集团总裁考核指标

1. 当他们没有得到集团公司总裁得目标时，分公司总经理能够拟定可考核得目标吗

可以啊 内部考核指标

同时在实施的时候你一定要做到 严于未来集团总裁下达的考核目标

2. 在没有得到集团公司总裁的目标时,分公司总经理能够拟订可考核的目标吗怎样制订

摘要 亲，你好，就等了，我认为列出一系列明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保存员工流动率百分15以下等等。

3. 跪求保险公司总裁室领导的绩效考核办法及考核方案！

关键绩效指标的设计思路
1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；
2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；
3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；
4、关键绩效指标的分解与落实。
对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：
第一，职位职责中的关键责任；
第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)；
第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。
依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。
在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

4. 如何考核ceo

绩效管理是一个完整的工程，需要调动全体员工和大量的内部资源公司参与，因此绩效管理是“一把手”工程。努力帮助绩效管理体系，这是值得我们深入讨论的成功。
案例：张部长在一家大型有色金属部长张最近一直头疼的绩效管理体系不解

西南企业的人力资源。人力资源设计了一套绩效管理系统，已经实施了两个季度，但遇到不小的阻力。各部门对绩效管理总是拖延，但总是觉得人力资源要求他们做的。当然，这可以理解，该公司曾经被拔“萝卜”，将现在每个人都拿起“大棒”来了，拉上肯定会遇到不满。

但是，有两件事情让张部长头痛，有一家公司的CEO李部长主管部门审查表简称得分第一季度，也没有作出具体指标的意见，并没有部长季下属作一些分析和建议的性能表现给出改善，这显然是与公司的绩效管理要求不一致。另一件事是，张部长“在绩效管理实施总结报告第一季度”提交给李总已经两个多月，并在报告中无回声张部长做了很多改进绩效管理和绩效好的建议接下来的步骤实施计划管理，很多事情等着李行动落实后。部长张丽明显感觉到公司的绩效管理并不关心他如何摔跤怎么办呢？

很多企业都将面临的人力资源同样的困惑张部长的情况下，在绩效管理的推行上的重视和支持的首席执行官。正如我们都知道，企业的CEO是他的领导，CEO和带领员工在竞争激烈的市场环境下，乘风破浪前进。据公司首席执行官快速变化的外部环境，宏观环境和市场反应，并制定相应的战略目标，企业管治原则和政策，带领我们的战略目标方向。这些战略目标是依靠员工共同努力来实现的，它是有效的绩效管理工具来帮助企业实现战略目标。通过有效地开展绩效管理，公司的战略目标，可以从该公司同时实现员工的每项工作，自下而上实现了公司的业绩表现十分出色的表现取得了该部门对部门的员工从执行层的自上而下的分解操作。

CEO并不关心什么原因是绩效管理？由于绩效管理可以帮助企业实现战略目标，那么一般情况下，李总裁是不是关注如何绩效管理工作吗？归纳起来有以下几个原因。首先，一些企业会不会把思想上的CEO绩效管理提升到战略高度的绩效管理是人力资源部的事情，不知道什么属于自己的角色和责任应该在绩效管理承担对无法确定绩效管理的方向和企业价值观的宣传？？，但不会在绩效管理的实施中发挥模范带头作用;其次，企业不必首席执行官有效的绩效考核或评估比较粗糙，简单的设置几个指标来解决这个问题了，并且基于没有长远的发展战略公司从财务，客户，内部管理，以及学习与成长，如纬度，评估业务的CEO的结果，这导致了首席执行官的绩效管理需求紧迫性下降，这是不关心企业的绩效目标如何绩效管理工具具体到各个岗位人员。再次，在一些企业缺乏良好的绩效导向的企业文化，公司不鼓励做了良好的业绩，得到了升职，加薪，赞美员工，也不优秀员工的表现，从上到下，这样的公司是不是太注重绩效管理，而是希望通过其他渠道获得晋升和薪水的工作，自然，在绩效管理的实施人力资源部会发现，当你似乎并不关心怎么样，其中只有折腾自己部门。最后，不排除一些不健全的企业绩效管理体系，绩效管理的实施很可能是一个很大的问题，首席执行官没有信心一定不想趟这“浑水”这种类型的绩效管理体系，让每一个部门去尝试一下自己不干预，这种现象多在国有企业。 ？因此，在人力资源部部长张的情况下怎么办，如何让公司的CEO李总关注绩效管理工作吗？我们给他支支招。这个启动从人力资源部部长张的建议笔者提出了以下几个方面来考虑的行动获得了李总的CEO绩效管理工作的支持。

让CEO“动心”的企业人，财，物等内部资源是有限的，如果公司没有意识到的CEO绩效管理的战略意义，怎么能调动有限的资源来支持这项工作？但对于人力资源部，公司CEO直接识别绩效管理的重要性是不容易的事情。俗话说，“外来的和尚念经，”HR可以考虑使用外接电源，以说服公司的CEO，例如，通过参加外部培训，企业管理讲座，或邀请外部专家对企业进行“洗脑”的形式，首席执行官CEO改变绩效管理的刻板印象，再加上类似的企业的成功案例，首席执行官认识到绩效管理的战略重要性，绩效管理可以帮助企业实现战略目标，提升企业竞争力的有效手段，在该情况下，张部长可以试试这个方法使得CEO的绩效管理“满意度”。

增强首席执行官“有信心”

绩效管理动心的首席执行官，也是绩效管理系统的安心首席执行官之后。国内很多企业在绩效管理的实施，但效果不佳实施，一些企业不合理的绩效管理体系不仅没有帮助提高员工绩效，实现战略目标，但导致员工不满不良后果情绪和业绩下滑，企业的CEO骑虎难下，这样的不利局面。如果人力资源部门为了得到首席执行官的绩效管理工作的重视和支持，他们必须拿出一个科学的绩效管理体系的可行性和可操作性，绩效管理系统这是否相信执行总裁：可以实现有效转移压力的结果，从而完成了公司的经营业绩和战略目标，而不是企业，“全乱”，从而提高绩效管理的CEO“信心”。

在“决定”实施绩效管理帮助CEO需要花费大量的人力，物力和财力，但会遇到各种各样的当然性，首席执行官，这些问题将有不小的关注，甚至不犹豫的决定，优柔寡断，所以绩效管理的首席执行官“诱惑”，不得不然后“信心”，人力资源也需要帮助弥补首席执行官“的决心。”

人力资源数据可以是公司业绩指标，如利润增长，销售增长，市场份额，单位成本，劳动生产率，周转率及其他关键员工，和竞争对手和标杆企业的业绩数据进行了比较，发现差距，并指出出了问题的严重性，并强调如何在竞争者和商业模式，通过绩效管理提高它们的性能。此外，人力资源部门还要从内部员工的各种表现，这样的热情不高，旷工等问题迟到，分析了员工缺乏足够的压力和动力影响使用效果。

通过深入分析，并与外部公司，比较内部的问题，这样的首席执行官缺乏有效的绩效管理而导致绩效管理实施的严重性和紧迫性，帮助他决心克服一切困难，绩效管理工作分配足够的内部资源在指定的方向和领导绩效管理绩效管理体系，以更好的表现。

让CEO成为“评定为”在有些公司，只为绩效管理体系来评估基层员工，而不是高层管理人员，包括首席执行官也纳入评估，如对实施的效果绩效管理体系想像，股东，经营公司的业绩的董事会，因此难以确保达到要求公司的战略目标，已成为空头支票。 CEO和其他高级管理人员没有紧迫感，以落实绩效管理，中层员工，也因为不合理的绩效管理系统有极大的反感。而是由人力资源部明确提出，要他们参与评估的首席执行官和其他高层，恐怕HR部门是一个很大的挑战，这需要找到保护它更有效的方式。通过与员工绩效管理调查结果

HR人员说服CEO和其他高层参与评估。例如，研究结果可能表明，员工认为“考核应一视同仁，CEO和其他高管参加的评估”;员工说，“CEO和参与完成评估的其他高管可以更有利于实现战略目标和经营业绩。“人力资源，也可以以绩效为导向的企业文化，大力推进方式，促进绩效管理的CEO和其他高管参加评估，这种方法可能需要较长的时间才能产生结果。由于是由行政总裁的评估将需要找到让员工共同努力，以实现本公司的经营业绩和战略目标，绩效管理体系的形成将成为人们关注工作的首席执行官的有效手段。
在绩效管理体系，首席执行官从公司战略层面来确定绩效管理的政策和方向的确立和实施，他带领员工树立了公司的愿景和使命，制定了公司的发展与其他高层次的战略目标，倡导和传播公司的文化和价值观，让每个员工知道公司和个人绩效管理，战略意义，并在绩效管理方面发挥了主导作用。与CEO的支持，人力资源并不感到孤掌难鸣，不仅与绩效管理的战略方向，贯彻企业价值观？可以得到更好的保证。条条大路通罗马，人力资源部门关于如何让CEO支持绩效管理，你可以决定什么样的方式对企业的具体情况，但无论什么样的思路和方法所采用，我们始终坚持该原则是如何更顺利实施绩效管理，如何更好地实现公司的战略目标。 （作者为北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问）

5. 如何对生产企业总经理设置考核指标,请各位多多指教。

转载。内容不完整，仅供参考。
总经理
考核指标：
指标类别 指标项 考评目的/内容 考评方法 考评主体
绩效 任务绩效80% 销售收入10% 保证公司年度经营目标的实现 是否达到董事会下达的销售收入指标 。
利润额30% 满足股东盈利性要求 是否完成董事会下达的年度利润指标（否决性指标） 。
市场占有率10% 保证长期利润的实现 是否完成董事会下达的市场占有率指标 。
应收帐款10% 保持合理的现金流量，防止财务危机 应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：大于 次 。
重要任务完成情况20% 董事会下达的其它任务，如上市等 任务目标与完成情况对比 。
管理绩效10% 预算控制4% 保证公司预算控制的计划性 不超过董事会批准预算 。
关键人员流失率3% 保证公司人才的稳定性 大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于 % 。
全员劳动生产率3% 提高生产效率和经营效益 劳动生产率（=销售收入/全员人数）较上年提高% 。

6. 房地产开发公司总经理的绩效考核指标

1.1首先要分一下被考核者的职位是施工员，工程师，总经理助理，总工等，职位不一样，那么考核的内容肯定就不一样了。具体岗位的考核表的制定最好是由各个部门负责人来制定。
1.2总的考核制度当然就要由你来写了，主要里面就是写一下制定这个制度的目的，适用范围，制定者，执行者，考核的大体细则了（多久考一次啊，考核各个部门的谁负责，考核多少分的一奖惩等）
2.具体的内容就跟据他们的岗位职责来定，基本上就差不多了
3.制定：制定时里面的内容要与实际工作紧密相连，当然也要给被考人一定的弹性空间，譬如考核时达到一定的目标有一定的奖励之类的，当然如果没有达到肯定也有一定性的措施喽。不然的话这个就没有什么生命力了，然后人们也没有什么生命力了。
4.实施：首先一开始时所有公司的人员要统一思想，解说考核的目的，措施，内容等，公司的老总也表态是最好的了，然后呢就是实施了，把这个下发个各个部门的负责那里，各个部门负责人负责这个部门每月的考核汇总，然后到你这儿来。再呢就是每个月的执行了，根据一段时间的考核情况及实际工作情况综合来看，这个有没有什么效果。

7. CEO的工作职责和关键绩效指标是什么

概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。 CEO的主要职责是： 一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等； 二，参与董事会的决策，执行董事会的决议； 三，主持公司的日常业务活动； 四，对外签订合同或处理业务； 五，任免公司的高层管理人员； 六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。 CEO的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等。补充： 在一些企业中，绩效管理体系只针对中基层员工来考核，而没有把包括CEO在内的高层管理人员也纳入考核，这样的绩效管理体系推行效果可想而知了，股东、董事会对公司提出的经营业绩要求难以保证，公司战略目标的实现也变成了空头支票。CEO等高层管理人员没有推行绩效管理的紧迫感，中基层员工也会因为不合理的绩效管理体系而产生很大的抵触情绪。但是由人力资源部向CEO等高层明白地提出来要他们参与被考核，恐怕对人力资源部门来说是一个很大的挑战，这就需要找一个比较稳妥有效的方式了。人力资源部可以通过对员工进行绩效管理问卷调查，用员工调查结果来说服CEO等高层参与被考核。比如调查结果可能表明员工认为“考核要一视同仁，公司CEO等高层也要参与被考核”；员工认为“CEO等高层参与被考核才能更有利于公司经营业绩的完成和战略目标的实现”。人力资源部也可以通过业绩导向的企业文化塑造、大力宣传绩效管理的方式来推动CEO等高层参与被考核，这一途径可能需要较长的时间才能产生效果。作为被考核者的CEO就需要寻找到一种有效手段来使得公司员工形成合力为实现公司经营业绩和战略目标而努力，绩效管理体系也就成为CEO关注的工作了。 在绩效管理体系的建立和实施过程中，CEO从公司战略层面来决定绩效管理的政策和方向，他带领全体员工确立公司的愿景和使命，与其他高层一起制定公司发展战略目标，倡导并沟通公司文化及价值观，让每一个员工都知道绩效管理对公司和个人的战略性意义，并在绩效管理执行中起到表率作用。有了CEO的支持，人力资源部门也不会感觉到孤掌难鸣，不仅绩效管理有了战略性方向，而且企业价值观的贯彻也能够得到更好的保证。条条道路通罗马，人力资源部门关于如何让公司CEO支持绩效管理工作，可以根据企业的具体情况来决定什么样的办法，但无论采取什么样的思路和方法，大家始终坚持的原则就是如何更顺利地推行绩效管理，如何更好地为实现公司战略目标而服务。 1、人力资源部门通过有效的途径让CEO意识到绩效管理的战略性意义，明白自己在绩效管理方面所承担的角色和责任，并且在绩效管理执行中起到表率作用。 2、设计具有科学性、可行性和可操作性的绩效管理体系能够增强CEO的信心，内部资源可以向绩效管理倾斜，人力资源部门也能更加顺利地推行绩效管理。 3、人力资源部需要让CEO明白企业内部因为缺失有效的绩效管理体系而造成问题的严重性以及推行绩效管理体系的紧迫性，帮助CEO下定决心推行绩效管理工作。 4、人力资源部门通过恰当方法让CEO成为被考核者，CEO更有紧迫感去寻找有效的管理手段向下传递经营业压力，绩效管理工作就能够取得CEO更多的支持。

8. 总经理的考核指标有哪些

总经理的目标指标从“健康利润率”分解而得，主要是两大部分：利润目标和管理成熟度目标。

1.利润目标是对企业创造的利润额的要求，主要是要求“一高六低”，销售额高、采购成本低、生产成本低、管理成本低、工资成本占比低、税负率低、营销成本低。

2. 管理成熟度目标则要求对企业系统的建设要完善，只有完善的系统才能让企业永续健康发展，包括企业的组织系统建设、业务系统建设、财务系统建设、流程系统建设、商业模式建设、生产系统建设，为企业今后的健康发展打好基础。

总经理考核指标可参照下图：

9. 物业公司总经理的绩效考核指标有哪些

指标名称

利润额
业主综合满意率
物管费收缴率
设备完好率
参加评优
资质申请
优秀人才达标率