贝佐斯致股东的信2012

A. 杰夫贝佐斯为什么成功

杰夫贝佐斯驾轻就熟的六条管理哲学：

1.写下新创意

在亚马逊，高管会议一开始并不是电话会议或PowerPoint文稿演示，而是阅读，大量阅读。据《财富》杂志报道，贝佐斯说集体阅读有助于保证团队的注意力不会被分散。对于高管来说，更关键的则是写作备忘录的技能。他说：“写出完整句子的难度更大。它们有动词。段落又有主题句。如果没有清晰的思路，你根本无法写出一篇长达六页、叙事结构的备忘录。”

正如创业者、作家本·卡斯诺查(Ben Casnocha)所言，当你在讲话时，观众很容易就能填补你创意的空白，让你易于掩饰细节错误。贝佐斯通过要求团队成员将一切记下来，就能让他们全面考虑一个创意的每个细节，令其在未来的几年里更经得起考验。

2.让团队成员成为企业主人

相比硅谷其他传科技巨头高薪酬高福利的员工激励手段，亚马逊更推崇“精益经营”模式。它不向员工提供免费的午餐，相反，会将薪水压得很低，甚至有传言亚马逊曾将门板当作办公桌使用，而非价格高昂的现代化办公工具。但这并不意味着亚马逊员工报酬不丰厚。

亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝佐斯在1997年致股东的信中称：“我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。”

3.遵循“两个披萨原则”

贝佐斯坚持不惜一切代价避免自满情绪。《华尔街日报(博客,微博)》曾经报道，一位亚马逊前高管回忆说，在一次活动上，有几位经理建议员工应该加强交流，但贝佐斯站起来说，“不行，交流是可怕的!” 相反，贝佐斯主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无组织状态也无关紧要，只有在这种氛围下，独立思考才能在与集体意见的较量中占得上风。他认为，要让团队尽可能的小，同时适度限制员工之间的交流。贝佐斯说，他对“两个披萨原则”推崇备至：如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。

4.专门拿出时间来思考未来

《连线》杂志在1999年一篇有关贝佐斯的人物专访中披露，他每周都会预留出两天时间来畅想生活，寻找新的创意。有时，他只是上上网，或者是沉浸在自己的世界里。

5.对长远目标例行“签到”

《连线》杂志在1999年的报道中还谈到，贝佐斯每个季度都会与助手会面，评估后者在12个预选计划上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩，保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标，同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。

6.逆向工作法

在创立以后的近二十年里，从线上销售图书起家的亚马逊，不断进军音乐、云存储、内容制作等新领域，这些尝试看似随意，实则都有一个共同的目标，那就是一切从顾客的需求出发。这种“逆向工作法”(Work backwards)模式不同于“技能导向法”(skills-forward)，在后一种做法中，个人或企业往往会根据现有的技术和能力来决定下一步动作。

贝佐斯在2008年致股东的一封信中写道：“最终，现有的技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨练，永远不会在意迈出第一步时的那种不适与尴尬。”

贝佐斯还将这种逻辑应用到他的个人生活中，每当他不得不做出重大决策时，他常常会以这种方式来思考问题，假设自己80岁高龄时，对这种选择是一种什么样的态度。

贝佐斯告诉《连线》杂志，当他在考虑是否辞职创办亚马逊时，害怕因错失互联网机遇而后悔不已的心理最终促使他做出了抉择：“我会对离开华尔街后悔吗?不会。我会对因为没有抓住互联网迅猛发展的大好机遇而后悔吗?是的。”

B. 亚马逊上做跨境电商前景怎么样

大多数跨境电商卖家都是以国内公司身份入驻经营着亚马逊等跨境电商平台店铺，受中美贸易战、VAT改革，海外仓困局、本地化合规以及stripe账号等问题，更多的卖家纠结2020年是否需要注册美国公司？下面Carrie 来给大家分析一下

与国内公司相比，注册美国公司有哪些优势？
1、无需亲赴，无注册资本要求，无需验资；
2、没有外汇管制，资金进出自由；
3、可以允许不在美国经营；
4、可以开设美国银行账户，便于跨境电商收款；
5、有助于办理赴美商务签证，子女赴美留学；
6、可以入驻沃尔玛、Overstock、Sears等限制美国公司才能入驻的跨境电商平台；
7、在本土平台上可以获得政策关照，比如更低佣金、封号风险、品类限制等；
8、美国公司账户可以为自建站申请stripe信用卡通道；
9、亚马逊平台提现、paypal提现免费入账到美国银行账户；
10、独立清关。
在跨境电商行业，以美国公司开展业务可以更好的与美国本土企业进行竞争，可以依靠美国完善的法律体系给企业经营带来便利，诸如上市融资、获得美国税号、免费提现等等。
此外，大环境给企业带来的利好正要到来！
央视新闻报道，当地时间13号，美国财政部发表声明，将中国移出汇率操纵国名单。
注：汇率操纵国是指一个国家人为地操控汇率，使它显得相对地低，令其出口价看似便宜，或会引起进口贸易伙伴批评它为汇率操纵国。由于产品较便宜，人们喜欢它的产品并减少购买本土产品。这将导致入口国就业流失。操纵国则牺牲别国利益而为本国创造更多就业机会及享受较高的国内生产总值。
刘鹤将于1月13日-15日率团访问华盛顿，赴美与美方签署第一阶段经贸协议。
环球时报发表评论称，中美作为世界最大两个经济体之间促进贸易和重新定义市场公平的协议，这个协议如果能够得到落实，中美还能在此基础上达成全面经贸协议。
未来的中美关系将多头并进，两国第一阶段经贸协议能否被顺利执行，新的协议能否达成，以及中美关系几条轨迹中的哪一条能够更多影响两国对对方的认识，都将是开放的。

C. 为什么亚马逊贝佐斯和几大互联网大佬都爱写财报信

李彦宏是唯一一个每年每季度都写财报信的中国企业家。

在国外，另一位企业家同样每年坚持写一封股东信(年度财报信)，他是亚马逊的创始人贝佐斯。

1997年亚马逊上市那年，贝佐斯发出了首封股东信，时至今日，他已累计发布22封股东信。

令人讶异的是，两人不仅写财报信的习惯相同，关键节点的做法及治下公司的发展历程也在无意中暗合。

正视问题，不掩饰“严峻局面”

亚马逊曾被长期看衰，被舆论判了“死刑”。

因此，评估亚马逊和网络这样的公司，不能只站在某一短暂时间节点上看，而要看长期、动态的发展，更要看它是否经历过危机且以怎样的态度应对。如同经济发展的波浪式周期，发展时间够长的公司总会到达低谷，如何穿越周期是一次考验。但当它们穿越周期，再次面对困境时，它们将会比那些新兴的、未被迎头痛击过的企业更能从容面对。

D. 企业如何正确决策,与时俱进,顺势而为

决策影响并改变着我们生活的方方面面，最终其实是决策的质量决定了我们将有的结局。拥有一套清晰明智的决策框架则能帮助抗衡任何潜在盲点——这恰恰容易被忽视。
每个人对决策都会有一个直觉的过程，但个体之间的直觉也是有认知差距的。好的决策不仅填补了认知上的差距，还能帮助过滤掉噪音。以下是亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯在决策上的三大准则，这是亚马逊能从一间网上书店进化到地球上最成功企业之一的秘诀。
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上个世纪90年代初，杰夫·贝佐斯注意到了一件事。
当时他近30岁，互联网革命正处于拂晓时分。当时“互联网”的样子跟我们今天所看到的还很不一样，但是有一件事已经引起了贝佐斯的注意，那就是每年互联网的使用人数以2300%的速度在增长。
看到这个数字的贝佐斯激动万分，立马列了一个单子，写出可能在网上售卖的20样产品清单，最终他的决定的是：卖书，因为成本够低，需求又大众化。
可以说，亚马逊这家公司的发端相当不起眼，但是今天，如你们所见，它已经远远超出了网上书店所能包含的概念，而贝佐斯也当上了半天的世界首富。
从事情的表面看，关于贝佐斯如何成功治理公司、实现增长是显而易见的。比如，亚马逊一直以来坚持“客户至上”的核心价值观，从不因业绩而自满，以及，会为终局而牺牲短期的“虚荣指标”(vanity metrics)。
但当我们挖掘更深一步就会发现，是他在执行上的细节处理，才让浮于表面的种种优势得以实现。每家公司可能都想成为下一个亚马逊，也正采取与它类似的发展路径，但实际情况是，绝大多数公司并没有在恰当的时机具备最基本的决策框架。
如今的亚马逊是一家体量庞大的公司，但是他们决策层面的核心工具其实是简单又行之有效的，以下便是我们可以偷师的三点准则。
1、以影响力大小作划分
每一天，我们都在做或大或小的决定，这由我们所处的环境决定。
然而，不论大小，每一个决定都在耗费着我们的时间和精力。而我们每日所承担的压力，绝大多数是来自于资源的相对有限性。因此，我们时常迫于压力作出一些非最优选择的决策。
问题是，我们从直觉上判断某一个决策的重要性，依据往往不是它将会产生的影响力，而是取决于一个随机的“时间点”。即使某件事是相对不重要的，也不紧急，我们却常常因为周遭环境因素需要立马去解决它。
正如贝佐斯在2015年的致股东信中所写的，世界上有两类决策：类型1是关键任务且影响力巨大的，这类决策会影响到更重大的战略层面;而类型2是风险较低的决策，如果有必要的话，它可以推翻重来。
在亚马逊，分出这两类决策后，贝佐斯把类型2的决策留给各个团队以及个体，管理层高层则专注于处理类型1的决策。
考虑到绝大多数公司对于二者之间的界定可能非常模糊，因此，公司经常陷入到“应对紧迫事件而能力不足”的困境也就不奇怪了，因为他们总是无法正确地调配资源到真正重要的阵地。
这是一个简单而有效的系统。即便在我们的日常生活中，大多数时间也应该花在类型1的决策上，而类型2的决策，或者可以委托给他人处理，或者延后到与不那么重要的决策一起处理。
2、不要让流程变成默认设定
由于技术的进步，这个世界上多了一些自动的行为;而数据的积累，让很多事变得更有效率。
公司做到像亚马逊那样，一般拥有丰富的资源，也可以通过多种方式自我减负。比如，他们可以部署一系列的调查和测试来完成某项研究，从而利用研究结果建立一套自动决策的系统，以取代人力。
虽然有时候这样做是很有效率的，但是贝佐斯指出，“好的流程服务于你，从而让你可以(专注)服务于客户。然而，一旦你不够警惕，流程就会成为麻烦。这样的问题对于庞大的机构来说尤其容易出现。
到那时，流程取而代之，成了你想要的结果。你不再去认真检视结果，而仅仅确保自己正在进行一套正确的流程。但是你要明白，流程永远不会是问题的关键。你时刻要拷问的，是我们拥有了一套流程，还是流程在左右着我们?”
许多被创建出来、帮助进行自动决策的流程，其实不过是模仿的结果。人们喜欢走捷径，往往是从哪里取了一个平均值，或是照着他人的套路粗糙效仿。
这种决策框架的问题在于，忽视了重要的环境因素。即便学习到了最新、最先进的学识或是技巧，不在恰当的情况下去使用也是无用功。
记住，一切成功的经验都不是照搬照抄就可以复制的。魔鬼在细节里。
3、在70%时让idea面世
对于大多数决策来说，过了某个点之后，信息与时间便呈现边际收益递减规律。此后，你在一件事上花费的时间越多，能获取的收益反而减少，而因时间成本所落后的距离也越拉越大。
换句话说，改进固然是好的，但过度的改进就成了多余。
举个例子，如果你是一位创作者，你大概永远不会对自己的作品感到满意。而那些细微的改动所要耗费的大把时间和精力很可能远大于产生的收益。
因此，更为明智的做法是，在你“完全准备好”之前就让它面世，不论它是一个想法也好，作品也好;然后再根据反馈来快速迭代。
“适可而止”一来能让人保持在一个积极的状态，二来也能避免过分执着于自己的选择。任何一个有着重大影响力的决策都必将影响未来，我们理应考虑到未来的变化。在一个动态的世界里，尝试作出相对静止、完美的抉择就是在酿造一场灾难。
当我们决策时，总是习惯性把事情当成是一个个单独的事件，但现实状况是，大多数抉择所产生的影响都会在一段时期内延续，因此是不时需要去调整的。
对贝佐斯和亚马逊来说，这条该停止的红线就是70%左右的被感知的信息;在此之外，他们将注意力放在了谨慎的修正上。这样做使得他们能够快速前行，同时又确保不会在过早阶段就在决策层面做太多妥协。
这正是亚马逊能够进入如此多的行业领域、又同时能站稳脚跟的原因。更少的决策时间意味着能够做更多决定，量变最终会引起质变。
记住，修正错误比迟迟未动的代价要低得多，更何况，这个世界上也不存在完美的决策。

E. 亚马逊CEO贝索斯：我为什么喜欢虐员工

自1997年起，贝索斯每年都会发出致股东信。贝索斯本人会在信中加入大量详细的管理理论和长期思考，被广泛认为是商业人士的必读资料。

以下为贝索斯致股东信全文

致我们的股东：

美国顾客满意度指数近日宣布了年度调查的结果，亚马逊第八年蝉联第一。英国也有类似指数，即英国顾客满意度指数，由客户服务中心提供，亚马逊英国公司连续第五次排名第一。亚马逊也被LinkedIn提名进入2018年最强企业名单，成为专业人士心目中美国最抢手的就职场所。而就在几周前，哈里斯民意调查公布了年度声誉商数，针对从工作环境到社会责任、产品和服务等广泛议题，对超过2.5万名消费者进行了调查，亚马逊连续第三年名列首位。

祝贺并感谢56万亚马逊人，多年来，是你们怀着对客户的无限赤诚，每日以充满创造力的工作，践行着卓越运营的承诺。同时，我代表世界各地的亚马逊人，真诚感谢您——我们的客户。看到你们对这些调查的反应，我们感到无比兴奋。

我喜爱客户的原因之一是他们永不满足。他们的期望不是静止的，而是上升的，这符合人的本性。我们没有止步于原始狩猎时期，对更好的追求从未停止，昨天的“惊艳”很快变成了今天的“常态”。我看到，改进周期比以往任何时候都短，这可能是因为客户比以往任何时候都能轻松地获得更多信息——只用短短几秒钟或在手机上按动几个键，客户便可以阅读、评论、比较多个零售商的价格、看看是否有库存、查明何时发货或可供选择的提货方式等等。这些例子来自零售业，但我觉得同样的客户授权现象也在我们亚马逊和其他大多数行业广泛地发生。在这个世界上，你不能安于现状，因为客户不允许这种情况发生。

如何面对不断上升的客户期望而始终立于潮头？单一的方式是行不通的，必须结合多种方法，但高标准一定是其中的重要组成部分。在过去几年里，我们在满足客户的高期望方面取得了一些成就，同时也为失败付出了数十亿美元的代价。以这些经历为背景，我想和大家分享一下（到目前为止）我们学到的关于组织内部高标准的几个要点。

内在的？还是可以传授的？

首先有一个基本的问题：高标准是内在的？还是可以传授的？如果你让我加入你的篮球队，你可以教我很多东西，但你不能教我长高。我们首先需要选择“高标准”的人吗？如果是这样的话，这封信将主要描述招聘工作。

但我不这么认为，我相信高标准是可以学到的。事实上，人们很容易通过耳濡目染来学习掌握高标准，高标准具有传染性。把新人带进一个高标准的团队，他们很快就会适应，反之也是如此。如果低标准占了上风，它也将迅速蔓延。

虽然亲身接触是实施高标准的好途径，但我相信你可以通过阐明一些高标准的核心原则来加快学习的速度，这是我希望在这封信中分享的方法。

通用的？还是特定的？

另一个重要问题是高标准是通用的？还是特定的？换句话说，如果你在一个领域实行很高的标准，其他领域会自动达到高标准吗？

我相信高标准是特定的，你必须在每个利益相关领域单独学习高标准。创立亚马逊公司之初，我在业务开发、客户关怀、以及员工招聘方面都设立了高标准，但在操作流程中没有设立高标准，其中包括如何解决固定问题，如何根除缺陷，如何检查流程，等等。我必须经过学习，才能在所有这些方面制定高标准（同事是我的导师）。

理解这一点非常重要，因为它让你保持谦卑的态度。一般来说，你可以自认为是一个高标准的人，但也会有一些令人沮丧的盲点。也可能在有些方面你甚至不知道自己的标准很低，或者根本不存在什么标准，当然，更达不到世界级水平。所以，保持开放心态是至关重要的。

识别和范围

在一个特定的领域，你需要达到什么样的高标准？首先，你必须能够识别出那个领域中何谓好、何谓不好。第二，你的期望必须具有现实性，对实现目标的难度（需要付出多少努力）心中有数。

让我给你们举两个例子。一个是生活现象，另一个是亚马逊时常出现的真实事例。

完美的倒立

我的一位密友最近决定学着做完美的徒手倒立。不是倚着墙，也不止几秒钟，而是要拍一张靓照发在Instagram上。她决定在自己的瑜伽健身室开始倒立。她练习了一段时间，效果不佳。于是她雇了一名倒立教练。

在第一节课上，教练给了她一些很好的建议。“很多人都认为如果他们努力练习，应该能够在两周掌握倒立技巧。实际情况是，即使每天练习的话，仍大约需要六个月。如果你认为可以在两周内做到，那就准备放弃吧。”

不切实际的期望总是藏在心里，它会扼杀高标准。为了达到高标准，你自己或者作为团队的一部分，需要形成并主动传达真实的理念，告诉大家这件事有多难。

六页纸的陈述

在亚马逊，我们不做PPT。相反，我们用六页纸写一篇备忘录。我们在召开每次会议时会将它默读一遍。这些备忘录的差别特别大，一些如同天使唱歌般清晰，它们才华横溢，体贴周到，能让会议产生高质量的讨论，一些则恰恰相反。

在徒手倒立的例子里，高标准的设立一目了然。列出动作细节，接着，你要么做，要么不做。备忘录的形式则截然不同。一流的备忘录与普通的备忘录之间的差异很容易分辨，但要制定出优秀备忘录的详细要求，这是非常困难的。大部分时间里，读者对一流备忘录的反应极其相似，他们一眼就能看出来。标准就在那儿，它是真实存在的，即便它不易描述。

这就是我们所得到的认知。通常情况下，如果备忘录有问题，原因不在于作者无法识别高标准，而是期望有误：他们错误地认为一份高标准的、六页的备忘录可以在一两天甚至几小时内写完，而实际上，它可能需要一个星期或更长时间！他们试图在两周内做出完美的倒立，而我们没有以正确的方法训练他们。一流的备忘录需要反复重写，与被要求改进工作的同事一起，留出几天时间，换个脑筋重新编辑，不可能在一两天内完成。要点在于你可以通过简单的教学动作来提高成绩——一篇一流的备忘录可能需要一周乃至更长时间。

技巧

除了识别标准和拥有可行性期望之外，还需要技巧吗？编写一份顶级备忘录，你必须是一位写作技巧非常熟练的作家吗？是否还需要其他元素？

在我看来并非如此，至少对团队中的个人而言。足球教练不需要上场踢球，电影导演也不需要亲自表演。但他们都懂得什么是高标准，并把切实可行的期望告诉其他人。即使在写六页备忘录的例子中，也需要团队合作。团队里有人具有这种能力，但未必是你。（顺便说一下，按照亚马逊的传统，作者的名字从来不会出现在备忘录上——备忘录是整个团队的智慧结晶。）

高标准所带来的好处

建设高标准文化是非常值得的，它能带来很多好处。最自然和最明显的是，你将为客户提供更好的产品和服务——这个理由就足够了！也许不那么明显的一点是，人们会被高标准所吸引——有利于招募和保持员工。更为微妙的是：高标准文化对每一家公司内所进行的“无形”但至关重要的工作可起到保护作用。我说的是那些无人监督的工作，即使没人看着，工作也会完成。在高标准文化中，做好工作本身就是一种奖励——是专业性的一部分。

最后，高标准是有趣的！一旦你尝到了高标准的甜头，就没有回头路了。

因此，我们认为高标准具备四个要素：它们是可以传授的，是特定的，你必须承认它们，必须明确设定期望值。对我们来说，这些工作意味着在各个层面上都要注重细节。我们希望它们也能让你受益无限。

坚持最高标准

领导者们不懈坚持高标准，许多人可能认为这些标准高得离谱。

但我们领导层所致力的高标准已经让我们受益良多。尽管我自己做不了倒立，但可以分享一些去年令我们非常自豪的重要成果，其中的每一个都是多年来集体努力的结晶。我们从不认为这些是理所当然的。

最近的里程碑：

Prime——在上线13年之后，我们如今在全球已经拥有超过1亿Prime付费会员。2017年，亚马逊Prime在全球范围内销售出了超过50亿件商品。这一年，无论是全球Prime会员的增长数量还是美国Prime会员的增长数量都超过了往年。我们将Prime会员服务扩展到了墨西哥、新加坡、荷兰和卢森堡等国家，并且在美国和德国推出了Business Prime Shipping服务。同时，我们还在努力让Prime配送变得更快，如今已经有超过8000个城市和城镇可以享受当日达和一日达服务。全球范围内9个国家的50个城市支持Prime Now。2017年的Prime会员日成为了我们有史以来销售额最大的全球销售日（直到后来被数码星期一超越），在这一天加入Prime的新会员，超过了历史上以往任何一天。

AWS——Amazon Web Services的平均销售额已经达到了200亿美元，如今这项业务得到了快速、健康的增长。AWS的创新步伐也获得了增长——尤其是在机器学习、人工智能、物联网以及无服务器计算技术等新兴领域。2017年，AWS一共发布了超过1400个优秀的服务和功能，包括Amazon Sagemaker，该服务能够帮助普通开发人员更轻松的打造复杂的机器学习模型。我们有数万个客户正在使用AWS全面的机器学习服务，去年活跃用户的数量增幅超过了250%，其中Amazon SageMaker贡献了很大的力量，许多新用户开始接受这个服务。去年11月，我们举办了第六届re:Invent大会，共有超过4万人来到现场，网上还有6万人观看了直播。

线上零售业务——2017年，全球范围内，亚马逊平台上销售出的商品中，超过一半来自第三方卖家，这是亚马逊诞生以来首次出现这种情况。2017年，有超过30万来自美国的SMBs开始在亚马逊平台上销售商品，亚马逊在全球范围内销售出了上百亿个来自SMBs的商品。在2017年Prime会员日当天，消费者在亚马逊平台上购买了超过4000万件商品，相比2016年Prime会员日，SMBs的当日销售额提升了超过60%。我们的全球销售项目在2017年增长了超过50%，SMBs的跨境电商业务占全部第三方总销售额的25%。

Alexa——消费者购买Alexa设备的热情度依旧未减，使用了Alexa虚拟助手的设备是亚马逊平台上销量最好的商品之一。目前Alexa拥有超过3万个来自外部开发人员的技能，现在消费者可以使用Alxea控制超过4000种智能家居设备，这些设备来自1200个独立品牌。每一天Alxea都变得更加智能。我们开发并且部署了设备上的指纹技术，在电视中播放Alexa广告的时候，用户家中的Alxea设备不会被误唤醒（这个功能确保了我们在超级碗期间播放的Alexa广告没有将数千万台Alexa同时唤醒）。去年，Alexa设备的远场语音识别技术的准确率又提升了15%；在美国、英国和德国，我们在过去12个月中通过使用机器学习以及半监督学习技术，提升了设备的口语理解能力，准确度提升了25%。最后，我们通过使用机器翻译以及传输学习技巧，显著减少了Alexa学习新语音所需要的时间，这让我们能够为来自更多国家的消费者提供服务，例如印度和日本。

亚马逊设备——2017年是我们有史以来硬件销售表现最好的一年。消费者购买了数千万部Echo设备，Echo Dot和Fire TV电视棒是亚马逊平台上所有商品中销量最好的商品——包括所有商品类别和制造商。这一年的节日购物季，消费者购买的Fire TV电视棒和儿童版Fire Tablets的数量去上一年的两倍。2017年，我们发布了全新的Echo，新设备拥有全新的外观设计，更好的音质，而且价格更低；Echo Plus内置了智能家居控制中心；还有Echo Spot，这个设备体积小巧便携，并且搭载了耀目的原型显示屏。我们在这一年还发布了最新一代的Fire TV，这台电视拥有4K Ultra HD显示屏，并且支持高动态范围图像（HDR）；还有Fire HD 10平板电脑，这台设备搭载了1080p Full HD显示屏。这一年，Kindle设备迎来了自己的10岁生日，为了庆祝这个里程碑，我们发布了全新的Kindle Oasis，这是截止到目前我们所推出的最先进的电子书阅读器，它使用了尺寸更大的7英寸显示屏，这个高清屏幕的ppi达到了300，而且内置了发声器，让用户可以用来聆听有声书。

Prime视频——Prime视频继续为Prime会员的增长与留存做出了重要贡献。去年，我们对Prime视频做出了改进，为消费者提供了更好的使用体验。我们添加了Prime Original自制剧集，例如获得了两项评论家选择奖以及两项金球奖的《了不起的麦瑟尔夫人》，以及获得了奥斯卡提名的电影《大病》。

亚马逊音乐——亚马逊音乐在2017年继续快速发展，如今已经拥有了数千万付费用户。Amazon Music Unlimited是我们的免广告按需点播服务，2017年这项服务进入了超过30个新国家，过去6个月内会员数量实现了翻倍。

时尚——亚马逊已经成为数千万消费者购买时尚用品的平台。2017年，我们推出了公司历史上第一个以时尚为导向的Prime产品：Prime Wardrobe。这个新服务能够将试衣间直接搬到Prime会员的家中，他们可以在购买之前直接试穿最新的潮流服饰。我们还与Nike和UGG联手，为消费者提供德鲁·巴里摩尔（Drew Barrymore）和德怀恩·韦德（Dwyane Wade）的联名款服装，另外我们还与其他一些私人品牌达成了合作，例如Goodthreads和Core10。我们还为成千上万的设计师和艺术家提供了平台，让他们在亚马逊的Merch上销售他们的设计和作品。2017年底，我们与Calvin Klein联手推出了互动式购物体验。

全食超市——去年在我们完成对全食超市的收购之后，我们宣布将会致力于提供高质量、纯天然的有机食品，让所有人都能够买到。之后我们降低了一些销量最好的食品的价格，包括鳄梨、有机鸡蛋和高质量养殖的鲑鱼。去年11月，我们进行了第二轮降价，在感恩节期间，我们的Prime会员可以以会员专享的折扣价购买火鸡。今年2月，我们在部分城市内推出了两小时达配送服务，Prime会员订单超过35美元即可享受这项服务。在随后的3月和4月中，我们将这项服务带到了其他一些城市，并且计划在今年内让这项服务覆盖全美范围。我们目前正在解决一些技术问题，让全食超市可以识别消费者的Prime会员身份，这项技术完成之后，在全食超市内购物的亚马逊Prime会员将会获得更多的福利。

Amazon GO——Amazon GO是一种全新的实体店，用户无需排队结账，我们在今年一月于西雅图开设了第一家Amazon GO实体店。自从开业以来，我们很开心地看到，很多消费者将这种购物体验描述为“神奇的体验”。这种购物体验依赖的是我们自主研发的计算机视觉技术、感应器融合技术和深度学习技术，我们将这些技术结合在一起，创造出了这种全新的购物体验。消费者在购物的时候只需要走进商店，拿去他们需要的早餐、午餐、晚餐、零食或是其他杂货，然后走出商店。这种购物方式比以往任何一种购物方式都更方便。

宝藏卡车——宝藏卡车从最初的只在西雅图拥有的一辆卡车，发展到了覆盖美国25个城市以及12个英国城市的35辆卡车。我们这个会吹泡泡、放音乐的卡车为消费者配送了数十万个订单，商品类别从牛排到雀巢公司最新产品，无所不包。2017年中，宝藏卡车还与一些本地社区达成了合作，在受飓风影响的社区内，为当地失去家园的人提供帮助。

印度——comScore和SimilarWeb的数据显示，Amazon.in已经成为印度发展速度最快的线上购物市场，在移动端和PC端都是访问数量最大的网站。App Annie表示，2017年，Amazon.in的移动端应用成为了印度市场上下载数量最高的购物类应用。在登录印度首年以后，Prime会员数量的增长速度超过了亚马逊历史上所有其他国家。目前，印度的Prime服务涵盖了超过4000万种来自第三方卖家的本地产品，Prime Video目前正在印度进行大规模的自制剧集投资。

可持续发展——一直以来，我们都在致力于通过优化运输网络来改进产品包装，以及在运营中加强能源效率等方式减少碳排放。我们还有一个长期目标，那就是让我们在全球的基础设施都100%使用可再生能源。我们最近在得克萨斯州建造了亚马逊风力发电站，这是我们至今为止最大的风力发电站，这个发电站拥有超过100个涡轮发电机，每年能够产生100万兆瓦时的电量。我们计划在2020年在50个履行中心使用太阳能系统。截止到目前为止，我们已经在全美范围内建造了24个太阳能和风力发电项目，未来还将再建造29个。目前亚马逊所有的可再生能源项目产生的电量足以供超过33万个家庭每年的使用。2017年，我们的Frustration-Free Packaging迎来了10岁生日，Frustration-Free Packaging是我们的环保包装项目，过去10年间，这个项目已经节省了超过24.4万吨的包装材料。另外，仅2017年一年，我们的这个项目就显著地减少了包装材料方面的浪费，节省了3.05亿个包装箱。全世界范围内，亚马逊正在与服务提供商签署合作协议，推出我们首个低污染最后一英里配送。截止到目前，我们在欧洲的运输车队中，已经配备了大量的低污染电动汽车和天然气汽车，我们还有超过40个电动自行车在城市内进行配送。

助力中小企业——数千万来自世界各地的中小型企业如今都在亚马逊平台上销售商品，他们在亚马逊平台上可以接触到来自全球的新客户。这些中小型企业不仅来自美国各地，更来自世界范围内超过130个国家。2017年内，在所有中小型企业中，有14万家在亚马逊销售出了超过10万美元的商品。还有超过1000名独立作者在2017年内通过Kindle Direct Publishing获得了超过10万美元的收入。

投资与创造就业——自2011年以来，我们在全球范围内对服务网络、运输能力和技术基础设施（例如AWS数据中心）方面已经投资了超过1500亿美元。亚马逊已经在全世界创造了超过170万个直接和见解就业岗位。2017年，我们在美国创造了超过13万个亚马逊直接就业岗位，不包括通过收购而来的岗位。截止到目前，亚马逊在全球拥有员工56万人。我们的新创造的职位覆盖了多个领域，从人工智能科学家到包裹专业人士等。除了这些直接的岗位之外，我们预计亚马逊线上市场已经在全球范围内创造了90万个职位，而且亚马逊的投资在建筑、物流和其他专业服务领域还创造了额外的26万个岗位。

职业选择——一直以来，我们都非常自豪自己为员工提供了一个职业规划项目：Amazon Career Choice。对于在亚马逊工作时间超过1年以上的时薪员工，我们会预先为他们支付95%的学费、杂费和教科书费用（最多1.2万美元），让他们通过学习获得高需求职业的从业证书，例如飞行器维修、计算机辅助设计、机器工具技术、医药实验室技术和护理等。无论这些员工所学习的技能是否属于亚马逊所要求的技能，只要他们所选择学习的技能属于高需求技能，我们就会为其提供资金帮助。自2012年推出以来，全球范围内已经有1.6万名员工（其中1.2万人来自美国）参与了这个项目。商业卡车驾驶、医疗护理和信息技术是最受欢迎的三个技能。

这些里程碑来自于很多人的贡献。亚马逊离不开来自世界各地的所有56万名员工，还有200万卖家、数十万作者、数百万AWS开发人员以及数亿尊贵的消费者。这些人正是我们每天都想要取得进步的动力。

前方的路

今年是第一封股东信诞生二十周年，我们的核心价值观和方法没有改变。我们继续渴望成为地球上以客户为中心的最佳公司，而且，我们认识到这不是一个小的或容易应对的挑战。我们知道我们可以做得更好，在未来即将面临的许多挑战和机遇中，我们找到了巨大的能量。

特别感谢每一位客户，能够为您服务，我们心怀感恩。感谢股东的支持，感谢世界各地亚马逊人的智慧、激情，以及你们的高标准。

像往常一样，我将附上最初写于1997年的那封信。时间仍然是第1日（Day 1）。

F. 贝佐斯的宗教信仰是什么

像信仰宗教一样，严格执行自己的选择
贝佐斯选择了与众不同。
亚马逊越做越大后，贝佐斯也逐渐总结出自己的经营理念。他的理念被员工烂熟于心，有人甚至把那些理念直接称为“杰夫主义思想”，其中有些话语甚至已经用了十多年。
贝佐斯常说：“如果你想鹤立鸡群，就应该这样......”这时他往往会话锋一转，带着一种”杰夫主义“的腔调，继续说，
“我们一定要真心为顾客着想，要具有长远的眼光，而且要不断有创新产品的出现。

“大多公司做不到这些。他们把目光放在竞争对手身上，而不是消费者身上；他们想从事两三年就能赢利的产业，如果短期内没有回报，就会转向其它行业；他们喜欢做跟随者，而不是创新者，因为前者保险系数更高。
“亚马逊成功的秘密，就是我们的与众不同。具备上述三大条件的公司简直凤毛麟角！”
1.真心为顾客着想
做全世界最以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。
几乎每一个公司都会说“以客户为中心”这句话，但只有贝佐斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步，并且真正执行。
以“亚马逊会员服务（Prime）”举例说明。
2005年，一名亚马逊中层员工提出以收99美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务Prime。
以当时的物流水平看，从华尔街到公司高管，都觉得这个人一定是疯了。但贝佐斯却力排众议，将这个项目坚持下来。
当时，最为反对的人是公司的CFO（首席财务官）。
这个CFO非常有战斗力，也是贝佐斯的战友，但在这个项目上，CFO说：“免费送货不是什么创举，只是让我们未来的资产负债表再一次出问题。”有一次开会，他甚至让提供这个建议的那名中层员工降职。
目前，Prime全球会员数已经过亿，按照每人每年99美元的会费计算，这笔收入将近100亿美元，但迄今为止这个项目还是亏损的，亚马逊在Prime权益上的投入远超过这个数字。
但回头看，也正是99美元的年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务而成为亚马逊的拥趸。
这被认为是亚马逊历史上最划算的买卖之一。
乔布斯说过，“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美学，我做出来的东西大家愿意买。”
但贝佐斯说：
“我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力，才让消费者一定来买，我一定要从消费者角度出发，发现消费者需要什么东西，也就是说，我做出了消费者需要的东西。”
2.具有长远眼光
华尔街的游戏规则是注重短期利润，每个季度都要给股东发报表，而且可怕的是，每个季度的收入和利润都必须要增加，更可怕的是，增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。
但是，亚马逊却是以长线思维牺牲利润，而获取增长，打破了原有的游戏规则。
这就是贝佐斯与众不同的经营观：
所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；
能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！
坚持长期现金流，而不是短期利润，这背后体现了贝佐斯的长线思维。

G. 股东致信贝佐斯的原有目的是什么

股东致信贝佐斯 要求停止出售人脸识别软件 新浪科技讯 北京时间6月19日早间消息，上周五，亚马逊的20家股东团体致信亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)，要求他停止向司法部门出售该公司的人脸识别软件。上月，美国公民自由联盟(ACLU)曝光的文件显示了警方如何使用这一名为Rekognition的软件，随后该软件受到了更严密的审视。

亚马逊此前公开宣传，警方如何使用其面部识别软件，识别司法部门感兴趣的对象。在亚马逊网站上，俄勒冈州华盛顿郡的一名系统分析师解释了，Rekognition如何分析包含30万张被捕者照片的数据库，与监控画面中出现的面孔进行匹配。需要指出的是，这个数据库中包含的是被捕的人，而不只是最终被认定有罪的人。如果被捕者被认定是无罪的，也不能保证他们的照片从这些数据库中被清除。

H. 求杰夫·贝佐斯写的适合初中生读的书，非常感谢!

在亚马逊，高管会议一开始并不是电话会议或PowerPoint文稿演示，而是阅读，大量阅读。据《财富》杂志报道，贝佐斯说集体阅读有助于保证团队的注意力不会被分散。对于高管来说，更关键的则是写作备忘录的技能。他说：“写出完整句子的难度更大。它们有动词。段落又有主题句。如果没有清晰的思路，你根本无法写出一篇长达六页、叙事结构的备忘录。”
正如创业者、作家本·卡斯诺查（Ben Casnocha）所言，当你在讲话时，观众很容易就能填补你创意的空白，让你易于掩饰细节错误。贝佐斯通过要求团队成员将一切记下来，就能让他们全面考虑一个创意的每个细节，令其在未来的几年里更经得起考验。
2.让团队成员成为企业主人
相比硅谷其他传科技巨头高薪酬高福利的员工激励手段，亚马逊更推崇“精益经营”模式。它不向员工提供免费的午餐，相反，会将薪水压得很低，甚至有传言亚马逊曾将门板当作办公桌使用，而非价格高昂的现代化办公工具。但这并不意味着亚马逊员工报酬不丰厚。
亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝佐斯在1997年致股东的信中称：“我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。”
3.遵循“两个披萨原则”
贝佐斯坚持不惜一切代价避免自满情绪。《华尔街日报》曾经报道，一位亚马逊前高管回忆说，在一次活动上，有几位经理建议员工应该加强交流，但贝佐斯站起来说，“不行，交流是可怕的！”
相反，贝佐斯主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无组织状态也无关紧要，只有在这种氛围下，独立思考才能在与集体意见的较量中占得上风。他认为，要让团队尽可能的小，同时适度限制员工之间的交流。贝佐斯说，他对“两个披萨原则”推崇备至：如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。
4.专门拿出时间来思考未来
《连线》杂志在1999年一篇有关贝佐斯的人物专访中披露，他每周都会预留出两天时间来畅想生活，寻找新的创意。有时，他只是上上网，或者是沉浸在自己的世界里。
5.对长远目标例行“签到”
《连线》杂志在1999年的报道中还谈到，贝佐斯每个季度都会与助手会面，评估后者在12个预选计划上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩，保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标，同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。

I. 六条管理哲学：杰夫贝佐斯为什么成功

1.写下新创意

在亚马逊，高管会议一开始并不是电话会议或PowerPoint文稿演示，而是阅读，大量阅读。据《财富》杂志报道，贝佐斯说集体阅读有助于保证团队的注意力不会被分散。对于高管来说，更关键的则是写作备忘录的技能。他说：“写出完整句子的难度更大。它们有动词。段落又有主题句。如果没有清晰的思路，你根本无法写出一篇长达六页、叙事结构的备忘录。”

正如创业者、作家本·卡斯诺查(Ben Casnocha)所言，当你在讲话时，观众很容易就能填补你创意的空白，让你易于掩饰细节错误。贝佐斯通过要求团队成员将一切记下来，就能让他们全面考虑一个创意的每个细节，令其在未来的几年里更经得起考验。

2.让团队成员成为企业主人

相比硅谷其他传科技巨头高薪酬高福利的员工激励手段，亚马逊更推崇“精益经营”模式。它不向员工提供免费的午餐，相反，会将薪水压得很低，甚至有传言亚马逊曾将门板当作办公桌使用，而非价格高昂的现代化办公工具。但这并不意味着亚马逊员工报酬不丰厚。

亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝佐斯在1997年致股东的信中称：“我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。”