外汇资管团队管理文案

A. 团队管理的团队管理

在现代企业中，团队是以部门的形式出现的，也可以将公司比作为一个大的团队，老板就是这个团队的领导者。团队是由不止一个人的成员组成，因此团队的成员在性格和思维模式上、才能上、行为方式上等都会不一样，事实上，企业管理者也很难得看到有着各方面因素都相同的成员组成的团队。下面就简单介绍一下企业管理者如何做好团队管理工作：
1.各成员定位和职责要分清楚。这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。比如一个团队中，既有企划，也有策划，还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，企业管理者如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。
2.要了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。企业管理者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、工作表现上入手来了解。一个经验丰富的企业管理者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。
3.团队目标引导。一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，企业管理者应该清楚的向团队阐述项目的目标。
4要有一套管理制度和工作流程。俗话说，不成规矩无以成方圆，一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。很多企业管理者比较讨厌管理制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，企业管理制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。
5.要管理好团队，需要有一套合适的绩效激励体系。每个企业的管理模式都不同，但是要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化的。用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成企业管理者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的，因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的。

B. 团队文案怎么写

答--团队的工作是和日常的工作是一样的，都是要严格团队的要去去做的。所以团队的文案就是团队的规划或计划。

C. 如何搞好团队管理如何搞好团队的管理工作

第一是了解每个成员的性格、才能，要用好人，必须得了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些。看过《三国演艺》的人都应该很明白我说这句话的意思，诸葛亮是个好的领导者，如华容道放曹操，就充分体现了诸葛亮对关羽这个部门成员性格的知著洞微。我们现在很多部门领导做的团队管理工作就是将自己的思想强行加之于团队成员之中去，按照领导的行为和意图做事是没有错的，但错在他将正确的事交给无法完成这件事情的部门成员身上。"守住街亭很重要"是诸葛亮这个领导者吩咐的，团队成员马谡是去执行的，结果呢"马谡失街亭"，战略被打乱，后果很严重。部门的事情是这样，如果是公司呢?老板的想法是好的，可是一旦这个想法交给一个并不能胜任的人去做这样的事情，后果可能就不是一个部门出现小错误那么简单了，很可能就造成如同马谡失街亭，蜀国大势已去这样的局面了。项目管理者联盟
领导者可以从生活中和工作中去了解，生活中当然是闲聊、娱乐、吃吃饭什么的，工作中可以体现在对成员以往工作经历，谈吐、现在的工作表现上入手来了解。当然如果领导者会看面相自然更好(有些说笑的味道了)，但一个经验丰富的领导者在经过短暂的接触和沟通后很快便能对团队成员的性格、才能了解得一清二楚。
第二，各成员定位和职责要分清楚，这样可以避免团队成员之间职能混乱，工作交叉干预、重复建设的事情出现。定位和职责最好尽量的量化到点，具体到单项工作，这样虽然有些费功夫，但效果一定会看得到。特别是一些部门组织架构复杂的企业，职责和职能定位模糊，很容易造成踢皮球和工作的重复建设等现象出现。比如一个团队中，既有企划，也有策划，还有策略、文案，这些岗位工作内容有些相似，如果不明确好职责和职能，那么就有可能出现成员工作积极性不高、工作方向盲目、重复建设严重等事情出现。
第三，要有一套管理的制度和工作的流程。俗话说，不成规矩无以成方圆。国有国法，军有军纪，家有家规。一个团队也应有一个大家都应该遵循的一个规章制度。很多企业比较讨厌制度建设，觉得有些沉冗和多余了，其实则不然，制度是一个附属的判断标准和工作有序进行的保障体系，智能化的机器没有人去操作会自行处理，这是因为植入了固定程序操作的指引系统，因此，有了制度的团队也是一样。
第四，要管理好团队，需要有一套合适的绩效激励体系。人都是有惰性的，也都是有着利益追求的，资本家追求的是赤裸裸的利润，没有利润无以成商业;发春期的少男少女追求的是爱情和生理需要，没有爱情的憧憬，没有生理的欲望无以构成求偶的行为。自然，要驱动每个团队成员前进，得有动力，但值得注意的是绩效激励体系是个性化的，如同第一条我所说的，用市场的角度看待，就是将每个团队成员当成领导者的消费者，实际中每个消费者的需要是不一样的，因此，激励体系也应该是了解成员需要而进行制定的。它可以是多元性的，比如一个激励体系里面既可以包括物质奖励，也可以包含精神奖励，这些奖励设置的前提是能满足各成员不同的需要的，是能构成各成员驱动的主要支撑点的。
第五，这一点说的是领导者本身的建设。领导者是一个岗位，而非一个具体的人，因此，作为一个领导者，他必须要忘记自己的个性，变成一个这个岗位所需要的人即可。很多人在大谈领导者艺术和魅力甚至厚黑学的时候却忘记了基础的工作，这是本末倒置的现象。我一直很喜欢兵法上说的"以正合，以奇胜"这句话，先有了基础性的工作，可以谈管理技巧，管理艺术，这才是最正确的。恰如很多人做品牌，品牌知名度有了，产品销量却不见起色，那么这不是你的品牌宣传工作没有做好，而是你的产品品质、样式、渠道、配送或者说是服务等基础性的工作出现了问题!作为一个优秀的、出色的管理者，他应该先遵循如上4条。那么还有那些是要做的呢?
团队目标引导，一个团队运作的时候，团队自己要有一个清晰的定位，这个团队的存在是干什么的，是围绕什么事情在运行的，如果是单个项目组成的团队，领导者应该清楚的向团队阐述项目的目标。
其次是团队文化的塑造，不要忽视文化的力量，哪怕是再小的团队，我用一个很简单的例子来说明文化这个东西，你最喜欢跟哪位朋友呆在一起?为什么?回答为什么的内容就是文化所包含的东西，你喜欢跟一个很慷慨大方、不计小节的、乐观的朋友在一起，在一起你会觉得很愉快，那么这些愉快的因素就是文化隐性的表现。
最后是团队工作的进度、时间、风险控制，这些也是应该考虑进去的，工作进展如何了?是否在固定的时间完成?是否会出现离职、离岗现象?如何预防和应对?这些都是领导者要去做的事情。到最后我们再谈管理者的魅力，这样就使得团队管理更加锦上添花了。

D. 如何制定一套完整的资产管理方案

固定资产管理软件的选择建议你综合考虑品牌、专业度、客户群、产品成熟度、价格等因素，最终要的是能满足自己的需求。 首先要明确自己的管理需求及管理目标。选择专业管理领域的软件供应商。 我觉得先要了解供应商客户群如何，是集中在某个行业还是拥有广泛的客户群，通常有广泛客户群能证明产品的稳定性、成熟性、行业适应性的优势。如果有大量集团客户更能突出在集团拓展上的服务质量、产品质量等优势。价格因素最重要的是讲究高性价比。并非一味强调低价或高价。（可以不带签名） 是不是用网络版是根据客户当前的管理模式和企业架构来确定。很复杂的，不是单纯说是用单机版还是网络版。 如果要使用网络版还需要考虑网络因素。 以上挂点来自 佳克软件 如果回答对您有用，请及时采纳。

E. 团队介绍文案怎么写

所以在团队成员介绍上面主要有以下几个方面需要注意：

1.小公司不要每个人都是领导。很多公司在初创期间，人数很少，但是可以发现的是每个人都有一个顶级职位。它们分别为CEO、CFO、CTO、COO、CMO等。公司一共就五个人结果全都是首席什么官，拜托各位把这些职位搞清楚再写title好吧？

一般在公司人少的情况下，只写一个公司CEO就可以了。这样可以清楚的告诉投资人谁是这个团队的领袖，这就够了。

当然，在公司小有规模之后，你们的创始团队是都可以加上比较响亮的title的，毕竟你已经不再是当年的光杆司令。

2.有技巧性地包装学历。不可否认，在创投圈是有着明显的学历鄙视链的。你可以不承认，但是它的确存在，而且不可消除。

大概是这么一个排序：国际一流大学（哈佛、斯坦福、麻省理工、耶鲁大学等）>清华北大>其他大学。

看学历投人，看似是一个草率的规则，但是却是很多投资人都在遵循的规则。其中，天使投资人徐小平就多次表达出对于国际名校创业者的喜爱，陈欧毕业于国际知名院校斯坦福大学。回国后的陈欧刚准备创业，徐小平就投资了陈欧，就是这么直接。陈欧甚至不需要制作出一份精美的商业计划书来。

在国内，投资人看学校只有两个准则，一个是清华北大，另一个是其他。这个规则看似冷酷，但是又无可奈何。

3.团队介绍学会用关键词。除了学历之外，我们还需要向投资人展示团队成员的工作经历情况。

4.不用每个成员都介绍。团队介绍其实最主要的就是突出创始人的光鲜履历就可以了，其他的联合创始人也可以稍微介绍一下。其他的一些主管啊，员工啊，那就没有必要一一介绍了。

F. 资产管理与财务管理方案

一、客户并非都是上帝
生活中，经常可以听到这样的声音：客户至上，客户就是上帝！这样的话语已经成为企业乃至讲台上彬彬有礼、学识渊博的教授们的口头禅，但细加分析的结论也许会令人大失所望。

撇开应收账款所引起的坏账损失不谈，仅就企业的目标而言，客户就是上帝的说法也是值得怀疑的。假若价值最大化是现代企业的理性追求，那么现实地看，并非所有的客户都能给企业带来价值。因为今天的市场格局已是买方市场，客户力量的增强导致产品价格整体下降，很多产品乃至整个行业的利润水平下降、盈利空间缩小。在这样的市场结构中，并非所有的定单都具有经济性，即产生了无利润区，并且经济地图上无利润区的板块越来越多、越来越大。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，无利润区是企业的“黑洞”。自然界的黑洞使光线被吸入不再复出，而经济黑洞则使资金投入后不会产生利润。尽管企业界对市场份额的追求异常急切，认为获得市场份额后利润会随之而来，但这种热切追求却可能是导致经济中无利润区扩大的最大根源。

无利润区的客户不能给企业创造价值，而在利润区的客户也并非都是企业的价值创造者，这是《发现利润区》一书的作者们所忽视的。理论上，企业的价值并非是用利润而是用经营活动产生的现金净流量来计量的，而现实中，收益性与流动性、利润与现金流并非总是同步发生的。有两种情况导致利润区的客户不能成为创造价值的客户：

其一，收益性与流动性的时间性差异。在现有的会计核算模式下，利润按权责发生制原则核算，以权责关系的实际发生而非现金的实际流动为基准确定入账时间。而在现代市场经济环境中，收益性与流动性的背离又作为常态存在。我国上市公司2006年年度数据显示，应收账款占主营业务收入的比重平均在20%以上，有的行业（如广播传媒行业）高达40%以上，有的公司收入和利润增长了，而现金流量却未同步增长。以河北威远生化股份为例，该公司2005年和2006年报显示，主营业务收入分别增长36.14%和23.36%，而应收账款余额分别增长64.93%和102.94%。2007年半年报又披露，主营业务收入与净利润同比分别增长28.44%和31.93%，而应收账款增长63.07%。截至2007年6月30日，威远生化的应收账款已较2005年年初时增加了约447%，占主营业务收入的比重也从2005年的不足18%增至68%。

其二，收益性与流动性的永久性差异。应收账款并非都能回笼，坏账损失的大量存在将导致会计上的营业收入与收到的现金在绝对数量上不一致，这种差别并非存在于某个或某些会计期间，而是存在于企业整个持续经营期间。现实地看，坏账损失的情况是相当严重的。国际上通行的做法是把1年以上的应收账款视为坏账，按此标准，2006年我国上市公司将有1/3的应收账款形成坏账。不少公司因为坏账的发生而导致巨额亏损。比如四川长虹，截至2004年12月25日，美国经销商apex拖欠该公司账款4.675亿美元，根据对apex公司现有资产的估算，长虹实际损失完全可能超过3.1亿美元，据此，公司当年不得不计提坏账准备3.1亿美元，致使账面亏损37亿元。同年度，中科健年报中披露亏损15亿元，该公司当年实现主营业务收入17.27亿元，实现主营业务利润2 873万元，而各项准备金计提却合计高达12.04亿元，其中应收账款和其他应收款在内的坏账准备为7.53亿元，占亏损数字的一半以上。类似的案例还有很多。

因此，即使从价格方面看是处在利润区的客户，但从现金流转方面看却有可能不是企业价值的创造者，其中的奥秘就是应收账款和坏账损失。所以强化应收账款管理甚至比强化营销管理意义更大。

二、争取市场份额还是谋求价值增长

并非所有的客户都是上帝，这个结论或看法在我国更有现实意义。这并非因为我国的商品市场结构已经快速地实现从卖方市场向买方市场转型，而是因为我国社会结构中存在着比西方国家严重得多的信用缺失。根据中国市场学会2001年的统计，我国企业应收账款的平均坏账率约为5%～10%，美国仅为0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美国企业为7天,中国企业为90天。又据中国人民银行研究局的资料统计，我国每年信用损失5 855亿元,相当于财政收入的36.8%，其中逃废债达1 800亿元。

在这样的市场环境中，企业经营者们的经营态度、管理意示和目标追求应该是非常明确的—通过扩大市场份额和有效的信用管理，扩大价值创造区域并实现企业价值的持续、快速增长，然而反观实现，我们经常听到或感受到的却是别一种声音和氛围—市场第一。即使是在那些市场份额位居榜首的企业，市场份额及快速扩张也是其最高的目标追求。

这种追求源于一种错误的常规观念，即认为获得市场份额后利润将随之而来，市场份额越高利润就越多。在短缺经济或卖方市场环境中，这样的观念无疑是正确的，但在过剩经济环境中，高强度的市场竞争和客户讨价还价能力的提升使客户在企业价值创造中的作用发生了变化和分化，出现了“有市无利”或“有市无值”的客户群体，削弱或切断了市场份额与利润或价值创造之间的正相关性。在这样的形势下，传统的常规观念就有调整、修正或创新的必要。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，创新者的观念应该是：客户看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？所以，创新观念应先考虑是否能够获利或创造价值再考虑争取市场，是以客户和利润为中心、与常规观念不同的思维方式和经营模式。而且，在买方市场环境中，对市场份额的过分关注和对市场扩张的热切追求会使企业陷入恶性价值创造陷阱，是一种危险的经营战略或策略。首先，市场份额可能会侵蚀利润，损害价值创造，因而市场扩张和增长越快，价值流失的数量就越大；其次，市场宽度越大，管理控制的难度也越大，并且超越自身承受能力或脱离现实的高速增长也面临着对管理的挑战；再次，为了抓住老客户群和拓展新客户群，企业往往需要降低价格，并把经营范围扩大到自己不具有优势的领域；最后，为了争取更多的客户和市场份额，企业往往会选择和设计迎合客户的信用政策，放宽对客户的信用额度、信用期限和信用条件，从而更易于形成应收账款和坏账，损害企业价值，最终有可能导致企业失败。

因此，从价值创造和应收账款管理的角度来说，企业需要实现一种经营转变：从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。这一转变的实现需要企业确立以客户选择为起点、以价值创造为中心、以应收账款管理为依托的经营模式（如表1所示），还需要企业经营者改变目前重经营轻财务、重利润轻现金流的经营作风与思路。

很显然，创新的经营模式是适应买方市场结构和低信誉社会需要的。在这种经营模式中，应收账款管理是一个重要的组成部分或要素。

表1 以价值创造为中心的经营模式

要素 要解决的问题 具体内容
a、客户选择 希望对哪些客户提供服务？ 能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我盈利？哪些客户信用风险小？希望放弃哪些对价值创造无用的客户？
b、价值获取 将如何创造价值？ 如何为客户创造价值，从而获取其中一部分作为我公司的利润？采用什么盈利模式？ 采取何种信用政策和模式？
c、产品差别化/战略控制 将如何保护利润流和价值流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？如何控制应收账款、避免坏账损失？
d、业务范围 将从事何种经营活动？ 希望向客户提供何种产品、服务或解决方案？希望从事何种经营？起到何种作用？打算将哪些业务分包、外购或与其他公司协作生产？

这种追求源于一种错误的常规观念，即认为获得市场份额后利润将随之而来，市场份额越高利润就越多。在短缺经济或卖方市场环境中，这样的观念无疑是正确的，但在过剩经济环境中，高强度的市场竞争和客户讨价还价能力的提升使客户在企业价值创造中的作用发生了变化和分化，出现了“有市无利”或“有市无值”的客户群体，削弱或切断了市场份额与利润或价值创造之间的正相关性。在这样的形势下，传统的常规观念就有调整、修正或创新的必要。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，创新者的观念应该是：客户看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？所以，创新观念应先考虑是否能够获利或创造价值再考虑争取市场，是以客户和利润为中心、与常规观念不同的思维方式和经营模式。而且，在买方市场环境中，对市场份额的过分关注和对市场扩张的热切追求会使企业陷入恶性价值创造陷阱，是一种危险的经营战略或策略。首先，市场份额可能会侵蚀利润，损害价值创造，因而市场扩张和增长越快，价值流失的数量就越大；其次，市场宽度越大，管理控制的难度也越大，并且超越自身承受能力或脱离现实的高速增长也面临着对管理的挑战；再次，为了抓住老客户群和拓展新客户群，企业往往需要降低价格，并把经营范围扩大到自己不具有优势的领域；最后，为了争取更多的客户和市场份额，企业往往会选择和设计迎合客户的信用政策，放宽对客户的信用额度、信用期限和信用条件，从而更易于形成应收账款和坏账，损害企业价值，最终有可能导致企业失败。

因此，从价值创造和应收账款管理的角度来说，企业需要实现一种经营转变：从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。这一转变的实现需要企业确立以客户选择为起点、以价值创造为中心、以应收账款管理为依托的经营模式（如表1所示），还需要企业经营者改变目前重经营轻财务、重利润轻现金流的经营作风与思路。

很显然，创新的经营模式是适应买方市场结构和低信誉社会需要的。在这种经营模式中，应收账款管理是一个重要的组成部分或要素。

表1 以价值创造为中心的经营模式

要素 要解决的问题 具体内容
a、客户选择 希望对哪些客户提供服务？ 能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我盈利？哪些客户信用风险小？希望放弃哪些对价值创造无用的客户？
b、价值获取 将如何创造价值？ 如何为客户创造价值，从而获取其中一部分作为我公司的利润？采用什么盈利模式？ 采取何种信用政策和模式？
c、产品差别化/战略控制 将如何保护利润流和价值流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？如何控制应收账款、避免坏账损失？
d、业务范围 将从事何种经营活动？ 希望向客户提供何种产品、服务或解决方案？希望从事何种经营？起到何种作用？打算将哪些业务分包、外购或与其他公司协作生产？

三、企业周期、信用政策和应收账款管理制度设计

尽管应收账款管理对企业价值创造是必需的，在有些企业甚至是最重要的，但现实的状况却总是不尽如人意。其中一个重要的原因就是企业对市场的信用政策和制度缺乏研究、选择与设计。很多企业尤其是新兴企业的信用管理或应收账款管理制度是这样设计的：从网上下载或借助其他途径搜集另一家企业的信用管理或应收账款管理制度，再结合自身的实际情况进行修改。实际上，信用管理或应收账款管理制度的设计是从信用战略及政策的选择开始的，所谓的信用管理制度，实际上就是信用战略及政策的具体化。在这里，信用战略及政策是指一家企业根据经营战略所选择的信用风险策略和措施，并非教科书上所讲的信用条件。

在管理学上，经营战略是随产品和企业周期阶段的变化而变化的。在不同周期阶段上，经营战略的选择是有差别的，相适应或匹配的信用战略及政策也应该是不一样的。处在成长阶段的企业，经营通常是以销售或市场为导向的，高风险的信用战略和宽松的信用政策是其争取客户所必需的；而到成熟和老化阶段，企业的目标追求相应地转向利润导向，销售业务的管理从注重销售转向账款回收和控制信用及风险，这时就需要选择低风险的信用战略及更稳健的、从紧的信用政策（如表2所示）。

信用政策的差别需要具体落实和体现在应收账款管理制度中，换句话说，应收账款管理制度实际上就是企业根据不同周期阶段上经营战略所选择的信用政策的具体化。按照这个观点，应收账款管理制度的设计应以信用政策的选择为前提。

表2 企业周期与信用政策选择

成长阶段 老化阶段
选择参数 经营特征 期望大于成果 成果大于期望
目标导向 销售导向 利润第一
管理重心 市场份额、营销管理 价值创造现金流管理
权威性 营销和销售部门 财务及法律部门
最权威 最权威
信用战略 高风险信用战略 低风险信用战略
信用政策 信用范围 宽，全部客户都可以赊销 窄，选择性赊销
信用额度 大 小
信用期限 长 短
信用条件 松 紧

四、流程再造与应收账款管理

说到应收账款管理，人们自然会想到流行的全程信用管理模式。从表3可以看出，该模式强调了管理的全过程性，这是应该给予肯定的。问题是，全程信用管理模式的有效实施需要以相关的流程再造为前提。所谓流程再造是指对企业内部业务及管理流程的重新构造和再设计，通常采用消除、简化、整合、细化、信息化等方法。从信用管理的角度来说，需要再造的流程至少包括如下三个方面：

表3 全程信用管理模式

事前：
事中：
事后：

客户资信管理 赊销业务管理 应收账款管理
客户信用信息的搜集； 信用政策的制订及合理运用； 应收账款总量控制；
客户资信档案的建立与管理； 信用限额审核和授信审批； 销售分类账管理；
客户信用分析管理； 销售风险控制和合同管理。 账龄监控与货款回收管理；
客户资信评级管理； 融资变现和债权管理。
客户群的经常性监督与检查。

1、组织改造。实务工作中，信用及应收账款业务涉及销售、财务、物流、售后等多个部门和岗位，如何有效地分工和协调是组织安排的关键。至少有三个问题需要解决：一是销售与财务的职责如何界定。从内部牵制角度来看，销货与收款作为两种不相容职务应分属于两个部门（营销部门和财务部门）来管理，实际上这也是西方国家的普遍做法。问题是，若考虑我国低信任度和关系本位的文化传统，实践中多数企业选择销售“一揽子承包”的做法，也就是由销售部门一揽子承包销售额、销售费用和货款回笼等指标，似乎更具文化适应性。但销售一揽子承包将收款权利及责任归属于销售部门毕竟是有缺陷的，需要设计必要的补救措施，这就是财务上的定期或不定期的往来对账制度必须建立与有效应用起来。二是是否有必要单独设置信用管理部门。尽管许多学者倡导企业应设置独立的信用管理部门，并且在理论上这种建议也不无道理，但从关系本位的文化背景看，设置独立的信用部门与销售和财务分而治之的运作机制效果并无差异。因此，笔者还是坚持将收款责任归属于销售部门的中国传统。三是合同管理的职责归属。实务中，合同通常是按照类别分属于不同部门分散管理的，比如采购合同归属采购部门，销售合同归属销售部门，借款合同归属财务部门，劳动合同归属人力资源管理部门，等等。合同的分散管理带来了管理标准和流程的不一致，导致印章管理上的困难并增大了合同管理风险，因此设置综合性的、全口径的合同管理功能是必要的。问题是，合同管理的职能应归属于哪个部门，尽管企业通常将该功能安排在办公室或综合性企业管理部门，但笔者认为应将其配置在财务部门，以便财务部门对各类合同的资金流动进行统一、集中管理。事实上，不管是否配置给财务部门，财务部门都需要掌控企业的全部合同。

2、业务流程优化。与信用有关的销售和收款业务是企业的关键性业务之一，且流程最为重要和复杂。如客户开发与信息搜集业务流程、客户信用评级业务流程、订单处理与内部授信业务流程、销售风险控制业务流程、货款回收业务流程等，其中卖方（企业）信用控制能力的提高和买方（客户）信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。这些流程的改进和完善，将有利于企业提升其在价值链中的增值水平。

3、信息化。组织和流程的有效运行，需要完备的信息化系统的支撑。信息化既是单个企业各有关部门有效沟通和协调信用及应收账款管理的技术基础，同时也是集团化公司内部实现集中型信用及应收账款管理的关键手段。在信息化问题上，即使我们着眼于信用及应收账款管理，也必须将其与其他业务管理有机整合。也就是说，必须在企业乃至集团内部构筑一体化、网络化的信息系统。

G. 团队几个新员工怎么磨合的文案

摘要 磨合期 磨合时期的动荡是每一个团队都要经历的特殊时期。

H. 中信证券配股方案

中信证券称，若以该公司截至2020年12月31日的总股本129.27亿股为基数测算，此次配售股份数量总计19.39亿股，其中A股配股股数为15.97亿股，H股配股股数为3.42亿股。
拓展资料：
一、重点布局资管和期货
据了解，目前中信证券全资拥有中信证券国际、金石投资、中信证券投资、中信期货、中信证券(山东)、中信证券华南等一级子公司，控股华夏基金，并正在筹备设立全资资产管理子公司中信证券资产管理有限公司(暂定名)。
二、中信证券拟使用不超过50亿元增加对子公司的投入，具体是为筹备设立后的中信证券资产管理有限公司(暂定名)（以下简称“中信资管”）和中信期货提供资金支持。由此可看出，中信证券子公司将是未来重点发力的一个方向。
三、中信证券今年年初就计划成立全资资管子公司，以从事资管业务和公募基金业务，其中公募基金业务待《公开募集证券投资基金管理人监督管理办法》正式出台后方可申请。成立资管子公司的相关议案已经通过中信证券股东大会审议。根据议案，中信证券资产管理有限公司(暂定名)注册资本不超过人民币30亿元(含)，其中初始注册资本人民币10亿元。
从近年来中信证券资管业务业绩表现来看，2018年-2020年期间，分别实现管理费收入17.36亿元、16.19亿元和24.08亿元，逐年增长；2018年12月31日、2019年12月31日和2020年12月31日，资管规模合计分别为1.34万亿元、1.39万亿元和1.37万亿元，总体资产管理规模趋于稳定。
四、中信证券表示，申请公募基金管理资格后，将以公募基金为载体打破机构业务落地瓶颈、扩展业务边界，为资产管理业务带来新的增长点。

I. 部门资产管理方案

管理既是一门技术，也是一门艺术，管理方案要根据自己所处公司的具体情况去制定，不能一概而论，否则得话会走歪路。不过，我要告诉你的是：管理方案如何制定取决于你的管理思路，那么管理思路从何而来呢，一般是工作经验中学到的，而是从有经验的人那里学到的。
从工作经验中得到管理思路的方法较慢，也许等你有了工作经验，你的这份好的工作已经丢了。
从有经验的人那里学到思路是见效比较快的......