现了很多问题，比如销售人员为了完成销量指标，大力推销那些价格低同时也是低毛利甚至不赚钱的产品，因为这些产品有价格竞争力，推销起来比较容易而且市场需求比较大，销售人员很容易完成任务。这样往往造成销售人员的销量是完成了，也拿到了相应的高工资，但是公司有可能是不赚钱甚至亏损的，这样下去是不利于公司的持续经营的。比如某啤酒公司给某区域的销售人员下达了月10000箱的销量指标，该啤酒公司的产品包括毛利率最高的纯生啤酒、毛利率一般的普通啤酒和毛利率很低主要用来打击竞争对手的超爽啤酒，结果一个月下来，该区域完成了12000箱，其中低毛利的超爽啤酒就占了10000多箱，占整体销量的90%以上。单从总销量上来说，该区域可以说是超额完成了公司的指标，该区域的销售人员也普遍拿到了很高的奖金，但是公司的财务人员月底一核算，由于该占该区域整体销量90%以上的是低毛利的超爽啤酒，因此除掉经销商的毛利、运输费、促销费、销售人员的工资，公司在该区域是亏损的！后来该公司决定改革，该区域的销售任务仍然是10000台没有变，但是把任务细分到了产品种类上，10000台任务里面含2000箱高毛利的纯生啤酒，6000箱一般利润的普通啤酒，2000箱低毛利的超爽啤酒，这样销售人员不光要完成10000台的总任务，还必须的完成一定数量较高毛利的产品，这两项指标如果有一项不达标则销售人员拿不到100%的奖金或者提成就会相应的减少，这样驱使销售人员在完成总体销量的同时也去努力推销公司的高毛利产品，为公司多创造利润。 再比如某汽车销售公司，一开始公司给销售人员只下达了销量指标，这样导致销售人员为了完成销售车辆台数，总是按照公司的底价跟客户成交，销售人员的业绩是完成了但公司的利润一般，后来公司改革，销售人员不仅要完成销售台数，还要完成一定的利润指标，规定销售人员一个月必须达到多少的利润，超过利润之外的才能提成，改革以后，销售人员不仅努力的完成了销售台数，还纷纷都争取以用户所能接受的最高价格成交，公司的利润从而也大幅提高，实现了良性循环。 一般说来，与利润挂钩的KP指标包括“毛利”、“回款”、“高端产品比重”等； 与其他销售指标挂钩 无论是销量还是利润，其实都是从销售的角度来设定KPI指标，除了销量和利润以外，为对销售人员的工作做出指引以及完善对渠道的管理，很多公司在销量和利润的基础上再细分出其他更多的KPI指标来对销售人员的工作做出一个全面科学的评估。这些指标包括“新开客户数”指标，用来督促销售人员多开发新客户。“活跃客户数”指标，用来督促销售人员管理好现有的客户，保持与客户的一定成交率；“渠道管理”、“是否有窜货”、“价格管理”等指标，用来督促销售人员加强对渠道的管理，使渠道运作顺畅。 与市场表现挂钩 很多公司也对销售人员设定了销量和利润的KPI指标考核，但发现即使这样，还是存在一些问题，因为无论是销量还是利润，都是属于销售的范畴，销售人员主观认为只要完成这些销售指标就万事大吉了，导致销售人员为完成销量指标通常会不择手段，比如采取一些短期行为，从而有意或无意的忽略了公司品牌和产品在市场的表现。比如很多公司就发现，虽然有些销售人员的每个月销量指标完成很好，利润也不差，但是市场上几乎看不到该公司的产品，因为产品全部压在经销商的仓库；终端上也很少看到该公司产品曝光，因为业务员很少拜访终端客户；公司拨的促销费用也全部销售人员折算成了返利用于对经销商的压货；该公司产品在当地的市场份额不断萎缩等等。针对这种情况，一些国际性的大公司完善了对销售人员的KPI考核指标，不仅设定销量和利润指标，还加入了市场的表现。比如可口可乐公司在针对销售人员考核的KPI指标里面就设定了“终端生动化表现”、“促销活动执行”等市场指标，从而使得销售人员在完成销售指标的同时，也去主动关心公司产品在市场上的表现，这样，销售人员执行好了促销、陈列等市场任务，反过来又推动了销量的增长，从而使可口可乐的销量呈良性增长的态势。再比如诺基亚公司，在为销售人员设定销售指标的同时，还设定了市场份额指标，公司专门聘请第三方调查公司进行市场占有率的调查，如果销售人员完成了销售指标，但是市场份额在掉的话，同样是不合格的。总之，市场和销售是互为补充，相互促进的关系，在考核销售人员的KPI指标中加入市场的因素，使销售人员在关注销售指标的同时主动去承担市场的职能，有利于整个市场健康发展； 与管理能力挂钩 作为一名销售管理人员，他们的KPI考核不仅要设定销售和市场的指标，还应该跟他的管理表现挂钩，因为销售管理人员的职责不仅是要完成销量和市场指标，还应该承担管理的职能以及为公司不断培养人才。一名合格的销售管理人员除了能做销量以外，还应该能够管理好整个团队，调动整个团队的积极性。针对销售管理人员的KPI指标一般包括：“是否有下属投诉”、“团队人员流失率”、“是否发生客户重大投诉”、“是否为公司培养人才”等等；比如某公司给该公司某区域销售经理设定的年度人才流失率为不超过10%，如果超过这个数字，则意味着该区域经理年度奖金的减少或者擢升机会的丧失，这就引导该区域销售经理在做好销售的同时，多点关心下属，培养下属团队意识和归宿感，尽可能的减少员工的流失率，因为每一位员工都是公司的财富。 从单一指标向多个指标发展 现代企业对销售人员的考核，应经都不再是设定唯一KPI的指标，而是设定多个指标，涵盖销售、市场、管理等多个方面，从而对销售人员进行全面综合的评价，为企业发现和培养综合性的人才。 从上表我们可以看到，可口可乐公司对该业务员的考核设定了5个KPI指标包括销量、终端生动化、某新产品的铺货率、活跃客户数、灌装产品完成率，其中，销量和活跃客户数是属于销售指标，终端生动化和新产品的铺货率属于市场指标，而灌装产品完成率是属于利润指标，可见，可口可乐对业务员考核的KPI里面涵盖了销售、市场、利润等多个方面，是也比较科学的KPI指标体系。 从静态指标向动态指标发展 现代企业对销售人员设定的KPI考核指标也不是一成不变的，而是根据企业经营发展的需要以及外部环境的变化来不断进行调整的，而且，调整的不仅是指标本身，还包括他们在这个考核指标体系里面的比重。比如某企业处于市场导入阶段，销量不大，公司更多的希望销售人员能做好一些基础工作，比如新开客户数、铺货率、生动化等等，各指标的比例如下： 当该企业的产品发展了了成熟阶段以后，企业这个时候更多的希望销售人员能实现销量的最大化并尽快回笼资金，这个时候企业对销售人员的考核指标里面更多的是销量、回款、利润、渠道管理等销售指标。 对比这两个指标表我们可以看出，企业在不同的时期不同的环境下，针对销售人员的KPI指标是经常变换的，变换的不仅包括指标本身，还包括它们之间的比例。 从指标向指引发展 一个科学的KPI考核体系不仅仅是一系列的指标，更是一个工作指引，引导销售人员如何去计划和开展他的工作，引导销售人员用全局的思想去耕耘公司分配给他的那块市场，引导公司HR或者高层对销售人员进行一个科学、公正、客观的评价，引导销售人员根据公司和外部的环境不断调整自己工作的侧重点，从而使销售人员的行为时刻跟公司的发展以及管理层思路保持一致。

㈦ 销售经理的绩效考核标准有哪些

1. 销售额

2. 新客户开发量

3. 客户流失率

4. 培训新业务员

5. 市场分析报告

6. 客户投诉解决

以上为任务绩效考核标准，除此之外还有行为考核标准，如：

1. 以客户为中心

2. 人际关系

3. 承担责任

4. 领导力
   

㈧ 大区销售经理的指标体系一级指标

一、企业竞争力评价的原则：（1）指标体系的评价必须具有促使企业关注财务目标,重视财务实绩，遵守财务纪律的功能。（2）指标体系的设计，必须与现有的会计统计制度相衔接，其计算依据资料在企业现有核算资料中应该很容易取得。（3）科学合理。各指标之间,在涵盖的经济内容上不重复，在解释功能上要互相配合。（4）简便易行。指标计算要力求简单,指标的个数不能太多，指标的含义要准确明确。二、企业综合评价应在立足财务目标和财务纪律的基础上，考证企业的财务实绩，具体包括10方面内容：①劳动投入与产出比率；②资产占用与成果比率；③经营所费与所得比率；④垫付资本与收益比率；⑤经济规模变动；⑥经营效率；⑦财务实力；⑧偿债能力；⑨贡献水平；⑩遵纪守法。1.劳动投入与产出比率。劳动投入和劳动产出有多种表达方式。经反复比较，我们选择了“支付工资总额”与“增加值”两项指标，使劳动投入与产出比率成为反映生产效率的综合指标。工资增加值率＝工业增加值／支付工资总额×100％反映支付1元工资费用提供了多少元增加值。2.资产占用与成果比率。为了使本指标具有较强的概括力并与其他指标在反映经济内容上有适当的分工，我们选取了“资产平均余额”与“税息前利润”两个指标。资产报酬率＝税息前利润／资产平均余额×100％反映1元资产的创利水平。3.经营所费与所得比率。经营所费是指企业一定时期生产经营所发生的耗费和付出。从理论上讲，可有多种指标表示。经比较，比较适宜作为经营所费与所得比率指标的是“产成品发出成本与期间费用总和”，简称“成本费用总额”。经营所得是指企业一定时期所取得的经营收益和现金收入。为使指标表达的含义正确，我们选择了“营业利润”。在会计上，营业利润是基本业务利润和其他业务利润总和（已扣除期间费用）。这样，经营所费与所得比率指标的计算式为：成本费用利润率＝营业利润／成本费用总额×100％反映耗费1元钱所取得的报酬水平。4.垫付资本与收益比率。设置这一指标，主要目的是为了反映预付资本的获利（收益）能力。垫付资本，有以下指标表示：①实收资本；②实收资本与资本公积之和；③所有者权益；④“所有者权益扣除公益金”。我们认为，确定垫付资本的规范表达指标，必须明确垫付资本在评价指标中的主要意义。按我们的设想，企业评价指标中包括的“垫付资本”，是指对企业税后利润有分享权的那部分资本，或者说是“股东之所以成为企业股东的原因即股东出资额”，“垫付资本收益率”，表示股东出资后企业一定时期能给予多少的报酬。因此，资本与收益比率指标中，垫付资本的正确表现形式应是“实收资本”。垫付资本的收益，一般有以下几种指标可资选用：①实现利润；②税后利润；③计提盈余公积金后的税后利润；④期初期末净资产的差额；⑤分派的股利。为使本指标与相关指标在表达企业经济活动的具体功能上有个合理分工，我们选择了“税后利润”。如此，垫付资本与收益比率的具体指标是：资本收益率＝税后利润／实收资本×100％反映垫支1元资本而得到的报酬水平。5.经济规模变动经济规模变动，实践中有多种表达方式，人们对此的界定很不明确。具体有：职工人数；全部资产总额；产品生产总量；销售收入总额；实现利润；工业净产值或增加值；利税总额等。经比较，我们认为，企业经济规模变动以“销售收入总额”表示最为合适。其一，这是一种国际通行的做法。美国等发达国家对企业排序一般都按“销售收入”进行；其二，在市场环境中，销售收入表示社会承认企业拥有市场的份额，是企业有效的经济规模；其三，销售收入是企业最终的总量成果，是社会承认企业价值的综合指标，是已经完全实现的生产价值。因此，选择“销售收入”作为衡量企业经济规模变动的综合指标，符合企业经济规模衡量“总量性”、“最终性”、“有效性”、“客观性”等基本要求，而其他指标却不能完全具备这些特性。销售规模变动率＝本期销售收入／上期销售收入×100％反映本期与上期相比，销售规模扩大了（大于1）还是缩小了（小于1）。6.经营效率.企业经营效率，用何指标合适，我们作如下讨论。（1）以“周转率”指标表示。这是一种通常的做法，具体包括应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、全部资产周转率等。但已如上述分析，由于我们上面已设计了资产报酬率指标，而资产报酬率指标已包含了总资产周转率指标。因此，在我们的指标体系中，已不宜以“周转率”表示企业的经营效率。否则，会使评价指标之间反映内容产生重复。（2）以“生产率”指标表示。具体包括全员劳动生产率、设备利用率、原材料利用率、生产工人劳动生率等。因我们指标体系中已有“工资增加值率”这一“生产率”的衍生指标，故经营效率不宜再选用“生产率”指标了。（3）以“产销平衡率”指标表示。一般方式为：产品销售产值÷工业总产值×100％，反映一定时期企业生产成果为社会承认的程度，比较客观地反映着企业经营效率，而且没有与我们设计的指标体系中其他指标在表达意义上产生重复，因此是表现企业经营效率的理想指标。7.财务实力。财力实力是企业财务实际能力，是企业经营能力和发展能力的综合表现。在讨论中，一些同志提出了如下指标来表示企业的财务实力。（1）自有资金规模。认为自有资金规模大，占企业全部资产的比重大，财务上就有实力。（2）长期资金规模。长期资金＝长期负债＋所有者权益。认为这部分资金可供企业长期使用,其占资产比例大小，将反映企业财务实力的强弱。（3）有效资本规模。有效资本＝所有者权益－无形资产－其他资产－待处理财产损失。认为只有这部分资本才真正代表了企业自负盈亏的能力，其大小及占总资产比例高低，是衡量企业有无财务实力的综合指标。（4）对外投资规模。认为现代企业财务实力不仅仅表现在账面上可支配资金的多少，更主要表现在对外扩张和自我发展的能力上。（5）对外筹资规模。认为一个企业对外筹资规模不断扩大，表明企业信用良好，社会各界对其雄厚的财务实力深信不疑。更为客观、全面。（6）实收资本规模。认为实收资本规模大，占资产总额比例大，表示企业财务实力强。（7）货币资金总额。认为企业拥有一定规模的货币资金，可以保证短期内不受支付能力不足的困扰，是企业具有财务实力的基础。（8）高盈利产品收入比率或出口创汇收入比例。经验表明，这两个指标高，企业财务状况就不会恶化，长远看不会有支付能力方面的顾虑。（9）技术开发费比率。一个企业技术开发费占营业收入比例高低，综合地反映了企业的经济发展后劲，也表现着企业当前财务实力。凡是技术开发费比率高的企业，都是前景看好，财务上很有实力的企业。（10）自我积累率。计算公式为：本期提取的盈余公积÷工业增加值×100％。认为这一比率高，肯定会增强企业的财务实力；反之，表明企业财力捉襟见肘，难于实现经济的发展扩充。（11）基金充足率。“盈余公累积计÷实收资本×100％”。认为这是企业资本充裕和财力通畅的一个综合指标。按《公司法》，这个指标值达50%，表明企业财务实力最强，低于25%则表明企业财务实力较弱。（12）还贷能力。还贷能力是“本期实际还贷数”与“本期应还贷数”之比。比值≥1，表明企业财务有实力；比值小于1并越小，表明企业财务缺乏实力或实力越来越弱。（13）资本增值能力或净资产规模。净资产是资产减负债的余额。这个数额越大，说明企业经济处于发展阶段，财务实力越来越雄厚；反之，就会削弱企业的财务实力，最终使企业陷于萎缩经营的困境。经过比较分析，按本文提出的选择具体指标原则，我们认为，以“净资产规模及增长状况”指标反映企业财务实力比较恰当。其余各项指标，或与我们设计的指标体系中其他指标在表达意义上有所重复，或表示方式过于间接，或并不能完全准确反映企业财务实力，因此，被我们舍去。净资产增长率＝期末净资产／期初净资产×100％大于100％，表明企业财务实力加强；小于100％，表示企业财务实力削弱。偿债能力与获利能力，是传统企业评价中两大基本领域。在长期的评价实践中，已如上面介绍，人们已探索出了很多反映企业偿债能力的指标。不过，在我们的评价指标体系中，不能毫无保留地照搬目前企业评价中的各项偿债能力指标，只能根据评价目标对现有的偿债能力指标作出取舍。经比较，我们以“流动比率”表示企业短期偿债能力，以“资产负债率”表示企业长期偿债能力。通过这两个指标，试图较为综合地反映一个企业的偿债能力。流动比率＝流动资产／流动负债×100％资产负债率＝期末负债／期末资产×100％或年度负债平均水平/年度资产平均余额×100％两个指标都属状态指标，其数值并不是越大越好，也不是越小越好，而是处于一定的弹性区间才为适宜。例如，流动比率一般认为数值在160%至250%之间为宜，资产负债率则保持30%-60%为相对合理。但按国际通行标准，流动比率应为200%，资产负债率标准是30%。9.贡献水平。现代企业无论就自身而言还是外界要求，都不再是纯经济营利组织。现代企业可以牺牲自己的经营业绩，但不能忽视社会正义，不能违反社会公德，同时不能不尽社会责任，对社会要有所贡献。企业综合评价必须包括这方面的内容，从而产生了“贡献水平”指标。所谓“贡献水平”，是指企业在一定时期对整个社会和政府所作的贡献。具体有两大指标：(1)社会贡献率＝企业社会贡献总额／资产平均余额×100％＝（企业增加值－折旧）/资产平均余额×100％(2)社会积累率＝上交税利／企业社会贡献总额×100％以上两个指标从社会角度对企业经营质量作出判断。10.遵纪守法。把遵纪守法情况纳入企业综合评价指标体系，必须是可以定量计算的具体指标，而且最好以一个综合指标来概括反映。我们立足目前的财会、统计制度，同时为方便指标计算，设计了“罚项支出比率”指标，试图为定量衡量并综合反映现阶段我国企业遵纪守法情况找出一条捷径。罚项支出比率＝罚项支出总额／企业收入总额×100％罚项支出总额：包括企业支付的各种罚金、罚款、罚息、滞纳金、赔偿费、诉讼费等，这些支出的发生与企业遵纪守法状况直接相关。这些数据在目前会计记录中非常容易取得，但对外报表却未予披露。为此，我们建议，今后企业损益表附注必须增加这方面的资料。企业收入总额：是营业收入与营业外收入之和。显然，罚项支出比率越高，企业遵纪守法状况越差。公开企业这一比率，有助于督促企业守法经营、规范分配。通过上述分析,我们基本上确立了企业综合评价指标体系的大致。为便于理解和推广应用,我们把上述12项指标归结六个方面：企业综合评价指标体系：1.偿债能力评价（1）流动比率（2）资产负债率2.获利能力评价（3）成本费用利润率（4）资产报酬率（5）资本收益率3.经济效率评价（6）工资增加值率（7）产销平衡率4.发展能力评价（8）销售增长率（9）净资产增长率5.贡献能力评价（10）社会贡献率（11）社会积累率6.遵纪守法评价（12）罚项支出比率

㈨ 求销售人员面试评价指标

团队协作能力你没有考虑进去吗？人际交往并不等于团队协作哦。好的营销都是团队的，一个人不可能完成所有的任务吧！