Ⅰ 有人能给我介绍下麦德龙模式的特点和优势吗
麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。1964，Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司，1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌下的多家麦德龙现购自运商场。2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元，46.5%的集团销售额来自麦德龙现购自运，其中四分之三来自海外。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。目前，24个国家内437家商场，销售区域呈现出高度国际化。 2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。
“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17,000种以上食品，30,000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。
麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他连锁业态的跨国企业比，显得特立独行：
拥有自有产权的店面
40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。
禁止1.2米以下的儿童进入卖场
麦德龙有条规定是，禁止1.2米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很有趣：作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。
“透明”收银单
尽管你不愿意，但你的名字将不得不重复出现在你的每一张收银单上。“透明”收银单上面详尽地排列着消费者所购商品名称、单价、数量、金额、日期和顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，绝无丁点含糊。在欧洲，这种透明方式很受欢迎，可是在中国市场推行起来却有了问题。据说，截至 2003年初，麦德龙为此事已经遭遇了金额高达上百万元的退货。
“会员制”
麦德龙采用的是“会员制”，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费，其余消费者“请留步”。 [编辑本段]麦德龙的基本特点麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
（一）营业场所选址上
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。
（二）超市建筑设计
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
（三）商品定位
商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。 [编辑本段]麦德龙仓储式超市的营销策略仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。
（二）直邮广告促销
麦德龙超市一般不通过大众媒体进行广告宣传，而是利用直邮广告进行促销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录，介绍了半个月内商品的最新价格，新增商品以及近期开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解商品信息，而且帮助企业有效地降低采购成本，提高客户采购的透明性和公正性。
（三）特色化商品营销
面对零售业内竞争压力逐渐增大，麦德龙不是单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。在每个麦德龙卖场都有一些诸如奶酪、吉士、黄油、咖啡、咖喱粉等特有的进口商品和一些跨地域的特色商品，比如青岛麦德龙是全市最早销售泥螺、腊鸭、糯米藕等南味食品的超市。此外，麦德龙的自有品牌商品除了日常生活用品还有涉及到了五金工具等。
（四）企业套餐服务
麦德龙公司利用“顾客节”表明企业对小型工商业户的重视，重申以顾客为合作伙伴、与顾客共同发展的服务理念，从而赢得了顾客的好感和信任。2000年4月上海麦德龙举行的“顾客节”活动，推出了10份为工商业户提供具有专业水准的“套餐”——帮助他们选择最适合的商品，让它们“用最少的钱，配最全的货”；这其中有为小型装修队选配所需电动工具和手动工具提供的商品建议清单；有为小型餐饮业准备的各种套餐餐具；有为企事业单位准备的福利套餐商品建议目录，等等。
（五）销售模式
麦德龙集团旗下的零售业态有：现付自运制（cash & carry简称 C& C）商场 Metro C&C、Mekro C&C；大型百货商场 Galeria；超大型超市折扣连锁店 Real.、Extra和专卖店 Media/Saturn Praktiker。麦德龙集团在进入中国之前，对中国市场曾做过长达六年的市场调研，在对市场分析预测的基础上最终只选择了现付自运制。现付自运制是顾客在超市内自由挑选商品，结算时只能使用现金，不能赊账或使用信用卡等，超市不向顾客提供资金帐期，购物后顾客自己将商品运回。这种模式适应了快速高效的销售需要，大大降低了超市的营运成本。 [编辑本段]麦德龙仓储式超市的销售管理麦德龙C&C营销体制在中国的成功推行应归功于其完善的内部管理体系和高度的管理信息化。经过三十多年的经营发展麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
（一）客户管理
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙根据客户规模和购买量将客户分“ABC”三类，其专门成立的“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析，向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时，与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性和灵活性。
（二） 商品管理
麦德龙的商品采购管理实行中央采购制，即连锁总部统一采购，各地连锁店无独立的采购决策权。总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成本。麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料，从商品的选择，订货，再订货，收货到销售，收银，每一个环节都通过电脑完成。信息系统根据历史资料，自动地预测销售，制定采购计划，产生订单，将存货控制在最合理的范围。
（三）供货商管理
作为一家跨国连锁零售集团，麦德龙对供货商提供产品的质量和供货能力的稳定性要求很高。因此它们在与供应商建立购销关系时一般不采用常规签订书面购销合同的方式，而是按照已确立完整的交易惯例，通过一套系统的操作程序来获得质量稳定的商品，保证可靠的供应。
麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了低成本运营。
为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向供应商提供有关市场需求方面的信息。
（四）销售计划管理
为了实现采销合一，麦德龙的销售计划是由采购部门来负责实施的。这与一般的零售企业不同，麦德龙的销售计划是按促销活动制定活动的节目，所以也被称作节目单销售计划。这种计划的制定要有相当的超前性，以便有充裕的时间进行统筹安排。计划成功的关键是销售计划与采购计划的一致和购销计划与供货商商品促销计划的有机结合。
（五）财务管理
麦德龙利用由全球最大的企业管理软件供应商德国SAP公司提供的R/3系统对财务采取集中统一管理。在国内，各地连锁店每天发生的每一笔销售数据，均通过网络传送至上海总部，由上海总部统一进行会计核算。采购货款的支付也由上海总部统一控制，而各地连锁店的财务人员只负责每天的收银汇总及在上海总部核定的备用金使用范围内，报销日常的费用开支。这种管理模式使得企业财务管理高度透明化，财务成本维持在一个比较低的水平上。
Ⅱ 金字塔管理模型
区别对待：金字塔管理法
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http://manage.org.cn 2007-4-29 10:09:52 作者：杨思卓 来源：本站原创
客户是利润来源，客户满意了，利润自然源源不断。真的是这样吗？企业经常碰到这样的情况：花了很大力气，为每一个客户服务。但是，一年算下来，赚不到多少钱，甚至于赔钱赚吆喝。
怎么会这样？我们做得够好了，客户也不少了，利润怎么就不见长？
想不通？我们先来对客户做一个分析吧。
谁是上帝
很多人认为，客户都是上帝，要用最好的服务，让每个客户满意，这样才能获得最大的利润。
事实上，不是所有的客户都是上帝。把资源消耗在每个客户上，并不经济。
瑞典银行曾经研究客户的存贷行为，把收入、利润跟成本作比较，发现20％的客户贡献了银行80％的利润资金，而大部分的客户并不具有可盈利性。
别的企业是不是这样呢？经济学家帕累托作了研究，他发现，世界上存在着“二八”规律：20%的客户创造了80％的利润，80%的客户只创造了20％的利润。几乎所有企业都遵循这样的规律。
“二八法则”一出来，很多企业才明白大部分的资源浪费了，浪费在无谓的客户上，所以才赚不到多少钱。只有20%的客户是上帝，我们要找出这些上帝，把资源聚焦在他们身上，才能获得80%的收益。
那么，我们要怎样辨识上帝？哪些客户是优质的？哪些客户是劣质？
看客户价值，价值高的是优质客户，价值低甚至没价值的是劣质客户。我们可以制订一些指标，来衡量他们的价值，比方说看消费金额，看消费频率，看忠诚度，看品牌影响价值、生命周期价值等等。
把客户的分出高低后，我们再建立客户关系管理模型，管理这些零散的客户资源。世界上大企业通用的模型是金字塔模型，把客户分为四个等级。
塔尖是最有价值客户（MVC），第二层是最具增长性客户（MGC），这两类客户大约占20%，是我们的上帝。第三层是低贡献客户（LVC），塔底是负值客户（BZ），这两类客户大约占80%，属于劣质客户。
用心留住最有价值客户
塔尖的客户是最有价值的客户，通常也叫做“VIP客户”，或者叫“大客户”。这些客户数量不多，但带来的利润是最多的，他们是金字塔上最耀眼的明珠，我们要留住这些客户。
最有价值客户谁都想争取，我们怎样让这些客户“单恋我一家”？
一般讲，客户自身的价值越高，越看重情感体验。满足了这种需要，他们会成为我们忠诚的朋友。
我们曾经到美国一家赌场考察，那家赌场叫哈拉赌场（Harrah'sEntertainment），是美国最赚钱的赌场。
哈拉把客户分为四个等级，最有价值的客户叫做“钻石客户”。从赌场负责人一些谈话中，我们发现了他们赚钱的奥秘：很多钻石客户对哈拉不离不弃。
哈拉有什么魅力，让客户这么死心塌地？
是客户在哈拉总能赢钱吗？显然不是，赌场有输有赢，而且输得最多的一定是赌客，这我们都知道。
哈拉做的，是让客户享受到一流的服务，一流的情感体验。
他们发给每位钻石客户一张钻石卡，通过这张卡，把客户在赌场的活动信息，存储在电脑数据库里。
数据库记录的信息非常详细，详细到什么程度？
不仅仅记录了客户最喜欢什么样的游戏，每次下注金额是多少，输赢的次数多少，连客户喜欢吃些什么东西，喜欢什么样的房间，吃饭时间多长，有哪些小习惯，都记录下来。
建立数据库，这只是留住客户的第一步。在赌场，我们看到，哈拉真是把这些客户当作上帝来服务。
客户进了赌场，把钻石卡插入“吃角子机”（一种赌博机器）。在另一边，负责这位客户的员工看到信号，就会马上过来为他服务。带他到最喜欢的房间，打开他最喜欢玩的游戏机，送上他最喜欢喝的饮料。哈拉这种个性化的一对一服务，牢牢地抓住了客户的心。
进一步考察，我们发现，钻石客户坚贞不渝，还因为哈拉有一个更大的魅力，就是让输钱的客户，输得心甘情愿，下次还来。
客户输钱了，哈拉通常会以免费赠送的方式，返还赌客10％到30％输掉的赌资。比方说，送上免费机票，提供免费住宿，甚至于为他培训赌博技巧。所以，客户极少因为输钱而离开哈拉。哈拉在赚取客户的利润，也在饲养客户。别人在榨取客户利润，他们在饲养客户，慢慢挖掘利润。我们不赞成设立赌场，但是他们这种客户关系管理，是值得我们探讨的。
我们建立客户数据库，提供一对一服务、补偿服务，可以说是在实施策略，也可以说在用心做生意，做客户的忠实朋友，才能获得客户的忠诚支持。
大力培育最具增长性客户
留住最有价值客户，并不是说我们就有80％的利润。金字塔二级客户，也创造了很大的价值，我们不能忽视他们。
这类客户忠诚度没有一级客户高，我们要怎样争取他们？大力培育，特别是培育他们的忠诚，使其贡献更多的价值。
服务业里，企业在培育客户上做得比较多，做得也比较好。航空公司的一个做法是积分奖励。客户的里程积累达到一定数额，可以兑换免费机票、升舱或者其他奖励。
像上面提到的美国哈拉赌场，也模仿了航空公司积分奖励的做法。在哈拉赌场，二级客户只要有足够的积分，就可以升为一级客户，享受到一流的服务，或者得到很多优惠，比方说获得豪宅，音乐会门票，等等。积累的点数越高，获得的优惠就越大。
优惠源源不断，越来越大，为了得到优惠，大多数会客户不断地投入。客户消费一年积下的分数，换来一部相机，感觉挺不错，好像赚了。再加300分，就可以拿到一台电脑了，于是继续投入。等电脑拿到手，看到别人拿走的是一部车。这下子，又来劲了，又继续投入。
我们让客户不断付出：付出金钱，付出感情，客户一定会成为我们的忠诚朋友。父母对儿女的爱从哪里来？不就是因为付出才产生爱的吗？
有效改造低贡献客户
金字塔的第三级客户呢？
不管是对利润的贡献，还是对企业品牌的宣传，这类客户创造的价值很低的。对企业来说，他们是“鸡肋客户”，食之无味，弃之可惜。
吃没味，放弃又可惜。我们该怎样处理“鸡肋”？
我们要改造他们，在保留的基础上，让一部分客户上升为二级客户。
怎么改造他们？从提升客户让渡价值着手，特别是降低隐性成本和提高隐性价值方面。
拿通信企业的例子来说。我们可以建设业务自动处理系统，或者客户自助办理业务系统，提高办理速度，降低他们的隐性成本。
我们也可以制定消费奖励计划，比方说消费积分。在二级客户的培育上，我们就提到积分。这是一种比较有效的刺激手段，适合每个等级的客户。不同的地方在于，客户等级不同，积分奖励也不同。用在第三级客户上，奖励可以小些，然后一层一层增大，不断吸引客户。
举行促销活动，举办一些让客户共同参与的活动，这些都可以鼓励、刺激这类客户消费，增强他们对企业的归属感。
温柔淘汰负值客户
最底层负值客户，不能给我们带来利润，不但没让我们获利，甚至向周围的人不断抱怨，诋毁企业。我们要不要为他们服务？
很明显，这类客户制造的麻烦，远远大于价值。我们为他们提供服务，往往会得不偿失，要果断淘汰。
全世界排名第三的商业集团是麦德龙，他们在淘汰负值客户上，决不手软。麦德龙在每个商场，安排了15名客户开发员，看客户的购买行为，比方说，看哪个客户消费的金额变小了，哪个客户态度恶劣，哪个客户破坏消费环境。发现有这样的负值客户，他们立即淘汰。
国内企业也在做淘汰客户的工作，但是手段非常恶劣。一家银行就曾经粗暴地淘汰了企业客户。公交公司装了几十袋硬币去银行，说要存款。银行客户经理一看，地上堆了几十袋硬币，眉头一皱说，不行，清点硬币太麻烦，要很多人手，还要腾出地方来堆放，我们没办法帮你们办理业务。
为什么要这么生硬地拒绝呢？可能会使客户永远不再来了。公交公司支付能力强，应该是我们要争取留住的客户，不应该赶走。我们粗略地来算一算，客户走了，银行损失了一个高价值客户，还产生了负口碑。公交公司用硬币给职工发工资，职工扛着几公斤重的硬币，一边走一边骂银行。你说银行这么做，是聪明呢，还是愚蠢？
企业碰到这种情况，其实可以采取温柔的淘汰方式，让客户自己取消交易，或者跟客户坐下来，一起商讨解决的最佳方案。
美国花旗银行也在淘汰客户，他们的方式就温柔多了。花旗银行认为，必须放弃负值客户，才能节省更多成本。花旗怎么淘汰负值客户？他们采取收费的方式，对月平均余额低于5000美元的客户，每个月收6美元的服务费。如果客户名下的美元现金存款在3000元以下，也要交最少12美元的手续费。花旗银行实行收费制度后，一部分负值客户自动退出银行，另一部分则成为低贡献客户。
抬高消费门槛，设置障碍，这是一种比较委婉的拒绝方式。现在的负值客户，将来可能成为优质客户，我们温柔地淘汰，把握手的机会留给客户，也留给自己。
回过头看看，我们要怎样有效地管理客户关系？怎样让服务得到最大化的价值？构建客户金字塔模型，把客户划分成四个等级，区别对待。留住最有价值客户，培育最具增长性客户，改造低贡献客户，淘汰负值客户。对优质的客户，我们花80%的力气；至于劣质客户，我们只需要花20%的力气，就可以了。
在管理员工时，我们基本上是这么做的，但是，一到管理客户关系上，马上把“优胜劣汰”改成“客户就是上帝”。客户是利润来源，我们太在乎这点，所以往往忽略客户的优劣，忽略自身的资源是有限的。
企业生存发展要有好的根基，要的是好砖好瓦，把这些材料用好。对于那些烂砖残瓦，我们要懂得丢弃。否则，再好的工程师，再先进的技术，再现代化的机器，也没办法造出一座屹立不倒的大厦。（比喻不当，改用信教徒信教例：什么教都信，结果到紧急关头，什么神都不来救，都不显灵。把客户当神灵，诚心供奉，客户自然显神。）
Ⅲ 麦德龙有烘盘吗
应该有的哦
麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。1964，Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司，1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙和万客隆(仅限欧洲)品牌下的多家麦德龙现购自运商场。2002年麦德龙现购自运销售额达到240亿欧元，46.5%的集团销售额来自麦德龙现购自运，其中四分之三来自海外。麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动力。目前，24个国家内437家商场，销售区域呈现出高度国际化。 2002年麦德龙在全世界拥有超过72,000名员工。德国杜塞尔多夫麦德龙国际管理组织有限公司掌控全球销售。
“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。商场提供17,000种以上食品，30,000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。
麦德龙的做事方式与我们平常见到的其他连锁业态的跨国企业比，显得特立独行：
拥有自有产权的店面
40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。
禁止1.2米以下的儿童进入卖场
麦德龙有条规定是，禁止1.2米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很有趣：作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。
“透明”收银单
尽管你不愿意，但你的名字将不得不重复出现在你的每一张收银单上。“透明”收银单上面详尽地排列着消费者所购商品名称、单价、数量、金额、日期和顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，绝无丁点含糊。在欧洲，这种透明方式很受欢迎，可是在中国市场推行起来却有了问题。据说，截至 2003年初，麦德龙为此事已经遭遇了金额高达上百万元的退货。
“会员制”
麦德龙采用的是“会员制”，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费，其余消费者“请留步”。 [编辑本段]麦德龙的基本特点麦德龙仓储式超市是将超市和仓储合而为一的零售业态。它省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，经营中实现了快速补货，保证了超市低成本高效率的运作。仓储式超市与普通超市整体策划设计方面有明显不同。
（一）营业场所选址上
麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为50公里。
（二）超市建筑设计
麦德龙仓储式超市从外观看就象一个现代化的大仓库，其营业面积一般为15，000～20，000平方米。外部设有与营业面积几乎相等的停车场，内部结构比较简单，通常采用高4.5米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅速补货的工作。
（三）商品定位
商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。如麦德龙商品种类中食品占40%，非食品占60%。食品类商品以时令果蔬、鲜肉、鲜鱼、奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、甜点为主，品种相对稳定。非食品领域的商品则按季节和顾客需要定期调整，涉及范围较广不仅包括日常生活用品、办公用品，还包括小型机械工具类产品。仓储式超市摆设的绝大多数商品都是捆绑式或整箱销售，除家电类、机械类产品外很少有单件摆设展示的商品。 [编辑本段]麦德龙仓储式超市的营销策略仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。超市既是服务中心又是配送批发中心。这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客
绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只
Ⅳ 麦德龙背景调查严格吗
先是HR,基本做背景调查,然后部门经理面试,过后等通知。二面直接到店长室面试,所有问题几乎重新问一遍,过后等通知。
背景调查并不是“一刀切”，根据职级、岗位性质等差异，所实施背调的深度和广度也不一样，需要做到有的放矢。一般来说，可以从以下方面匹配并定制背调内容：
1、根据职级职位定制，如中高层管理者与一般基层员工，在进行工作评价访谈和工作履历核查时，具体工作段位可以有所区分。
2、根据特定岗位定制，如：财务、审计人员，需要特别核查个人风险、信用风险等信息；运输从业者，需要特别核查驾照信息等。
3、根据行业特性定制，如：金融机构人员，需要实施金融违规核查；地产行业人员，需要实施地产监管黑名单核查等。
Ⅳ 大家介绍下麦德龙，你对它的一些意见或者看法
麦德龙是德国的,欧洲超市业第一,世界第二(袄尔玛第一)
是世界第一的现购自运制商业集团。麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。(总部在德国,中国总部上海)
07年世界百强企业排名62位.
区别与其他超市的地方在与他有针对性消费群体是单位和团体,要成为顾客必须要会员卡,会员卡要凭公司执照才能办理(当然也有临时的)一些小行商店都可以到此进货.因为是自运有限公司,买再多的也是自己运送.超市里很多商品都是大包的,不零卖.
整个商场就是个大仓库,高大的货架分4层底层展示商品,以上都是大箱,铲车满商场跑,随时帮顾客铲货(为了安全,商场规定不允许小孩进入)
其实到了中国也有些变化,为了提升营业额,很多个人顾客只要办临时卡都可以进入及购买
Ⅵ 麦德龙文化中不足
摘要 麦德龙(MetroGroup)是国际知名的现购自运(Cash&Carry)经销系统的领头公司。经过四十多年的发展，麦德龙集团已经成为了德国最大、全球第三的零售巨头，在全球28个国家开设了2153家商场，拥有逾24万的员工。它在全球26个国家实施着其备受推崇的市场销售理念，赢得了广泛声誉。经过长达6年的市场调查和研究，麦德龙在对于中国零售市场的机会与风险了解相当透彻的情况下将仓储式超市一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，使中国成为了麦德龙在亚洲开展现购自运业务的第一个国家。