1. 提取定性指标可以采用哪几种方法
摘要 常用的定量分析方法，包括回归分析、时间序列分析、决策分析、优化分析、投入产出分析等方法。
2. 如何 提取关键业绩指标
关键业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完成情况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一个最重要的组成部分，而且也对绩效考核起着一个重要的导向性作用。因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一个重要前提和保证。
一般而言，制定关键业绩指标（KPI）应当遵守以下几个原则：
1、少而精原则：KPI的制定应体现20/80原则，即：KPI总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超过10个；
2、结果导向原则：KPI主要侧重于对被考核者工作成果的考核；
3、可衡量性原则：KPI应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准；
4、可控性原则：KPI均应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标；
5、一致性原则：KPI与公司战略目标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。
KPI指标的制定过程是一个上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完成之后，应对其进行检验，并对不符合以上原则的KPI重新进行修正。对于少而精原则、结果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检验的操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，因为KPI考核的精髓就是它提出了企业绩效指标的设置必须与企业战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的主要问题。这就要求在制定KPI的过程中，应当从企业的战略目标出发，运用科学的方法，将企业的战略目标进行分解，激励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检验起来操作性差的缺点。
因此在这里，笔者建议运用平衡积分卡对企业的战略目标进行分解，并从中提取相关的KPI，以真正的实现企业的战略落地。
平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡积分卡的各个指标间实际上是一个因果关系，它们之间相互支持、相互依赖，从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台。
下面以如何为某企业制定部门经理年度KPI为例，简单的阐述一下提取KPI的过程：
首先，应用平衡积分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素；下图是某企业战略目标分解的示意图：
其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。
第三、根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。
最后，在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门经理的年度KPI.
通过这样的一个过程，将企业的战略目标分解到各部门经理的头上，从而实现企业的战略目标往下传递。
在提取KPI的过程当中，还应当注意以下几个问题：
第一、部门经理KPI的制定过程虽然主要是来自基于平衡积分卡的分解，但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取；
第二、对于考核周期较长如年度的KPI，其基于平衡积分卡的分解会多一些，而来自于个人的工作职责相对而言会少一些；对于考核周期较短如月度的KPI，则相反；
第三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标，可以分别设定努力值、基准值和底限值三个不同的指标，并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。
第四、 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI的制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效的起到绩效考核的作用.
正确认识KPI体系
KPI（Key Performance Indicator）是影响公司战略发展和总体业绩的一些关键领域的指标，它体现了对公司各层次的动态工作任务的要求，同时也是绩效考核的依据。一般对管理比较重视的企业，或接受过绩效管理咨询和培训的企业，大部分企业员工都知道KPI，但如果深入问一下KPI的真正含义以及如何正确使用，很多人对它的理解还是比较模糊的，在认识上也存在一些误区，这也成为企业虽然引入了KPI体系，但并未达得预期效果的主要原因。那么应该如何正确认识KPI，使之在绩效管理工作中发挥真正的作用呢？笔者想结合自身的咨询经验，谈一下对KPI的几点认识。
一、KPI是基于战略导向的绩效指标体系
这句话强调了KPI的重要性，可区别于其他指标体系。传统的绩效管理办法，很少能够完整地分解组织的战略目标，对员工个人的绩效评价，一般是从员工的品德高低、工作能力强弱、工作态度好坏、工作量多少等几个角度进行评价，即所谓“德能勤绩”考核法，看似比较全面，但在实际使用中往往会出现脱离企业或组织的目标，没有考核重点的现象，且定性评价指标偏多，考核缺乏说服力。
KPI是从企业战略目标入手，从企业的总目标分解而来，从总目标分解出第一层的KPI，第二层从第一层分解而来，第三层从第二层分解而来，依此类推，每一层都导向上一层，最终导向企业的总目标，由此形成了KPI体系的战略导向。KPI的分解与工作计划和任务、组织结构息息相关，这些指标最终落实到每个岗位上，成为岗位上每个人的绩效考核指标，由此形成了一个系统的绩效指标体系。通过这一过程，可以使目标更加明确，实现目标的步骤更加清晰，对目标的执行更加有力。
二、KPI不能和BSC简单结合
现在有部分咨询师在给企业进行绩效管理培训时，常常会给企业员工灌输这样一种思想，即“用KPI分解组织目标时，常用的是BSC（平衡计分卡）法，将目标分为财务、客户、内部管理和学习创新四大类”。实际上这种提法并不准确，它曲解了KPI与BSC的真正含义。
KPI是为了达到总目标而制定的一系列指标，通过把总目标分解成几个主要维度，每个维度又分解出若干KPI，每个KPI通过维度导向对总目标产生支持。但是，不同维度的KPI之间是否有关系，在KPI建立方法中并没有明确这个问题。
BSC却不同，虽然BSC最初是运用KPI将组织的关键领域划分为四个维度，建立起组织指标体系，但BSC已经革新了KPI的概念，成为了一个崭新的体系。BSC是带有时间发展的动态指标体系，它的四个维度具有相互支撑关系，并且这种支撑关系具有一定的时滞性：创新学习做好了，掌握了知识技能，就能做好内部管理，使服务更贴近于客户，从而让客户觉得企业做得好；客户满意了，会更多地购买企业的产品或服务，使企业获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以投资扩大规模，这也迫使企业面临新问题。同时，有了资金也可以让企业有更多的财力投入内部培训，使学习创新搞得更好……如此周而复始，形成一个完整的绩效发展循环。可以这样说，BSC是具有时间维度的动态立体的指标体系，而KPI仅仅是静态的指标体系；BSC循环促进目标实现，而KPI从多个方向促进目标实现；在实现目标的进程中，KPI只考虑要达到目标，而对持续提升或改进考虑不足；而BSC可以促使企业持续改进，不断刷新目标。
这种因果支撑关系和时间上的连贯性，是KPI技术所不具备的。但是作为指标分解和指标应用的一种基本方法，KPI技术是BSC体系的基础。如果只是简单地将BSC固化到KPI体系之中，认为将KPI分为财务、客户、内部流传和学习创新四个维度，就是KPI的BSC了，那么这种做法首先违背了KPI体系的要求，使找到的KPI不符合企业的实际需要，其次这也不符合BSC体系的要求，混淆了二者之间的差异。
三、KPI要与CPI有效结合
一般来说，企业的绩效指标体系主要有两类，一类是基于战略的KPI，另一类是基于制度、职责和流程的CPI（Common Performance Indicator）。KPI代表了关键绩效指标，那么对于CPI这种非关键绩效指标是否就不需要关注了呢？情况并不是这样。 CPI体现了对企业各层次履行规定职能的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，并不是可有可无的。二者的关系如下图所示：
此主题相关图片如下：
从上图可以看出，两类指标的来源不同，其关注点也不一样。同样，它们在企业当中的作用也是不同的。首先，KPI的来源是企业的发展战略，而CPI的来源是企业制度、职责和流程；其次，KPI考核的范围是企业战略分解所涵盖的内容，而CPI考核的则是从制度、职责和流程中分解出来的，要求每个部门或岗位必须达到的一些基础性的要求。正因为如此，衡量各个部门或岗位业绩状况的主要指标要看是否完成了由企业目标分解得来的KPI，而不是看是否在有效地按照既定的流程或制度运作的CPI。而CPI在考核时又是不可或缺的，它可以衡量部门和岗位的运作效率，保证企业制度和流程得到有效执行，可以涵盖企业运作的各个方面，比如关键质量控制点、职责中的关键结果领域、企业管理制度的要求等，甚至可以包括企业觉得会影响运作效率的任何一个“短板”。
KPI与CPI的有效结合，体现了一种“抓大不放小”的管理思想，二者互为补充，在实现目标过程中，可以达到“突出重点，兼顾全面；集中资源，减少错误”的目的。在实际运用中，既可以将对KPI和CPI的综合评价结果作为对部门或岗位的最终绩效评价，又可以将二者评价结果拆开，分头使用。例如将KPI考核结果用于绩效薪酬的发放，将CPI考核结果由于培训和岗位调整等方面。
总之，KPI作为一种有效的绩效管理工具，建立了一套以事实为基础的指标管理平台，它适合于对企业目标的直接分解，对企业的管理提升起到了重要作用。但这种管理工具并不是十全十美的，在某些方面还需要与其他管理技术配合使用。其他绩效管理技术，如BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理）等也是如此，各有各的优点和局限性。对于企业组织来说，虽然具体情况不同，但完全依赖一种管理方法也是不合理的。随着企业管理周期和企业成长发展各个阶段的需要，还需要对这些管理技术加以整合应用，从而帮助企业不断走向成功。
3. 如何进行绩效管理指标的提取
您好，参考建议如下： 指标提取途径： 1、战略目标、组织目标的层层分解 2、工作分析：日常工作内容的归纳与总结 3、从岗位说明书中提取 4、从公司流程中提取 5、从相关部门互相要求 6、目标达成分析（支持性指标提取） 祝您工作愉快！
4. 怎么样提取绩效考核指标！
那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？
首先，提取指标需要遵循相应的原则。
一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。
二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。
三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。
四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。
五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。
七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。
八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI） 进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。
对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。
对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。
具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8 项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。
第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：
对企业提取的每一个指标都应该从以下10 个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。
1. 指标的正式名称是什么？
2. 指标的准确定义是什么？
3. 设立指标的直接目的何在？
4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？
6. 所需要的数据从何而来？
7. 计算数据的主要数学公式是什么？
8. 统计的周期是什么？
9. 哪个部门或岗位负责数据的审核？
10. 指标用什么样的形式来表达？
5. 可以通过哪些途径来提取kpi指标
提取指标是做好绩效管理的第一步，目前在集团正大力推行的IBM项目中，KPI指标库的建立也是其中非常重要的一环。对于广大员工来说，学会如何提取指标也会有助于理解工作内容，了解自身岗位对部门及公司的价值。
笔者认为，学会如何提取指标的过程，就是学会如何转化自身工作价值的过程。
首先，让我们先来了解下一个合格的指标有哪些特征。笔者认为，对于一个合格的绩效考核指标，他应该能够完整的回答以下10个问题：1、指标的正式名称是什么？2、指标的准确定义是什么？3、设立指标的直接目的何在？4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？5、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6、所需要的数据从何而来？7、计算数据的主要数学公式是什么？8、统计的周期是什么？9、哪个部门或岗位负责数据的审核？10、指标用什么样的形式来表达？
你提炼出来的指标能回答这些问题吗？如果不能，那么，请让我们来看看是哪里出现了问题，如何来改进。
第一，要根据自身岗位提取指标时应以岗位说明书为基础，详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4至10项指标。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。
第二，在指标提取时需要尽可能满足“三个化”，即量化、过程化、细化。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，要将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。还有些指标是既不能量化，也不能过程化的，那么我们就要对其进行细化，直到不能再细化为止。
最后，笔者认为还需要提一提提取考核指标的误区。在工作中，笔者发现我们很多同事都希望自己提取的指标面面俱到。然而，“20/80”定律揭示，对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
提取有效的指标是进行自我管理的第一步，也是高效管理团队的基础。
6. 高级生产人员指标提取
摘要 1）直接上级指标分解出的内容。
7. 如何提取关键业绩指标（KPI）
平衡积分卡是一个战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡积分卡的各个指标间实际上是一个因果关系，它们之间相互支持、相互依赖，从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台。下面以如何为某企业制定部门经理年度KPI为例，简单的阐述一下提取KPI的过程：首先，应用平衡积分卡，对企业的战略目标进行初步分解，找出驱动战略实现的关键驱动因素；其次，在战略目标分解的基础上，应用战略分解矩阵，将各关键驱动因素落实到各个部门头上，其目的是明确各部门的年度工作重点。第三、根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。
8. 谁知道股票公式高手如何提取指标的数值并显示出来
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