制造车间使用一次直通率作为指标的优点

㈠ 质量指标有那些

质量指标由于企业的产品和生产类型的不同而有所不同，本书主要以具有典型代表意义的电子工厂为例，说明通常应予考核的质量指标体系 。
1.一次合格率/直通率：其公式为：直通率=（直通合格数/投入总数）*100%
由于许多电子工厂流水线生产特点（每日清理拉线），导致开工时的直通率为0或很小（机器尚未流到拉尾），而清拉时的直通率又大于100%或非常高，非常脱离生产的实际情况，因此生产直通率往往采用如下公式的合格率代替计算（比较真实反应生产的不良状况）
直通率≈合格率=（检验合格总数/检验合格总数+不良总数）*100%
2.一次交收检验合格率：其计算公式为：一次交收检验合格率=（一次交检合格批次/产品交检总批数）* 100%
3.开箱合格率：其计算公式为：开箱合格率=（开箱检验合格数/开箱检验总数）*100%
4.退机率：其计算公式为：退机率=（退回机器总数/出货总数）*100%
一般在许多企业而言，由于销售渠道的滞后和售后服务政策要求，出货总数往往应减去最近三个月的出货数量。

㈡ 直通率的计算

1.产品直通率=（进入过程件数-（返工+返修数+退货数））/过程件数*100%；

2.直通率=（直通合格数/投入总数）*100% 。

直通率是衡量生产线出产品质水准的一项指标，用以描述生产质量、工作质量或测试质量的某种状况。具体含义是指，在生产线投入100套材料中，制程第一次就通过了所有测试的良品数量。因此，经过生产线的返工(Rework)或修复才通过测试的产品，将不被列入直通率的计算中。

(2)制造车间使用一次直通率作为指标的优点扩展阅读

直通率和传统的测量方法有什么不同

1、传统用最终阶段检验时候的一次合格率来测量整个流程的产出率。两者的差别在于：

A、类似于通过率和一次合格率一样，直通率比最终一次合格率更加反映过程的质量。参阅博客文章《通过率——过程产出指标之一》。

B、最终阶段检验时候的一次合格率不能反映前面作业的质量情况，而直通率可以。

C、直通率率能向领导提供更加正确的信息。

2、通过率可以反映出产品的复杂性。直通率除了可以反映产品的复杂性以外，还可以反映过程的复杂性。从计算公式可以看出。如果减少过程中的作业数量，可以提高直通率。而传统测量方法是没有办法反映的。

3、六西格玛管理的通过率、DPU、DPO、DPMO和西格玛值等指标，既适用于计量型也适用于计数型数据。因为，六西格玛管理的缺损是直接根据顾客要求来衡量的，不同于传统的测量方法，先确定过程能力，再计算过程能力指数CP，Cpk，来反映过程能力满足顾客要求。对计数型数据不适用。

㈢ 如何制定关键绩效考核指标体系

一、概述

1、概念

关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

2、关键绩效指标的SMART原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。

1、建立评价指标体系

可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

2、设定评价标准

一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。

3、审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。

二、KPI设计的基本思路

1.鱼骨图分析法

运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:

(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。

(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。

(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。

(4)关键绩效指标的分解。

2.工作量化的灵活处理

有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。

3.PDCA循环

运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:

(1)关键绩效指标由专业人员设计。

(2)设计稿上报公司领导班子审议。

(3)根据公司领导班子的意见进行修订。

(4)将修订稿交各职能部门讨论。

(5)将讨论意见集中再修订。

(6)上报批准下发。

其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。

4.KPI考核的支持环境

有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。

(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。

(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。

(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。

(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图：KPI指标提取总示意图

四、KPI的目标制定

从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。

因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。

五、建立KPI指标的要点

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

六、KPl系统设计原则误区

当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。

1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题

具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。

2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题

可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。

3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题

可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。

4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题

现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。

5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。

七、各主要责任中心KPI指标

●研发系统

1、组织增幅

指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率

指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅

设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准

数据收集：财务部

2、生产率提高

指标名称：人均新产品毛利增长率

指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。

设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额

指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。

设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。

数据收集：财务部

指标名称：运行产品故障数下降率

指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率

设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用

数据收集：市场部

●营销系统

1、组织增幅

指标名称：销售额增长率

指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率

设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标

数据收集：财务部

指标名称：出口收入占销售收入比率增长率

指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率

设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长

数据收集：财务部

2、生产率提高

指标名称：人均销售毛利增长率

指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比

设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：销售费用率降低率

指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率

设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用

数据收集：财务部

指标名称：合同错误率降低率

指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率

设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。

数据收集：生产总部

●采购系统

1、组织增幅

指标名称：合格物料及时供应率提高率

指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率

设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力

数据收集：生产总部

2、生产率提高

指标名称：人均物料采购额增长率

指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比

设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：可比采购成本降低率

指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额

设立目的：降低物料采购综合成本

数据收集：生产总部

●生产系统

1、组织增幅

指标名称：及时齐套发货率增长率

指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率

设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力

数据收集：市场部

2、生产率提高

指标名称：人均产值增长率

指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比

设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：制造费用率降低率

指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率

设立目的：促使生产系统降低制造费用

数据收集：财务部

指标名称：产品制造直通率提高率

指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率

设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本

数据收集：管理工程部

●财经管理系统

1、组织增幅

指标名称：净利润增长率

指标定义：计划期内，净利润增长率

设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长

数据收集：管理工程部

2、生产率提高

指标名称：财经管理人员比例降低率

指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率

设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效

数据收集：人力资源部

3、成本控制

指标名称：管理费用率降低率

指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率

设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率

数据收集：管理工程部

㈣ 在生产过程中，什么是直通率，统计它有什么目的

就是生产这个东西一次性合格的概率 直通率高 那不是说明生产工艺好 不易产生次品么

㈤ 生产车间主管年终工作总结报告怎么写

车间主管的工作总结 站在年未回顾过去时，大家都会惋惜的说时间过的太快，而收获得太少。今年与去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几份收获与满足的喜悦。2007年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中遇到的挫折、克服的经过不仅丰富了本职工作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。所以我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提高的一个标志。
2007年的6月份有幸得到公司领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产计划与进度按排、生产异常的跟踪，肩负生产最关键的环节。
前段焊接的工作中，因为工艺熟悉，又不面临直接出货，所以工作起来不会出现太大的困难，一切都很顺利。在调到后段工作后,虽然工作性质相同,很多事情计划的很完美，行动的也很快，但对部分细节却是无从下手,无法起到改善效果。经过反复的总结不足再行动，边走边摸索，又通过8月到11月份的iso培训与学习，让我越来越靠近这个角色。
以下是2007年的工作总结
生产流程上问题点与处理方法：
1、 因为考虑到公司产品批量小的特性,所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂,而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。
改善前工艺流程图……
改善后工艺流程图……
生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化）、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。
1、初始组的输入有多个小装配组与烤机、输出的有包装，烤机。部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多时间浪费在产品周转过程中。2、因为我们的产品装成整机后并不能实现全部功能，初始化完成以后才可以测试。所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多作业员无法辨认的功能性坏机，也间接性的影响了产品质量的提高。。经讨论后，取消初始化的独立管理，模拟流水线的形式。将多个小装配组合并为3个大装配组,烤机初始化合并到装配组，出厂初始化合并包装组，改善后解决了上述问题点。
总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。工作效率，成品率下降。
2、 取消物料在线库存，成立物料组
生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数.所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，（经常做着做着就没料了，库房也没料）也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了更大空间。
为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，（因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。）隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。
生产计划的制订与修改:
因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。
每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。
因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。
具体总结为以下几点
1、《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购\内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。
2、《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重。
3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物料），也是导致交期无法正常完成的一大因素。
针对交期的改善措施：
1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线,即“绿色通道”。主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班.
2、把《生产日计划》电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产计划更快一步的了解。
3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。给库房备料与生产前加工成型留足时间，降低了供料不及时现象的出现频率。
工作不足之处：
在过去的一年里，几乎每天都忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系,但部分何体系内容,却不能灵活应用在实现工作中.导致体系失效.
1、各类数据无法统计
环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能及时纠正。
2、与领导沟通少,不会积极主动江报工作,工作呈现出被动状态,有时给领导江报工作不够实际,较形式化。
3、对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。
近期工作计划
1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环境的适应能力. 建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；
2、重新进行作业优化，合理分配工作量
建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。
3、创建透明的现场。维护现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定（定位、定品、定量）管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工的5s意识
4、实施看板系统
在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率、准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。
5、建立设备预防维护体系
使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。
6、进一步完善绩效考核制度，调动员工的积极性。
对公司的见意
据实际产品现象统计,zem300系列产品,在装配组的一次成品率仅有70%-80%,几乎很少突破过80%.相对zem300系列较稳定的zem100系列产品的装配一次成品率也在90%以下.而这些数据只统计了装配环节,烤机\包装未统计在内.造成这种现象出现的原因主要表现在板子的焊接问题,而这些问题又不是很直观,完全靠人的感观来控制失误率会很高,所以改善些问题时,是否可以考虑除了不断提高作业员的操作技能方面外,还应该着力加强完善我们的测试工具.只能对板子的功能从进行全面测试才能找出问题,在第一环节彻底解决焊接作业不良.针对这种大批量作业不良，公司是否可以采用ict测试仪来测试。
以下为转摘ict简介：
ict是 in circuit tester 的缩写,中文名称为 在线测试仪,是一种电路板自动检测仪器,又称为静态测试仪。
它能够在短短几秒内测出电路板的好坏，并指出坏在哪一个区域及哪一个零件。将您公司产品在生产线造成的不良因素，如锡桥，错件、反插等问题…一一的检查出，大大提高效率和品质。（维修再也不需长时间埋头苦干，用示波器、万用表等慢慢查找故障所在…）
ict与人工测试比较之优点：
1、缩短测试时间：一般组装电路板如约300个零件ict的大约是3-4秒钟。
2、测试结果的一致性：ict的质量设定功能，能够透过电脑控制，严格控制质量。
3、容易检修出不良的产品：ict有多种测试技术，高度的可靠性，检测不良品种、且准确。
4、测试员及技术员水平需求降低：只要普通操作员，即可操作与维修。
5、减省库存、备频、维修库存压力、大大提高生产成品率。
6、大大提升品质。减少产品的不良率，提高企业形象。

㈥ 生产直通率的计算方法

首先，看一下直通率的概念：直通率（First Pass Yield, FPY）是衡量生产线出产品质水准的一项指标，用以描述生产质量、工作质量或测试质量的某种状况。
其次，说说计算方法：
产品直通率=（进入过程件数-（返工+返修数+退货数））/过程件数×100%；
直通率=（直通合格数/投入总数）×100%
最后，计算直通率的意义：
通过直通率能够了解产品生产过程中在所有工序下产品直达到成品的能力，是反映企业质量控制能力的一个参数，体现企业在满足顾客产品要求的一种能力，直通率越高，能力越强。

㈦ 电子厂测试直通率对哪些工作指标有影响

工厂能率，工作效率，工时消耗，成本统计，无用工数，，，，

㈧ 什么是直通率

直通率是对产品从第一道工序开始一次性合格到最后一道工序的参数，能够了解产品生产过程中在所有工序下产品直达到成品的能力，是反应企业质量控制能力的一个参数，体现企业在满足顾客产品要求的一种能力，直通率越高，能力越强。

中文名
直通率

外文名
First Pass Yield

缩 写
FPY

衡 量
生产线出产品质水准

简介
定义
直通率（First Pass Yield, FPY）是衡量 生产线出产品质水准的一项指标，用以描述生产质量、工作质量或测试质量的某种状况。具体含义是指，在生产线投入100套材料中，制程第一次就通过了所有 测试的良品数量。因此，经过生产线的 返工(Rework)或 修复才通过测试的产品，将不被列入直通率的计算中。

计算式
有以下几种形式（依生产取样不同而异）：

1.产品直通率=（进入过程件数-（返工+返修数+退货数））/过程件数*100%；

2.直通率=（直通合格数/投入总数）*100% 。

实际操作
上述的定义，在实务的计算上有其困难，因为投入批量的大小不一，批量完成的日期不定，所以实际的计算采用下面的计算式：

FPY= p1 x p2 xp3 ... 其中 p1,p2,p3等为产线上的每一个测试站的首次良率。

透过这个计算式，我们可以知道及时的产线直通率。有时这个直通率比良率更能代表生产线真正的品质水准。

其他含义
除上述列出的含义之外，直通率还可引申到诸如对考试或测试结果的一次性完成情况等等的描述。

计算
想提高产品和服务质量，必须提高过程质量。为此，必须测量过程，了解过程。

六西格玛对过程的产出常常采用以下三个指标： 通过率Throughput yield， 直通率 Rolled throughput yield和 名义通过率 Normalized yield。

直通率是测量全过程产出率的指标

过程是利用资源把输入转化为输出的活动或者一组活动。如果把活动也界定它的输入和输出，那么，这样的活动我们叫“作业”，它也是一个小过程。整个大的过程，也有叫流程，可以看成是几个作业，小过程组成的。

通过率Throughput yield是测量过程产出的指标，它表明产品可以无缺损通过某一个作业的概率值。而直通率Rolled Throughput Yield （RTY）是测量产品可以无缺损通过整个流程的概率值。它也是产出率的指标之一。还让我们举例来说明。

假定，整个流程有5道作业组成。它们的 通过率分别是0.95、0.93、0.98、0.98、0.94。那么，整个流程的直通率Rolled Throughput Yield 就是5个通过率的乘积。

RTY = 0.98X0.93X0.95X0.98X0.94= 0.7976

它的意思是，大约是80%的产品可以无缺损通过这5个作业组成的整个流程。

直通率和传统的测量方法有什么不同

1、传统用最终阶段检验时候的一次合格率来测量整个流程的产出率。两者的差别在于：

A、类似于通过率和一次合格率一样，直通率比最终一次合格率更加反映过程的质量。参阅博客文章《通过率——过程产出指标之一》。

B、最终阶段检验时候的一次合格率不能反映前面作业的质量情况，而直通率可以。

C、直通率率能向领导提供更加正确的信息。

2、 通过率可以反映出产品的复杂性。直通率除了可以反映产品的复杂性以外，还可以反映过程的复杂性。从计算公式可以看出。如果减少过程中的作业数量，可以提高直通率。而传统测量方法是没有办法反映的。

3、六西格玛管理的 通过率、DPU、DPO、DPMO和西格玛值等指标，既适用于计量型也适用于计数型数据。因为，六西格玛管理的缺损是直接根据顾客要求来衡量的，不同于传统的测量方法，先确定过程能力，再计算过程能力指数CP，Cpk，来反映过程能力满足顾客要求。对计数型数据不适用。

4、传统测量方法只是测量过程的结果，是测量过去；而 通过率、西格玛值能够测出过程的能力，它给出一个概率统计值。如果未来过程的条件没有实质性变化，就能用这些数据来预测过程未来的结果。请见下没一节介绍。还有其他不同，将结合介绍其他测量指标时再进一步讨论。

直通率的几种实际应用

1、确定名义通过率。当我们知道整个流程有多少作业，以及要求整个流程的直通率RTY是多少以后，就可以求出每个作业的“名义通过率”。它的意思是要达到直通率的目标，每个作业的 通过率应当不低于名义通过率。这个名义通过率NTY的计算方法很简单，就是RTY的k次方。举例说明。

譬如有一个流程，由10个作业（叫工序也可以）组成。根据以往的数据知道，该流程的直通率应当达到36.8%。把36.8开10次方得到的结果是0.9510。就是说，平均每个作业的通过率应当不低于0.905，才能达到RTY = 0.368的目标。这样，可以要求各个作业负责人计算一下自己作业的 通过率，知道哪个作业应当改进。

2、确定投料数量N。当我们知道了整个流程的RTY以后，就可以根据以下的公式来确定开始应当投多少料：

如果所有的缺损都是可以返工的，那么，

Nr = 1 + （1-RTY）

如果所有的缺损都不能返工，只能报废的，那么，

Ns = 1 / RTY。

举例如下：已经知道直通率是0.70，那么，缺损可以返工的话，投料数量应当是1+（1-.70）=1.30。如果，缺损不能返工的，要投 1/0.70 = 1.43。意思是，您想得到100件产品，如果缺损可以返工的，应当投130件，如果不能返工的，应当投143件的材料。有的可以返工和的不可以的话，就介于这两个数据之间。

3、确定工时预算。当我们利用作业成本法来控制作业成本的时候，或者要求开展计划进度的时候，可以利用RTY来预算和控制作业的时间。譬如，我们把作业的标准作业时间用Tb来表示，预计实际时间用 Ts来表示。那么，上面例子，一个流程有10个作业。RTY是0.70。假如，每个作业的Tb = 10分钟。从平均的观点来看，计划应当安排13分钟。相应可以确定库存材料和流水线上的数量了。根据这些可以跟踪确定作业和流程的成本和时间安排了。利用传统的测量方法是得不到这些参考数据的。

4、利用单位产品缺损数DPU的负数作为以自然数为底的 指数函数可以很容易计算通过率和直通率，请参考有关文章，不在这里进一步说明了。

为什么通过率和直通率得不到推广

1、人们不知道有这样好的方法，当然不会去应用。

2、传统方法简单，实用。问题是，人们往往会用方便来代替正确。他们宁肯做了以后返工，也不愿意花一点时间，把事情一下子做好它。六西格玛教人潇洒工作，不必要苦干。六西格玛教人正确工作，不只图方便。

3、习惯问题。领导的习惯，关键是在这里。有些领导，不去研究事物内在的客观规律性，单凭直觉和主观愿望在指挥。只要过得去，还要去学习什么新的东西？不做正确测量，也就不知道事物的本来面目，更不知道如何去改进。这就是为什么我们国家，同样国民生产总值的能耗好大大超过先进国家的根本原因所在。

㈨ 直通率怎么计算方法

产品合格率=进厂件数-（返工+返修+退货）/在制件数*100%。通过率是产品从第一道工序到最后一道工序的参数。可以了解产品在产品生产过程中各个工序下达到成品的能力。它是反映企业质量控制能力的一个参数，反映企业满足客户产品要求的能力。通过率越高，能力越强。
一.通过率是衡量生产线生产质量水平的指标。
用于描述生产质量、工作质量或测试质量的某种情况。具体含义是指在生产线投入100套材料的过程中，首次通过所有检测的良品数量。因此，生产线返工或修理后通过测试的产品将不计入通过率的计算。 V
二．Fty、rty、TPY及相关概念
先到产量（fty）：这个概念一般用来衡量单一工艺的良品产量。
Rolling to yield (rty)：这个概念一般用来衡量成品的良品良率。
RTY＝FTY1*FTY2*FTY3*---FTYn。
这两个指标是指一次良品的成品率，不包括返修品。好产品的一次性成品率代表了企业正常的工艺能力。
三.Fty 也常用来衡量产品的质量水平。
fty 的 99.73% 代表 3S 级别的过程能力。但是，此过程仅限于单个过程。我们常说制程能力通常是指成品的良率，所以引入rty来衡量成品的质量水平。即使每个单道工序的加工能力达到3S水平，当加工工序超过10道工序时，其rty=99.73%，10次方=97.32%。降低初级良品产量的效果是惊人的。
四．总合格率：制造过程最后阶段的良品率。计算方法同滚动产出率rty。
五.Fty用于衡量制造过程中各工序的良品质量水平，而rty或TPY用于衡量整个制造过程的产品质量水平。采用 fty 或 FPY/rty/TPY 的唯一目的是衡量企业的能力。良品的一次性成品率代表企业的正常工艺能力；也可以代表企业的质量控制水平。
六.当 rty 增加时，意味着产品的质量成本在下降。企业生产过程质量控制和预测能力增强。因此，rty/TPY可以说和CPK、CP一样，是企业能力水平的类似表示。

㈩ 设备FTT及OEE是什么意思

1、FTT=First Time Through=第一次通过率=直通率。

2、OEE=Overal Equipment Effeceicy=设备的总体效率。

两者都是对产品从第一道工序开始一次性合格到最后一道工序的参数，能够了解产品生产过程中在所有工序下产品直达到成品的能力，是反映企业质量控制能力的一个参数，体现企业在满足顾客产品要求的一种能力，直通率越高，能力越强。

设备指标分析

1、衡量生产线出产品质水准的一项指标，用以描述生产质量、工作质量或测试质量的某种状况。在生产线投入100套材料中，制程第一次就通过了所有测试的良品数量。因此经过生产线的返工或修复才通过测试的产品，将不被列入直通率的计算中。

2、整体设备效率也可以作为>关键绩效指标和>精益生产的效率指标。整体设备效率有2个重要指标和5个次要指标。有紧密关系，也可以表示实际效率和理想的效率的差异。