㈠ 各省20家独立企业，如何合并成立一家集团公司而这公司可以上市
11月7日，位于北京北兵马司大街的中国航空工业集团公司正式挂牌。中国航空工业集团公司由原中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司合并组建成，合并后的中航集团公司，集中了中国航空制造业的核心力量。新的集团公司设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理等十大产业板块，下辖近200家子公司、有20多家上市公司，拥有总资产2900多亿元人民币，员工近40万。中国航空工业集团公司副总经理谭瑞松八日在北京宣布，由中国航空工业第一集团公司和中国航空工业第二集团公司重组整合后的新中国航空工业集团公司正式成立。集团公司的注册资本达六百四十亿元人民币。新中国航空工业集团公司(简称“中航工业”)是由中央管理的国有特大型企业。集团公司实行母子公司(事业部)管理体制。拥有企事业单位近二百家，拥有上市公司二十一家，其中三家在香港上市。 新集团公司总部职能为：战略管控、资源配置、统筹协调、绩效监控；设有防务、运输机、发动机、直升机、机载设备与系统、通用飞机、航空研究、飞行试验、贸易物流、资产管理等十大产业板块。 针对各板块，新的集体公司目前正在筹建相应子公司、事业部和研究院，各子公司作为独立法人，实行自主经营、独立核算、自负盈亏，独立承担民事责任和经营风险，享有经营自主权，在集团公司授权范围内享有一定的投资决策权。 据有关人士透露，新中国航空工业集团公司下一步将进行专业化整合，寻求整体上市。完（周音）
㈡ 如何进行集团管控的权限分析与划分
某化工集团公司管控咨询项目
1.集团总部对下属公司不同的战略定位：
1.1.对控股公司采用战略导向的管控模式，主要通过完善法人治理结构通过董事会进行管理。
1.2.发展相对成熟的，采用战略导向的管控模式。
1.3.对与主业密切相关的全资子公司或有业务需要的，应采用偏操作导向的管控模式。
2.集团总部主要权责确定
集团总部主要权责是指管理主线贯穿总部、下属公司两个层次。主要是：战略管理、投资管理、人事任免决策权、财务管理、品牌推广、业务、生产等。
3.权限体系遵循主要原则：
3.1.总部是资源整合平台，服务支持和协调监控中心
3.2.全资子公司权限原则
3.2.1.全资子公司战略、投资和高层人事任免决策权责集中，日常经营管理类决策权责下放。
3.2.2.全资子公司财务管理、品牌推广、信息、客户管理、企业文化、标准规范、重大采购权责、内审稽查集中，其他经营管理权责下放。
3.2.3.履行期限长的权责集中，履行期限短或需要茄轿悉快速决策的权责下放。
3.2.4.能共享总部资源、有利降低成本且能提高效率的权责集中，不能共享总部资源、具有行业特点的权责下放。
3.2.5.计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放。
3.3.控股子公司权限原则
3.3.1.董事会审批战略与重大事项来实现管控。如战略与年度计划预算审批、重大项目投资的可行性论证、重大项目实施过程中的关键节点监控
3.3.2.财务管理上：董事会通过由总部委派主要财务人员、资金审批、上报财务报表等多种财务手段进行监督管控
3.3.3.总经理在董事会的授权下，独立领导业务运作，总部相关职能部门给予业务上的指导、支持和信息备案工作
佐佳咨询集团首席顾问秦杨勇老师认为：集团人力资源与企业文化是支持管控流程与组织架构运作的重要保障，因此集团型企业必须保证自己有足够能力吸引选拔、教育培养、任用激励和保留集团化转型中所需人才。
而在中国很多集团型企业里，集团人力资源与企业文化管控基础仍然相当薄弱：人力资源规划与集团业务战略缺颤乎乏逻辑关系；没有理顺集团战略、管控模式、管控流程与组织架构与岗位设置关系；集团战略发展所需人才梯队的能力素质标准缺乏；急需与战略相链接的员工绩效管理系统，引导员工行为与战略要求保持一致；集团薪酬体系标准不明晰，分子公司之间无法实现合理平衡，不能有效发挥激励杠杆作用，以吸引、留用、激励人才；员工培训与职业发展未能很好的结合起来，无法增强企业竞争力和凝聚力，帆森无法满足员工发展的需求；集团核心价值观追求时髦，“墙头文化”无法落地；员工对企业文化的作用存在迟疑和迷惘；对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施，运动式的全员参与实际上还是貌合神离。
如前所述，集团公司人力资源与企业文化管控与单体公司有着明显区别的关注差异。这些差异往往是我们在进行集团人力资源与企业文化管控体系设计时所重点需要关注的：
1、集团与分子公司人力资源规划
2、子公司经营班子人力资源管控；
（任用提名、能力模型与任职资格、业绩考核、薪酬激励）
3、核心团队人力资源管控(非经营班子)；
（外派人员管理、人才库建立、继任计划、培训与轮岗计划）
4、集团人力资源管理输出；
5、子公司人力资源监督控制；
（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）
6、投资并购中的人力资源管理；
7、集团本部人力资源管理；
8、集团分层企业文化体系建设。
集团人力资源与企业文化管控我们将在本书的第五章中进行详细阐述。
1．5集团管控变革五步法
根据佐佳咨询集团的管理咨询实践经验，推进集团管控，提升集团战略与执行的管理变革可分为五个相互联系、相互影响的实践操作步骤，我们将其称为集团战略与执行变革五步法：
步骤一：变革准备与管控诊断
“成功总是偏爱有准备的人”，变革准备是推进集团战略与执行变革的第一步。我们按照三项基本原则开展准备工作：1、组建强有力的变革团队；2、确保变革的计划性；3、广泛的学习与宣传。
首先变革团队需要得到高层的充分授权，能充分调动企业内部的资源来支持变革。同时变革的团队还必须有人是集团战略与管控的技术专家，只有这样的团队组合才能保证团队对管理变革的强大推动力；
其次编制变革计划只要的目的为了明确变革的推进时间表，对变革每个步骤、需要配置的资源及期望的产出作详细的规划，它能够帮助变革团队明确推进工作的行动安排，确保变革工作有条不紊的进行；
再次广泛的宣传与培训也是前期准备阶段必不可少的活动，它的主要作用是能够通过宣传与培训向企业的全体员工推介变革的重要意义，以获得集团与分子公司全体员工的支持。
集团管控现状诊断也是变革准备完成后的一项活动，无论是企业自身开展还是咨询顾问介入，都有必要组织一次前期诊断活动，来获得一些有关集团在战略、管控等各个方面的信息。
步骤二：集团战略规划
该步骤中我们要开展集团战略分析，并运用战略地图方法描述集团乃至分子公司战略。与传统战略规划相同的是：战略分析工具在此环节能得到充分地运用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相关者分析、企业内部价值链分析、SWOT分析等。
战略环境扫描涉及集团内外环境的扫描，不同的企业所需要分析的环境因素可能是不同的，企业不可能也没有必要对所有的相关环境因素进行分析，这是因为不同行业类型企业的外部环境相关因素不尽相同，因此对环境分析的需要也就不尽相同。作为一个企业的领导者应当要求相关人员有目的地抓住集团涉及（或未来有意向涉及）的关键战略环境因素，特别是要找出对本集团经营发展前景具有较大影响的萌芽或潜在影响因素；完成集团战略环境扫描后就进入战略地图绘制阶段，该阶段你也可以理解为战略规划阶段，因为平衡计分卡体系中战略地图本身是描述战略的工具。战略地图绘制涉及《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》等文件的编辑与撰写。
应当指出：将平衡计分卡与集团全面预算管理、组织绩效评价、人力资源管控相链接，设计基于平衡计分卡体系的集团战略管控流程制度等，也是平衡计分卡体系所重点研究的内容。该方面内容我们在管控流程与制度步骤中进行设计（如集团战略管控流程、预算管控流程、集团绩效评价流程等）。
第三步 集团管控模式设计
设计集团管控模式是战略执行变革的第三个操作步骤。如前所述，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化设计，因为“管控运作”必须服从“基本准则”。
集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想；界定管控准则与划分边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等管控子功能的运行基本原则；最后对集团组织发展进行前瞻规划，即明晰集团组织架构各层次基本功能定位与演变路径。
第四步 管控流程与组织架构设计
“管控流程制度与组织架构”是确保集团管控模式落地的基本保障。完成管控模式设计后就进入第四个操作步骤——管控流程与组织架构设计，所以我们认为应当基于集团管控模式的要求设计来管控流程与集团组织架构。
该步骤首先需要对集团管控流程制度进行规划，对公司治理类与管控职能类流程制度实施优化，同时设计集团组织架构运作规则与部门职责。
第五步 集团人力资源与企业文化管控体系设计
集团人力资源与企业文化本身就是“管控流程制度”的组成部分，我们将其独立出来作为第五个操作步骤。集团公司不仅仅涉及到单体公司人力资源与企业文化管理职能运作，还涉及作为集团公司在人力资源与企业文化管控方面的一些独特的关注点。
该步骤活动可能包括：集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。
华彩认为，集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得成长，集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。
华彩认为，首先大型集团和央企内部层次多集团内部层次较多，层级关系复杂，缺乏有依据的管理会令企业陷入无序发展的状态 ；其次集团内耗过大，内部资源配置无序化，难以实现资源合理配置；再次 ，各子公司独立经营缺乏可控性，存在子公司高速扩张的失控现象，因此需要对集团开展管控，使集团在一种有序的状态下稳定发展
佐佳咨询认为：集团管控流程差距分析是指寻找管控流程目标存在的差距，然后据此分析产生差距的原因，最后制定弥补这些差距的解决方案，并拟定新的流程方案。换句通俗的话说就是寻找管控流程现状与管控流程目标之间的差距并制定解决方案，以落实管控意图。
所谓管控流程目标就是集团管控模式设计时所界定的治理、管控准则与边界、组织定位所确定基本准则。能否将集团管控模式与管控流程实现无缝链接往往能体现出变革人员的水平高低，即使是在管理咨询行业也是衡量管控咨询顾问水平高低的一个标志性技能。在全球有太多失败的案例告诉我们管控模式与管控流程优化之间有着最直接的互动逻辑关系。
案例：
2007年空中客车公司（AIRBUS）A380双层客机的生产已经比原计划推迟了两年。60多亿美元的潜在利润白白地流失。
空中客车公司的问题根源来自于其糟糕的运营管控细节的失误：虽然空中客车公司在集团管控模式上强调无缝隙、泛欧洲的整体协同，但是由于管控流程在设计与实施细节上的失误导致了空中客车公司的内部运营被严重的割裂，“无缝隙、泛欧洲”因为其不配套的管控流程而成为空中楼阁。
例如空中客车公司飞机设计的管控流程存在着致命的缺陷，在德国与法国的工厂居然使用了不兼容的设计软件。汉堡工程师在使用二维电脑软件设计图纸，而图卢兹的工程师工作中使用的却是三维软件。因此，德国汉堡生产的电缆到图卢兹总装工厂后才发现无法安装到飞机上……
类似的因为管控流程而造成糟糕后果还有很多，公司在德国、法国、英国、西班牙工作一直固守着与管控模式不相匹配的旧的流程运作着，他们互相猜忌，关心着集团的资源如何在工厂之间进行分配，而不关心空中客车的整体流程利益——能卖多少架飞机。2006年10月，辞去空中客车公司首席执行官职任务的斯蒂安•斯特雷夫在接受《费加罗报》记者采访时说“从一定程度上说，它们仍然是并列的四个公司”。
所有这一切对波音公司而言都是好消息，空中客车公司必须为管控模式与管控流程出现的大峡谷裂痕而买单：A380延迟上市为波音公司创造了良好的市场环境，很多航空公司不得不在未来更长时间内使用波音公司的飞机，例如波音747-400系列。
根据管控模式要求开展管控流程差距分析，我们可能得到两个现实结论：
1、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们现在的状态无法支持改进；
2、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们能够得到一个比较合理的投入产出回报。
对于后一种情况处理的方法就是继续进行优化，而前一种情况则可以暂时放弃，但仍有必要明确延迟改进的时间表。
集团管控流程咨询顾问在分析管控流程时，最擅长就是问“为什么”，“为什么”最能够帮助他们找出管控流程差距的最本质原因。在组织管控流程优化的研讨，参与研讨的人被问到第三个“为什么”时就很反感，但是当我们问到第三个“为什么”时，管控流程中的问题产生的原因与解决方案基本上就有了清晰的轮廓了。在进行差距分析时可以填写《集团管控流程差距分析表》，它可以帮助设计人员有效地记录流程差距分析的信息。
集团管控流程差距分析表
管控流程名称 流程编码
集团总部流程
主导部门
集团与分子公司
参与部门
序号 流程关键结点描述 差距分析 解决方案
备注
管控流程差距分析过程中有最基本的处理技巧，原则上它主要包含以下七种方法：
1、纵向压缩：主要是尽量减少各部门内部的活动承接，而转由许多活动由同一个人去完成，进而提高内部完成的效率，同样也可以提高流程运行的质量。
2、横向集成：也即是减少部门之间的交接和直接协调活动，依据流程达到的绩效来划分流程活动的归属，即达到的绩效对哪个部门或岗位有最大的影响，则这些流程活动就应该归属于哪个部门或岗位，这样一来，也方便企业的绩效责任考核，也可以提高流程界限的划分依据。
3、并行工程：也即改变活动前后承接的观念，而转向许多活动同时开始操作，就如同电路中的并联，以并联为主，结合串联来提高耦合的效率。所以，并行工程理论出现，对流程改进也提供了很好的理论基础。这样一来，流程的效率就大大改进了。
4、单点接触顾客：也即体现“一对一”的管理原则，面对流程客户的时候，最好是一个部门或一个岗位，而不是许多部门或岗位同时去面对同一个流程客户，这样可以提高客户接受产品、服务、信息的唯一性。
5、过程多样化：流程只是界定了一种工作方法，但在操作细节上很难标准化，所以在流程运行过程中，很多过程活动还需要尽量罗列和说明清楚，以便操作者能够不脱离流程要求。也即尽力考虑更多的操作环节，即使用不上，或者某些活动没太多的要求，但也可以尽力达到了流程的标准化程度。
6、减少控制环节：很多的流程都体现了活动的决策环节，从而降低了流程的运行效率，因为决策或拍板需要其他人做出。这一方向只适用于企业管理水平比较成熟的企业，对于从“创业期”向“发展期”转型的企业来说，更要增加控制环节，而不是减少控制环节。但是，要加强控制的标准化，以及提高控制的效率。
7、IT技术的应用：主要通过引进先进操作系统来规范企业的业务和管理活动，或者是通过IT技术的开发达到优化企业业务和管理活动，以提高企业正常的运转效率。在这里我们特别强调IT技术与流程管理的对接，目前大部分中国企业在ERP系统引进上照搬别人东西，忽视了自身流程的特点，从而导致了EPR引进的失败。
华彩咨询集团认为：首先我们说这个集团集分权界面划分的问题，不是简单粗暴地划分。总部高层是划分到战略层还是管理层这个问题，建议参考华彩咨询的集团管控体系，通过治理加控制加宏观管理，最后形成一个集分权界面。如果是简单的集分权，不仅管控显得较为粗放和粗暴，而且管控就只有一个途径。如果通过战略+控制+宏观管理，管控不仅实现集团整体的最大利益，而且法理上能保障合法合规，同时，还可以有治理、控制和宏观管理三次实现管控的途径。