如何为股东创造价值

Ⅰ 价值导向管理中是通过什么途径实现为公司或股东创造价值的

从操作过程来看，流程图绘制高手是流程梳理工作中的主力，于是画流程图、写流程文件成了流程管理专职人员的主要工作，他们投入了大量精力将现有的业务以流程图的形式呈现出来，并着力追求流程图的美观、规范与统一。

Ⅱ 如何创造公司价值

20世纪80年代到90年代，来自于竞争对手、客户和股东等各方面的压力在持续增加，管理者被迫反复检查自己做出的每一件事情。其中一个结果就是，对迈克尔·波特在《竞争战略》的管理思想中引入经济学概念的兴趣持续上升，这本具有里程碑意义的著作几乎一手建立了企业战略的新领域。书中所提出的核心概念就是价值链，它是指一家公司与其供应商必须参与设计、生产、销售、供应和支持自己产品的行为序列或者信息流。
价值链思想带来的管理成果非常巨大。首先，你开始将每一个行为不仅仅看做“开支”，而是看做提高产品最终附加值的一个步骤。随着时间的流逝，这种观点改变了许多组织机构对自身业务的认识。比如，在25年前，如果你想进行股票交易，你就需要向经纪人支付高昂的佣金。经纪人承担了一整套活动，包括研究分析股票、完成交易、每月定期向你递交财务报表等，所有这些活动的费用都包括在佣金之中。
查尔斯·施瓦布创建了一家股票经纪公司———嘉信理财公司，开始围绕着另外一种价值链，实行佣金回扣。因为并不是所有的客户都想得到投资建议，他们为什么要支付佣金呢？取消那些需要建议的活动，转而关注完成交易，你就创造了另外一种低成本的股票交易模式，这样更多客户就可以参与到股票交易中来。与价值链关注公司内部所发生的事情相对应，20年前由客户定义产品或服务的价值还只是一种新方法。现在，这都已经成为传统的智慧。
其次，价值链思想要求人们将经济活动看做一个整体，不论你处在哪个环节或者位置上。如果你想创办一家快餐食品公司，像麦当劳一样有很好的炸薯条，那么，你就不能向顾客致歉说，由于购买了没有适当储藏设备的农场主的土豆，影响了炸薯条的口感。客户可不管哪个环节、哪个人出了问题，客户关心的只是自己要的那份炸薯条的质量本身。因此，麦当劳不得不设法保证，无论如何，为他们提供的所有土豆必须达到麦当劳的质量标准。
这种相互依存的关系影响深远，管理的界限已经相当模糊，不论在公司与自己客户之间，或者在公司与自己的供应商或者商业伙伴之间，都已经像公司内部管理那样同等重要。
2000年充斥着有关汽车轮胎的各种新闻，最大的新闻莫过于凡士通公司对其轮胎产品的大规模召回。公司不是在庆祝自己的百年华诞，而是卷入了一场公共关系灾难。凡士通公司的轮胎故障已经与数十人死亡、数百起事故有关。数以百万计召回的轮胎、一连串的坏消息，还有不断增长的诉讼几乎淹没了整个公司。
然而，凡士通公司并不是惟一一家面临这种困境的公司。同样的麻烦也降临到福特汽车公司身上，因为很多质量出现问题的凡士通公司轮胎都安装在福特“探险者”系列汽车上。事实上，福特汽车公司本身并不生产轮胎，似乎与拥有“探险者”系列汽车的客户没有直接关系。不过，凡士通公司其实就是福特汽车公司价值链的重要一环。2000年夏天，凡士通公司破坏了福特汽车客户的价值，也破坏了福特公司股东的价值。
另外一则不大引起人们注意的仍然是汽车轮胎的故事。这是一个企业正常运作的故事，并没有什么危机。丰田汽车公司发现日本一家生产轮胎的小公司采用了一种新技术，就开始劝说一些大型轮胎公司跟踪采用这项技术。《华尔街日报》报道的标题是“丰田汽车公司促请轮胎公司采用新设计降低成本和重量”。为什么丰田汽车公司会注意这样来做？因为他们明白：自己的客户永远希望得到价格低、油耗低的汽车。如果这意味着必须促请供应商采用新技术，为客户创造更多价值，那么丰田公司就一定会这样做。事实上，丰田汽车公司的成功很大意义上就源于他们管理供应商的能力。过去20多年来，通过对价值如何创造、管理需要超越组织机构本身等问题的进一步认识，管理本身也发生了很大变化。例如，10多年前，采购是一件不大受到重视的事情，其目标无非就是设法以最优惠的条件得到事先预定的东西。现在，采购活动已经逐渐演化成为“供应链管理”。这是一件真正意义上的变革，并不是仅仅名头上的变化。围绕着如何为客户创造价值，供应链管理要求人们必须拥有一个更加系统的思路：考察采购的东西本身，而不仅仅关注价格；考察采购的速度、机动性，同时考察成本；考察供应商的知识以及创新能力，同时考察供货质量。
我们刚才提到的价值革命，在公司业务的许多方面都发挥了作用。当公司跳出自己的圈子，从外向里观察的时候，他们常常会看到一个新世界，创新伴随各种形式的解决方案和增值服务满足了客户的需求，而不仅仅是向客户推销产品。如果想了解这种转变对于一个公司翻天覆地的改变，那就不妨回顾一下杰克·韦尔奇对通用电气公司的改造。
通用电气公司曾经是世界最大的工业企业，但是，现在它80％的利润来自于服务。就拿通用电气公司的机车生产来说，它是通用电气公司最为古老的生产部门。从1895年起，通用电气公司的工程师们就一直在生产机车———这个工业时代的“铁马”。直到最近，韦尔奇才指出：“生产最新的高效能机车，这是你们肩负的使命。”这些都是制造的观念。然而，等到以客户的眼光审视自己的业务时，通用电气公司发现铁路所需要的已经不再是更大、马力更足的机车，而是希望用最小的成本运载最多的货物。现在，他们真正需要的是能够经常处于工作状态的机车。也就是说，他们需要的是安排机车的方法更合理，出现故障的时候能够更快捷地修理，等等。如果能够解决上述问题，那么你就大大提升了铁路的表现，这些就是客户真正向往的东西。
对于通用电气公司的机车生产部门来说，从投入到成果、从产品到解决方案的观念转变，就像打开电灯开关一样简单。一旦灯亮了，通用电气公司马上就提出了一整套服务，比如计算机辅助调度系统就能够帮助铁路公司更加有效地管理。得益于安装在机车上的设备，铁路公司和通用电气公司都可以随时随地掌握机车所在的位置。现在，如果机车出现故障，铁路公司无需打电话求助，通用电气公司的维修人员就可以直接赶往出事地点，排除故障。
由于制造产品已经变得日益稀松平常，对于客户来说也不再那么珍贵，因此，通用电气公司并不是惟一一家发现可以从产品的相关服务中获得比产品本身更多财富的公司。想一想，当你购买一台新电视机或者电脑的时候，当你从租售汽车的代理商那里获得财务担保的时候，你都可以得到一份服务合同。20世纪90年代，IBM公司的成功，很大意义上就是由于他们完成了从硬件生产商向解决方案提供商的战略转变。
同样的道理也可以运用到最普通的消费企业中。马莎·斯图尔特网站以较高价格出售所有家用物品，比如，它把某一品牌的熨斗在网站上以125美元的价格出售，但是在别的商场价格可能只有90美元。当被问及这种差异的时候，公司发言人解释说，他们公司通过提供使用指导为客户服务增值。在网上点击了熨斗之后，你就可以学习怎样熨烫衬衫。客户是为这些建议付费，还是为从网上订购的方便付费，或者是为斯图尔特公司的品牌许可付费吗？答案可能是其中之一，也可能是全部。在新经济时代，价值日益附着于这些无形的东西之上。

Ⅲ 企业存在的意义是为股东创造财富还是为社会创造价值

追求股东价值最大化，是美国企业的传统。可是在步入新世纪后，安然、世通等一连串大公司会计丑闻的曝光，美国股市的急剧下跌，公众信任度的持续滑坡，都让人们把谴责的对象瞄准了股东价值最大化这个公司治理原则。

Ⅳ 为什么要为股东创造价值

公司创立的目的就是为了股东创造价值。

Ⅳ 真的吗，女性企业高管更能为股东创造价值

追求股东价值最大化，是美国企业的传统。可是在步入新世纪后，安然、世通等一连串大公司会计丑闻的曝光，美国股市的急剧下跌，公众信任度的持续滑坡，都让人们把谴责的对象瞄准了股东价值最大化这个公司治理原则。
的确，疯狂追求股东价值带来的一个最大问题就是：公司管理者和投资者过于关注当前业绩，而不投资于公司的长远发展，有时甚至为了短期利益而不择手段，比如做假账。
我所说的，并不是股东价值原则对管理层失灵了，而是管理层背叛了这个原则。比如，20世纪90年代，各公司在高管薪酬中引入股票期权，原本是想把管理者和股东的利益联系在一起。但实际上这些免费赠送的期权在设计上有重大缺陷，不仅基本上没有激励管理者采取有利于创造价值的行为，还产生了适得其反的结果。因为股票期权的等待期一般比较短--3到4年，再加上高管们相信短期收益可以刺激股票价格上涨，这就鼓励他们操纵收益，早早地行使期权，并及早将股票套现。也就是说，管理者所服务的还是一己之私而不是股东的长期利益。
研究表明，由于股价反映的是市场对股票的长期看法，要证明公司股价的合理性，管理层就需要保证公司在10年以上的时间里都能产生创造价值的现金流量。换句话说，不管长期股东是多是少，管理层都应该追求长期价值的最大化。
首先，不要操纵收益或者进行收益指导。如果不遵守这头一条原则，那么公司十之八九也不会遵守余下的原则。如果管理者为了抬高短期收益而大耍会计花招，即使收益率低于资本成本也要进行投资，或者放弃可以创造价值的投资机会，那么他们虽然在短期内可尝到甜头，但总有一天他们将无法再满足已经被越抬越高的市场期望，并进而受到市场的严惩。
其次，公司高管在做战略决策、收购决定和资产取舍决定时，都应以公司预期价值的最大化为判断标准，即使这可能使公司的近期收益降低也在所不惜。当公司面前并没有能够创造价值的可靠投资机会时，公司应该避免把多余现金投入那些看上去不错但实际却有损价值的项目上，比如公司没必要进行有失明智、价格过高的收购。如果没有好的投资机会，就把现金以红利和回购股票的形式返还给股东。
再者，高层、中层和基层管理者的薪酬设计提供了指导方针，提出了折现指数期权计划、折现股权风险期权计划、股东价值增值、领先价值指标等概念，对管理者着眼于长期价值的行为予以奖励。
最后，强调高管应和股东承担同等的风险，建议采取的办法是延长高管行权后所获股票的持有期；在判断某个高管持有的股票数量是否满足最小所有权水平时，将限制性股票剔除在外。敦促公司向投资者披露所有与价值相关的信息，这可以缓解公司管理层对短期收益的沉迷，而且可以降低投资者面临的不确定性，从而有可能降低资本成本和提高股价。
但是，也有少数刚起步的高科技公司和严重受到资本限制的公司，它们无法忽视市场对短期业绩的压力。但是大多数公司都可以运用这些基本原则来更好地发挥自己创造股东价值的潜力。

Ⅵ 股东价值的创造股东价值的十条原则

追求股东价值最大化，是美国企业的传统。可是在步入新世纪后，安然、世通等一连串大公司会计丑闻的曝光，美国股市的急剧下跌，公众信任度的持续滑坡，都让人们把谴责的对象瞄准了股东价值最大化这个公司治理原则。的确，疯狂追求股东价值带来的一个最大问题就是：公司管理者和投资者过于关注当前业绩，而不投资于公司的长远发展，有时甚至为了短期利益而不择手段，比如做假账。
不过，艾尔弗雷德·拉帕波特认为，并不是股东价值原则对管理层失灵了，而是管理层背叛了这个原则。比如，20世纪90年代，各公司在高管薪酬中引入股票期权，原本是想把管理者和股东的利益联系在一起。但实际上这些免费赠送的期权在设计上有重大缺陷，不仅基本上没有激励管理者采取有利于创造价值的行为，还产生了适得其反的结果。因为股票期权的等待期一般比较短--3到4年，再加上高管们相信短期收益可以刺激股票价格上涨，这就鼓励他们操纵收益，早早地行使期权，并及早将股票套现。也就是说，管理者所服务的还是一己之私而不是股东的长期利益。
研究表明，由于股价反映的是市场对股票的长期看法，要证明公司股价的合理性，管理层就需要保证公司在10年以上的时间里都能产生创造价值的现金流量。换句话说，不管长期股东是多是少，管理层都应该追求长期价值的最大化。关键是，如何让公司切切实实地创造价值。
艾尔弗雷德·拉帕波特根据自己所做的研究和几十年的咨询经验，总结出了10条基本原则来帮助企业创造最大价值。
原则1是：不要操纵收益或者进行收益指导。如果不遵守这头一条原则，那么公司十之八九也不会遵守余下的原则。如果管理者为了抬高短期收益而大耍会计花招，即使收益率低于资本成本也要进行投资，或者放弃可以创造价值的投资机会，那么他们虽然在短期内可尝到甜头，但总有一天他们将无法再满足已经被越抬越高的市场期望，并进而受到市场的严惩。
原则2、3和4指出，公司高管在做战略决策、收购决定和资产取舍决定时，都应以公司预期价值的最大化为判断标准，即使这可能使公司的近期收益降低也在所不惜。当公司面前并没有能够创造价值的可靠投资机会时，公司应该避免把多余现金投入那些看上去不错但实际却有损价值的项目上，比如公司没必要进行有失明智、价格过高的收购。原则5建议的方法是：如果没有好的投资机会，就把现金以红利和回购股票的形式返还给股东。
原则6、7和8为高层、中层和基层管理者的薪酬设计提供了指导方针，提出了折现指数期权计划、折现股权风险期权计划、股东价值增值、领先价值指标等概念，对管理者着眼于长期价值的行为予以奖励。原则9强调高管应和股东承担同等的风险，建议采取的办法是：延长高管行权后所获股票的持有期；在判断某个高管持有的股票数量是否满足最小所有权水平时，将限制性股票剔除在外。原则10敦促公司向投资者披露所有与价值相关的信息，这可以缓解公司管理层对短期收益的沉迷，而且可以降低投资者面临的不确定性，从而有可能降低资本成本和提高股价。
艾尔弗雷德·拉帕波特还注意到有少数类型的公司，如刚起步的高科技公司和严重受到资本限制的公司，它们无法忽视市场对短期业绩的压力。但是大多数公司都可以运用这10条原则来更好地发挥自己创造股东价值的潜力。艾尔弗雷德·拉帕波特将遵守了所有这10条原则的公司称为第十级公司。目前只有沃伦·巴菲特领导下的伯克希尔·哈撒韦公司最接近这一级别。

Ⅶ 战略地图：描述企业如何创造价值

战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。 四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。 战略是连续统一体中的一环 战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。 许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南： 战略：迈克尔?波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。 有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。 因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。 通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。 生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。 当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。 客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 ◇客户满意度 ◇客户保持率 ◇客户获得率 ◇客户获利率◇市场份额◇客户份额这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。 这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。 实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。 一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。 第一种类型的价值主张强调总成本最低。总成本最

Ⅷ 上市公司如何创造价值

上市公司创造价值的方法有：1、投资实业，改进设备，提高公司盈利率，公司收益好坏也进行大股东分红（非持股股民）2、资产收购其他公司股权进行投资设置投资金融业（信贷或者委托炒股等等）3、融资融券（通过配送股及增发圈钱，然后通过投资形势变现为股东价值（也有大股东高位减持股票然后低位买回）。4、其他方式

Ⅸ 如何为股东，经营者，员工创造价值

以人为本实际上是以价值创造者为本，以价值创造者为尊。所以我们谈到海尔变革的一条主线了，就是海尔要以价值创造者为本，承认每个人的价值创造潜能，让每个人尤其未来的“创客”群体，能够利用海尔这个平台来实现自我价值，使得人力资本机制最大化，使每个人的价值最大化，我觉得这也是海尔的一个创新。最近我写的文章里面有一条：如何从股东价值最大化走向人力资本价值最大化。我觉得海尔在实践过程当中，通过这套生态系统，已经开始在走了。

Ⅹ 如何创造股东价值

为股东创造财富，得上市公司本身的业绩好，这样不仅能给股东带来股票上的增值，还可以带来分红。