⑴ 业务发展遇到瓶颈，我该怎么办
对于你的困难现在在很多公司都存在，你这个不是瓶颈，就是大环境引起的，尤其货运这个服务行当影响较大，也不要郁闷，不是你经营问题。我给你点建议：1.要搞好和老客户关系，尽量有活都能给你，而且现在大形势不好，势必你也应该放低你的门槛，大活小活都得干了。2.多去联系新客户，尤其企业经营好的要多争取。总之你要克服苦难，挺挺这段时间就好了，希望你能度过难关。
⑵ 银行外汇业务存在哪些风险以及防范对策
我国商业银行外汇业务风险及防范对策 2005 年 7 月 21 日，中国人民银行发布了《关于完善人民币汇率形成机制改革的公告》，对人民币汇 率形成机制进行改革，实行以市场供求为基础、参考一揽子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。2007 年以来，美国次贷危机引起全球金融海啸，加剧了市场汇率波动，商业银行经营外汇业务的风险随之增大， 商业银行如何采取积极措施，借鉴国际银行业的先进做法，尽快建立完善的外汇风险管理体系，是银行必 须研究的新课题。
⑶ 我国的外汇管理对于企业发展有什么障碍
有。佣金支付提供如下资料在银行：1.出口合同正本；2.佣金协议正本（暗佣）；3.收账通知。支付超过合同总金额10%且超过等值10万美元的佣金，须经外汇局核准
⑷ 银行个人外汇结算账户业务为什么发展不好
有硬件和软件两个原因，硬件上系统设置程序的设计等等会有制约业务发展，同时业务人员业务能力等也会有一定影响，客观上持有外汇或外汇业务的客户或市场也不同人民币业务广泛，这些都会在某种程度上营销业务发展
⑸ 在外汇这块市场接触不久，一直在客户发展上面没有进展，希望各位做黄金外汇的前辈可以支支招
因为个人这个市场让那些骗子公司给做坏了，所以那类个人理财公司没有客户是正常的，那些公司基本就靠骗，其实并不能给客户带来收益，即使成功也是短期效应。如果是正经的银行或者金融机构，那会是一个多么宏观的客户群体，有一个强有力支持的数据分析团队，有专业的风险控制机制，找那个客户都是可以保证客户盈利。
我之前在金融机构做衍生品营销的，总感觉找不到客户是机制问题，而不是你不努力。复制去Google翻译翻译结果
⑹ 对于外汇发展阶段的感悟
监管体制越来越来严格和细致化！
⑺ 外汇市场的发展到达了一个瓶颈期了吗
国内的外汇市场还是一个新兴的市场，远远没有达到瓶颈期。国内外汇市场还没有全面开放，但是随着四大国有银行开放个人外汇买卖业务和国有资本大量进军外汇市场，外汇市场开放是必然的
⑻ 外汇业务怎么那么难做
现在做业务都是这样的 ，尤其是投资类 ，你是要别人拿钱出来怎么可能那么容易呢，我也是在做外汇，基本来讲前2个月内你能找到客户就不错了，如果你真想学点东西就好好坚持下来吧。
⑼ 中小银行如何发展国际业务
当前，中小银行开展国际业务有五方面问题比较突出。第一，我国商业银行国际业务与西方商业银行相比存在较大差距，特别是中小商业银行，存在对外渠道狭窄、国际认可度不高、代理行建设困难、对外出具的信用文件（信用证、保函）接受度差等问题。
第二，国内中小银行业务系统庞杂，营运成本和资金成本相对偏高。银行国际业务是一个相对复杂的业务体系，需要电讯、清算、交易等若干个子系统的支撑，随着业务扩大还需建立一个外汇资金补给和供应渠道，所有这些都需要一定的费用支出。
第三，监管条件较高。城市商业银行外币营运资金一般为500万至2000万美元，在人民币持续升值、外汇存款增长乏力而自身吸纳国外低成本资金渠道有限以及严格的外汇管理新政等限制下，城市商业银行外汇资金补给主要靠国内同业之间拆借，直接导致资金紧张和成本增加。
第四，缺乏自上而下的政策研究和风险预警机制。城市商业银行在国际惯例的理解与运用、境外金融形势的研究与判断等领域与大型商业银行存在差距，同时在专业人才储备和信息对称性方面与大型商业银行存在不平衡，这种不平衡导致中小银行难以获得衍生产品交易资格，无法为客户提供增值和避险服务。
第五，内部管理和考核机制有待改进。一方面，国际业务的筹建缓慢而辛苦；另一方面，按条线分割事务，只要国际业务上的问题，全部需要国际业务部门解决，按效益考核，致使上下部门之间难以沟通，最后很多银行认为国际业务不赚钱，极大地影响了国际业务人员的工作积极性。
在全球经济一体化日趋加快的形势下，城市商业银行开办国际业务，改革是唯一出路。
具体来说，从部门架构和职责看，本外币一体化的确是实现地方性商业银行规模迅速扩张、突破“小”银行制约瓶颈、增强整体抗风险能力的一条捷径。徽商银行和江苏银行等绝大部分中小银行沿用国有银行的做法，进行机构重塑与重合。但就国际业务而言，这种合并能够实现代理行、账户行等渠道共享，能够实现电讯、信息、外汇资金等资源共享，也能够建立起一个自上而下的政策研究和风险预警机制，并且通过对外信息披露，增强国外银行和客户的认可程度，仿佛能够解决目前制约地方性商业银行国际业务发展的所有问题。但这种深层次的机构重塑与整合，也会出现一些负面影响。纵观全国发展势态良好的城市商业银行，无一不是靠差别化的市场定位和鲜明的经营特色来取胜，层次的增加必然导致决策链的延长，如果合并之后的“大”银行在决策、授权机制方面不够到位，会使原有的机制优势弱化，重蹈全国性商业银行“一把尺子量全辖”的机制覆辙。这显然不是首选的发展模式，银行国际业务部门只办理国际结算，作为一个技术部门，看不到利润和收益的增长，显然重要性不如业务营销部门。这样看来，中小银行开展国际业务，建立自己的一套经营体系势在必行。
第一，建立独立的组织架构体系。总行国际业务部设置外汇会计团队、贸易融资审批团队、单证中小团队、外汇资金团队、产品创新及营销团队，对应总行各部门。分行国际业务部设立单证团队、贸易融资营销团队。在银行总的风险控制原则下，建立独自的融资审批标准和流程，总行国际业务部负总责，把控贸易融资审批。
第二，要有科学的考核指标设置。
目前中小银行按国有银行的标准设置考核办法显然不科学。中小银行的国际结算、结售汇基本是依靠大幅度手续费优惠开展的，如果按此计算，一年做到200亿美元的国际结算量，其收益相对其他业务还是很低，因而得不到重视。而带来的其他收益没有计量，因此设置科学考核是一个方向。
第三，创建新的销售模式。本外币一体化的销售模式应该是不错的选择，但原来的客户经理不熟悉国际业务，学习愿意不强，客户又有国际业务需求，因此逐步建立独特的营销模式是必须面对的。这就需要建立由国际结算技术人员参加的营销团队，国际结算人员要参与到营销当中去。加强客户经理的培训，建立起自己的产品团队。国际业务产品多，而且有多种融资解决方案，银行要根据自己的客户和风险偏好，开发、设计自己的融资解决方案。
第四，加强银行产品整合，更好地服务客户。进出口客户不仅有贸易融资需要，也有国内贸易融资业务需求，人为隔断严重妨碍业务办理的效率，因此应将国内贸易融资并给国际业务部门办理，以体现客户为“中小”的理念。此外，中小银行还需抓好实施的步骤。由于各家银行基础不一样，招聘的人员素质不一样，忌一步到位，主要分为三步：招聘人员、业务开办；业务培训、初步开办；形成自己特色阶段，进入大力发展阶段。